缺陷――現(xiàn)代質量管理新思維

逸V叮八缺陷一一現(xiàn)代質量管理

新思維^LGGROUPsystemofficeroom【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】零缺陷――現(xiàn)代質量管理新思維第1講為什么是零缺陷【本講重點】零缺陷概念的產生從零缺陷到零缺陷管理零缺陷管理的思想體系與原理零缺陷管理的核心零缺陷管理的誤區(qū)零缺陷概念的產生被譽為“全球質量管理大師”、“零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦-克勞斯比(Crosbyism)在20世紀60年代初提出“零缺陷”思想，并在美國推行零缺陷運動。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產品質量得到迅速提高，并且領先于世界水平，繼而進一步擴大到工商業(yè)所有領域。零缺陷的概念零缺陷又被稱為無缺點ZD。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產者、工作者要努力使自己的產品、業(yè)務沒有缺點，并向著高質量標準的目標而奮斗。它要求生產工作者從一開始就本著嚴肅認真的態(tài)度把工作做得準確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進行合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。零缺陷特別強調預防系統(tǒng)控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，使產品符合對顧客的承諾要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業(yè)務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。菲利浦-克勞斯比與“零缺陷”1952年，美國制造業(yè)的黃金時代來臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質檢員的工作。從一無所知開始，克勞斯比先生虛心地向同事們學習可靠性、抽樣等技術。在學習的過程中，克勞斯比先生越來越發(fā)現(xiàn)：大家所做的工作沒有任何意義，質量管理存在著很大的缺陷！隨著工作經(jīng)歷的不斷增加，克勞斯比先生對質量管理的認識也在不斷深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如圖1-1所示。圖1-1克勞斯比對質量管理認識的發(fā)展過程醫(yī)生的視角：預防產生質量從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比先生認為：制造業(yè)的組織方向走錯了，對產品質量進行分門別類并不能提高質量。他把源于醫(yī)學的概念引入到了制造業(yè)：檢驗并不能產生質量，只有預防才能產生質量。這一觀點正是后來的克勞斯比質量原則之一。檢驗是在過程結束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。檢驗是告知已發(fā)生的事情，此時缺陷已經(jīng)產生，不能產生符合項。預防發(fā)生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證，能夠逐步消除出現(xiàn)不符合項的可能性。通過預防產生質量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。店員的感悟：要用客戶化的思維克勞斯比在做普通店員的過程中，認識到了解客戶需求對提高銷售量的重要性。質量好的定義并不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供滿意的產品或服務，顧客才會有長久的信任，保持對產品的忠誠。因此，客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心。項目的實踐：工作標準必須是零缺陷克勞斯比在擔任項目經(jīng)理的過程中發(fā)現(xiàn)，人們總是遵循傳統(tǒng)的智慧，按照可接受質量體系(AQL)的標準來做事情。在可接受的質量體系中，都是按照固定的比例來分配不合格產品的數(shù)量，這樣產生了大量的浪費。他認識到：工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作標準意味著任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種莊重的個人承諾，即按大家都同意的要求去做。如果要讓工作具有質量，那么就絕不能向不符合要求的情形妥協(xié)，而是要極力預防錯誤的發(fā)生，這樣顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務。這是“零缺陷”工作標準的重要意義?！九e例】全世界公認的“零缺陷之父”—克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質檢員的工作。由于他具有醫(yī)學背景，因此能夠從醫(yī)學的角度看待質量檢驗這項工作，他發(fā)現(xiàn)，質檢員所扮演的角色相當于“死后驗尸”，并不能提高質量。在醫(yī)生看來：只有加強預防，才能夠避免病人得病?？藙谒贡冉Y婚后，轉到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應用客戶化的思維。只有應用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時候都不愿意第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在制作招標書的時候，總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯”的思想。克勞斯比意識到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構之間的雙重標準。這就是零缺陷管理的心態(tài)。由于個人在機構中的地位太低，沒有高層的支持就無法打破雙重標準。為此，克勞斯比退出了公司，進入了國際電報電話（ICQ）公司的高層，擔任質量副總裁。到了高層之后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的產生得益于預防概念的采用，得益于一種客戶化的思維，得益于過程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實挑戰(zhàn)的勇氣，得益于高層的戰(zhàn)略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質量管理。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣，美國在1988年設立了克勞斯比質量獎，1992年設立的歐洲質量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質量獎?！咀詸z】請您閱讀下面的資料，回答后面的問題。在傳統(tǒng)的可接受的質量體系中，假定一家醫(yī)院的指數(shù)為1%。如果將這家醫(yī)院分為外科、內科和婦產科的話，那么可能就意味著這家醫(yī)院每天起碼有5個指標允許將病人的好胳膊或好腿錯誤拿掉、有7個指標允許給病人開錯藥，有3個指標允許將剛出生的嬰兒甩在地上。因為這家醫(yī)院允許1%的出錯比率。但是，這樣就產生了一種可笑的現(xiàn)象：醫(yī)生在面對手術刀的時候可能會想，反正有指標，這個病人死了也沒關系。請您根據(jù)本課程的知識，分析上述荒謬現(xiàn)象出現(xiàn)的原因正確的做法是什么請您簡單闡述您的觀點。見參考答案1-1從零缺陷到零缺陷管理如圖1-2所示，隨著質量管理核心思想的產生和發(fā)展，零缺陷逐漸從概念完善為科學體系。1979年，美國成立了克勞斯比學院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等全球500強企業(yè)中得到了很好的實踐，建立起了具有卓越績效的模式框架，在現(xiàn)代企業(yè)質量管理中引發(fā)了一場深刻的變革。圖1-2零缺陷管理的發(fā)展質量管理的五個時期質量管理分為五個階段，分別是：不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期。質量管理的不同時期反映了企業(yè)質量管理的成熟程度。如圖1-3所示，在不確定期所付出的質量成本高達20%~25%，而成熟期的質量成本僅為%~8%。針對每個時期，克勞斯比先生都有相應的著作來加以描述。不確定期處于不確定期的公司相當于病人處于昏迷狀態(tài)。