西南航空公司的成功之路

西南航空公司的成功之路二戰(zhàn)后美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動(dòng)下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末，美國(guó)GNP高達(dá)9，741億美元，人均收入為2，579美元。生活水平的提高使人們對(duì)交通工具有了更高的要求，而飛行以其快速舒適的特點(diǎn)受到廣泛青睞。60年代中期，美國(guó)有約7條國(guó)內(nèi)定期航線(xiàn)。但當(dāng)時(shí)的大航空公司更熱衷于跨洋長(zhǎng)途飛行，對(duì)短程空運(yùn)業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國(guó)內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國(guó)過(guò)于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸業(yè)變成了有利可圖的'、戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口〃。1967年，克萊爾律師與羅林?金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個(gè)窗口。他們以56萬(wàn)美圓建立起西南航空公司，開(kāi)始了在大航空公司夾縫中生存。1968年，西南航空公司成立后，只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。盡管大型航空公司對(duì)西南航空公司進(jìn)行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線(xiàn)、低價(jià)格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達(dá)拉斯航線(xiàn)上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。80年代是西南航空公司大發(fā)展的時(shí)期，其客運(yùn)量每年增長(zhǎng)300%,但它的每英里運(yùn)營(yíng)成本不足10美分，比美國(guó)航空業(yè)的平均水平低了近5美分。西南航空公司在選擇準(zhǔn)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口后，低價(jià)格是保證它打贏(yíng)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵。為了維持運(yùn)營(yíng)的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，在機(jī)型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢(qián)，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購(gòu)買(mǎi)上均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)。同時(shí)，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間。當(dāng)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需用l個(gè)小時(shí)才能完成乘客登機(jī)離機(jī)及機(jī)艙清理工作時(shí)，西南航空公司的飛機(jī)只需要15分鐘。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對(duì)航程短的特點(diǎn)，只在航班上為顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。—般航空公司的登機(jī)卡都是紙的，上面標(biāo)有座位號(hào)，而西南航空公司的登機(jī)卡是塑料的，可以反復(fù)使用。這既節(jié)約了顧客的時(shí)間又可節(jié)省了大量費(fèi)用，西南航空公司沒(méi)有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)。對(duì)于大公司的長(zhǎng)途航班來(lái)說(shuō)，這是令顧客無(wú)法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢(shì)與精明之所在。它選擇并進(jìn)入這樣一個(gè)狹小的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗口，使大型航空公司空有雄厚的實(shí)力卻無(wú)法施展。為了降低成本，它在服務(wù)和飛機(jī)舒適性上做了些犧牲。但是，只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價(jià)格的。對(duì)于服務(wù)類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)自身及外界各基本要索進(jìn)行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀(guān)是在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的關(guān)鍵。到1993年，西南航空公司的航線(xiàn)己涉及15個(gè)州的34座城市。它已擁有141架客機(jī)，這些客機(jī)全部是節(jié)油的波音737,每架飛機(jī)每天要飛11個(gè)起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線(xiàn)客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國(guó)最低的，其航班的平均票價(jià)僅為58美元。而當(dāng)西南航空公司進(jìn)入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯一舊金山航線(xiàn)，因?yàn)樗鼈儫o(wú)法與西南航空公司59美元的單程票價(jià)格展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。在西南航空公司到來(lái)之前，這條航線(xiàn)的票價(jià)高達(dá)186美元。