跨文化激勵與領導培訓教材課件

第七章跨文化激勵與領導主要內容：多元文化背景下的激勵策略與領導藝術跨文化激勵與領導的復雜性，相關變量利用文化維度成果對不同文化下的員工進行激勵和管理了解管理模式以及員工行為在世界范圍內的差異如何才能成為成功的“全球化領導者”熟悉影響管理風格的變量第七章跨文化激勵與領導主要內容：多元文化背景下的激勵策略1開篇案例：歐盟商業(yè)領袖——神話?還是現(xiàn)實?

研究結果表明，法國的工業(yè)領袖是“獨裁派”，德國的是“民主派”，而英國則是“精英派”。－－DDI國際人力資源顧問

歐盟商業(yè)領袖到底是神話，還是現(xiàn)實?歐盟27國統(tǒng)一市場擁有4億人口，試問可有一位商人能高效地領導這么多來自不同背景的人嗎?根據對來自法國、德國、英聯(lián)邦的200名總裁的調查，這是不可能的。SteveNewhall，國際人力資源顧問，DDI歐洲的總經理，認為“任何一位商業(yè)領袖僅僅能擁有這些領導風格之一的話，那將是危險的。如果你是獨裁派的領導風格，而你走進了一個期待民主派或者精英派領導風格的文化環(huán)境之中，那么你很有可能要栽跟頭”。開篇案例：歐盟商業(yè)領袖——神話?還是現(xiàn)實?研究結果表明2有人或許能夠很好地領導歐盟的跨國公司。但是，仔細想想，它是多么的復雜：不同的歷史與語言、政府系統(tǒng)、商業(yè)實踐、教育體制、宗教、社會組織，尤其是民族文化。之前已經探討過不同社會的文化的多種方面都決定著人們工作時的表現(xiàn)：對待工作及上司的態(tài)度、時間觀念與時間規(guī)劃、工作的動力，等等。另外，歐盟各國對外來文化，及其本國文化及特質的入侵一直有著強烈的敵意。從以上多種因素來看，歐盟國家領導風格融合的前景顯得很不樂觀。另外，KetsdeVries和Korotov也提出了疑問：歐洲組織可以不具有某種形式的歐洲領導風格嗎?一個歐洲組織可以依舊保持比利時、波蘭，或者意大利的領導風格嗎?一個歐洲組織可以不使用一個歐洲模式的“工具箱”嗎?有人或許能夠很好地領導歐盟的跨國公司。但是，仔細想想，它是多3關于歐盟商業(yè)領袖風格融合的戰(zhàn)略性問題是，比如說日本，或者美國可以采取此策略并保持其主要的本國特色便可以成功，而對于大多數(shù)歐盟公司的總裁來說，這卻并不是一個很好的選擇。相反，對于他們來說，保留各國特色和運作方式并不能讓他們在歐洲市場和全球市場上具有競爭力。因為整個勞動力大軍、商品、服務，以及生產過程都呈現(xiàn)歐洲各國混雜在一起的狀況；因此，歐盟的領袖們需要一種歐洲風格來運作歐盟的市場。雖然這一崇高的目標實現(xiàn)在即，不管這一目標是否受歡迎，研究表明領導風格的差異仍然十分明顯。2006年DDI對200位總裁進行的民意測驗詢問了他們作為領袖喜歡什么、不喜歡什么。調查發(fā)現(xiàn)，在認為處于權威地位很重要比例中，法國人是英國人的3倍，是德國人的8倍。換言之，他們對于作為領袖和決策者的態(tài)度存在著差異。法國領袖喜歡做單邊決策，德國總裁們深感決策的責任重大，而英聯(lián)邦的領袖們似乎不太在意他們的決策。關于歐盟商業(yè)領袖風格融合的戰(zhàn)略性問題是，比如說日本，或者美國4對于德國的文化研究表明，德國領袖表現(xiàn)出更大的自信和個人主義，但是顯示較低的人道關懷。他們主要關注的是有規(guī)劃地完成任務以及出色的表現(xiàn)，較少關注人際關系。雖然井井有條、技術過硬，但是作為領袖他們經常被指責缺乏足夠的創(chuàng)新。法國領袖的地位是由他們的社會地位和教育背景——“大學”——決定的，他們的頭銜和職位是通過他們的精英地位而獲得的，他們的精英地位高高地凌駕在那些通過技術和培訓所取得的進步之上。法國領袖風格是獨裁式的，且等級森嚴。法國經理一般不會采取民主、大眾參與的領導模式。以上這些關于法國領袖的結論可以通過avidan等人來論證，他們發(fā)現(xiàn)：對于德國的文化研究表明，德國領袖表現(xiàn)出更大的自信和個人主義，5對于法國人來說，人們不應該期待他們的領導(經理)對他們的需求感同身受，或者設身處地的為他們著想，或者為別人的地位而擔憂。因為在他們看來，這些品質會減弱并阻礙他們的決策能力，領袖應該不受干擾地獨立做出決策。Javidan，Dorfman，deLuque，andHouse,2006在英國，我們也經常發(fā)現(xiàn)這種獨裁的領導作風。英國的領袖地位是通過“(英國私立學校的)校友關系網”獲得的。這一關系網是一個三重的階級體系(上層社會、中產階級、“工薪”階層)，至今仍滲透在英國社會的方方面面。在這方面，領導地位取決于出身，而不是技術，而且這一領導風格自始至終都表現(xiàn)得特別勢利。通過對以上三個歐盟成員國的簡單了解，我們可以看出作為一個歐、盟商業(yè)領袖的困難，至少目前是相當困難的。然而，很明顯，任何一個歐盟的商業(yè)領袖，由于他要面對幾個歐盟成員國的員工和不同的運作方式，他需要考慮他所處的背景和文化，盡量調整他們的領導風格，從而靈活應對不同的情形。對于法國人來說，人們不應該期待他們的領導(經理)對他們的需求61.激勵“西方人不理解我們?yōu)槭裁葱枰獕毫蛣恿?，而不全是好言相勸或一些簡單的技巧；技巧就是要?chuàng)造動力?！?-俄羅斯中層經理日本富士通(Fujitsu)使用的激勵策略與西方的激勵策略截然不同，比如說，他削減了大約14000名經理的工資來激勵他們和他們的下屬更努力地工作，這在日本一點也不奇怪。富士通的管理者說，如果他們公司能很好地完成年度利潤任務的話，他就恢復這些經理原來的全部收入。他就是要創(chuàng)造一種危機感和團隊精神。日本員工普遍效忠于他們的雇主，如果他們看到經理們也在為團隊目標做出犧牲的話，他們就會更加努力地工作。很明顯，富士通的減薪策略是建立在日本員工與雇主同甘共苦、榮辱與共的傳統(tǒng)之上的，這源于日本的集體主義文化。1.激勵“西方人不理解我們?yōu)槭裁葱枰獕毫蛣恿?，而不全?1.1激勵：內容和過程未滿足的需要目標指向動機去滿足需要目標達成激勵的過程1.1激勵：內容和過程未滿足的需要目標指向動機去滿足需要目8工作激勵理論內容激勵：涉及工作行為的激勵，即“被什么”激勵。需要決定個體行為，個體則有多樣的需要。過程激勵：解釋目標滿足行為的過程，即“怎樣”被激勵工作激勵理論內容激勵：涉及工作行為的激勵，即“被什么”激勵。9三種主要的內容激勵理論（1）馬斯洛的需求層次論高低三種主要的內容激勵理論（1）馬斯洛的需求層次論高低101.生理需求（Physiologicalneeds），級別最低、最具優(yōu)勢的需求，如：食物、水、空氣、健康。激勵措施：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇。1.生理需求（Physiologicalneeds），級112.安全需求（Safetyneeds），同樣屬于低級別的需求，包括對人身安全、生活穩(wěn)定及免遭痛苦、威脅或疾病等。缺乏安全感的特征：感到自己對身邊的事物受到威脅，緊張、彷徨不安，覺得這世界是不公平或是危險的。激勵措施：強調規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。2.安全需求（Safetyneeds），同樣屬于低級別的123.社交需求（Loveandbelongingneeds），屬于較高層次的需求，如：對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。激勵措施：提供同事間社交往來機會，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關系，開展有組織的體育比賽和集體聚會。3.社交需求（Loveandbelongingnee134.尊重需求（Esteemneeds），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機會等。既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。激勵措施：公開獎勵和表揚，強調工作任務的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽獎章、在公司刊物發(fā)表文章表揚、優(yōu)秀員工光榮榜。4.尊重需求（Esteemneeds），屬于較高層次的需145.自我實現(xiàn)需求（Self-actualization），是最高層次的需求，包括針對于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產生，是一種衍生性需求，如：自我實現(xiàn)，發(fā)揮潛能等。激勵措施：設計工作時運用復雜情況的適應策略，給有特長的人委派特別任務，在設計工作和執(zhí)行計劃時為下級留有余地5.自我實現(xiàn)需求（Self-actualization），15（2）赫茲伯格“雙因素理論”保健因素：與工作環(huán)境相關。包括工資、技術支持、公司政策、與同事關系、工作條件等。不能產生激勵和提高生產率，但能降低不滿意感。激勵因素：工作的豐富化程度。如工作性質、成就、責任、認可、提升，能使人產生滿意感和提高生產率。只有能使人產生滿意感的因素才是激勵因素。不同的國家對保健因素和激勵因素的看法不同。（2）赫茲伯格“雙因素理論”保健因素：與工作環(huán)境相關。包括工16表最（不）滿意的雇員在哪里國家雇員認為其對現(xiàn)在的工作很滿意前五名丹麥61印度（僅指中上層社會階層）55挪威54美國50愛爾蘭49后五名愛沙尼亞11中國11捷克共和國10烏克蘭10匈牙利9表最（不）滿意的雇員在哪里國家雇員認為其對現(xiàn)在的工作很滿17（3）麥克萊蘭的“成就激勵理論”三種基本激勵因素：成就需要：特別重要。-高成就需要取向的個體需要尋求責任、明確反饋、中等風險。-可以被開發(fā)出來交往需要權力需要（3）麥克萊蘭的“成就激勵理論”三種基本激勵因素：181.2文化與激勵激勵的“普遍性”和“心理學偏好”－視頻資料：出人意料的工作動機文化對激勵的影響文化在人們需要形成過程中有重要的影響作用滿足需要的方式也受文化影響1.2文化與激勵激勵的“普遍性”和“心理學偏好”191.3激勵策略的跨文化研究員工的工作動力來自個人工作和生活的背景，在很大程度上受很多文化變量的影響，這些文化變量會影響個體員工和團隊的工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)，員工對公司的歸屬感和責任心會受到文化的影響，其影響可以由Hofstede的價值觀方面的研究中預測出來。