在這一時期，公司為質量所付出的成本非常高昂，即浪費很嚴重。為此，必須盡快讓這類公司復蘇?？藙谒贡认壬枋龃穗A段的經(jīng)典著作有《削減質量成本》（1967年）。覺醒期處于覺醒期的公司已經(jīng)意識到了質量成本的高昂，相當于處于重病特服狀態(tài)的病人。公司必須尋找有效的措施來提高質量、降低質量成本?？藙谒贡让枋龃穗A段的經(jīng)典著作主要有《質量免費》（1979年）。啟蒙期處于啟蒙期的公司所付出的質量成本依然非常高昂，但是質量管理狀況已經(jīng)明顯開始好轉。為此，公司必須進一步強化質量管理措施。這一時期相應的經(jīng)典著作主要有《質量無淚》（1984年）和《質量再免費》（1996年）。智慧期處4.于智慧期的公司的質量管理狀況已經(jīng)基本好轉，為質量付出的代價從最初的20%~25%降低到了8%~12%?？藙谒贡汝P于智慧期描述的經(jīng)典著作主要有《經(jīng)營有道》（1986年）和《完整性》（1992年）。確定期5.當公司的質量管理到達穩(wěn)定期時，說明質量管理已經(jīng)處于良好狀況，并且保持較高的穩(wěn)定性，為質量付出的代價已經(jīng)大幅度降低，僅為%~8%。有關確定期的經(jīng)典著作主要有《永續(xù)成功的組織》（1988年）、《創(chuàng)建可信賴的組織》（2001年）和《隨心所欲的藝術》（1972年）。克勞斯比先生關于質量管理五個時期的主要經(jīng)典著作如表1-1。表1-1克勞斯比關于質量管理五個時期的經(jīng)典著作表時期狀態(tài)著作名稱出版時間不確定期昏迷狀態(tài)《削減質量成本》1967年覺醒期重病特護《質量免費》1979年啟蒙期強化護理《經(jīng)營無淚》《質量再免費》1984年1996年智慧期治愈《經(jīng)營有術》《完整性》1986年1992年確定期康復《永續(xù)成功的組織》《創(chuàng)建可信賴的組織》《隨心所欲的藝術》1988年2001年1972年21世紀質量管理的完整概念完整的質量可以用下面的等式來表達：其中，質量相當于組織的骨髓，是企業(yè)生存的根本；財務是組織的營養(yǎng)，只有良好的財務才能維持公司健康的發(fā)展；關系則相當于組織的靈魂。公司應該把質量管理當作一個完整的概念來對待，而不能將其割裂開來。實際上，組織中的每個部件都可能是最優(yōu)秀的，但組合起來未必是最優(yōu)秀的。因此，公司在遭遇質量管理、財務管理困難的時候，應該注意相互之間的聯(lián)系，從系統(tǒng)性原理出發(fā)解決問題。零缺陷管理的思想體系與原理零缺陷管理的思想體系零缺陷管理的思想體系可以用一句話來概括:“坐而論道，道而行之”。也就是說，理論來源于實踐，同時要指導實踐。只有付諸于實踐，才可能取得理論與實踐的高度一致?，F(xiàn)實中有三類人：蜘蛛式、螞蟻式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只會編制一張美麗的網(wǎng)后開始空想，螞蟻式的人每天忙忙碌碌卻從不思考，只有蜜蜂式的人既織網(wǎng)，又勞作，且不斷有蜜釀出，才是值得我們推崇的。零缺陷管理思想體系可以總結為：一個中心、兩個基本點和三個需要：一個中心一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位，那么工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟效益也會顯著增長。兩個基本點兩個基本點指的是有用的和可信賴的。有用的是一種結果導向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的結果。三個需要任何組織的目的都是一個需要的解決方案，三個需要分別是指：客戶的需要、員工的需要和供應商的需要。任何一個組織首先要承擔的是客戶。沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈。因此，必須統(tǒng)一看待客戶、員工和供應商的需要。零缺陷管理的原理克勞斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的質量定理、零缺陷管理完整性定理、克勞斯比“開車理論”、克勞斯比質量成本曲線、克勞斯比質量免費原理、零缺陷管理質量戰(zhàn)略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。下面僅簡單介紹質量定理、“開車理論”和質量免費理論。零缺陷管理的質量定理在零缺陷管理中，質量的定義就是符合要求而不是好?！昂谩⒆吭健钡让枋龆际侵饔^和含糊的。預防產生質量，檢驗不能產生質量。檢驗是在過程結束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進?？藙谒贡荣|量免費理論2.克勞斯比有一句名言：“質量是免費的”。過去質量之所以不能免費是由于“沒有第一次把事情做好”，產品不符合質量標準，從而形成了“缺陷”。美國許多公司常常耗用相當于營業(yè)總額的15%~20%去消除缺陷。因此，在質量管理中既要保證質量又要降低成本，其結合點是要求每一個人“第一次就把事情做好”(Doitrightatfirsttime)，亦即人們在每一時刻、對每一作業(yè)都需滿足工作過程的全部要求。只有這樣，那些浪費在補救措施上的時間、金錢和精力才可以避免，這就是“質量是免費的”真實含義。零缺陷管理的核心零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。如圖1-4所示，質量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必須是好的。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少?？刂葡到y(tǒng)做得再好、質量手冊編得再精美、通過的認證再多，但如果沒有人執(zhí)行，那所做的一切都是徒勞的。因此，公司的高層管理者必須認識到執(zhí)行的重要性，必須確保質量經(jīng)理確實是在“開車”，而并不僅僅是編制一些文件。圖1-4零缺陷管理的三要素零缺陷管理的誤區(qū)由于傳統(tǒng)思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解并不準確。我們必須認識到：零缺陷管理不是質量控制的方法，而是全公司的管理運行系統(tǒng)；不是頭痛醫(yī)頭的手段，而是標本兼治的完整性方案；不是重在事后的補救，而是重在事前對問題的預防；不是“貼金”和“做秀”，而是結果導向的績效突破法；不是僅僅控制內部過程，而是通過過程為客戶創(chuàng)造價值。零缺陷管理不僅是質量部的方法，而且是一種企業(yè)的經(jīng)營之道，不僅適用于制造組織，而且適用于所有類型的組織。零缺陷管理不僅是自下而上的驅動，最重要的是首先要自上而下的推動。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區(qū)?！颈局v小結】克勞斯比極富藝術性地提出：質量是芭蕾舞，而不是曲棍球。在曲棍球比賽中，如果球員因失誤被對方進一個球，他可以努力多進對方幾個球。而芭蕾舞在演出前都經(jīng)過設計、討論、規(guī)劃和檢查，每個細節(jié)都經(jīng)過精心策劃。芭蕾舞演員追求的是一種零缺陷的完美境界。因為任何一個細小疏忽，都會影響最終的演出質量和觀眾的美感。審視我們的日常管理工作，我們的干部可能更像曲棍球型：到處不停地巡邏、查找、解決問題。而芭蕾舞型的管理人員則比較專注地向著既定的目標邁進，很少受到意外的干擾。解決問題常常斬草除根，不留后患。因此，只有建立一個行之有效的質量管理體系規(guī)范，在內部形成一個質量持續(xù)改進的良性循環(huán)，才能實現(xiàn)零缺陷的目標。第2講方略1：文化變革的零缺陷模型【本講重點】零缺陷管理的三個層次文化變革的零缺陷模型領導變革與管理承諾提供持續(xù)的保證組織變革與領導風格領導法則與實施變革“零缺陷疫苗”注射評估與零缺陷管理基本原則零缺陷管理的三個層次通過七項方略逐步實現(xiàn)零缺陷管理的過程可以劃分為三個層次：高管層、執(zhí)行層和操作層。不同層次的需求是不一樣的。對于高層，是要讓他們了解更多的概念和更多的思想，以此武裝他們的頭腦；對于執(zhí)行層來說，一半是武裝頭腦，另一半是延長他們的肢體；基層的需求則相對簡單，只要告訴基層員工如何利用工具和如何去做就行了。零缺陷管理七項方略的執(zhí)行過程雖然簡單，但實際操作中必須分層來實現(xiàn)，如圖2-1所示：圖2-1零缺陷管理的三個層次文化變革的零缺陷模型文化變革不是虛幻的東西，提倡質量管理就是一種文化。文化變革是企業(yè)管理思維的轉變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉變到把問題拿到桌面上來解決。如圖2-2所示，領導變革、組織變革和系統(tǒng)改進等都是建立在質量文化的基礎之上的。企業(yè)文化要注重質量，質量文化的核心就是對待錯誤和缺陷的態(tài)度。