管理學(xué)原理 毛蘊(yùn)詩(shī)課件 第九章 領(lǐng)導(dǎo)與信任管理學(xué)原理 毛蘊(yùn)詩(shī)課件

第九章領(lǐng)導(dǎo)與信任閱讀開(kāi)篇案例：《什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才是好領(lǐng)導(dǎo)》思考問(wèn)題：李嘉誠(chéng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展過(guò)程中，體現(xiàn)了哪些特點(diǎn)？你還了解他的哪些特點(diǎn)？ 領(lǐng)導(dǎo)者是否應(yīng)該一味地承擔(dān)部下的過(guò)失呢？怎么樣做才是更好的？案例分析思路：可以從領(lǐng)導(dǎo)的定義和領(lǐng)導(dǎo)者所需特質(zhì)的角度去分析李嘉誠(chéng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展中的特點(diǎn)?？梢詮念I(lǐng)導(dǎo)效果的角度去分析領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否合理。目錄第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變第三節(jié)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與信任第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的概念（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是指帶領(lǐng)一個(gè)組織并對(duì)組織成員施加影響，鼓勵(lì)、激勵(lì)并指導(dǎo)組織成員的行動(dòng)并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。而擁有職權(quán)并能夠率領(lǐng)組織成員完成戰(zhàn)略目標(biāo)的人就是領(lǐng)導(dǎo)者（leader）。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過(guò)程帶領(lǐng)員工或者影響員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者則是完成這一活動(dòng)的人。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)與風(fēng)格追隨者特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)效果領(lǐng)導(dǎo)者的行為圖領(lǐng)導(dǎo)的主要內(nèi)容第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的概念（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與管理是不同的兩個(gè)過(guò)程。管理是處理復(fù)雜問(wèn)題將之規(guī)范化、流程化，通過(guò)制定正式計(jì)劃、設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督反饋計(jì)劃實(shí)施過(guò)程，促進(jìn)組織有序化和穩(wěn)定性。領(lǐng)導(dǎo)則是應(yīng)對(duì)變化的問(wèn)題，規(guī)劃未來(lái)愿景，確定目標(biāo)方向，將愿景傳達(dá)給他人，激勵(lì)并幫助他們克服障礙從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別（1）領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來(lái)的；（2）領(lǐng)導(dǎo)和管理交融生長(zhǎng)；服務(wù)于組織的宏觀運(yùn)行和微觀活動(dòng)；（3）領(lǐng)導(dǎo)和管理都服從于和服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）領(lǐng)導(dǎo)具有創(chuàng)新性。（2）領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性。（3）領(lǐng)導(dǎo)具有不確定性。（4）領(lǐng)導(dǎo)具有綜合性。（5）領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)思想力。二、領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力與技能（一）權(quán)力類型獎(jiǎng)賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力信息權(quán)力（二）領(lǐng)導(dǎo)者的技能人際技能技術(shù)技能概念技能領(lǐng)導(dǎo)者技能第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者目錄第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變第三節(jié)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與信任第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變時(shí)期主要研究途徑核心問(wèn)題19世紀(jì)40年代末特質(zhì)途徑領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的，領(lǐng)導(dǎo)都具有一定的特質(zhì)19世紀(jì)40年代末—19世紀(jì)60年代末行為風(fēng)格途徑領(lǐng)導(dǎo)效能與領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)19世紀(jì)60年代末—19世紀(jì)80年達(dá)初權(quán)變途徑有效的領(lǐng)導(dǎo)受情景因素的影響19世紀(jì)80年代初—今新型領(lǐng)導(dǎo)途徑領(lǐng)導(dǎo)要傳達(dá)愿景，激勵(lì)員工一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的？早期的學(xué)者們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)或特征進(jìn)行區(qū)分，主要關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者本身（特質(zhì)理論）以及他們是如何與團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)的。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（TraitTheoriesofLeadership）國(guó)外研究者力圖甄別出領(lǐng)導(dǎo)者的基本特質(zhì)，從而為組織選拔正式領(lǐng)導(dǎo)提供可靠的依據(jù)。Gibb的7種特質(zhì)的研究比較著名，即：善于言辭、外表英俊、高超智力、充滿自信、心理健康、支配趨向、外向敏感等。