《跨文化心理學刊》，2008年第39卷第五期1.3激勵策略的跨文化研究員工的工作動力來自個人工作和生活的20研究：關于工作動力的普遍假設過于避免未知因素的員工往往需要工作穩(wěn)定；而不太在意工作中未知因素的員工很愿意抓住一些冒險的機會，他們期待工作的豐富性和個人迅速的進步。在權利等級比較懸殊的文化環(huán)境中，處理好領導層和下屬的關系可以激勵員工；而在權力等級不很明顯的文化氛圍中，員工往往更傾向于團隊合作以及相互扶持。個人主義的文化中員工會追求個人進步和自治的機會；而集體主義的文化中員工會更看重團隊目標及相互支持。男權文化氛圍中的員工會比較樂意接受傳統(tǒng)的工作分工和角色；而在一個女性的文化氛圍中，男女的分工界限會相對模糊，通常鼓勵員工接受一些更加靈活的角色并結成工作網。研究：關于工作動力的普遍假設過于避免未知因素的員工往往需要工21案例：

“權威”與“高權力距離”的吻合－－韓國星巴克的成功韓國文化強調男女差異，對男女的角色定位很不同，一般是男主外女主內，因此家務活都是女的做。然而在韓國星巴克工作的人許多是男性，該怎么辦？為了一視同仁，星巴克的國際部主任（男性）在世界各地的星巴克巡視時，就會以身作則，與大家一直工作，親自擦桌子、刷馬桶。有了榜樣的力量之后，大家慢慢習慣并接受了男人做“女人”活的理念，公司克服了民族文化的障礙而取得了成功。當然，如果不是尊重權威的文化，用高管做榜樣的效果就會大大削弱。案例：