西南航空公司的低價(jià)格戰(zhàn)略無(wú)不勝，1991年，當(dāng)克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他說(shuō)：'、我們已經(jīng)不再與航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們要與行駛在公路上的福特車(chē)、克萊斯勒車(chē)、豐田車(chē)、尼桑車(chē)展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上去〃?！締?wèn)題】（四個(gè)選項(xiàng)為單選題，五個(gè)選項(xiàng)為多選題）TOC\o"1-5"\h\z1、由案例可知，西南航空公司的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的選擇是（）A、無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo)B、差異性營(yíng)銷(xiāo)C、集中性營(yíng)銷(xiāo)D、對(duì)抗性營(yíng)銷(xiāo)2、這一戰(zhàn)略選擇的優(yōu)點(diǎn)是（）A、可以節(jié)省成本費(fèi)用B、經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)較低C、有利于樹(shù)立和強(qiáng)化企業(yè)形象及產(chǎn)品形象D、適應(yīng)市場(chǎng)的能力較強(qiáng)E、能在目標(biāo)市場(chǎng)上建立鞏固的地位3、在航空市場(chǎng)上，西南航空公司屬于（）A、市場(chǎng)領(lǐng)先者B、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者C、市場(chǎng)跟隨者D、市場(chǎng)補(bǔ)缺者4、克萊爾說(shuō)：、、我們已經(jīng)不再與航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們要與行駛在公路上的福特車(chē)、克萊斯勒車(chē)、豐田車(chē)、尼桑車(chē)展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上去氣這句話(huà)反映了（）A、大航空公司已無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)B、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了改變C、西南航空公司的目標(biāo)市場(chǎng)改變D、西南航空公司的經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整云南白藥的創(chuàng)可貼差異化定位20世紀(jì)初，美國(guó)強(qiáng)生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長(zhǎng)條形膠布。在邦迪來(lái)到中國(guó)之前，中國(guó)的小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強(qiáng)生公司從中嗅到商機(jī)，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國(guó)市場(chǎng)，這個(gè)方便實(shí)用的小發(fā)明，由于符合中國(guó)人對(duì)小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國(guó)小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)的半壁江皿邦迪的成功意味著〃小膠布”止血市場(chǎng)有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀(guān)念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費(fèi)品，是被認(rèn)定為〃不可能作出花樣來(lái)”的商品。因此，在邦迪〃壟斷”中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，絕大多數(shù)中國(guó)創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價(jià)格戰(zhàn)毫無(wú)懸念地成為各個(gè)品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)的唯一選擇。實(shí)際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個(gè)捆綁，在消費(fèi)者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費(fèi)者將邦迪和創(chuàng)口貼捆綁在一起，形成了一個(gè)概念認(rèn)知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈，構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實(shí)際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個(gè)行業(yè)里，建立了一個(gè)新的認(rèn)知規(guī)范。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當(dāng)清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個(gè)機(jī)會(huì)：為“膠布加點(diǎn)白藥”，“從無(wú)藥到有藥”，將“含藥”作為市場(chǎng)突破點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來(lái)。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點(diǎn)，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時(shí)間在消費(fèi)者心目中獲得了一個(gè)據(jù)點(diǎn)，在毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來(lái)的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，云南白藥幾乎沒(méi)有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開(kāi)了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無(wú)須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)上與邦迪白刃相見(jiàn)。