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）俄亥俄州立大學(xué)與密歇根大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)教授拉爾夫·斯托蒂爾（RalphStogdill）與他的同事一起確定了領(lǐng)導(dǎo)的兩種重要的行為橫面：定規(guī)結(jié)構(gòu)（initiatingstructure）和關(guān)懷（consideration）。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變定規(guī)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)期望目標(biāo)，對(duì)自己和員工的角色進(jìn)行界定、構(gòu)造的程度。關(guān)懷領(lǐng)導(dǎo)者在得到相互信任以及尊重員工的想法與感覺(jué)的基礎(chǔ)上所體現(xiàn)的工作關(guān)系深度。密歇根大學(xué)的研究者則將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩個(gè)維度：?jiǎn)T工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向員工導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，考慮下屬的需求和人與人之間存在的個(gè)體差異。領(lǐng)導(dǎo)者偏重強(qiáng)調(diào)工作中的技術(shù)和任務(wù)，關(guān)注的焦點(diǎn)是群體任務(wù)的完成情況。生產(chǎn)導(dǎo)向二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（二）布萊克和莫頓的管理方格理論（1，1）貧瘠型領(lǐng)導(dǎo)，用最小的努力完成必須完成的工作，維持成員身份；（1，9）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工關(guān)懷備至，創(chuàng)造一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)，建立令人滿意的關(guān)系；（5，5）中庸型領(lǐng)導(dǎo)平衡完成工作的必要性和必要的員工滿意水平下維持員工的士氣，使組織績(jī)效目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；（9，9）團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)工作是有相互認(rèn)同的員工共同完成，成員之間在共同目標(biāo)上形成相互依賴的“共同命運(yùn)體”，形成相互信任和尊重的關(guān)系；（9，1）任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)將人的干擾因素降到最低，關(guān)注員工的工作效率。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（三）艾奧瓦大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論庫(kù)爾特?勒溫（KurtLewin）提出了著名的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論。勒溫：無(wú)論使用何種技校標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，自由放任型風(fēng)格都是最無(wú)效的。民主型和獨(dú)裁型都有一定的領(lǐng)導(dǎo)效果，但在完成工作質(zhì)量和群體滿意度方面，民主型領(lǐng)導(dǎo)要高一些。領(lǐng)導(dǎo)者主張集權(quán)，強(qiáng)制規(guī)定工作方法，限制員工參與，單方面進(jìn)行決策獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)

民主型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于授權(quán)，鼓勵(lì)員工參與到工作方法和目標(biāo)決策的制定，并通過(guò)反饋來(lái)訓(xùn)練和提升員工的能力。

放任型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者完全放任員工，讓他們按照自己認(rèn)為合適的方式作決策，完成工作。放任式領(lǐng)導(dǎo)者僅僅提供必要的資料或解答疑惑。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變?nèi)?、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（一）費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)-匹配模型前提：某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在某一特定情境中才最有效。因此，需要考慮兩個(gè)關(guān)鍵因素：①定義不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和不同的情境；②甄別領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的最佳組合。費(fèi)德勒提出了三種權(quán)變維度或者說(shuō)情境因素。（1）領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)（3）職位權(quán)力第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變?nèi)?、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（二）赫賽-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型他們首先定義了員工成熟度（Readiness）的概念，指下屬愿意并且能夠完成某項(xiàng)特定任務(wù)的程度。員工成熟度從低到高經(jīng)歷四個(gè)階段：第一階段：?jiǎn)T工缺乏承擔(dān)責(zé)任的能力和意愿。第二階段：?jiǎn)T工有工作積極性但缺乏有效的技能。第三階段：?jiǎn)T工有能力但缺乏主動(dòng)工作的意愿。第四階段：?jiǎn)T工既有工作熱情，又有工作能力。不存在普世與唯一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好壞應(yīng)視情況而定情境領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)任務(wù)環(huán)境調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于下屬的反應(yīng)及其行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須重視下屬，而這一點(diǎn)被大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變?nèi)?、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（二）赫賽-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型布蘭查德將領(lǐng)導(dǎo)的行為劃分為兩個(gè)維度：任務(wù)行為和關(guān)系行為。