“權威”與“高權力距離”的吻合－－韓國星巴克的成功韓22反例：錯誤的判斷工作中的這些文化因素的重要性不僅不能激勵員工，反而會讓他們灰心和沮喪。－例如，在泰國，個人獎金制度，有違泰國團隊合作的社會文化準則，員工們拒絕公開的互相競爭，因此會降低生產力。反例：錯誤的判斷工作中的這些文化因素的重要性不僅不能激勵員工23了解員工的工作動力所在要了解員工的工作動力所在，就要了解員工的需求、目標、價值體系和期望。關注：他們的需求是什么?他們想實現(xiàn)什么樣的個人目標?什么可以驅使他們去追求他們的目標?了解員工的工作動力所在要了解員工的工作動力所在，就要了解員241.4工作的含義不同文化背景的人們如何對工作進行定義不同。工作的基本含義：是與個體與社會的經濟基本需求(吃、住等所需金錢)緊密地聯(lián)系在一起的。工作的引申含義：工作可以帶來的金錢以外的東西如成就、榮譽、社會關系等。還可從工作和個人生活的關系角度理解，有的游戲，有的嚴肅。且工作時間的長短亦不相同。1.4工作的含義不同文化背景的人們如何對工作進行定義不25工作含義國際研究小組(MOW)GeorgeEngland帶領一批研究人員在8個國家進行工作含義的研究，他們被稱為“工作含義(MOW)國際研究小組”。工作的概念稱為工作的中心性，可以定義為“工作在一個人一生中任何時間的普遍重要程度”。研究日本，韓國，中國，英國，泰國等多個國家工作含義國際研究小組(MOW)GeorgeEngland帶26結果：人們認為工作中最重要的是什么?(1)一份必需的工資(2)興趣與滿足(3)與他人交流(4)一種服務社會的途徑(5)一種讓自己有事可做而不至于空虛無聊的途徑(6)社會地位與特權結果：人們認為工作中最重要的是什么?(1)一份必需27一些有趣的結論：以色列人比德國人從工作中得到了更大的興趣和滿足；在日本，工資收入很明顯遠比其他因素重要得多；荷蘭，不同因素的相對重要性就分布得更加均衡；日本人通過工作來提高社會地位和特權的比率很低，這就意味著他們在這方面需求就要在他們生活的其他方面獲得，比如說家庭和社區(qū)之中。一些有趣的結論：以色列人比德國人從工作中得到了更大的興趣和滿28伊斯蘭教的工作準則是通過忠誠與責任感來實現(xiàn)抱負，因此商業(yè)動機對他們來說相當重要。穆斯林認為工作是美德也是義務，有助于保持個體私人生活和社會生活的平衡。評價一個阿拉伯工人要看他(她)對家庭的忠誠程度，而工作是他們是否能夠享受社會生活和家庭生活的標準。阿拉伯人的工作態(tài)度更為嚴謹，家長制在阿拉伯的工作圈中是行不通的；遠東和中東地區(qū)的年輕人突出表現(xiàn)為對金錢的占有欲和競爭欲；而來自北美洲和南美洲的青年則突出表現(xiàn)為工作準則和控制欲(也就是說，繼續(xù)努力掌握新的東西)伊斯蘭教的工作準則是通過忠誠與責任感來實現(xiàn)抱負，因此商業(yè)動機29跨文化激勵與領導培訓教材302.跨文化激勵2.1案例學習對墨西哥工人的激勵俄羅斯2.跨文化激勵2.1案例學習31比較管理聚焦：對墨西哥工人的激勵在墨西哥，任何事情都是私事；但是很多經理不明白這一點。如果經理想讓很好地完成工作，他必須更像一位指導者、一位教師、一位長者，而不是一位老板。羅伯特－霍斯金斯立維騰制造有限公司經理“墨西哥工人地把工資看做他們所提供的服務的報酬，而不是一個客觀的工資等級表。一個每天對超額完成產品進行自動支付的獎勵制度，以及每天或者每月按時上班的獎金制度，在墨西哥都很有效?！北容^管理聚焦：對墨西哥工人的激勵在墨西哥，任何事情都是私事；32墨西哥文化的基本準則：把家人和朋友放在第一位；維持這些關系和相互信任比“局外人”重要得多，因此對商業(yè)成功很重要。工作是為了活著；計劃和時間安排是第二位的。建立在宗教信仰基礎上的宿命論者。愛國主義者；強調歷史與傳統(tǒng)的重要性。工作和諧很重要；對沖突很敏感；需要維護“面子”。很驕傲；通過頭銜、職位、著裝和理解的正式性來支撐社會地位墨西哥文化的基本準則：把家人和朋友放在第一位；維持這些關系和33激勵他們的建議如下：在團隊成員中間培養(yǎng)一種個人責任感的文化氛圍。期待權力分布的改變帶來的影響。在整個實施過程中提供自上而下的參與管理的機會。提供充分的培訓，以使員工做好團隊合作的準備。通過明顯的期望發(fā)掘工作動機，并促進和諧。營造一種共同承擔責任的環(huán)境。激勵他們的建議如下：在團隊成員中間培養(yǎng)一種個人責任感的文化氛34俄羅斯：(俄羅斯)工作場所的一個主要規(guī)則就是“老板必須英明”。大多數(shù)俄羅斯雇員仍然習慣于高度集中的經濟體制下盛行的管理模式。垂直的管理等級：個體成為是領袖、權威，并且特別壓制個人主義。一些傳統(tǒng)工業(yè)的員工，平均年齡45歲，更容易接受俄羅斯經理們的專制，而不愿意接受西方經理們的授權模式。激勵措施的沖突把他們逼到了一個進退兩難的處境。俄羅斯：(俄羅斯)工作場所的一個主要規(guī)則就是“老板必須英明”35跨文化激勵與領導培訓教材362.2激勵過程中文化的角色員工的需求主要由價值觀和不同態(tài)度的文化背景以及一些民族可變因素(如員工生活或工作的地域)決定。這些需求決定員工對工作的定義。經理需要很好地理解工作在員工生活中的含義，以便設計一個適應當?shù)匚幕墓ぷ鳝h(huán)境和獎勵系統(tǒng)來引導個體和群體的工作表現(xiàn)。MOW2.2激勵過程中文化的角色員工的需求主要由價值觀和不同態(tài)度372.3獎勵系統(tǒng)贊譽與獎勵是激勵員工重要方法，獎勵系統(tǒng)設計很重要。獎勵模式：（1）金錢獎勵（2）社會地位獎勵（3）工作內容獎勵（4）職業(yè)生涯獎勵（5）專業(yè)獎勵。2.3獎勵系統(tǒng)贊譽與獎勵是激勵員工重要方法，獎勵系統(tǒng)設計很38日本獎勵系統(tǒng)強調資歷與分紅制。長期員工和臨時員工有區(qū)別。長期員工往往比臨時員工獲得更多的獎勵、更高的職位、更多的福利、更有意義的工作內容等。對于長期員工來說，公司強調他們在工作表現(xiàn)、性格和群體合作方面保持長期的高效率。獎勵個人并不受歡迎，因為它鼓勵競爭，不利于團隊合作。數(shù)量過高的現(xiàn)金獎勵在日本通常是受到限制的。日本獎勵系統(tǒng)39中國臺灣獎勵系統(tǒng)認可與鐘愛是很重要的。公司的不同部門為在年度慶典上得到上層領導的贊揚而競爭。討論：你偏愛什么樣的獎勵方式。中國臺灣獎勵系統(tǒng)403.跨文化激勵理論的應用現(xiàn)代工作設計設計原理：改變工作內容（內在激勵因素）和工作環(huán)境（外在激勵因素），使工作更具吸引力。工作生活質量與文化心理契約與文化3.跨文化激勵理論的應用現(xiàn)代工作設計413.1工作生活質量和文化任何工作都可以用五種特征界定：技能和多樣性：不同工作要求不同任務同一性：整體工作的可識別性任務重要性：對他人的影響程度自主性：是否需要大量自由、獨立性和判斷力反饋：工作活動為績效提供直接和清晰反饋3.1工作生活質量和文化任何工作都可以用五種特征界定：42工作生活質量（QWL）模型和文化的影響工作生活質量是指組織中所有人員，通過與組織目標相適應的公開交流渠道，有權影響決策改善自己的工作，進而導致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。通常從工作特征中擴展出來?；炯僭O：雇員具有參與管理的需要和自我指揮的能力。設計理念：通過給雇員提供參與決策的機會，擴大雇員的自主性，建立自我管理的工作團隊，提升其滿意感和績效。文化對QWL的影響：雇員價值觀、社會法律、勞資關系、管理者價值和能力、權力距離、組織結構、工作系統(tǒng)、人際管理和內部組織等。工作生活質量（QWL）模型和文化的影響工作生活質量是指組織中43優(yōu)化QWL的內容1）改善與員工交往的渠道與質量；2）科學地、合理地進行群體設計；3）有效地進行職業(yè)管理，為員工的前途著想；4）適當?shù)剡M行組織機構的調整；5）優(yōu)化企業(yè)內部的心理氣氛；6）優(yōu)化工作環(huán)境優(yōu)化QWL的內容1）改善與員工交往的渠道與質量；443.2心理契約和文化心理契約存在于組織和雇員之間的信念和知覺，涉及到雙方所期待的交換關系。如組織的績效要求、工作保障、培訓、報酬水平、職業(yè)發(fā)展等。也是一種不明確的心理承諾，可能表現(xiàn)為名文規(guī)定或者歷史公眾形象。從內容上看，包括：-交易成分：短期利益、金錢、責任等-關系成分：長期的社會情感和責任3.2心理契約和文化心理契約存在于組織和雇員之間的信念和知45心理契約形態(tài)和文化的影響廣義形態(tài)-強制型契約：非自愿的，如規(guī)章制度-算計型契約：個體自愿遵守，偏重交易成分-合作型契約：自愿的，道德約束文化的影響：個人和集體文化差異-個人主義：交易型，算計型-集體主義：合作型心理契約形態(tài)和文化的影響廣義形態(tài)46視頻資料：出人意料的工作動機視頻資料：出人意料的工作動機474領導“老板，老板，還是老板?！盌DI,對領導者能力的調查，2006關于領導這一因素的問題：世界各地的領導風格有什么差異?其差異程度有多大?是哪些因素導致了這些分歧?在哪些地區(qū)，這些分歧將會頑強地保持下去?為什么?世界各地是否有領導風格與實踐融合的跡象?哪些因素導致了這樣的風格融合?不久的將來這些融合會如何發(fā)生?發(fā)生在什么地方?這些問題對于跨文化領導有何啟示?4領導“老板，老板，還是老板?！?8領袖的意義幫助員工在工作中實現(xiàn)他們最大的潛力是領導的本質；每一位領袖的目標都是在實現(xiàn)公司目標的同時實現(xiàn)每一位員工的目標；2l世紀跨國公司的最有競爭力的優(yōu)勢將是擁有高效率的全球領袖；全球領袖必須拓展視野(策略上和跨文化上)培養(yǎng)一種更靈活的，適用于任何地方的領導模式，一種能夠適應世界各地情形的領導模式。領袖的意義幫助員工在工作中實現(xiàn)他們最大的潛力是領導的本質；494.1全球領袖的角色和環(huán)境4.1全球領袖的角色和環(huán)境50很多公司都在跨越國界，公司的團隊分散在全球的各個地方···你必須學會激勵那些和你思維方式非常不一樣的人去為你工作，他們有著不同的敏感性。因此，我認為最重要的就是準備好去面對一個具有多文化、不同思維方式的團隊。

---卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)尼桑集團和雷諾公司的執(zhí)行總裁卡洛斯·戈恩是一位出生巴西的法國商人，其父母是黎巴嫩人，他在法國接受教育。在雷諾公司任職的時候，被指派到日本去挽救瀕臨破產的尼桑汽車公司。令所有人吃驚的是他能夠在日本這么復雜的商業(yè)文化環(huán)境下如此成功地工作。他被評為財富雜志亞洲版2003年風云人物，同時還是美國鋁業(yè)公司、索尼、和IBM的董事會成員。作為一位具有全球理念的領袖，具有相當高的文化智商。很多公司都在跨越國界，公司的團隊分散在全球的各個地方···你51海外經理必須扮演好的重要角色高效的全球領導者必須具有激發(fā)和影響世界上任何地方人們的思考、態(tài)度及表現(xiàn)的能力；并與員工有充分的交流與互動。同時扮演好多個角色甚至是相互沖突的角色：(1)總公司的代表；(2)當?shù)毓镜慕浝恚?3)當?shù)厣鐓^(qū)的居民；(4)既不是所在國，也不是另外一個國家的居民；(5)某一行業(yè)的一員；(6)家庭的一員。海外經理必須扮演好的重要角色高效的全球領導者必須具有激發(fā)和影52領導角色的內容：兩組交互作用的變量領導的工作內容：作為一個領導的屬性和必須要做的決策；領導的背景：與某個特定情形相關的所有的變量（海外政治、經濟和文化等）。多文化領袖的角色的領導能力：包括領導能力、交流能力、激勵策略、其他管理技能。領導角色的內容：兩組交互作用的變量領導的工作內容：作為一個領53領袖的工作領導經驗和技術知識。文化適應性。所在地區(qū)可得到的信息的清晰性。權威與自治的層次?；锇?、政府和員工的合作程度。工作背景賦予領袖的權威層次。公司所在地和當?shù)刭Y源的可得性。所在地的職業(yè)聯(lián)絡與社區(qū)關系。組織機構、內化范圍、技術。商業(yè)環(huán)境：社會文化環(huán)境、政治經濟環(huán)境、風險等級。當?shù)丶翱偛康墓蛡蚵殕T系統(tǒng)協(xié)調與獎勵系統(tǒng)及決策系統(tǒng)。領袖的工作工作背景54領導風格命令/指示型：下達各種具體的工作命令支持型：關注需要和福利參與型：協(xié)商，參與決策過程成就導向型：目標定得很高，提供挑戰(zhàn)機會，強調卓越領導風格命令/指示型：下達各種具體的工作命令55將文化變量引入路徑：識別適合的領導風格文化變量國家/地區(qū)最適合的領導方式命令型支持型參與型成就導向型低權力距離瑞典×高權力距離法國×中等權力距離美國××集體主義中國臺灣××個人主義丹麥×中等個人主義阿根廷×強不確定性規(guī)避希臘×弱不確定性規(guī)避英格蘭××中等不確定性規(guī)避德國××將文化變量引入路徑：識別適合的領導風格文化變量國家/地區(qū)最適56Morrison、Gregersen和Black的研究：50家公司的125名全球化管理者。結論：高效率的全球領袖必須有全球經商和組織的悟性。全球商業(yè)悟性——能夠在全球化的市場中為公司抓住機會，擁有一種全球經商的遠見。全球組織悟性－－要求領袖對公司的資源和能力非常熟悉，能夠一邊抓住全球市場；同時也要了解每一個子公司的生產線，熟悉當?shù)厝藛T的商業(yè)運作模式。提出了四種個人成長策略（4T），來幫助公司和經理們適應高效率的全球領導能力的要求：旅行、團隊合作、培訓和調任(travel，teamwork，training，transfers)。Morrison、Gregersen和Black的研究：5574.2領導能力的跨文化研究－－GLOBE項目全球領導組織行為效力(GLOBE)研究團隊的項目囊括了來自62個國家的170名社會學家與管理學家，其研究目的是更好地理解文化變量對領導和組織過程的影響。該計劃同時采納了定性和定量兩種研究方法，并從上述國家的18000位經理那里搜集數(shù)據，代表世界大多數(shù)人的特點。這些學者想要找出哪些領導行為是普遍被接受的，哪些領導行為是因為不同的文化而有所差異的。那些肯定的、被人們普遍接受的領導行為包括：“值得信任”、“善于鼓勵員工”、“善于討價還價”、“一個有技巧的管理者和溝通者”和“一個團隊的建設者”。而消極行為則包括：自我中心、不合作、無情、專制。4.2領導能力的跨文化研究－－GLOBE項目全球領導組織行58因文化差異而有所不同的領導模式和行為“有領袖魅力”“注重團隊合作”“自我保護”“鼓勵員工參與”“人性化管理”一定程度的“獨裁”。因文化差異而有所不同的領導模式和行為“有領袖魅力”59研究結果有魅力的領袖：管理者具有遠見、能激勵下屬，且以業(yè)績?yōu)閷?。有團隊精神的領袖：領袖對他的團隊表現(xiàn)出卓越的溝通手段、大局觀和合作的精神。自我保護的領袖：以自我為中心，有著強烈的沖突意識和地位意識。鼓勵員工參與的領袖：把決策權給予員工并要求他們?yōu)榇素撠?。有人情味的領袖：能夠理解他們的員工。獨裁化的領袖：個人主義者。因此，那些把員工參與看得十分重要的國家都把這種獨裁的領導模式放在了相對不重要的位置上。在埃及，員工參與和獨裁則一樣重要。研究結果有魅力的領袖：管理者具有遠見、能激勵下屬，且以業(yè)績?yōu)?0跨文化激勵與領導培訓教材61來自不同國家的很多經理對此做出的一些評價：美國人欣賞以下兩種領袖：他們愿意從那些給予員工自治，并把權力下放給下屬的領袖那里獲得授權；他們也尊重大膽、有力、自信、勇于冒險的領袖。荷蘭人強調平等，人們對領導的價值存在懷疑?！邦I導”和“經理”這樣的稱呼帶來的是恥辱。如果父親做了經理，孩子們不會愿意他們的同學知道這一事實。阿拉伯人崇拜他們的領袖——只要他們還在領導的位置上。伊朗人希望他們的領袖富有力量。馬來西亞人希望他們的領袖表現(xiàn)得卑微、謙遜，而有尊嚴。法國人期待他們的領袖“有文化修養(yǎng)”——在藝術和數(shù)學領域受過高等教育。來自不同國家的很多經理對此做出的一些評價：美國人欣賞以下兩種62領導效力的文化觀有利于提高領導效力的普遍行為和特征

