電氣行業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報告

企業(yè)內(nèi)部管理流程

診斷咨詢報告(電氣行業(yè))XX經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立XX電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術轉(zhuǎn)讓給東方電子為標志，國內(nèi)競爭日趨激烈國外競爭者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實驗所1994年成立濟南高新技術開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實驗所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，XX形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細分市場的選擇準確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品長期堅持技術方向?qū)τ嬎銠C技術的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術專家的形象高水平的員工隊伍平臺搭建合理，技術先進,擴展性和兼容性強對電力行業(yè)的熟悉對前沿信息系統(tǒng)的技術動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關系關鍵成功因素核心能力員工認可的關鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運作模式在XX的歷史進程中起著十分重要的推動作用學府文化的特點創(chuàng)業(yè)期的特點強調(diào)奉獻和責任

價值取向是希望自己的成果被社會的認可強調(diào)人的自覺鼓勵充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務靈活、業(yè)務方向明確強調(diào)對客戶的快速反應能力強烈的技術導向每個人都是多面手員工之間的層級關系淡化組織結構扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權責劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機構問題人力配置問題業(yè)務流程問題責任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題原因在于XX雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂成長期特點初創(chuàng)期組織人員領導技術松散的組織結構,有利于溝通來源單一,凝聚力強靠領導者的權威和個人魅力形成強大的向心力強烈的技術導向市場需求拉動占主導地位規(guī)模擴大、強調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人的權威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導致團體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領導人退位，權利斷層，沒有形成新的核心目標導向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡單,容易控制規(guī)模擴大，層級增加沒有合理授權,管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時，與魯能電氣合并給XX的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點：魯能電氣的主要特點：需求導向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面的經(jīng)驗技術導向型明顯良好的客戶關系良好的技術平臺長期的行業(yè)運作經(jīng)驗如何在技術上互補？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強雙方的的信任感？近三分之一的積成人認為XX就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術對積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對XX提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實力在不斷增強與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道XX?因此，XX公司觀念和管理上需進行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚學府文化中的精華，并結合成長期和合并后企業(yè)的特點來進行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運作XX目目前前急急待待解解決決三三個個問問題題，，從從而而為為公公司司發(fā)發(fā)展展積積累累必必備備的的增增長長條條件件公司司遠遠景景和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的明明晰晰，，以以明明晰晰未未來來資資源源投投入入方方向向建立立適適合合快快速速發(fā)發(fā)展展的的組組織織結結構構和和管管理理機機制制，，為為提提高高公公司司管管理理的的整整體體效效率率打打下下基基礎礎業(yè)務管理理的適當當調(diào)整，，順暢運運作流程程發(fā)展戰(zhàn)略略管理和組組織業(yè)務流程程導讀建議宏偉的遠遠景目標標是企業(yè)業(yè)實現(xiàn)增增長的首首要條件件,但是是XX沒沒有建立立明晰的的宏偉遠遠景目標標宏偉的遠遠景目標標是為了了…對企業(yè)形形成重大大挑戰(zhàn)，，使之不不滿足于于現(xiàn)狀，，從而確確保不斷斷的增長長鼓舞凝聚聚人心，，吸引人人才，使使員工覺覺得前景景廣闊創(chuàng)造大量量的創(chuàng)新新機會，，為員工工提供發(fā)發(fā)展的平平臺形成以業(yè)業(yè)績?yōu)橹髦鲗У钠笃髽I(yè)文化化—大家家為了共共同的理理想而奮奮斗提升在外外界的地地位什么是好好的遠景景目標？？