事實(shí)上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國(guó)消費(fèi)者所熟悉?！昂帯备拍钜唤?jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢(shì)、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來(lái)了，在不含藥占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說(shuō)起治療小傷口就離不開(kāi)它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費(fèi)力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。經(jīng)過(guò)差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。【問(wèn)題】（四個(gè)選項(xiàng)為單選題，五個(gè)選項(xiàng)為多選題）1、在云南白藥進(jìn)入創(chuàng)可貼市場(chǎng)前，面對(duì)強(qiáng)大的強(qiáng)生公司，大多數(shù)企業(yè)采用的競(jìng)爭(zhēng)策略是（）。A、防御策略B、進(jìn)攻策略C、跟隨策略D、拾遺補(bǔ)缺策略2、由案例可知，運(yùn)用上述策略的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中采用的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是（）A、品牌競(jìng)爭(zhēng)B、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)C、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)D、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)3、云南白藥創(chuàng)可貼提出的〃含藥”概念，從產(chǎn)品整體概念來(lái)理解，應(yīng)屬于產(chǎn)品整體概念的（）層次。入核心產(chǎn)品B、形式產(chǎn)品C、附加產(chǎn)品D、無(wú)形產(chǎn)品4、從案例中可知，云南白藥創(chuàng)可貼的成功原因是（）A、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位B、差異化的產(chǎn)品策略C、有效的市場(chǎng)細(xì)分D、顧客讓渡價(jià)值的最大化E、成功的促銷(xiāo)策略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析題

百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的較量1902年可口可樂(lè)公司投下12萬(wàn)美元廣告費(fèi)，使可口可樂(lè)成為最知名的品牌。次年，可口可樂(lè)改變配方，除掉古柯堿成分，由于受到廣告刺激與禁煙運(yùn)動(dòng)的影響，可口可樂(lè)快速成長(zhǎng)起來(lái)。百事可樂(lè)最早是以“我也是”的策略進(jìn)入市場(chǎng)，你是可樂(lè)，我也是可樂(lè)。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷(xiāo)世界。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂(lè)推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂(lè)6.5盎司的價(jià)格一樣，也是5分錢(qián)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱道：〃百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司或許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸?lè)的興旺。然而，好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍?zhuān)拱偈驴蓸?lè)銷(xiāo)售量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為〃窮人可樂(lè)”。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂(lè)以開(kāi)發(fā)新包裝、新通路來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)，從自動(dòng)販賣(mài)機(jī)和零售店等據(jù)點(diǎn)轉(zhuǎn)向超級(jí)市場(chǎng)，推出家庭號(hào)大容量，成效頗佳。價(jià)格也由一瓶5分錢(qián)漲為6分、7分，改變其〃窮人可樂(lè)〃的形象，1954年可口可樂(lè)銷(xiāo)售量降低了3%,百事可樂(lè)上升了12%。1955年，可口可樂(lè)不得不發(fā)動(dòng)反擊，同時(shí)推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝，但為時(shí)已晚。可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5:2.5。20世紀(jì)60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年，百事便聲稱(chēng)其成功地掀起了一場(chǎng)稱(chēng)之為〃百事新一代”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)。該公司決定將重點(diǎn)放在考慮用戶(hù)的需求上，作出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，將產(chǎn)品打入可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)顧客，讓他們變換口味，改飲百事飲料，不如努力贏(yíng)得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴(lài)著它的這種“新一代”策略進(jìn)行銷(xiāo)售。