值得信任(正直)有遠見(有領袖魅力，而且有遠見卓識)能夠鼓舞人心，調動積極性(有領袖魅力，而且鼓舞人心)善于溝通(團隊建設者)阻礙領導效力的普遍行為和特征

獨來獨往，不合群(自我保護)不合作(惡毒的)獨裁的(專制的)因文化差異而受到不同程度認可的領導特征

個人主義(自治的)有地位意識(有階層意識)敢于冒險(有領袖魅力，而且有自我犧牲精神)領導效力的文化觀有利于提高領導效力的普遍行為和特征63其他研究：關于領導問題的早期研究Hofstede的四個文化維度研究假設權力等級懸殊的那些國家(如印度、墨西哥、菲律賓)更喜歡專制的領導風格和家長制，因為他們覺得經理和下屬劃清界限是自然而然的，而不喜歡和經理們共同參與決策并為之負責。權力等級不明顯的國家(如瑞典和以色列)更喜歡咨詢式管理，成員共同參與決策的領導模式，而且他們希望上司保持這一風格。其他研究：關于領導問題的早期研究Hofstede的四個文化維64針對下屬要想抓住任何一種文化中的領導要害，關鍵是認識到領導是下屬群體(下屬對待上司的態(tài)度)的一個補充。我們把太多的注意力放在了上司的身上，而領導也不太可能隨意地改變風格；更多的則依賴于下屬和他們的文化背景，而下屬正是領導要回應的對象。Hofstede指出，他的研究注重展示下屬的價值觀，而不是他們上司的價值觀。針對下屬要想抓住任何一種文化中的領導要害，關鍵是認識到領導是65專制準則Hofstede列出了在以下國家里專制準則的相對出現(xiàn)頻率，從低到高分別是：德國、法國、比利時、日本、意大利、美國、荷蘭、英國、印度。印度比其他國家的專制程度要高得多。專制準則Hofstede列出了在以下國家里專制準則的相對出現(xiàn)66跨文化激勵與領導培訓教材67中國企業(yè)領導風格有關的研究關系導向、績效導向，及道德品質；“家長制”領導（權威、仁愛、道德）；交換型領導（Transactionalleader)和變革型領導（Transformationalleader）中國企業(yè)領導風格有關的研究關系導向、績效導向，及道德品質；682.“家長制”領導風格：仁愛、權威、品德權威型領導：對尊重等級、依賴性強的員工奏效；仁愛型領導：只有在知恩圖報的員工身上起作用；道德型領導：在領導認同并愿意模仿的員工身上起作用；2.“家長制”領導風格：仁愛、權威、品德權威型領導：對尊重69家長制領導的文化淵源家長制領導的文化淵源703.交換型領導和變革型領導交換型領導行為：以績效獎懲為手段。研究表明：績效獎勵會喚起員工的工作滿意度和對組織的承諾；績效懲罰不會對滿意度和承諾產生負面影響。變革型領導行為：激發(fā)員工對企業(yè)的認同和感情。任務導向變革型行為：愿景描述、挑戰(zhàn)思維、業(yè)績期望；關系導向變革型行為：鼓勵合作、以身作則、人文關懷。3.交換型領導和變革型領導交換型領導行為：以績效獎懲為手段71經驗研究：

交換型和變革型領導行為對員工離職行為的影響2003年，對杭州和寧波中國企業(yè)中的178對主管－下屬的數(shù)據調查發(fā)現(xiàn)：領導不根據績效進行的懲罰對離職有相當顯著的推進作用，其行為主要包括：“學要我對不在我控制范圍內的工作承擔責任”；“常要我對不是我犯錯誤的事情負責”；“即使我表現(xiàn)不錯，也對我的工作非常挑剔”；“常常不明原因地貶低我”。人員關系導向的變革型行為能抑制或減少員工離職，如下表：經驗研究：

交換型和變革型領導行為對員工離職行為的影響20072表人員關系導向的變革型領導行為行為類型行為表現(xiàn)鼓勵合作在團隊成員之間營造信任的氣氛培養(yǎng)團隊之間的互相合作努力使團隊成員為一個共同的目標工作在下屬之間建立團隊態(tài)度和團隊精神個人化關懷尊重我個人的感情處事方式考慮我個人的需求反對以完全不顧個人感受的方式對待我以身作則身教重于言教給我提供學習的榜樣以身作則要求我做到的事情，她/他自己一定做到表人員關系導向的變革型領導行為行為類型行為表現(xiàn)鼓勵合作73視頻資料：偉大的領袖如何激勵行動視頻資料：偉大的領袖如何激勵行動74實驗練習找另外一個同學，經過交談列出你認為他/她擁有的領導技能。根據你對跨文化領導的研究和閱讀，試著找出你認為這位同學會成為高效率領袖的兩個國家，再找出你認為這位同學會遇到文化沖突的兩個國家，并說明主要的沖突及其原因。實驗練習找另外一個同學，經過交談列出你認為他/她擁有的領導技75第七章跨文化激勵與領導主要內容：多元文化背景下的激勵策略與領導藝術跨文化激勵與領導的復雜性，相關變量利用文化維度成果對不同文化下的員工進行激勵和管理了解管理模式以及員工行為在世界范圍內的差異如何才能成為成功的“全球化領導者”熟悉影響管理風格的變量第七章跨文化激勵與領導主要內容：多元文化背景下的激勵策略76開篇案例：歐盟商業(yè)領袖——神話?還是現(xiàn)實?