零缺陷管理不是不允許犯錯誤，任何人都會犯錯誤，這是不可避免的。但是，零缺陷不允許重復犯錯誤。因此，采取什么樣的方式來面對和解決每次出現(xiàn)的錯誤，防止再犯，是非常重要的課題。圖2-2文化變革的零缺陷模型【舉例】北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。事實上，國內很多企業(yè)都采取了這種做法。但是，這樣進行管理存在著明顯的缺陷。一旦出現(xiàn)了問題，大家會本能地推脫責任，甚至把錯誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實際上漏洞依然存在，以后遇到類似情況依然有可能再出問題。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對了是應當?shù)模鲥e了則要打板子”。后來，這家公司與一家美國公司合資，接受了全新的理念，“做對了要表揚，做錯了幫助你解決錯誤”。這與原來的觀念相比有了很大的進步。出了問題不再可怕，可怕的是掩蓋錯誤、重復犯錯。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和領導幫助他們解決。就是這樣一個簡單的觀念轉變，使這個企業(yè)形成了良好的氛圍，一旦出了問題，都會把問題拿到桌面上來協(xié)商解決?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答后面的問題。有人認為，提倡質量文化是一種口號，沒有實際的執(zhí)行措施。這種觀點是否正確？請您根據(jù)相應知識，結合自己的體會，簡要闡述您的觀點。見參考答案2-1領導變革與管理承諾文化變革要求并推動領導變革，領導應該將質量納入管理議程，將質量與使命、愿景和價值觀相關聯(lián)。同時，為變革提供必要的人力、物力和工具方法等資源，并優(yōu)先進行質量溝通。把質量納入管理議程制定和揭示質量政策領導者首先要做的是如何樹立決心來推行政策，通過實際行動來實現(xiàn)質量政策。例如，海爾公司的張瑞敏為了傳達他的政策信息，寧可將有問題的產品全部砸掉也不肯讓它們低價流入市場。這種做法表明了領導者的態(tài)度和決心：必須實現(xiàn)滿足客戶要求的承諾。提供資源任何變革的推行都離不開資源的保障。企業(yè)的領導者應當重視質量政策，為文化變革提供包括人力、財力、物力、工具和方法在內的必要資源?？蘸翱谔枦]有任何效果，而應給予充足的資源作為保證。將質量與使命、愿景和價值觀相聯(lián)文化變革過程中最重要的是企業(yè)高級管理層的決心，領導者的決心和承諾是文化變革的保證。為此，領導者必須理解并接受質量文化，學習如何創(chuàng)建質量文化，將質量與使命、愿景和價值觀相聯(lián)系。優(yōu)先進行質量溝通4.領導層應選擇合適的方法，執(zhí)行有效的制度確保優(yōu)先溝通質量。企業(yè)在召開管理會議時，質量人員所受到的待遇反映了公司的重視程度，也反映了質量管理在公司的地位。因此，優(yōu)先溝通質量不能成為空談，而要真正重視并執(zhí)行。把質量納入個人的哲學企業(yè)領導者應該理解質量文化，轉變自身的管理思維，將質量納入個人的哲學，對質量改進發(fā)出清晰的支持信號，并親自參與。理解和實踐克勞斯比的零缺陷管理哲學作為現(xiàn)代質量管理理論和實踐而備受推崇。它的基本框架是：以客戶為中心、以結果為導向，以事實和數(shù)據(jù)為基礎，通過過程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟地在第一次就符合要求，從而創(chuàng)建預防為主的、有強壯生命系統(tǒng)的可靠組織。在這個組織里面，要把質量管理納入到領導層的個人哲學之中，深刻理解并在實踐中執(zhí)行克勞斯比管理的精髓。發(fā)出清楚的支持信號2.個人哲學要求領導者必須能夠發(fā)出清楚的支持信號，而不是含糊的支持，尤其不要發(fā)出噪音。企業(yè)管理團隊發(fā)出的信號中如果存在噪音，就會在下屬之間引發(fā)分歧，從而導致管理與執(zhí)行的困難。親自參與公司的高級管理層不僅要發(fā)出清晰的指令，還需要積極敦促下級執(zhí)行指令。在這個處理過程中，公司領導層務必親自參與，帶頭做出姿態(tài)和榜樣，這樣才能更好地執(zhí)行相關的質量政策。提供持續(xù)的保證質量問題是困擾很多企業(yè)和管理者的大問題，質量問題需要公司內各部門的共同努力才能夠解決。在文化變革中，公司應該提供持續(xù)的保證，設法讓質量像財務那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個部門或委員為質量管理負責。質量部門的作用是幫助各個部門解決問題，但是不要指望質量管理人員可以化解所有的問題。應該學會用全新的思維方式看待問題：質量問題就是設計問題、采購問題、服務問題、安裝問題、制造問題等，真正出問題的環(huán)節(jié)在于設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、制造經(jīng)理、服務經(jīng)理、工程經(jīng)理、財務經(jīng)理等?！咀詸z】請您根據(jù)資料回答后面的問題。在一家IT公司的高層會議中，市場總監(jiān)提出了問題：雖然公司的業(yè)務發(fā)展得不錯，但是客戶抱怨產品的質量太差。當他談到質量的時候，公司很多部門負責人都幸災樂禍地看著質量部門的負責人。其中，相當一部分人是帶著惡意的，他們認為質量部門平時耀武揚威，現(xiàn)在終于出丑了?？藙谒贡认壬?jīng)說過：“當你的嘴里面含著一顆珍珠的時候，一定要對著正確的人在正確的場合把它吐出來，才會閃閃發(fā)光?！比绻沁@家公司的質量主管，您將如何吐出您口中的珍珠來應對其他部門的責難？見參考答案2-2組織變革與領導風格組織變革從報表來、到報表去的流程，是管理工作的有效方法。要做到這一點，就必須進行文化變革與領導變革，從而推動組織變革。如圖2-3所示，以文化變革為核心，通過教育、資源、計劃、督導、協(xié)調等環(huán)節(jié)，改變舊的商業(yè)模式，使之轉為新的商業(yè)模式。圖2-3文化變革帶動組織變革領導風格領導變革是文化變革的關鍵，在管理學上被稱為領導的動力學。所謂領導力，就是將資源有效地轉化為結果的能力。在領導力圖示中可以看出：由資源到結果之間是一個沼澤期，穿越這個沼澤期的關鍵在于領導的分析決策能力，如圖2-4所示。圖2-4領導動力學企業(yè)組織內部的關系包括員工的關系、股東的關系、供應商的關系等各方面的關系，如同一個沼澤地，消耗了大部分的資源，因而無法產生預期的效果。這就需要領導層不斷反思發(fā)現(xiàn)和解決矛盾的過程和方法，從而做出更好的改善。圖2-5反思的過程領導法則與實施變革領導法則組織的變革需要仰仗領導法則，公司領導層的知識水平與個人能力決定了組織變革的最終結果。因此，企業(yè)的每個領導者都必須了解清楚的議程，具備個人哲學、培育關系、國際化等現(xiàn)代管理理念。實施變革實施變革需要經(jīng)歷三個階段：形成信心、做出承諾并轉化為行動。承諾是有代價的，只有具備堅定的信念，才能做出勇敢的承諾。實施變革的行動是自覺與自動的，不需要別人督促。在行動過程中，需要有團隊、工具、制度和方法的支持，這樣才有可能持之以恒，形成新的習慣，最終改變整個命運。變革的實施需要踏踏實實去做，具體的變革包括4個步驟，如圖2-6所示。圖2-6實施變革的4個步驟“零缺陷疫苗”注射評估與零缺陷管理基本原則“零缺陷疫苗”注射評估

疫苗的作用是防患于未然。在實施零缺陷的過程中，決策者應該具備這樣的意識：要對思想注射專門的“疫苗”，從而防范問題發(fā)生。如表2-1所示，“零缺陷疫苗”分為誠信、系統(tǒng)、溝通、運營和政策等幾個方面，克勞斯比先生在《質量無淚》這一著作中有詳細的介紹，需要管理者不斷地去自學。零缺陷管理的四項基本原則零缺陷管理有四項基本原則，是質量管理的核心思想。質量管理的實施，必須要具備三個基本要素，第一是控制系統(tǒng)，第二是保證體系，第三運營管理。如果把管理比喻成開車，那么開車要靠技術、靠規(guī)則、靠思想。管理亦是如此。思想是基本的原則，它指示、指導人們的行動。四項基本原則是組織零缺陷管理的芯片，如果沒有這個芯片，這個管理體系就是僵死的體系和文件。零缺陷管理的四項基本原則分別如下：1.原則一：什么是質量質量不是好，而是符合要求，這是首要原則。對于德國日耳曼民族來說，他們在骨子里就自覺追求質量，使產品符合客戶的要求。有人開玩笑說，如果沒有要求與規(guī)則，德國人就不會生活。2.原則二：質量是怎么產生的2.檢驗不能產生質量，預防產生質量。檢驗是在過程結束后把不符合要求的產品挑選出來，而不是促進改進。檢驗是告知已發(fā)生的事情，此時缺陷已經(jīng)產生，不能產生符合項。預防發(fā)生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證，能夠逐步消除出現(xiàn)不符合項的可能性。