有崇高的的意義——如微軟軟公司的的“讓每每一張辦辦公桌上上都有一一臺電腦腦”有比較明明確的，，又是十十分具有有挑戰(zhàn)性性的目標標—如市市場占有有率和年年銷售額額與利潤潤增長率率指標簡潔、容容易對內(nèi)內(nèi)對外溝溝通，盡盡可能做做到人盡盡皆知基于對今今后三、、五年及及十年的的市場、、行業(yè)與與公司發(fā)發(fā)展趨向向和理想想的認真真考慮與與分析國內(nèi)一流流的電氣氣設備生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)和國際際一流電電氣公司司的提法法過于模模糊XX員工工尚不明明確公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略一家沒有有方向意意識和連連貫一致致經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的公公司，在在激烈競競爭的市市場中，，將會是是什么結結局？94%的的員工認認為有必必要了解解公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定發(fā)展展戰(zhàn)略是是一個系系統(tǒng)工程程電力行業(yè)業(yè)的發(fā)展展現(xiàn)狀、、發(fā)展?jié)摑摿Α鴩艺卟?、競爭爭態(tài)勢、、市場結結構分析析相關產(chǎn)業(yè)業(yè)（交通通、水利利、計算算機、通通訊等））的市場場規(guī)模、、發(fā)展前前景、國國家政策策、競爭爭態(tài)勢、、技術狀狀況分析析產(chǎn)業(yè)和市市場環(huán)境境分析機會和威威脅分析析優(yōu)勢和劣劣勢分析析對比研究究戰(zhàn)略制定定、評估估、選擇擇制定戰(zhàn)略略計劃框框架可行計劃劃制定實施找出我們們目前所所面臨的的機會和和威脅對相關行行業(yè)的吸吸引力作作出初步步分析發(fā)掘未來來的機會會從公司的的人力資資源、財財務資源源、技術術資源、、信息資資源、無無形資源源（品牌牌、知名名度）的的特點來來分析自自身與機機會的匹匹配能力力在目前行行業(yè)和未未來要的的機會領領域中競競爭對手手和公司司的優(yōu)劣劣勢比較較對機會領領域中的的成功企企業(yè)進行行剖析，，分析其其成功的的背景和和關鍵因因素確立戰(zhàn)略略重點確立戰(zhàn)略略方式對所選戰(zhàn)戰(zhàn)略進行行評價和和修正組織結構構調(diào)整公司資源源的重新新配置研發(fā)部門門的技術術研究市場營銷銷策略人力資源源策略生產(chǎn)運營營策略倡導戰(zhàn)略略思維執(zhí)行戰(zhàn)略略計劃組織實施施計劃來源：北北大縱橫橫多年的的管理咨咨詢經(jīng)驗驗未來XX的戰(zhàn)略略制定要要結合自自身的資資源特點點來分析析XX的資資源和能能力財務資源源目前的財財務狀況況尚不能能滿足公公司大規(guī)規(guī)模擴張張的需要要隱性資源源形成了行行業(yè)內(nèi)良良好的品品牌形象象和客戶戶關系，，但是由由于服務務反應的的不及時時和技術術人員素素質(zhì)的參參差不齊齊，服務務質(zhì)量正正在下降降技術資源源在平臺開開發(fā)上積積累了自自己的優(yōu)優(yōu)勢，但但目前這這種優(yōu)勢勢正在逐逐步弱化化人力資源源積累了具具有一定定行業(yè)經(jīng)經(jīng)驗和技技術的高高素質(zhì)人人才，但但是缺乏乏關鍵的的技術帶帶頭人，，人才現(xiàn)現(xiàn)狀不能能滿足公公司快速速發(fā)展的的需求導讀法人治理理結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略略管理和組組織業(yè)務流程程建議董事會未未能及時時行使職職權，導導致目前前的總經(jīng)經(jīng)理職責責不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事長副董事長董事會XX電子子股份有有限公司司章程規(guī)規(guī)定第一百二二十五條條：有下下列情形形之一的的，董事事長應在在30個個工作日日內(nèi)召開開臨時董董事會會會議（一）董事事長認為為必要時時（二）三三分之一一以上的的董事聯(lián)聯(lián)名提議議時（三）監(jiān)監(jiān)事會提提議時（四）經(jīng)經(jīng)理提議議時第一百二二十六條條：如有有第一百百二十五五條第（（二）、、（三））、（四四）規(guī)定定的情形形，董事事長不能能履行職職責時，，應當指指定一名名副董事事長或一一名董事事代其召召集臨時時董事會會會議；；董事長長無故不不履行職職責，也也未指定定具體人人員代其其行使職職責的，，可以由由副董事事長或者者二分之之一以上上的董事事共同推推舉一名名董事負負責召集集會議。。