研究結果表明，法國的工業(yè)領袖是“獨裁派”，德國的是“民主派”，而英國則是“精英派”。－－DDI國際人力資源顧問

歐盟商業(yè)領袖到底是神話，還是現(xiàn)實?歐盟27國統(tǒng)一市場擁有4億人口，試問可有一位商人能高效地領導這么多來自不同背景的人嗎?根據對來自法國、德國、英聯(lián)邦的200名總裁的調查，這是不可能的。SteveNewhall，國際人力資源顧問，DDI歐洲的總經理，認為“任何一位商業(yè)領袖僅僅能擁有這些領導風格之一的話，那將是危險的。如果你是獨裁派的領導風格，而你走進了一個期待民主派或者精英派領導風格的文化環(huán)境之中，那么你很有可能要栽跟頭”。開篇案例：歐盟商業(yè)領袖——神話?還是現(xiàn)實?研究結果表明77有人或許能夠很好地領導歐盟的跨國公司。但是，仔細想想，它是多么的復雜：不同的歷史與語言、政府系統(tǒng)、商業(yè)實踐、教育體制、宗教、社會組織，尤其是民族文化。之前已經探討過不同社會的文化的多種方面都決定著人們工作時的表現(xiàn)：對待工作及上司的態(tài)度、時間觀念與時間規(guī)劃、工作的動力，等等。另外，歐盟各國對外來文化，及其本國文化及特質的入侵一直有著強烈的敵意。從以上多種因素來看，歐盟國家領導風格融合的前景顯得很不樂觀。另外，KetsdeVries和Korotov也提出了疑問：歐洲組織可以不具有某種形式的歐洲領導風格嗎?一個歐洲組織可以依舊保持比利時、波蘭，或者意大利的領導風格嗎?一個歐洲組織可以不使用一個歐洲模式的“工具箱”嗎?有人或許能夠很好地領導歐盟的跨國公司。但是，仔細想想，它是多78關于歐盟商業(yè)領袖風格融合的戰(zhàn)略性問題是，比如說日本，或者美國可以采取此策略并保持其主要的本國特色便可以成功，而對于大多數(shù)歐盟公司的總裁來說，這卻并不是一個很好的選擇。相反，對于他們來說，保留各國特色和運作方式并不能讓他們在歐洲市場和全球市場上具有競爭力。因為整個勞動力大軍、商品、服務，以及生產過程都呈現(xiàn)歐洲各國混雜在一起的狀況；因此，歐盟的領袖們需要一種歐洲風格來運作歐盟的市場。雖然這一崇高的目標實現(xiàn)在即，不管這一目標是否受歡迎，研究表明領導風格的差異仍然十分明顯。2006年DDI對200位總裁進行的民意測驗詢問了他們作為領袖喜歡什么、不喜歡什么。調查發(fā)現(xiàn)，在認為處于權威地位很重要比例中，法國人是英國人的3倍，是德國人的8倍。換言之，他們對于作為領袖和決策者的態(tài)度存在著差異。法國領袖喜歡做單邊決策，德國總裁們深感決策的責任重大，而英聯(lián)邦的領袖們似乎不太在意他們的決策。關于歐盟商業(yè)領袖風格融合的戰(zhàn)略性問題是，比如說日本，或者美國79對于德國的文化研究表明，德國領袖表現(xiàn)出更大的自信和個人主義，但是顯示較低的人道關懷。他們主要關注的是有規(guī)劃地完成任務以及出色的表現(xiàn)，較少關注人際關系。雖然井井有條、技術過硬，但是作為領袖他們經常被指責缺乏足夠的創(chuàng)新。法國領袖的地位是由他們的社會地位和教育背景——“大學”——決定的，他們的頭銜和職位是通過他們的精英地位而獲得的，他們的精英地位高高地凌駕在那些通過技術和培訓所取得的進步之上。法國領袖風格是獨裁式的，且等級森嚴。法國經理一般不會采取民主、大眾參與的領導模式。以上這些關于法國領袖的結論可以通過avidan等人來論證，他們發(fā)現(xiàn)：對于德國的文化研究表明，德國領袖表現(xiàn)出更大的自信和個人主義，80對于法國人來說，人們不應該期待他們的領導(經理)對他們的需求感同身受，或者設身處地的為他們著想，或者為別人的地位而擔憂。因為在他們看來，這些品質會減弱并阻礙他們的決策能力，領袖應該不受干擾地獨立做出決策。Javidan，Dorfman，deLuque，andHouse,2006在英國，我們也經常發(fā)現(xiàn)這種獨裁的領導作風。英國的領袖地位是通過“(英國私立學校的)校友關系網”獲得的。這一關系網是一個三重的階級體系(上層社會、中產階級、“工薪”階層)，至今仍滲透在英國社會的方方面面。在這方面，領導地位取決于出身，而不是技術，而且這一領導風格自始至終都表現(xiàn)得特別勢利。通過對以上三個歐盟成員國的簡單了解，我們可以看出作為一個歐、盟商業(yè)領袖的困難，至少目前是相當困難的。然而，很明顯，任何一個歐盟的商業(yè)領袖，由于他要面對幾個歐盟成員國的員工和不同的運作方式，他需要考慮他所處的背景和文化，盡量調整他們的領導風格，從而靈活應對不同的情形。對于法國人來說，人們不應該期待他們的領導(經理)對他們的需求811.激勵“西方人不理解我們?yōu)槭裁葱枰獕毫蛣恿?，而不全是好言相勸或一些簡單的技巧；技巧就是要?chuàng)造動力。”--俄羅斯中層經理日本富士通(Fujitsu)使用的激勵策略與西方的激勵策略截然不同，比如說，他削減了大約14000名經理的工資來激勵他們和他們的下屬更努力地工作，這在日本一點也不奇怪。富士通的管理者說，如果他們公司能很好地完成年度利潤任務的話，他就恢復這些經理原來的全部收入。他就是要創(chuàng)造一種危機感和團隊精神。日本員工普遍效忠于他們的雇主，如果他們看到經理們也在為團隊目標做出犧牲的話，他們就會更加努力地工作。很明顯，富士通的減薪策略是建立在日本員工與雇主同甘共苦、榮辱與共的傳統(tǒng)之上的，這源于日本的集體主義文化。1.激勵“西方人不理解我們?yōu)槭裁葱枰獕毫蛣恿Γ蝗?21.1激勵：內容和過程未滿足的需要目標指向動機去滿足需要目標達成激勵的過程1.1激勵：內容和過程未滿足的需要目標指向動機去滿足需要目83工作激勵理論內容激勵：涉及工作行為的激勵，即“被什么”激勵。需要決定個體行為，個體則有多樣的需要。過程激勵：解釋目標滿足行為的過程，即“怎樣”被激勵工作激勵理論內容激勵：涉及工作行為的激勵，即“被什么”激勵。84三種主要的內容激勵理論（1）馬斯洛的需求層次論高低三種主要的內容激勵理論（1）馬斯洛的需求層次論高低851.生理需求（Physiologicalneeds），級別最低、最具優(yōu)勢的需求，如：食物、水、空氣、健康。激勵措施：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇。1.生理需求（Physiologicalneeds），級862.安全需求（Safetyneeds），同樣屬于低級別的需求，包括對人身安全、生活穩(wěn)定及免遭痛苦、威脅或疾病等。缺乏安全感的特征：感到自己對身邊的事物受到威脅，緊張、彷徨不安，覺得這世界是不公平或是危險的。激勵措施：強調規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。2.安全需求（Safetyneeds），同樣屬于低級別的873.社交需求（Loveandbelongingneeds），屬于較高層次的需求，如：對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。激勵措施：提供同事間社交往來機會，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關系，開展有組織的體育比賽和集體聚會。3.社交需求（Loveandbelongingnee884.尊重需求（Esteemneeds），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機會等。既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。激勵措施：公開獎勵和表揚，強調工作任務的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽獎章、在公司刊物發(fā)表文章表揚、優(yōu)秀員工光榮榜。4.尊重需求（Esteemneeds），屬于較高層次的需895.自我實現(xiàn)需求（Self-actualization），是最高層次的需求，包括針對于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產生，是一種衍生性需求，如：自我實現(xiàn)，發(fā)揮潛能等。激勵措施：設計工作時運用復雜情況的適應策略，給有特長的人委派特別任務，在設計工作和執(zhí)行計劃時為下級留有余地5.自我實現(xiàn)需求（Self-actualization），90（2）赫茲伯格“雙因素理論”保健因素：與工作環(huán)境相關。包括工資、技術支持、公司政策、與同事關系、工作條件等。不能產生激勵和提高生產率，但能降低不滿意感。激勵因素：工作的豐富化程度。如工作性質、成就、責任、認可、提升，能使人產生滿意感和提高生產率。只有能使人產生滿意感的因素才是激勵因素。不同的國家對保健因素和激勵因素的看法不同。（2）赫茲伯格“雙因素理論”保健因素：與工作環(huán)境相關。包括工91表最（不）滿意的雇員在哪里國家雇員認為其對現(xiàn)在的工作很滿意前五名丹麥61印度（僅指中上層社會階層）55挪威54美國50愛爾蘭49后五名愛沙尼亞11中國11捷克共和國10烏克蘭10匈牙利9表最（不）滿意的雇員在哪里國家雇員認為其對現(xiàn)在的工作很滿92（3）麥克萊蘭的“成就激勵理論”三種基本激勵因素：成就需要：特別重要。-高成就需要取向的個體需要尋求責任、明確反饋、中等風險。-可以被開發(fā)出來交往需要權力需要（3）麥克萊蘭的“成就激勵理論”三種基本激勵因素：931.2文化與激勵激勵的“普遍性”和“心理學偏好”－視頻資料：出人意料的工作動機文化對激勵的影響文化在人們需要形成過程中有重要的影響作用滿足需要的方式也受文化影響1.2文化與激勵激勵的“普遍性”和“心理學偏好”941.3激勵策略的跨文化研究員工的工作動力來自個人工作和生活的背景，在很大程度上受很多文化變量的影響，這些文化變量會影響個體員工和團隊的工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)，員工對公司的歸屬感和責任心會受到文化的影響，其影響可以由Hofstede的價值觀方面的研究中預測出來。

《跨文化心理學刊》，2008年第39卷第五期1.3激勵策略的跨文化研究員工的工作動力來自個人工作和生活的95研究：關于工作動力的普遍假設過于避免未知因素的員工往往需要工作穩(wěn)定；而不太在意工作中未知因素的員工很愿意抓住一些冒險的機會，他們期待工作的豐富性和個人迅速的進步。在權利等級比較懸殊的文化環(huán)境中，處理好領導層和下屬的關系可以激勵員工；而在權力等級不很明顯的文化氛圍中，員工往往更傾向于團隊合作以及相互扶持。個人主義的文化中員工會追求個人進步和自治的機會；而集體主義的文化中員工會更看重團隊目標及相互支持。男權文化氛圍中的員工會比較樂意接受傳統(tǒng)的工作分工和角色；而在一個女性的文化氛圍中，男女的分工界限會相對模糊，通常鼓勵員工接受一些更加靈活的角色并結成工作網。研究：關于工作動力的普遍假設過于避免未知因素的員工往往需要工96案例：

“權威”與“高權力距離”的吻合－－韓國星巴克的成功韓國文化強調男女差異，對男女的角色定位很不同，一般是男主外女主內，因此家務活都是女的做。然而在韓國星巴克工作的人許多是男性，該怎么辦？為了一視同仁，星巴克的國際部主任（男性）在世界各地的星巴克巡視時，就會以身作則，與大家一直工作，親自擦桌子、刷馬桶。有了榜樣的力量之后，大家慢慢習慣并接受了男人做“女人”活的理念，公司克服了民族文化的障礙而取得了成功。當然，如果不是尊重權威的文化，用高管做榜樣的效果就會大大削弱。案例：