通過預防產生質量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上。原則三:什么是工作標準工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”只是在某些時候滿足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。零缺陷的工作標準則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真符合要求的個人承諾。如果要使工作具有質量，那么絕不能向不符合要求的情形妥協(xié)。這是零缺陷工作標準的重要意義。零缺陷管理要具備這樣一種心態(tài)：事情第一次就做對；避免雙重標準；絕不允許有錯誤；非常重視預防；必須符合全部要求。原則四:怎樣衡量質量質量是用不符合要求的代價（金錢）來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)只是把不符合項用相關數(shù)據(jù)來進行軟處理的方法。如果用某些方法處理數(shù)據(jù)，那么管理者將永遠不會采取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，就能夠加深管理者對問題的認識?！景咐抠|量是符合要求，而不是單純的“好”。有位電視臺的策劃給客戶拍了一部片子，使用了各種技巧，運用了國外最流行的一些制作方法，他認為拍得非常漂亮。但是辛辛苦苦做了一個月，客戶卻說他不滿意。策劃很生氣，反復與客戶爭論，說明自己的作品是如何的完美，但是客戶依然表示不喜歡。這個例子就是質量背后的思想問題。策劃認為自己拍的片子質量很好，為什么客戶不滿意？他忽略了最重要的問題，質量是符合要求，符合客戶要求的產品才是真正的好產品，而不是符合他自己的看法或者別人的看法。所以質量是符合要求，這是質量管理的基本思想?！颈局v小結】零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產者、工作者要努力使自己的產品、業(yè)務沒有缺點，并向著高質量標準目標而奮斗。它要求生產工作者從一開始就本著嚴肅認真的態(tài)度把工作做得準確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。零缺陷強調預防系統(tǒng)控制和過程控制，第一次把事情做對并符合顧客的要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業(yè)務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。第3講方略2：價值驅動的質量經(jīng)營模型【本講重點】制定質量戰(zhàn)略與政策尋找價值驅動的要素設定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標督導戰(zhàn)略計劃的實施評估質量經(jīng)營的進程處于高管層政策推動位置的有文化變革的零缺陷模型（ ZDCM）和基于價值的質量經(jīng)營模式（VBQM），如圖3-1所示。其中，基于價值的質量經(jīng)營模式一般包括五個步驟：制定戰(zhàn)略與政策、尋找價值驅動的要素、設定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標、督導戰(zhàn)略計劃的實施和評估質量經(jīng)營的進程。圖3-1價值驅動質量經(jīng)營模式在零缺陷管理中的位置制定質量戰(zhàn)略與政策質量戰(zhàn)略的制定：市場的差異化與質量的匹配戰(zhàn)略就是對發(fā)展路線的取舍與選擇。對于企業(yè)來說，沒有戰(zhàn)略是不可思議的。企業(yè)的目標是獲利，但并不是質量越好獲利就越高。質量的好壞是由客戶定義的。因此，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時要注意市場的差異化。從圖3-2中的質量戰(zhàn)略價值圖中可以看出，質量是一個相對性的概念。只有從客戶的角度出發(fā)，才能夠分出產品的優(yōu)劣。市場的差異化與質量的匹配，決定了產品究竟是商品、補缺品，還是強力品。在同質化競爭的年代，企業(yè)的利潤來源越來越干涸，就更需要根據(jù)市場的差異化，選擇恰如其分的質量戰(zhàn)略。圖3-2質量戰(zhàn)略價值圖【自檢】請您根據(jù)資料回答后面的問題。由于產品同質化時代的到來，手機市場的競爭越來越趨于白熱化，各手機生產廠商大打價格戰(zhàn)，結果造成利潤的大幅下降。首信公司雖然在全國很多地區(qū)大量銷售產品，但是卻始終無法進入新疆市場。后來，首信改變了以往手機都是英語或漢語菜單的慣例，開發(fā)出了維語菜單手機，結果一下占領了新疆整個市場。閱讀完上面一段案例之后，您有何感想您認為帶來如此巨大變化的原因是什么請結合本課程內容，簡要闡述您的觀點。見參考答案3-1制定詳細的實施計劃質量戰(zhàn)略是企業(yè)的整體定位。企業(yè)一旦確定質量戰(zhàn)略之后，還必須針對每個議程制定非常神圣和細致的計劃。如圖3-3所示，企業(yè)確定了使命和愿景后，制定豐富的質量政策，進一步制定各個戰(zhàn)略目標，確定衡量的基準，最終實現(xiàn)目標。圖3-3質量實施計劃路線圖圖3-3可以有效地幫助企業(yè)把公司戰(zhàn)略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標和具體目標緊密地聯(lián)系在一起。只有這樣，企業(yè)才能夠把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，從而起到切實有效的作用。尋找價值驅動的要素確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向之后，下一步的工作就是尋找價值驅動的要素。任何成功的企業(yè)都是兩大類要素：財務要素和非財務要素。其中，非財務的要素包括組織內部的過程、人力資源，還包括客戶和供應商等。但對一個組織來說，找到財務要素尤為重要。表3-1展示了一位客戶的普通報表，我們可以通過三個層次的分解，從中尋找價值驅動的要素。第一層次對損益表中成本進行分離后，我們可以發(fā)現(xiàn)：成本包括材料成本、人工成本、間接費用與質量成本以及經(jīng)營費用等。從資產負債表中標出的時間可以看到應收款的速度、庫存周轉的速度等。表3-1資產損益表分解第二層次通過第二層次的分解，如圖3-4，我們可以看到具體的經(jīng)營層次單位。我們可以把每一個低層要素進一步展開。例如，收入管理、成本管理、部門資產管理和營運資本管理，展開后變?yōu)榭蛻袅舸?、服務產出、周期生產率等。圖3-4第二層次分解圖第三層次通過第三層次的分解，如圖3-5,我們可以看出：市場的份額、單位成本的降低，決定了財務表現(xiàn)；客戶審核記錄、減價、準時交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財務的表現(xiàn)。而設計質量、減少循環(huán)時間等過程能力決定了客戶的表現(xiàn)，整個組織的個人能力和組織能力，包括系統(tǒng)改進的工具、過程的改進和優(yōu)化、質量人的組織工具包等又決定了過程的能力。這樣，經(jīng)過底部的操作層面，一步一步達到財務的表現(xiàn)。圖3-5第三層次分解圖設定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標尋找競爭“差距”如表3-2，通過將材料成本、人工成本、間接質量成本與行業(yè)平均值進行比較，就可以發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距。此外，平均收賬期、周轉率等指標也與行業(yè)的平均水平存在差距。表3-2 XX集團與行業(yè)水平的比較XX集團行業(yè)主要財務比率XX集團行業(yè)指數(shù)銷售收入100%100%平均收賬期17735材料成本60%37%應收賬周轉率人工成本%8%存費周轉率質量成本%26%獲利能力1經(jīng)營費用3%21%營業(yè)利潤211營業(yè)利潤2%8%所有者盈利率設定改進目標通過比較尋找差距之后，企業(yè)就可以制定改進目標，從而有效地改善關鍵過程的指標。例如，改進從什么時候開始、如何有效地改進、材料成本如何節(jié)省、人工成本如何節(jié)省以及應收款的周期如何縮短等。如圖3-6所示，只要找到了驅動因素，確定目標，然后找到關鍵的過程，就能采取相應的措施加以改善。圖3-6設定改進目標督導戰(zhàn)略計劃的實施通過前面一系列的步驟之后，還需要加強對戰(zhàn)略計劃實施過程的督導。如果忽視了督導這一步驟，改進措施將可能無法落實下去。對戰(zhàn)略計劃實施的督導關鍵還是要靠財務。如表3-3，列出了戰(zhàn)略計劃實施過程中財務表現(xiàn)的變化。