并組成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 告知式（高任務(wù)-低關(guān)系）推銷(xiāo)式（高任務(wù)-高關(guān)系）參與式（低任務(wù)-高關(guān)系）授權(quán)式（低任務(wù)-低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者定義員工的角色，并告知任務(wù)內(nèi)容與完成方式及時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)者為下屬提供指導(dǎo)性、支持性的行為。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同制定決策；領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是支持與溝通。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少量的指導(dǎo)和支持。第一階段第二階段第三階段第四階段第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變?nèi)?、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（三）領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型（Leader-ParticipationModel）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須隨著任務(wù)結(jié)構(gòu)（常規(guī)和非常規(guī)的，或介于兩者之間的某種形式）的變化做出調(diào)整?！S克托·弗魯姆（VictorVroom）和菲利普·伊頓（PhilipYetton），1970弗魯姆和亞瑟·杰戈（ArthurJago）修正了這一模型，但將權(quán)變變量增至12個(gè)——從領(lǐng)導(dǎo)者完全獨(dú)自做出決策到全體商議并共同做出決策。決策的重要性員工承諾對(duì)于決策的重要性領(lǐng)導(dǎo)者是否有充足的信息以做出高質(zhì)量的決策問(wèn)題的結(jié)構(gòu)是否清晰如果是你做決策，你的下屬是否一定對(duì)該決策做出承諾下屬是否認(rèn)同所有要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)下屬是否會(huì)在選擇決策方案上發(fā)生一些沖突下屬是否掌握充足的信息以做出高質(zhì)量決策由于時(shí)間的限制，領(lǐng)導(dǎo)者迫不得已讓下屬參與集合不同地理位置上的員工成本是否過(guò)高領(lǐng)導(dǎo)者快速做出決策的重要性培養(yǎng)下屬參與決策技能的重要性表修正后的領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型的權(quán)變變量第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變四、領(lǐng)導(dǎo)替代理論領(lǐng)導(dǎo)替代理論（LeadershipSubstitutesTheory）認(rèn)為在許多情境下下屬可以“替代”領(lǐng)導(dǎo)者的部分職責(zé)?！返傥?克爾和約翰?杰邁爾（StevenKerr&Jemier），

1978五、路徑-目標(biāo)理論路徑-目標(biāo)理論（Path-GoalTheory）。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的工作是向下屬提供必要的資源和支持，并幫他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而保證下屬目標(biāo)與群體或組織整體目標(biāo)的一致性。——羅伯特?豪斯（RobertHouse）第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變六、領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論（Leader-MemberExchange，LMX）的實(shí)質(zhì)是管理者根據(jù)他們自身與下級(jí)員工的關(guān)系，對(duì)下級(jí)員工實(shí)行區(qū)別對(duì)待。特殊關(guān)系圈外人員即隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與不同的下級(jí)員工建立不同的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者通常與下屬中的某些人建立了特殊關(guān)系（圈內(nèi)人）。領(lǐng)導(dǎo)者將圈內(nèi)成員看作值得信賴的顧問(wèn)和助手。得到領(lǐng)導(dǎo)青睞的下級(jí)員工可以以此交換擁有更多的影響力、自主權(quán)力和其他各種福利。圈外成員無(wú)法參與群體決策制定，也無(wú)法獲得與圈內(nèi)成員相同的參與度。受到職位權(quán)力影響的主要是這些圈外人員。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變閱讀案例：《郭臺(tái)銘眼中的四種領(lǐng)導(dǎo)方式》一是不發(fā)揮影響力和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)。二是使用強(qiáng)制性影響力及權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)。三是使用功利性的影響力及權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)。四是采用錯(cuò)誤性影響及權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)。郭臺(tái)銘認(rèn)為成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要做到以下幾點(diǎn)：第一，要以身作則，自尊自重。要求下屬做到，首先自己要做到。第二，要以德服人，以心服人。第三，上情下達(dá)，質(zhì)化量化。組織中存在四種不良的領(lǐng)導(dǎo)方式：目錄第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變第三節(jié)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與信任第三節(jié)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論一、新型領(lǐng)導(dǎo)理論（一）交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主要利用社會(huì)交換（或交易）進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)也稱事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，是指對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，并通過(guò)報(bào)酬激勵(lì)下屬達(dá)成既定目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。