“權威”與“高權力距離”的吻合－－韓國星巴克的成功韓97反例：錯誤的判斷工作中的這些文化因素的重要性不僅不能激勵員工，反而會讓他們灰心和沮喪。－例如，在泰國，個人獎金制度，有違泰國團隊合作的社會文化準則，員工們拒絕公開的互相競爭，因此會降低生產力。反例：錯誤的判斷工作中的這些文化因素的重要性不僅不能激勵員工98了解員工的工作動力所在要了解員工的工作動力所在，就要了解員工的需求、目標、價值體系和期望。關注：他們的需求是什么?他們想實現(xiàn)什么樣的個人目標?什么可以驅使他們去追求他們的目標?了解員工的工作動力所在要了解員工的工作動力所在，就要了解員991.4工作的含義不同文化背景的人們如何對工作進行定義不同。工作的基本含義：是與個體與社會的經濟基本需求(吃、住等所需金錢)緊密地聯(lián)系在一起的。工作的引申含義：工作可以帶來的金錢以外的東西如成就、榮譽、社會關系等。還可從工作和個人生活的關系角度理解，有的游戲，有的嚴肅。且工作時間的長短亦不相同。1.4工作的含義不同文化背景的人們如何對工作進行定義不100工作含義國際研究小組(MOW)GeorgeEngland帶領一批研究人員在8個國家進行工作含義的研究，他們被稱為“工作含義(MOW)國際研究小組”。工作的概念稱為工作的中心性，可以定義為“工作在一個人一生中任何時間的普遍重要程度”。研究日本，韓國，中國，英國，泰國等多個國家工作含義國際研究小組(MOW)GeorgeEngland帶101結果：人們認為工作中最重要的是什么?(1)一份必需的工資(2)興趣與滿足(3)與他人交流(4)一種服務社會的途徑(5)一種讓自己有事可做而不至于空虛無聊的途徑(6)社會地位與特權結果：人們認為工作中最重要的是什么?(1)一份必需102一些有趣的結論：以色列人比德國人從工作中得到了更大的興趣和滿足；在日本，工資收入很明顯遠比其他因素重要得多；荷蘭，不同因素的相對重要性就分布得更加均衡；日本人通過工作來提高社會地位和特權的比率很低，這就意味著他們在這方面需求就要在他們生活的其他方面獲得，比如說家庭和社區(qū)之中。一些有趣的結論：以色列人比德國人從工作中得到了更大的興趣和滿103伊斯蘭教的工作準則是通過忠誠與責任感來實現(xiàn)抱負，因此商業(yè)動機對他們來說相當重要。穆斯林認為工作是美德也是義務，有助于保持個體私人生活和社會生活的平衡。評價一個阿拉伯工人要看他(她)對家庭的忠誠程度，而工作是他們是否能夠享受社會生活和家庭生活的標準。阿拉伯人的工作態(tài)度更為嚴謹，家長制在阿拉伯的工作圈中是行不通的；遠東和中東地區(qū)的年輕人突出表現(xiàn)為對金錢的占有欲和競爭欲；而來自北美洲和南美洲的青年則突出表現(xiàn)為工作準則和控制欲(也就是說，繼續(xù)努力掌握新的東西)伊斯蘭教的工作準則是通過忠誠與責任感來實現(xiàn)抱負，因此商業(yè)動機104跨文化激勵與領導培訓教材1052.跨文化激勵2.1案例學習對墨西哥工人的激勵俄羅斯2.跨文化激勵2.1案例學習106比較管理聚焦：對墨西哥工人的激勵在墨西哥，任何事情都是私事；但是很多經理不明白這一點。如果經理想讓很好地完成工作，他必須更像一位指導者、一位教師、一位長者，而不是一位老板。羅伯特－霍斯金斯立維騰制造有限公司經理“墨西哥工人地把工資看做他們所提供的服務的報酬，而不是一個客觀的工資等級表。一個每天對超額完成產品進行自動支付的獎勵制度，以及每天或者每月按時上班的獎金制度，在墨西哥都很有效?！北容^管理聚焦：對墨西哥工人的激勵在墨西哥，任何事情都是私事；107墨西哥文化的基本準則：把家人和朋友放在第一位；維持這些關系和相互信任比“局外人”重要得多，因此對商業(yè)成功很重要。工作是為了活著；計劃和時間安排是第二位的。建立在宗教信仰基礎上的宿命論者。愛國主義者；強調歷史與傳統(tǒng)的重要性。工作和諧很重要；對沖突很敏感；需要維護“面子”。很驕傲；通過頭銜、職位、著裝和理解的正式性來支撐社會地位墨西哥文化的基本準則：把家人和朋友放在第一位；維持這些關系和108激勵他們的建議如下：在團隊成員中間培養(yǎng)一種個人責任感的文化氛圍。期待權力分布的改變帶來的影響。在整個實施過程中提供自上而下的參與管理的機會。提供充分的培訓，以使員工做好團隊合作的準備。通過明顯的期望發(fā)掘工作動機，并促進和諧。營造一種共同承擔責任的環(huán)境。激勵他們的建議如下：在團隊成員中間培養(yǎng)一種個人責任感的文化氛109俄羅斯：(俄羅斯)工作場所的一個主要規(guī)則就是“老板必須英明”。大多數(shù)俄羅斯雇員仍然習慣于高度集中的經濟體制下盛行的管理模式。垂直的管理等級：個體成為是領袖、權威，并且特別壓制個人主義。一些傳統(tǒng)工業(yè)的員工，平均年齡45歲，更容易接受俄羅斯經理們的專制，而不愿意接受西方經理們的授權模式。激勵措施的沖突把他們逼到了一個進退兩難的處境。俄羅斯：(俄羅斯)工作場所的一個主要規(guī)則就是“老板必須英明”110跨文化激勵與領導培訓教材1112.2激勵過程中文化的角色員工的需求主要由價值觀和不同態(tài)度的文化背景以及一些民族可變因素(如員工生活或工作的地域)決定。這些需求決定員工對工作的定義。經理需要很好地理解工作在員工生活中的含義，以便設計一個適應當?shù)匚幕墓ぷ鳝h(huán)境和獎勵系統(tǒng)來引導個體和群體的工作表現(xiàn)。MOW2.2激勵過程中文化的角色員工的需求主要由價值觀和不同態(tài)度1122.3獎勵系統(tǒng)贊譽與獎勵是激勵員工重要方法，獎勵系統(tǒng)設計很重要。獎勵模式：（1）金錢獎勵（2）社會地位獎勵（3）工作內容獎勵（4）職業(yè)生涯獎勵（5）專業(yè)獎勵。2.3獎勵系統(tǒng)贊譽與獎勵是激勵員工重要方法，獎勵系統(tǒng)設計很113日本獎勵系統(tǒng)強調資歷與分紅制。長期員工和臨時員工有區(qū)別。長期員工往往比臨時員工獲得更多的獎勵、更高的職位、更多的福利、更有意義的工作內容等。對于長期員工來說，公司強調他們在工作表現(xiàn)、性格和群體合作方面保持長期的高效率。獎勵個人并不受歡迎，因為它鼓勵競爭，不利于團隊合作。數(shù)量過高的現(xiàn)金獎勵在日本通常是受到限制的。日本獎勵系統(tǒng)114中國臺灣獎勵系統(tǒng)認可與鐘愛是很重要的。公司的不同部門為在年度慶典上得到上層領導的贊揚而競爭。討論：你偏愛什么樣的獎勵方式。中國臺灣獎勵系統(tǒng)1153.跨文化激勵理論的應用現(xiàn)代工作設計設計原理：改變工作內容（內在激勵因素）和工作環(huán)境（外在激勵因素），使工作更具吸引力。工作生活質量與文化心理契約與文化3.跨文化激勵理論的應用現(xiàn)代工作設計1163.1工作生活質量和文化任何工作都可以用五種特征界定：技能和多樣性：不同工作要求不同任務同一性：整體工作的可識別性任務重要性：對他人的影響程度自主性：是否需要大量自由、獨立性和判斷力反饋：工作活動為績效提供直接和清晰反饋3.1工作生活質量和文化任何工作都可以用五種特征界定：117工作生活質量（QWL）模型和文化的影響工作生活質量是指組織中所有人員，通過與組織目標相適應的公開交流渠道，有權影響決策改善自己的工作，進而導致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。通常從工作特征中擴展出來。基本假設：雇員具有參與管理的需要和自我指揮的能力。設計理念：通過給雇員提供參與決策的機會，擴大雇員的自主性，建立自我管理的工作團隊，提升其滿意感和績效。文化對QWL的影響：雇員價值觀、社會法律、勞資關系、管理者價值和能力、權力距離、組織結構、工作系統(tǒng)、人際管理和內部組織等。工作生活質量（QWL）模型和文化的影響工作生活質量是指組織中118優(yōu)化QWL的內容1）改善與員工交往的渠道與質量；2）科學地、合理地進行群體設計；3）有效地進行職業(yè)管理，為員工的前途著想；4）適當?shù)剡M行組織機構的調整；5）優(yōu)化企業(yè)內部的心理氣氛；6）優(yōu)化工作環(huán)境優(yōu)化QWL的內容1）改善與員工交往的渠道與質量；1193.2心理契約和文化心理契約存在于組織和雇員之間的信念和知覺，涉及到雙方所期待的交換關系。如組織的績效要求、工作保障、培訓、報酬水平、職業(yè)發(fā)展等。也是一種不明確的心理承諾，可能表現(xiàn)為名文規(guī)定或者歷史公眾形象。從內容上看，包括：-交易成分：短期利益、金錢、責任等-關系成分：長期的社會情感和責任3.2心理契約和文化心理契約存在于組織和雇員之間的信念和知120心理契約形態(tài)和文化的影響廣義形態(tài)-強制型契約：非自愿的，如規(guī)章制度-算計型契約：個體自愿遵守，偏重交易成分-合作型契約：自愿的，道德約束文化的影響：個人和集體文化差異-個人主義：交易型，算計型-集體主義：合作型心理契約形態(tài)和文化的影響廣義形態(tài)121視頻資料：出人意料的工作動機視頻資料：出人意料的工作動機1224領導“老板，老板，還是老板?！盌DI,對領導者能力的調查，2006關于領導這一因素的問題：世界各地的領導風格有什么差異?其差異程度有多大?是哪些因素導致了這些分歧?在哪些地區(qū)，這些分歧將會頑強地保持下去?為什么?世界各地是否有領導風格與實踐融合的跡象?哪些因素導致了這樣的風格融合?不久的將來這些融合會如何發(fā)生?發(fā)生在什么地方?這些問題對于跨文化領導有何啟示?4領導“老板，老板，還是老板。”123領袖的意義幫助員工在工作中實現(xiàn)他們最大的潛力是領導的本質；每一位領袖的目標都是在實現(xiàn)公司目標的同時實現(xiàn)每一位員工的目標；2l世紀跨國公司的最有競爭力的優(yōu)勢將是擁有高效率的全球領袖；全球領袖必須拓展視野(策略上和跨文化上)培養(yǎng)一種更靈活的，適用于任何地方的領導模式，一種能夠適應世界各地情形的領導模式。領袖的意義幫助員工在工作中實現(xiàn)他們最大的潛力是領導的本質；1244.1全球領袖的角色和環(huán)境4.1全球領袖的角色和環(huán)境125很多公司都在跨越國界，公司的團隊分散在全球的各個地方···你必須學會激勵那些和你思維方式非常不一樣的人去為你工作，他們有著不同的敏感性。因此，我認為最重要的就是準備好去面對一個具有多文化、不同思維方式的團隊。

---卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)尼桑集團和雷諾公司的執(zhí)行總裁卡洛斯·戈恩是一位出生巴西的法國商人，其父母是黎巴嫩人，他在法國接受教育。在雷諾公司任職的時候，被指派到日本去挽救瀕臨破產的尼桑汽車公司。令所有人吃驚的是他能夠在日本這么復雜的商業(yè)文化環(huán)境下如此成功地工作。他被評為財富雜志亞洲版2003年風云人物，同時還是美國鋁業(yè)公司、索尼、和IBM的董事會成員。作為一位具有全球理念的領袖，具有相當高的文化智商。很多公司都在跨越國界，公司的團隊分散在全球的各個地方···你126海外經理必須扮演好的重要角色高效的全球領導者必須具有激發(fā)和影響世界上任何地方人們的思考、態(tài)度及表現(xiàn)的能力；并與員工有充分的交流與互動。同時扮演好多個角色甚至是相互沖突的角色：(1)總公司的代表；(2)當?shù)毓镜慕浝恚?3)當?shù)厣鐓^(qū)的居民；(4)既不是所在國，也不是另外一個國家的居民；(5)某一行業(yè)的一員；(6)家庭的一員。海外經理必須扮演好的重要角色高效的全球領導者必須具有激發(fā)和影127領導角色的內容：兩組交互作用的變量領導的工作內容：作為一個領導的屬性和必須要做的決策；領導的背景：與某個特定情形相關的所有的變量（海外政治、經濟和文化等）。多文化領袖的角色的領導能力：包括領導能力、交流能力、激勵策略、其他管理技能。領導角色的內容：兩組交互作用的變量領導的工作內容：作為一個領128領袖的工作領導經驗和技術知識。文化適應性。所在地區(qū)可得到的信息的清晰性。權威與自治的層次。伙伴、政府和員工的合作程度。工作背景賦予領袖的權威層次。公司所在地和當?shù)刭Y源的可得性。所在地的職業(yè)聯(lián)絡與社區(qū)關系。組織機構、內化范圍、技術。商業(yè)環(huán)境：社會文化環(huán)境、政治經濟環(huán)境、風險等級。當?shù)丶翱偛康墓蛡蚵殕T系統(tǒng)協(xié)調與獎勵系統(tǒng)及決策系統(tǒng)。領袖的工作工作背景129領導風格命令/指示型：下達各種具體的工作命令支持型：關注需要和福利參與型：協(xié)商，參與決策過程成就導向型：目標定得很高，提供挑戰(zhàn)機會，強調卓越領導風格命令/指示型：下達各種具體的工作命令130將文化變量引入路徑：識別適合的領導風格文化變量國家/地區(qū)最適合的領導方式命令型支持型參與型成就導向型低權力距離瑞典×高權力距離法國×中等權力距離美國××集體主義中國臺灣××個人主義丹麥×中等個人主義阿根廷×強不確定性規(guī)避希臘×弱不確定性規(guī)避英格蘭××中等不確定性規(guī)避德國××將文化變量引入路徑：識別適合的領導風格文化變量國家/地區(qū)最適131Morrison、Gregersen和Black的研究：50家公司的125名全球化管理者。結論：高效率的全球領袖必須有全球經商和組織的悟性。全球商業(yè)悟性——能夠在全球化的市場中為公司抓住機會，擁有一種全球經商的遠見。全球組織悟性－－要求領袖對公司的資源和能力非常熟悉，能夠一邊抓住全球市場；同時也要了解每一個子公司的生產線，熟悉當?shù)厝藛T的商業(yè)運作模式。提出了四種個人成長策略（4T），來幫助公司和經理們適應高效率的全球領導能力的要求：旅行、團隊合作、培訓和調任(travel，teamwork，training，transfers)。Morrison、Gregersen和Black的研究：51324.2領導能力的跨文化研究－－GLOBE項目全球領導組織行為效力(GLOBE)研究團隊的項目囊括了來自62個國家的170名社會學家與管理學家，其研究目的是更好地理解文化變量對領導和組織過程的影響。該計劃同時采納了定性和定量兩種研究方法，并從上述國家的18000位經理那里搜集數(shù)據，代表世界大多數(shù)人的特點。這些學者想要找出哪些領導行為是普遍被接受的，哪