表3-3公司財務表現(xiàn)舉例損益表/億元資產負債表/億元銷售收入100%現(xiàn)金：材料成本50%應收賬款：150天人工成本10%庫存：150天質量成本13%其中：原材料與在制品產成品135天15天經(jīng)營費用20%流動資產合計：營業(yè)利潤7%固定資產與長期投資：資產總計：應付賬款：160天應付銀行貸款：流動負債合計：投入資本：留存收益：所有者權益合計：評估質量經(jīng)營的進程通過對質量經(jīng)營進程的評估，比較質量管理實施前后的區(qū)別，這樣才能夠判斷質量經(jīng)營過程的效果。如圖3-7所示，前面提到的XX集團在實施ZD之后，獲利能力、營業(yè)利潤率、存貨周轉率都有了明顯的提高，而平均收賬期則明顯縮短，每1元銷售收入所產生的現(xiàn)金比原來提高了倍。由此可見，該企業(yè)的質量經(jīng)營過程非常成功。圖3-7XX集團實施ZD前后的變化【本講小結】基于價值的質量經(jīng)營模式一般包括五個步驟：制定戰(zhàn)略與政策、尋找價值驅動的要素、設定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標、督導戰(zhàn)略計劃的實施和評估質量經(jīng)營的進程。其中，戰(zhàn)略的制定確定了質量經(jīng)營的方向，價值驅動元素的發(fā)現(xiàn)有利于戰(zhàn)略目標的設定與實現(xiàn)。質量管理的效益將最終體現(xiàn)在財務報表之上。第4講方略3：經(jīng)理、主管質量工作指南【本講重點】經(jīng)理、主管的角色及任務經(jīng)理、主管的十項修煉Cerosys的運行模式Cerosys的實施步驟在零缺陷管理組織結構中，與高層有關的是文化變革的零缺陷模型和基于價值的質量經(jīng)營模式，而與執(zhí)行層有關聯(lián)的主要包括：經(jīng)理、主管質量工作指南（QES）、基于P0NC的管理模式（PBM）、質量改進過程管理（QIPM）和麻煩消除系統(tǒng)（ECR），如圖4-1所示，后續(xù)內容中將分別予以闡述。圖4-1QES在零缺陷管理層次中的位置在質量管理的變革中，經(jīng)理和主管應該怎么做？首先要確定經(jīng)理、主管的質量角色；第二要開展十項修煉；第三要切實看到質量管理的零缺陷運行模式的執(zhí)行情況，最后研究具體的實施步驟。經(jīng)理、主管的角色及任務經(jīng)理、主管的10種角色經(jīng)理、主管在工作中應扮演怎樣的角色呢？在全球質量管理界享有盛譽的管理大師明茲伯格將經(jīng)理所擔任的角色分為相互聯(lián)系、不可分割的三類，共計十種角色，分別如下：人際角色：具體分為名義首腦、領導者、聯(lián)絡者三種。信息角色：具體分為信息監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人三種。*決策角色：具體分為企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者四種。圖4-2經(jīng)理、主管扮演的10個角色如圖4-2所示，每個經(jīng)理都應該具備這十個角色的特質。但是，在現(xiàn)實中很少有人能夠完全做到。很多從基層上來的經(jīng)理、主管可能平時更多地體現(xiàn)為排除故障者、救火者的角色，而不能從事資源分配、談判、決策等其他工作。經(jīng)理人應該思考自己缺乏哪種角色的素質，給予補上，努力使自己成為一名全面的經(jīng)理、主管。經(jīng)理、主管的3項任務經(jīng)理、主管的角色特點決定了其主要是完成三項任務：第一，確保為每項任務確定正確的要求；第二，能夠確定任務必需的合理資源；第三，要幫助員工符合任務要求。經(jīng)理工作的三個方面要求看似簡單，但在實際執(zhí)行中卻包含著很多方面的信息。如果籠統(tǒng)地叫下屬去辦一件事情而不說明情況，那么任務肯定無法圓滿執(zhí)行。因此，一定要給出明確的要求，這是經(jīng)理、主管需要做的第一件事。下屬在執(zhí)行任務過程中很可能會需要資金、人力等方面的支持，經(jīng)理、主管必須對此給予必要的支持。此外，經(jīng)理、主管還必須確認這些指令是否能被有效執(zhí)行、所需資源是否及時到位，只有這樣才能幫助下屬符合任務的全部要求?！咀詸z】請您根據(jù)要求，回答相應的問題。如果您現(xiàn)在是一位經(jīng)理或主管，需要指派一名員工幫您買一張飛機票。為了圓滿地完成您的經(jīng)理任務，您應該怎么做才符合經(jīng)理、主管這一角色的要求？請結合本課程的有關經(jīng)理、主管三項任務的知識，簡要敘述您的想法。見參考答案4-1經(jīng)理、主管的十項修煉經(jīng)理、主管的三項基本任務非常簡單，但是要完全做到卻并不容易，還需要進行十項修煉。經(jīng)理、主管要識別客戶，確定客戶的要求，制定預防的過程，堅持零缺陷的態(tài)度，要精確地計算不符合要求所付出的的代價，即所謂的成本。十項修煉的內容優(yōu)秀的企業(yè)通常采取團隊合作的模式，以獲得員工的認同，贏得客戶的滿意和信任。具體來說，十項修煉包括：通過正確領導與關注客戶獲得質量提供政策、戰(zhàn)略資源以確認客戶要求通過預防獲得卓越的過程堅持零缺陷的工作態(tài)度計算不符合要求的代價通過創(chuàng)新和團隊合作獲得員工的滿意度通過衡量與評估以改進結果系統(tǒng)地分析問題用有效工具消除問題的成因*提高合作者與客戶的滿意度提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點在這十項基本修煉中，經(jīng)理、主管應該特別注意提高員工與客戶的滿意度。根據(jù)北美銀行業(yè)的調查：如果要將利潤翻番，則需要將客戶滿意度提高5%，而把客戶滿意度提高5%，則需要將員工的滿意度提高3%。由此可見，提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)理或主管強調更多的是客戶的滿意度，而對于員工的滿意度不太重視。以國內制造業(yè)為例，員工的要求相對簡單。如果能夠加以利用和塑造，員工滿意度提高的潛力遠遠不止3%，相應的客戶滿意度的提高程度甚至可達到20%。因此，試圖采用責罰和強迫的方式管理員工，以此讓他們去滿足客戶的需要，是本末倒置的行為。評估變革的結果當企業(yè)做出了一系列質量改進的變革之后，還應該評估變革的結果，從而確定是不是抓到了問題的本質、是不是真正做到了從管理的需要出發(fā)。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，系統(tǒng)地進行分析，進而利用各種工具把問題徹底解決。最后，經(jīng)理主管還要注意改進使用者、供應者的關系，這是質量控制的核心內容之一。Cerosys的運行模式零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式Cerosys是文化-效能-關系的運行系統(tǒng)的縮寫，簡稱為零缺陷運行系統(tǒng)。其中，CER分別是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和關系（Relation）。文化包括企業(yè)戰(zhàn)略目標和文化的范圍；關系包括客戶之間的互動關系、員工以及供應商的關系，即企業(yè)的價值鏈；效能是企業(yè)運行時整個外圍的過程。如圖4-3所示，這就是著名的過程模式。圖4-3零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式提高效能的方法：事前三提問做任何事情前都要先問三個問題：第一個是“我是誰”；第二個是“我的客戶是誰”；第三是“客戶為什么會找我”。第一個問題是為自己進行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶定位；第三個問題是為了找到自身的優(yōu)勢。圍繞這三個問題反復不斷地評估，可以保證企業(yè)不會迷失方向，從而提高效能。Cerosys的實施步驟Cerosys實施的三步驟零缺陷運行系統(tǒng)（Cerosys）實施的步驟可以用字母來劃分為三大步驟：C、E和R。如表4-1所示，每個步驟又可以細分為三步。其中，C包括回顧企業(yè)愿景、重溫使命宣言和明確戰(zhàn)略目標；E包括質量過程的識別與優(yōu)化、提高整體運營管理速度、增加員工中CTR的數(shù)量；R包括識別與確定客戶要求、員工和供應商的需要及確定競爭優(yōu)勢與基準。表4TCerosys的實施步驟名 稱具體內容C1回顧企業(yè)愿景2重溫使命宣言3明確戰(zhàn)略目標E1質量過程的識別與優(yōu)化2提高整體運營管理速度3增加員工中CTR的數(shù)量R1識別與確定客戶要求2員工和供應商的需要3確定競爭優(yōu)勢與基準杠桿原理圖在圖4-4所示的質量杠桿原理圖中，管理者的全部努力，包括質量管理、質量控制、質量體系的建立，都是為了使處于杠桿另一端的財務績效上翹。這就必須要使這一端的綜合因素壓下來，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。