員工服從領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)榘凑疹I(lǐng)導(dǎo)者的要求完成任務(wù)可以得到員工想要的獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)注所有員工的個(gè)性特征和發(fā)展需求，改變員工看待問(wèn)題的方式，并能夠激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和鼓舞員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)投入更大的努力。員工服從領(lǐng)導(dǎo)者的原因是員工個(gè)人致力于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)是變革型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，而變革型領(lǐng)導(dǎo)比交易型領(lǐng)導(dǎo)更能提高員工的努力程度和績(jī)效水平。變革型領(lǐng)導(dǎo)不僅具有領(lǐng)導(dǎo)魅力，而且還努力培養(yǎng)下屬的能力，使下屬勇于創(chuàng)新并敢于向領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)挑戰(zhàn)。第三節(jié)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論一、新型領(lǐng)導(dǎo)理論（一）交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（Level5Leadership）要求領(lǐng)導(dǎo)者綜合運(yùn)用變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要求將領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)大抱負(fù)融入到建設(shè)卓越公司的目標(biāo)中。第五級(jí)將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志結(jié)合起來(lái)，建立持續(xù)的卓越組織第四級(jí)全身心投入，執(zhí)著追求清晰可見(jiàn)、催人奮發(fā)的愿景；向更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)努力第三級(jí)制定計(jì)劃，組織人力資源，有效果、有效率地向既定目標(biāo)前進(jìn)第二級(jí)為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智；與團(tuán)隊(duì)成員通力合作第一級(jí)多產(chǎn)貢獻(xiàn)者；個(gè)人用自己的智慧、知識(shí)和良好的工作作風(fēng)做出巨大貢獻(xiàn)表五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者體系特征第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)第三節(jié)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論一、新型領(lǐng)導(dǎo)理論（二）魅力型領(lǐng)導(dǎo)與愿景型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)（CharismaticLeadership）是指擁有熱情、自信并善于用自身魅力和行為影響員工朝指定方向前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者。與非魅力型領(lǐng)導(dǎo)在一些關(guān)鍵特質(zhì)方面存在差異，如下表：大量研究發(fā)現(xiàn)，盡管魅力型領(lǐng)導(dǎo)能夠提高工作績(jī)效和員工的滿意度，但并不是所有的工作場(chǎng)合都適用這種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它更適用于團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)期。1.自信：對(duì)自己的判斷和能力充滿信心2.愿景：一個(gè)遠(yuǎn)勝于當(dāng)前狀況的理想目標(biāo)3.清楚傳達(dá)愿景的能力：能夠以他人理解的簡(jiǎn)明言語(yǔ)傳達(dá)愿景4.對(duì)愿景堅(jiān)持到底：強(qiáng)烈的使命感，愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和高成本，甚至自我犧牲5.不凡的行為：創(chuàng)新，變革，不落俗套6.被認(rèn)為是變革的驅(qū)動(dòng)者：他們不安于現(xiàn)狀，尋求突破與變革7.環(huán)境敏感度：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能夠合理地評(píng)估引發(fā)變革所需的資源及所受的限制表魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者不同的一些關(guān)鍵特質(zhì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)第三節(jié)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論一、新型領(lǐng)導(dǎo)理論（三）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的命令——控制模式已經(jīng)不再適用團(tuán)隊(duì)這種組織形式。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出某些共同的責(zé)任，包括對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)、績(jī)效考核、培訓(xùn)和溝通。有一種使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者工作更有意義的方法集中于兩個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)程的推動(dòng)和團(tuán)隊(duì)外部邊界的管理。在這一過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以分為四種特定的。第三節(jié)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論二、領(lǐng)導(dǎo)影響因素領(lǐng)導(dǎo)影響因素性別民族文化情商授權(quán)女性傾向于采用民主型風(fēng)格，男性則更偏向任務(wù)導(dǎo)向型風(fēng)格，但差異也是模糊不清的文化因素會(huì)對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)的有效性產(chǎn)生重要影響。民族文化是影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的重要情境因素是預(yù)測(cè)誰(shuí)將成為領(lǐng)導(dǎo)者的最重要因素增加下屬權(quán)力，給下屬更多的自主決策權(quán)。