1983年，百事開(kāi)始將銷(xiāo)售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的、強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)來(lái)吸弓I新的一代人。百事可樂(lè)公司在第二的位置上敢于開(kāi)創(chuàng)可口可樂(lè)未曾涉及的〃真空地帶”，不斷創(chuàng)新。母977年百事可樂(lè)公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的食品，高效、多樣的服務(wù)贏(yíng)得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂(lè)公司的銷(xiāo)售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄。面對(duì)〃百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)，1985年，可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方。他們用了3年時(shí)間，進(jìn)行了20余萬(wàn)人次的口味調(diào)查和飲用試驗(yàn)，其中55%的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也收到了無(wú)數(shù)封抗議信件和1500多次抗議電話(huà)，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這可樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司老板。正當(dāng)百事公司老板樂(lè)不可支時(shí)，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)生產(chǎn)，并取名為〃古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)生產(chǎn)。消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂(lè)，新顧客竟相購(gòu)買(mǎi)新可樂(lè)。一時(shí)新老可樂(lè)銷(xiāo)售量比往年同期上漲8%，可口可樂(lè)公司股票每股漲了2.27美元，百事公司股票卻下跌了0.75美元。引人注目的是，幾十年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的雙方都各有千秋，很難分出勝負(fù)?！締?wèn)題】（四個(gè)選項(xiàng)為單選題，五個(gè)選項(xiàng)為多選題）1、可口可樂(lè)之所以能夠快速成長(zhǎng)起來(lái)主要是因?yàn)椋ǎ〢、廣告的推動(dòng)B、宏觀(guān)環(huán)境的變化C、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱小D、配方的改變E、包裝的更新2、從百事可樂(lè)進(jìn)入市場(chǎng)的策略中可以知道，百事可樂(lè)采用的是（）A、市場(chǎng)領(lǐng)先者策略B、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略C、市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略D、市場(chǎng)跟隨者策略3、為了改變〃窮人可樂(lè)”的形象，百事可樂(lè)在美國(guó)市場(chǎng)上有效利用了營(yíng)銷(xiāo)組合中（）因素。A、產(chǎn)品日、價(jià)格。、渠道D、促銷(xiāo)E、公共關(guān)系4、百事可樂(lè)掀起的〃百事新一代”和“新一代的選擇”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，實(shí)質(zhì)體現(xiàn)的是百事可樂(lè)的（）。A、市場(chǎng)調(diào)查B、市場(chǎng)預(yù)測(cè)C、廣告促銷(xiāo)D、目標(biāo)市場(chǎng)選擇-6-市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析題

啤酒企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略雪津十多年來(lái)一直演繹著啤酒界的神話(huà)。早在1996年，雪津就被評(píng)為中國(guó)十大民族啤酒品牌。然而，1998年啤酒業(yè)的大環(huán)境也使雪津卷入了以量制勝的價(jià)格促銷(xiāo)戰(zhàn)中，使產(chǎn)品形象受到很大破壞，品牌形象急劇下滑。1999年7月，雪津新一代領(lǐng)導(dǎo)班子大刀闊斧地進(jìn)行了改革，重新確立了高端戰(zhàn)略。正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)使雪津在競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成了自己獨(dú)特的質(zhì)量理念，他們以〃內(nèi)鑄質(zhì)量，夕卜塑品牌”作為企業(yè)工作的重心健立起全省啤酒業(yè)首家技術(shù)中心健立了原料質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，提高新鮮度管理。同時(shí)，投資近百萬(wàn)元建起國(guó)內(nèi)一流的小型啤酒生產(chǎn)試驗(yàn)線(xiàn),不斷開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路的新產(chǎn)品，企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力一直處在領(lǐng)先水平。2003年〃非典”使啤酒行業(yè)雪上加霜，許多廠(chǎng)家紛紛推出中低檔產(chǎn)品，雪津卻反其道而行之，主動(dòng)退出部分大眾化市場(chǎng)推出融合冰啤和純生兩大高科技含量的新品一一雪津天地純生冰啤?！啊鼋蛱斓亍币簧鲜芯脱杆僭诟叨耸袌?chǎng)獲得暢銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額25億元，噸酒利潤(rùn)達(dá)到430元，比全國(guó)平均水平高出3倍多，銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá)20%。雪津的高端產(chǎn)品戰(zhàn)略靠嚴(yán)格質(zhì)量管理來(lái)保證首先通過(guò)供應(yīng)商認(rèn)證、加強(qiáng)物資入庫(kù)檢測(cè)制度、設(shè)立投料質(zhì)量控制點(diǎn)三道關(guān)卡，嚴(yán)把原輔料進(jìn)貨關(guān)，將口感作為質(zhì)量評(píng)價(jià)的第一指標(biāo)，確保了雪津口感的高度穩(wěn)定性與一致性。