同時，關系的因素，包括客戶的關系、員工的關系、供應商的關系，乃至社區(qū)的關系、社會的關系、政府的關系等也在發(fā)揮作用。因此，也需要加強關系因素，使得杠桿這一端下壓。圖4-4質量杠桿原理圖繼續(xù)研究杠桿原理圖可以發(fā)現(xiàn)：系數(shù)CTR（一次做對率或工作完美度）對績效也有很明顯的影響。實際上，杠桿的支點所在即文化成熟度，對財務績效也有非常重要的影響。如果把有問題的企業(yè)比喻成病人，文化成熟度就是病人所處的時期：康復期的企業(yè)，支點處在正向的位置上，不需要太大的壓力，杠桿的另一端就可以自然翹起來；而處于昏迷階段的企業(yè)，支點是處在負向的位置上，使另一端翹起來是比較困難的事情?！颈局v小結】質量管理的目的在于有計劃、審慎地去創(chuàng)造一種氛圍。在這種氛圍里，每次任務都能夠按照正確的方式執(zhí)行，使員工的關系、客戶的關系、供應商的關系都獲得成功。建立一種可靠的、值得信賴的組織，這是成功的基礎。在質量管理的變革中，經(jīng)理和主管應該確定自己的質量角色，開展十項修煉，清楚地看到質量管理的零缺陷運行模式的執(zhí)行情況，研究具體的實施步驟。第5講方略4：基于P0NC的管理模型（上）【本講重點】發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”PONC—不符合要求的代價PONC管理方法發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”什么是“隱形工廠”英國有句格言：“每個人家中的門后都有一個骷髏”，指的就是隱私。在管理企業(yè)的時候，把這種平時不為人注意的損耗和浪費稱為“隱形工廠”。在表面用于生產和銷售的成本消耗背后，存在著驚人的浪費。每家企業(yè)、每個組織都有一個巨大的“隱形工廠”。統(tǒng)計結果表明：在制造業(yè)中，“隱形工廠”的消耗高達銷售額的20%到25%；而在服務業(yè)中，則高達營運成本的30%到40%。這是一組令人難以置信的數(shù)據(jù)。在當前激烈的市場競爭條件下，企業(yè)的利潤率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時卻在浪費大批的金錢。這就是“隱形工廠”的嚴重危害性。揭開“隱形工廠”的面紗圖5-1反映了一個企業(yè)組織的運營過程：來料接收－中途檢測（檢驗是不增值的）－裝配－焊接—質量控制（QC）—發(fā)運。在實際的工作中，設計變更、返工、裝運庫存的過程，都是不增值的。這些大量存在的不增值的活動，隱含著看不見的浪費。此外，還有分類檢查、再加工、拒絕擔保的費用、產品等級的下降，程序的顛倒、改造時間過長、喪失了信譽、過時的庫存、顧客的折讓、過剩的能力等諸多企業(yè)的弊端疊加在一起，就構成了產生大量浪費的“隱形工廠”。圖5-1尋找“隱形工廠”PONC—不符合要求的代價什么是PONC的定義質量成本是一個當前被廣泛關注的概念。在零缺陷的質量管理中，衡量成本又引入了一個新的概念一PONC，即：“不符合要求的代價（priceofnonconformance）”。PONC是指由于缺乏質量而造成的人力、財力、物力以及時間成本的浪費。克勞斯比將此描述為：“一旦質量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。任何產品、服務或過程只要符合要求就是有質量的產品、服務或過程。如果不能符合要求，就會產生不符合要求的結果?！笔钱a生“漏財”的罪魁禍首PONC表明：做事情一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代價。如圖5-2，總成本包含無失誤成本（EFC）、符合要求的成本（POC）和不符合要求的代價（PONC）。其中，無失誤成本和符合要求的成本指的是在項目進行過程中原計劃投入的設施、裝備、勞工、人力等以及為了確保不出現(xiàn)偏差所投入的驗證、審核、檢測、實驗值等費用。圖5-2總成本中的PONC但是，實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)巨大的偏差，這個偏差就是代價，即不符合要求的代價（PONC）。在競爭越來越激烈，企業(yè)的利潤率越來越低的情況下，相當一部分收益就這樣被漏掉了。因此，避免“漏財”是企業(yè)的一項重要任務。東風汽車公司的黨委書記做總結的時候曾經(jīng)提到過豐田公司，他們的經(jīng)營之道是“把干毛巾擰出8%的水”；而中國企業(yè)都是“濕毛巾”，利潤都被漏掉了。由此可見，中國企業(yè)內的“漏財”現(xiàn)象是十分嚴重的?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答后面的問題。很多企業(yè)沒有實施零缺陷管理，其內部存在的“隱形工廠”已經(jīng)吞噬了大量的財富，由此可見企業(yè)實行零缺陷管理的迫切性。為此，有人認為：零缺陷管理就是要求100%的把事情做對，絕不允許犯任何錯誤。這種說法是否正確？請根據(jù)本課程中所涉及的知識，結合您的理解，簡單扼要地闡述您的觀點。見參考答案5-1PONC因素展開如圖5-3,PONC要素展開的結果令人震驚：很多組織都沒有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤（POC）。事實上，組織除了利潤、必要成本之外，還有PONC。組織面臨的競爭壓力越來越大，原材料在漲價，銷售價格在下降，留給組織的利潤越來越小。在這種情況下，組織要削減成本，該如何入手呢？首先，利潤是組織運營需要著重提高的部分，因而不能削減利潤。但是，想提高利潤絕不能通過削減必要成本來實現(xiàn)。因此，可以考慮削減鑒別成本，即鑒別的部門，包括審計、檢驗等環(huán)節(jié)。其次，預防和培訓不能削減。有些企業(yè)會把預防和培訓的預算砍掉，事實上失敗成本高達銷售額的20%?25%,了解失敗成本含義的人就會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)要做的不是削減預防和培訓，而是要增大預防，從而把失敗的成本奪回來。圖5-3PONC因素的展開【舉例】一家著名的、符合S&P標準指數(shù)的機構對全球的企業(yè)做了一個統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)：在銷售量不變的情況下，價格每提高1%，整個營運的利潤將增長8%；市場份額每提高1%，整體營運的利潤增加僅為3%。如果把價格降低5%，則需要增加%的市場份額才能夠彌補損失。企業(yè)大打價格戰(zhàn)的目的是為了清除競爭對手，迅速擴大市場。但是，在價格下降之后，如果市場份額的增幅達不到%，那么價格戰(zhàn)的最終結果是虧損。由此可見，提價的難度很大，市場份額提高1%的難度也很大。但是，降低1%的間接費用，如質量成本、可變成本等，則要相對容易得多。一旦將成本降低1%，則能夠為企業(yè)帶來4%的營業(yè)利潤增長。這種量化的語言是與高層進行溝通的工具，提高價格并非絕對不可行，同時，市場也不能放棄。為了獲得更多的利潤，企業(yè)高層要注意避免“漏財”，消除PONCo【自檢】請您根據(jù)要求回答相應的問題。某企業(yè)的市場部門專門雇傭了一名員工，這名員工的工作就是：每天花半個小時打電話給客戶，處理貨物丟失的問題。如果貨物丟失了，重新再發(fā)送一件。貨物的價值是2000千美元，重新發(fā)送的運費是200美元。這名工人每天打半小時電話的報酬是美元，公司發(fā)貨的出錯率大概為2%,每年發(fā)三萬批貨。根據(jù)上面資料中給出的數(shù)據(jù)，請您計算一下這家公司每年產生的不必要代價（PONC）大約是多少您對此結果有何感想請結合本課程的知識，簡要闡述您的觀點。見參考答案5-2建立PONC模式如圖5-4,PONC模式的建立可以分為3大階段、10個步驟，分別是：設定方向和目標，描繪過程與收集數(shù)據(jù)，建立PONC表盤；選擇關鍵問題，對問題與機會的優(yōu)先項排序，成本動因分析與問題解析，選擇實施方案；關注計劃的預期影響，行動與結果，持續(xù)的改進。圖5-4建立PONC模式的步驟建立PONC表盤PONC表盤能夠讓企業(yè)及時了解當前的狀況，知道什么地方產生了浪費，應該在什么地方省錢，從而選擇正確的實施方案。一般說來，計算PONC、建立PONC表盤的方法主要有五項：會計法、薪資法、單價法、勞務資源量法以及理想偏差法。圖5-5PONC表盤示例一切計算的目的絕不是為了做數(shù)字練習，而是為了了解當前的狀況，引出令人深思的問題。因此，PONC表盤要時刻拿出來展示。如圖5-5的PONC表盤示例中，不同的顏色表明了不同的狀況：深色表示應該盡快行動，淺色表示安全形勢，而無色則表示要加以注意。第7講方略5：有效管理質量改進過程【本講重點】建立質量改進的組織實施質量戰(zhàn)略的計劃質量改進過程的控制建立質量改進的組織有效的管理質量改進過程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計劃、改進過程、企業(yè)員工和最后的評估。