目錄第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的演變第三節(jié)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與信任第四節(jié)信任與領(lǐng)導(dǎo)效果一、信任果真重要嗎?信任是維系組織生存與效能的重要影響因素，同時(shí)信任是一個(gè)與領(lǐng)導(dǎo)密切相關(guān)的話題。領(lǐng)導(dǎo)在組織中建立起來(lái)的信任水平，深刻影響到組織成員間建立合作、知識(shí)共享和解決問(wèn)題等工作的效率。二、信任的概念信任（Trust）是一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人積極的預(yù)期，通過(guò)對(duì)方的語(yǔ)言、行為等進(jìn)行判斷，并相信他不會(huì)做出投機(jī)的行為。歷史經(jīng)驗(yàn)判斷正面的期望適用個(gè)人與群體自愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)信任是依賴于對(duì)歷史和過(guò)去經(jīng)歷的判斷，這一過(guò)程需要花費(fèi)時(shí)間。期望其他人不會(huì)在言語(yǔ)、行動(dòng)或是決策上做出投機(jī)行為。依賴過(guò)去相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的處理方式，它需要時(shí)間才能逐漸形成和建立。不是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而是自愿接受風(fēng)險(xiǎn)。第四節(jié)信任與領(lǐng)導(dǎo)效果三、信任的類型與維度（一）信任的三大類型組織中的信任可以分為三類：威懾型、了解型以及認(rèn)同型。

信任的三大類型威懾型信任了解型信任認(rèn)同型信任認(rèn)同型信任了解型信任威懾型信任信任的發(fā)展層次第四節(jié)信任與領(lǐng)導(dǎo)效果三、信任的類型與維度（二）信任的主要維度一般說(shuō)來(lái)，信任包括以下五個(gè)維度:誠(chéng)信一致性開(kāi)放性忠誠(chéng)能力第四節(jié)信任與領(lǐng)導(dǎo)效果四、信任與領(lǐng)導(dǎo)效果（一）信任與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系信任與否是衡量上下級(jí)之間關(guān)系的重要指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的信任差異，不僅影響組織內(nèi)成員關(guān)系，更會(huì)對(duì)雙方的工作產(chǎn)生重大影響。信任是領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)。信任是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)屬性。信任是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的根本要求授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工最大的信任。第四節(jié)信任與領(lǐng)導(dǎo)效果四、信任與領(lǐng)導(dǎo)效果（二）組織內(nèi)部信任的作用1．信任是促進(jìn)組織內(nèi)部合作的必要條件。2．信任可以降低組織內(nèi)部的交易成本。3．信任有助于知識(shí)共享。4．信任有助于提高組織績(jī)效。第四節(jié)信任與領(lǐng)導(dǎo)效果四、信任與領(lǐng)導(dǎo)效果（三）影響領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬信任的因素影響因素忠誠(chéng)才能關(guān)系下屬達(dá)到上級(jí)在忠誠(chéng)度上的角色期望時(shí)，上級(jí)會(huì)給予其更多的信任。上級(jí)對(duì)下級(jí)的信任會(huì)比下級(jí)對(duì)上級(jí)的信任更強(qiáng)調(diào)能力。上級(jí)與下級(jí)之間的特殊連帶關(guān)系是影響他們之間信任的重要因素。第四節(jié)信任與領(lǐng)導(dǎo)效果五、如何建立信任（一）實(shí)踐信任的技能訴說(shuō)感受告知真相維持信任敢于擔(dān)當(dāng)信任感的建立是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，如下圖：第四節(jié)信任與領(lǐng)導(dǎo)效果五、如何建立信任（二）背信與重拾信任背信重拾信任背信是對(duì)信任的背叛，也是對(duì)既有協(xié)議的破壞。沖擊到團(tuán)體的共同利益或雙方設(shè)定的準(zhǔn)則，摧毀了多年積淀下來(lái)的價(jià)值觀，造成不道德感，影響和諧的人際關(guān)系，損害組織的形象和利益。找到不信任的關(guān)鍵點(diǎn)，重建信任。領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。重建信任是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，任重道遠(yuǎn)。但長(zhǎng)期看來(lái)，仍有改觀的可能。但這比第一次建立深厚的信任更為困難。閱讀案例：《華為與任正非》

從最初創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，任正非領(lǐng)導(dǎo)華為超越國(guó)際巨頭愛(ài)立信和思科，成為世界第一的設(shè)備供應(yīng)商。美國(guó)《時(shí)代周刊》曾經(jīng)評(píng)價(jià)說(shuō)，華為正重復(fù)當(dāng)年思科、愛(ài)立信等卓越的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些巨頭“最危險(xiǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的則評(píng)價(jià)華為的崛起是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難。

任正非無(wú)疑是華為取得成功的最重要因素。作為華為的創(chuàng)始人與領(lǐng)導(dǎo)核心，任正非非常低調(diào)，幾乎不面對(duì)公眾與媒體，他甚至向華為高層發(fā)出命令：“除非重要客戶或合作伙伴，其他活動(dòng)一律免談，誰(shuí)來(lái)游說(shuō)我就撤誰(shuí)的職?！?/p>

任正非對(duì)贊譽(yù)漠然處之，他的危機(jī)意識(shí)強(qiáng)烈。在華為取得驕人業(yè)績(jī)的2000年，他刊發(fā)著名文章《華為的冬天》，為華為敲響警鐘。他說(shuō)：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，有的只有危機(jī)感”。即使今天華為已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，任正非仍然堅(jiān)持“只有生存才是最本質(zhì)最重要的目標(biāo)，才是永恒不變的自然法則”。而這種危機(jī)意識(shí)使得華為持續(xù)地自我改進(jìn)，不斷取得成功，成就了今天華為的強(qiáng)大。