銀麥啤酒股份有限公司地處沂蒙山腹地，是山東省經(jīng)濟(jì)落后地區(qū)。1987年建成投產(chǎn)，經(jīng)過(guò)15年的單打獨(dú)斗，成為利潤(rùn)總額1900萬(wàn)元的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，并走向全國(guó)。面對(duì)啤酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，有著強(qiáng)烈憂(yōu)患意識(shí)的任總說(shuō)：〃雖然我們無(wú)法與那些老牌啤酒廠(chǎng)家抗衡，但我們有自己的優(yōu)勢(shì)和特色，我們不會(huì)與他們一起廝殺，我們的策略就是：避開(kāi)鋒芒，發(fā)展自己。”所以，銀麥從品牌傳播方式，到渠道策略、促銷(xiāo)策略都有一套獨(dú)特的做法。它回避廣告宣傳，他們認(rèn)為銀麥的主要市場(chǎng)不在大中城市影視媒體廣告費(fèi)用支出巨大卻不能使市場(chǎng)銷(xiāo)量同步提升,白白浪費(fèi)投資。多年來(lái)，他們依靠人員推廣進(jìn)行的品牌傳播，取得很好的效果。銀麥的促銷(xiāo)方式也機(jī)動(dòng)靈活，其200多名銷(xiāo)售人員分布全國(guó)各地，他們一切都隨市場(chǎng)而定，就連促銷(xiāo)品的制作，商標(biāo)的確定也是客戶(hù)決定占主導(dǎo)，銀麥的營(yíng)銷(xiāo)人員一切都圍繞經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)。因?yàn)槊恳粋€(gè)市場(chǎng)的情況，經(jīng)銷(xiāo)商最了解。除通過(guò)批發(fā)商打通銷(xiāo)售渠道外，銀麥還在重點(diǎn)銷(xiāo)售區(qū)域設(shè)立了幾十個(gè)啤酒直銷(xiāo)店，直接掌控終端。銀麥啤酒實(shí)施單一品牌多品種的產(chǎn)品策略，根據(jù)產(chǎn)品的內(nèi)涵及商標(biāo)包裝進(jìn)行品種區(qū)分，以產(chǎn)品內(nèi)涵區(qū)分的主要有銀麥干啤酒、銀麥純生啤酒、銀麥苦瓜啤酒、銀麥蘆萎啤酒、銀麥超爽啤酒、銀麥冰爽等，以產(chǎn)品商標(biāo)、包裝區(qū)分的品種就更多。這樣做既有利于市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格及秩序的維護(hù)也有利于市場(chǎng)的滲透。撫順天湖啤酒有限公司的天湖啤酒在國(guó)內(nèi)及地方強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的眼皮底下頑強(qiáng)生存，他們憑借得天獨(dú)厚的資源，全力以赴培育撫順人的〃鮮啤文化”，由于鮮啤酒沒(méi)有經(jīng)過(guò)高溫殺菌，保持了啤酒原始的新鮮口味，還由于含有活性酵母細(xì)胞，更富有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值，因此消費(fèi)者對(duì)鮮啤酒非常喜愛(ài)。天湖公司將鮮啤做得精益求精。辛勤的耕耘收獲了豐厚的回報(bào)：天湖啤酒在撫順市場(chǎng)占有率達(dá)90%以上，其中80%屬天湖鮮啤。天湖啤酒這一聚焦戰(zhàn)略定向培育了消費(fèi)者的口味習(xí)慣，構(gòu)成了堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。撫順人已難以接受普通熟啤酒的口味?！締?wèn)題】（四個(gè)選項(xiàng)為單項(xiàng)選擇題，五個(gè)選項(xiàng)為多項(xiàng)選擇題）TOC\o"1-5"\h\z1、98年前雪津企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是（）A、產(chǎn)品觀(guān)念B、生產(chǎn)觀(guān)念C、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念D、推銷(xiāo)觀(guān)念2、雪津企業(yè)采用的這種定價(jià)策略，其適用條件是（）A、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力處于領(lǐng)先水平B、擁有融合冰啤和純生兩大高科技含量的新品C、市場(chǎng)規(guī)模巨大D、啤酒口感的穩(wěn)定性與一致性E、需求彈性較大3、從案例看銀麥采用的促銷(xiāo)策略是（）A、廣告B、人員推銷(xiāo)C、公共關(guān)系D、營(yíng)業(yè)推廣A、多品牌決策4、由案例可知銀麥所采用的品牌決策包括（）A、多品牌決策B、品牌延伸決策C、品牌化決策D、品牌使用者決策-9-E、品牌名稱(chēng)決策市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析題

啤酒“三強(qiáng)”的營(yíng)銷(xiāo)策略北方某大城市20世紀(jì)80年代以前以飲用白酒為主，啤酒消費(fèi)量不高。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，隨著人民生活水平的提高，啤酒消費(fèi)量開(kāi)始迅速增長(zhǎng)。到20世紀(jì)80年代未，該市已有啤酒廠(chǎng)11家，但其中的金星、北原和燕澤三家企業(yè)就占據(jù)了90%的市場(chǎng)份額，其市場(chǎng)占有率分別為40%、30%、20%。金星于20世紀(jì)初由德國(guó)人創(chuàng)建，北原創(chuàng)辦于20世紀(jì)70年代末，兩者同為國(guó)營(yíng)中型骨干企業(yè)。燕澤則是20世紀(jì)80年代初誕生的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。到20世紀(jì)80年代末為止，三家企業(yè)中，金星牌子硬、底子厚，成為當(dāng)然的龍頭老大。北原根正苗紅，實(shí)力也不弱，排行老二。燕澤則排在第三，因?yàn)槭恰ㄞr(nóng)村戶(hù)口”，所以在人們的印象中，難免帶著一些土氣。從1985年以后，這三家企業(yè)走上了三條不同的發(fā)展道路。老大金星由于其品牌優(yōu)勢(shì)，一向被認(rèn)為是該行業(yè)的巨人。20世紀(jì)80年代初，由于啤酒市場(chǎng)的誘人前景，各地紛紛上馬啤酒廠(chǎng)，一夜之間啤酒業(yè)進(jìn)入“戰(zhàn)國(guó)”時(shí)期。金星利用其品牌優(yōu)勢(shì)，走了一條聯(lián)營(yíng)之路，到1990年時(shí)，金星在全