因此，建立完善的質量改進的組織，對加強質量改進過程的管理，有著十分重要的影響?！癉irFootCAT”組織模型任何企業(yè)都需要一個完善的組織，沒有合適的組織就無法將事業(yè)進行下去。調查結果顯示：組織內部一般會有10%~15%的成員堅決支持改革，這部分人員是改進的核心力量，另有10%~15%的人堅決反對，其余人員均持無所謂的態(tài)度。因此，企業(yè)如果要對質量改進進程實施有效的管理與控制，就應該按照"DirFootCAT”模型構建組織，組建堅強的核心團隊，從而確保質量改進過程朝著正確的方向進行?！癉irF。。tCAT”組織的英文原意為：第一次就把事情做對的改正行動小組。為了方便記憶，我們將其縮寫翻譯為中文名，稱為“臟腳貓”組織?！芭K腳貓”組織的結構如圖7-1所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務層面和支持層面，分別對應的組織單元為質量政策委員會（QPC）、質量管理團隊（QIT）、創(chuàng)新管理單元（U-Mi）和質量先鋒隊（QPT）o構建企業(yè)的“臟腳貓”質量改進組織如圖7-2所示，企業(yè)可以根據(jù)“臟腳貓”的組織模型設立質量政策委員會、質量管理團隊、若干個創(chuàng)新管理單元和質量先鋒隊。其中，由企業(yè)的高層組成質量政策委員會，負責整體決策；質量先鋒隊是具有特殊技能的基層骨干，是質量改進過程中的快速反應部隊。另外，質量管理團隊不可能一開始就能勝任工作，因此還需要加強教育培訓與信息溝通。圖7-2企業(yè)質量改進團隊的組織結構實施質量戰(zhàn)略的計劃組織的設計至關重要，組織如果設計錯誤將會導致一系列的錯誤。當構建了“臟腳貓”團隊后，處理每件事情的時候都應該遵循“三個七作業(yè)法”，即：七項工作任務、七個工作議程和七步的改進方法。QIT的七項工作任務對于質量管理團隊（QIT）來說，他們面臨著七項工作任務。因此，質量管理團隊的成員要時刻檢查自己的行為是否符合這七項工作任務的要求，對照制定的評估表，落實完成每一項工作任務。質量管理團隊必須對每一件事情進行科學的評估，確定年度目標和重點改進措施，通過傳播質量文化方法來激發(fā)和落實管理上的變革。管理人員還應該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號。浸泡式的培訓不是簡單的灌輸，也不是講案例。如同泡茶一樣，茶葉相當于對問題的省思，茶蓋相當于外部壓力，壺身相當于內部壓力。浸泡式的訓練要求帶著問題思考，然后形成明確的杠桿因素，最后催化為明確的解決方案，如圖7-3所示。圖7-3浸泡式訓練的步驟另外，管理人員絕對不要忘記使用或者吝嗇地使用贊賞與激勵。恰當?shù)馁澷p與激勵，可以對員工提高工作績效產生巨大的積極效果。最后，還應該及時地展示質量改進的成果，讓改革成果得以保持?！景咐坑幸患移髽I(yè)的高層管理者為了加強日常工作管理，決定學習日本企業(yè)，實行晨會制。為此，企業(yè)的老板特意發(fā)出通知，要求大家每天提前15分鐘到達公司，大家的反應都不錯，幾乎沒有人反對。但是，到了第二天早上，真正符合要求的人只有50%。為了改變這種狀況，這家企業(yè)的老板想出了個辦法：所有的高層管理者，包括大老板、二老板、老總、副總等，早上提前20分鐘整整齊齊地等候在公司門口，對每一個提前到的員工施以微笑，或拍拍肩膀給予鼓勵。結果，第三天80%的員工提前到了，第四天基本上所有的人都到齊了。因此，作為高層管理人員，如果要想讓員工做到某件事情，必須首先保證以身作則?！咀詸z】請閱您讀相關資料后，回答相應的問題。香港海洋公園的海獅表演很有趣，如果細心觀察的話就會發(fā)現(xiàn)，海獅每完成一個動作，工作人員必定會給海獅一些吃的；澳門有一項很具特色的運動：賽狗。狗的前面總是有一只假兔子，這樣小狗才能不停地朝著假兔子追。閱讀上面兩則有趣的見聞后，您有何感想？請您結合本課程中所涉及的知識，簡要闡述您的觀點。見參考答案6-1七個工作議程質量管理團隊還需要面對七個工作議程。管理人員必須衡量企業(yè)當前的狀況，為企業(yè)確立工作目標，并制定出相應的規(guī)章制度和實施計劃。在進行質量改進的過程中，管理人員還必須對此保持持續(xù)的跟蹤，防止計劃實施中出現(xiàn)偏差或不到位的情況。質量管理團隊的人員還必須設定質量改進的具體要求，并且不失時機地對卓有成效者實施必要的激勵，使他們保持更大的積極性。此外，還需要改善各項關系，使效率最大化。最后，要建立預防和改善的行動制度，使得改善活動成為持久的行動。七步改進方法一般說來，質量管理越成熟，對某些問題的細節(jié)的追究就越到位。但是，這并不意味著公司的作業(yè)指導書越厚就越好，關鍵還是要靠執(zhí)行。為了獲得更好的改進效果，質量改進的執(zhí)行層應該能夠利用過程模式作業(yè)表來分析工作的基本思路，掌握七步改進的方法?！九e例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國建立合作企業(yè)，企業(yè)管理團隊的構成來自各個國家：總經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產經(jīng)理是英國人，研發(fā)經(jīng)理是美國人，人力資源經(jīng)理是中國臺灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質量經(jīng)理是內地的。這家企業(yè)的作業(yè)指導書非常厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問題。但是，由于企業(yè)的員工來源有四類：合資前的老員工、新來的大學生、臨時工和民工，大部分工人根本無法看懂作業(yè)指導書。為此，企業(yè)特意找來了世界上最好的機構來對員工進行技能培訓，但是員工們依然不懂作業(yè)指導書。企業(yè)的高層對此非?？鄲溃瑧岩墒欠駟T工們的情商有問題，所以又開始對員工進行情商的培訓。企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)，在培訓的過程中員工很興奮，但是沒過幾天又回到了老樣子。后來，企業(yè)請來了質量管理專家，希望專家的到來能夠改變員工那種“推一下動一下，不推就不動”的消極狀況。專家經(jīng)過分析認為，企業(yè)的管理層沒有抓住問題的根本點，沒有基于過程進行思考，生產安排不均衡，因而在企業(yè)內存在很大的PONC,所以必須首先讓員工們知道目標。員工們一旦達到目標，就一定給予激勵。專家教員工們使用過程模式表（如下頁圖），結果員工們很快地開始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。那些班組長和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應商（上工序）必須為我提供符合要求的產品。同時，設施裝備部門、培訓知識部門等管理單位都必須符合自己的要求。他們都逐漸意識到：沒有我，就沒有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。當員工們建立起這種意識后，他們開始利用周末的時間將很厚的作業(yè)指導書全部轉化為自己能夠理解的語言，這樣就推動了管理者不得不一起做。于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。質量改進過程的控制落實關鍵過程與指標企業(yè)存在的價值就是為了滿足客戶的要求。因此，對于企業(yè)來說，最為重要的事情是如何將客戶的希望一步一步的分解，使之轉化為企業(yè)內部的關鍵進程，然后落實到關鍵的指標。企業(yè)接著對這些關鍵指標進行跟蹤，了解指標變化的趨勢，最后報告為業(yè)績，如圖7-4所示。企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績報告與顧客期望之間建立關聯(lián)，對各項改進措施進行驗證和調整，重新轉化為企業(yè)內部的關鍵進程，從而開始新一輪的改進與跟蹤。在這一過程中，需要管理團隊具有持續(xù)的質量意識，同時還需要有質量文化的支持，只有這樣才能保證質量改進計劃持續(xù)有效。圖7-4落實關鍵過程與指標過程改進的量化計劃如何去識別客戶的要求如何找到關鍵的過程這些都需要運用技術層面的知識，確定過程改進的量化計劃，包括：通過審視與成功相關的問題選擇關鍵指標、通過量化指標匯總表確定量化方法、通過指標與過程排列對應圖確定目標以及為每個量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計劃等，如表7-1。表7-1過程改進的量化計劃通過審視與成功相關的問題選擇關鍵指標通過量化指標匯總表確定量化方法與戰(zhàn)略目標相關嗎？量化辦法針對的是高重要度的顧客期望嗎？累計水平與公司的生存能力有關嗎？指標與顧客“買”或“不買”的決定有關嗎？期望類別針對不止一個顧客類別嗎？過程通過指標與過程排列為每個量化的數(shù)據(jù)對應圖確定目標制定數(shù)據(jù)管理計劃報告數(shù)據(jù)的頻次數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)的集合水平資料柜板報數(shù)據(jù)的來源過程改進的價值評估對過程改進的價值評估是最為重要的一步。只有實施價值評估，才能知道企業(yè)的改進計劃具體實施到了哪一步，才能夠決定下一步該怎么走。否則，一切改進措施可能都是盲目而徒勞的。價值評估流程如圖7-5所示。圖7-5價值評估流程【本講小結】良好的組織是保證改進措施向前推進的基礎。企業(yè)必須按照“DirFootCAT”模型構建組織，組建堅強的核心團隊，從而對質量改進進程實施有效的管理與控制，確保質量改進過程朝著正確的方向進行?！芭K腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務層面和支持層面，分別對應的組織單元為質量政策委員會（QPC）、質量管理團隊（QIT）、創(chuàng)新管理單元（U-Mi）和質量先鋒隊（QPT）?！芭K腳貓”組織成員面對每件事情的時候，都應該按照“三七作業(yè)法”的要求來完成。【心得體會】第8講方略6：建立實施消除麻煩系統(tǒng)（上）本講重點】Cerosys實施與ECR系統(tǒng)實施三種遞進式的方法建立正式的CAT系統(tǒng) 、Cerosys實施與ECR系統(tǒng)小麻煩會積累成大問題任何大問題出現(xiàn)之前都會有一定的征兆。在組織內部，往往是先有麻煩，而后產生問題。形象地說，麻煩是“雪?！?，問題則是大雪球。小麻煩積少成多，也會滾成“大雪球”。然而，在大雪球面前，誰也沒有辦法說明它是由哪些雪粒組成的，因為再好的工具，也沒有辦法把它解剖開。同樣，來自基層形形色色的小麻煩，最后積累成大問題的時候，分析問題產生的根源也是很困難的?；鶎訂T工面臨著三大困惑：第一，無力解決問題；第二，不愿意麻煩主管；第三，主管可能根本不聽。這三點決定了很多來自基層的麻煩都得不到及時地解決，最終可能積累起來變成大問題?！九e例】某著名企業(yè)以生產光驅為主，在中國有四家工廠。有一年，該企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)光驅脫落的質量問題。作為一家跨國公司，管理層立刻下令將120萬只光驅全部召回，將近一萬職工全部停工。日本和美國的研發(fā)人員飛到了中國開始檢查問題。一個月過去了，沒有查到原因；兩個月過去了，還是沒有查到事故原因。但是，管理層依舊決心要查個水落石出。第三個月，公司開始遣返工人，只留下骨干人員；到第四個月的時候，骨干人員也開始被遣返；到第六、第七個月的時候，基本上只剩下主管級的員工還在留任工作。到了第八個月的時候，中方的主管偶然來到工廠，遇到了值班的工人。那個工人詢問主管何時才能開始工作，到底出了什么事情。于是，主管告訴他：公司生產的光驅出現(xiàn)脫落問題，目前正在查找原因。那名工人說，這件事他早有懷疑是膠的質量有問題。原來是工廠當初在領導的堅持下使用的一批膠有氣泡，結果真的出問題了。這件小事是個重要的線索，主管立刻向上級匯報，后來經(jīng)過反復試驗研究，證明就是這個原因導致了光驅脫落。那些驕傲的日本和美國的研發(fā)人員花了八個月時間都沒有查清楚的問題，被基層的員工一語中的。這就是一個小麻煩釀成大問題的范例。溝通是消除麻煩的方法通過上面的案例，可以得出一個結論：消除麻煩的方法就是要創(chuàng)造出一種溝通渠道，讓每個基層員工能夠有機會把麻煩說出來。很多時候員工不愿意說出麻煩，是因為受到潛在的威脅。值得倡導的管理是無威脅的，但是如果企業(yè)存在威脅，那么員工就不愿意暢所欲言。他們擔心可能會受到不公正的對待、承擔責任、丟面子等。溝通是消除麻煩的方法如何讓員工把麻煩說出來呢？企業(yè)組織里面有很多基礎作業(yè)單元（創(chuàng)新管理單元），這些單元可能是基于工序，也可能是某個管理部門。通過有效的系統(tǒng)，這些基礎單元能夠起到溝通信息的作用，從而有效地發(fā)現(xiàn)問題，讓大家敢于報告，這就是ECR系統(tǒng)。如圖8-1,ECR是錯誤原因消除系統(tǒng)。它不僅是個運行系統(tǒng)，同時也是個軟件系統(tǒng)。ECR系統(tǒng)基于工作的過程是一個細胞式的系統(tǒng)，是以預防為主的，其主要功能是員工拉動的，旨在為管理者和員工消除工作中出現(xiàn)的麻煩。這樣，ECR系統(tǒng)就在管理者與普通員工之間創(chuàng)造了一條溝通的渠道，在麻煩轉化為問題之前將它消除掉。圖8-1ECR系統(tǒng)的信息溝通作用有些企業(yè)采用所謂的“提案制度”，或者總裁意見箱。但是提案制度有個規(guī)定：不僅要把這個問題暴露出來，還要寫出它的解決方案。這對于大多數(shù)普通工人是有難度的，因此實際上難以執(zhí)行。所以應該根據(jù)企業(yè)的實際制定更好的制度，問題必須在12小時內予以解決，否則系統(tǒng)自動將矛盾升級。ECR運行要點ECR系統(tǒng)運行過程有7個要點：通過麻煩報告板、系統(tǒng)的輸入以及工作現(xiàn)場、生活現(xiàn)場等，及時報告狀況。將所有的報告進行系統(tǒng)分揀，分揀出需要解決的問題，并立刻交給相關部門處理，同時監(jiān)測它的執(zhí)行情況。發(fā)現(xiàn)疑難的問題專門立項解決。由質量人員、工藝人員、研發(fā)人員和各種管理骨干組成“夜貓子”團隊?！耙关堊印眻F隊的作用是聯(lián)合攻關解決問題。對于不能解決的問題，系統(tǒng)不能關閉。此外，管理者一定要把質量納入他的管理議程，要設立功績考核的方法和制度，才有可能真第9講方略6：建立實施消除麻煩系統(tǒng)（下）很多問題原本在基層就可以得到解決，卻沒有解決，這是需要管理者深思的問題。管理者一定要懂得如何幫助自己的下屬解決問題，有效地使麻煩不擴大為問題。管理者在具體實施的過程中，可以采用三種遞進的模式：ECR會議、麻煩報告板和ECR系統(tǒng)，如圖9-2。圖9-2實施三種遞進式的模式ECR會議ECR會議是一種相對簡單的模式，即大家一起開會討論問題。管理是一種文化，質量管理更是文化的問題。質量管理是企業(yè)管理的核心問題，它不但在于價值驅動，還在于對待錯誤的態(tài)度。因此，在ECR會議上應該涉及到質量管理的核心問題。如果在ECR會議上報告虛假的問題，或者僅解決一些無關緊要的問題，則是一種資源的浪費。麻煩報告板第二種簡單的模式是麻煩報告板，它類似于看板。每個部門、班組都可以設立這樣一塊麻煩報告板，員工們可以把自己無法解決的問題、麻煩甚至抱怨寫在麻煩報告板上，期望別人來幫助解決。這樣不但可以讓管理者了解到最新的情況，還有利于集思廣益解決問題。ECR系統(tǒng)ECR系統(tǒng)強調預防為主的質量文化，組織質量改進團隊來解決問題。系統(tǒng)的原則是抓住最根本的東西，而不僅僅是抓表面的。特別需要打破雙重標準，如果企業(yè)的雙重標準沒有被打破，那么永遠不可能第一次就把事情做對。1.強調預防為主的文化在企業(yè)中經(jīng)常存在兩種文化：一種是救火文化，另一種是預防文化。在救火文化主導的組織內，大家都將鮮花與榮譽給了救火的英雄，結果導致人人都搶著當英雄，甚至有人自己放火自己救。因此，這種救火文化是非?？膳碌摹Ｈ绻@種文化在組織內蔓延，將會造成災難性的后果。企業(yè)應該特別強調零缺陷管理所倡導的質量文化，做到以預防為主?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答相應的問題。有一位項目經(jīng)理曾經(jīng)透露，自己在項目進行的過程中，故意在軟件里編了兩個BUG,然后等著問題發(fā)作。問題拖到越后，他就越能成為大英雄，還可以拿到豐厚的獎金。您認為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源是什么應該采取什么樣的措施來防止這種問題的發(fā)生請結合本課程所涉及到的知識，簡要闡述您的觀點。見參考答案7-12.打破雙重標準2.在問題的發(fā)現(xiàn)與分析過程中，切忌淺嘗輒止，而應該抓住實質性的東西，即打破雙重標準。企業(yè)只有打破了雙重標準，才可能做到零缺陷管理所要求的第一次就把事情做好。很多企業(yè)內的生產部門、質量部門、服務部門、研發(fā)部門之間經(jīng)常會有分歧，原因就在于每個部門都站在自己的角度、按照自己的標準看問題。如果所有人都能站在顧客的角度看問題，那么一切標準都統(tǒng)一了?！九e例】巴頓將軍曾經(jīng)做過一件很著名的事情。有一次，他接到前線的統(tǒng)計報告，報告中說盟軍戰(zhàn)士都犧牲了，但不是被德國人打死的，而是在跳傘的時候摔死的。巴頓將軍看完報告之后，帶領隨從到了后方疊降落傘的兵工廠。他坐在那里喝茶，讓工人們繼續(xù)干活。一個小時過去了，他命令所有的人站著不動，然后命令其中幾個人抱著自己疊的降落傘上飛機。結果一半的人都沒有回來，摔死了。隨后，巴頓將軍說：“從今天開始，我將不定期地抽查你們。”后來，再也沒