第一百二二十三條條：董事事長不能能履行職職權時，，董事長長應該指指定副董董事長代代行其職職權第一百二二十四條條：董事事會每年年至少召召開兩次次會議，，由董事事長召集集第一百二二十八條條：董事事會會議議應當由由二分之之一以上上的董事事出席方方可舉行行，董事事會的決決議應該該經(jīng)全體體董事的的過半數(shù)數(shù)通過按照公司司章程總總經(jīng)理是是經(jīng)營上上的最高高決策者者，但是是實際中中的制衡衡過多授權負責董事會總經(jīng)理召集股東東大會，，執(zhí)行股股東大會會決議重要管理理人員的的聘任與與解聘制定公司司預算、、決算方方案制定公司司章程的的修改方方案決定公司司組織機機構的設設置董事長主持股東東大會，，召集、、主持董董事會會會議代表董事事會督促促、檢查查董事會會決議的的實施情情況簽署董事事會重要要文件和和其他由由公司法法定代表表人簽署署的文件件實施董事事會決議議、公司司年度計計劃和投投資方案案主持公司司正常的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營和管管理工作作，并向向董事會會報告向董事會會或監(jiān)事事會報告告重大合合同的簽簽定和執(zhí)執(zhí)行情況況、資金金運用和和盈虧情情況提請聘任任或者解解聘公司司副總經(jīng)經(jīng)理、財財務總監(jiān)監(jiān)、營銷銷總監(jiān)副總經(jīng)理理以下的的管理者者由總經(jīng)經(jīng)理全權權聘任或或者解聘聘總經(jīng)理的的財務權權限不明明晰，人人事權利利小實際情況授權負責調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：大多多數(shù)員工工普遍對對公司治治理結構構現(xiàn)狀感感到擔憂憂有77.91%的員工工認為總總經(jīng)理應應該對董董事會負負責，而而不是對對董事長長或副董董事長個個人負責責，而在在中層以以上人員員中，這這一比例例為83.3%；有60.64%的員工工認為專專家委員員會不應應該直接接制定和和執(zhí)行決決策；只有12.45%的人人認為董董事長可可以直接接向總經(jīng)經(jīng)理分派派任務；；只有5.62%的人認認為副董董事長可可以直接接向總經(jīng)經(jīng)理分派派任務；；認為監(jiān)事事長可以以直接向向總經(jīng)理理分派任任務的只只有2.01%；調(diào)查問卷卷顯示：：導讀法人治理理結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略略管理和組組織業(yè)務流程程建議XX處于于集體化化階段，，特別需需要加強強計劃和和控制創(chuàng)造性指明方向向內(nèi)部資源源增加提高團隊隊工作危機：需要領導導危機：需要加強強計劃和和控制危機：需要解決決官僚作作風危機：需要恢復復活力組織規(guī)模模創(chuàng)業(yè)階段段集體化階階段規(guī)范化階階段精細化階階段目前，XX在計計劃的三三個層面面都存在在不同程程度的欠欠缺經(jīng)營計劃劃戰(zhàn)略計劃劃作業(yè)計劃劃關系企業(yè)業(yè)全局的的、為企企業(yè)設立立總體目目標、確確立企業(yè)業(yè)地位的的籌劃定義從企業(yè)目目前面對對的環(huán)境境和擁有有的資源源出發(fā)，，規(guī)定對對戰(zhàn)略計計劃的落落實措施施企業(yè)內(nèi)部部各部門門為實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營計計劃而規(guī)規(guī)定的實實施細節(jié)節(jié)全局性的的，涉及企業(yè)業(yè)的內(nèi)外部部計劃期間間長，通常常為5年以以上通常為1年或5年以下下不超過1年側重關注注本企業(yè)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部部的各個作作業(yè)部門宏觀性、、方向性明確和分分解戰(zhàn)略略計劃，，使之能能貫徹執(zhí)執(zhí)行明晰各職職能、作作業(yè)部門門任務、、職責涉及范圍圍計劃時間間作用現(xiàn)狀缺失導向性存存在一定定偏差計劃混亂亂首先，XX的戰(zhàn)戰(zhàn)略部門門職能薄薄弱，總總經(jīng)理和和董事會會也無暇暇考慮公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃問題批準公司司的中長長期發(fā)展展戰(zhàn)略的的職責但目前前董事事會尚尚無細細致研研討XX的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃對經(jīng)濟濟環(huán)境境和技技術環(huán)環(huán)境的的分析析不夠夠行業(yè)信信息搜搜集（（包括括競爭爭對手手、政政策法法規(guī)、、客戶戶需求求、技技術發(fā)發(fā)展趨趨勢等等）不不全面面對新興興行業(yè)業(yè)和相相關行行業(yè)的的信息息搜集集基本本沒有有缺乏從從事企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略研研究的的關鍵鍵人員員董事會會總經(jīng)理理財務部部企劃部部財務總總監(jiān)其他部部門問題財務部部在投投資、、財務務和預預算方方面的的職能能匱乏乏，無無法對對戰(zhàn)略略計劃劃的制制定提提供支支持分身乏乏術，，沒有有時間間和經(jīng)經(jīng)歷去去考慮慮戰(zhàn)略略問題題其次，，公司司的經(jīng)經(jīng)營計計劃制制定重重視財財務業(yè)業(yè)績指指標，，在核核心能能力的的建設設上考考慮不不多利潤率率合同達成率率銷售收收入產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量核心能能力指指標財務性性指標標技術地地位客戶服務人員素素質(zhì)能力一些賴賴以自自豪的的核心心能力力面臨臨著喪喪失的的風險險導致在在發(fā)展展中無無明確確的方方向，，以眼眼前業(yè)業(yè)務為為導向向，短短期行行為重重財務我們應應向股股東和和員工工們展展示什什么？？學習與與成長長如何保保持和和提高高能力力?客戶向客戶戶展示示什么么?內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營過過程哪些業(yè)業(yè)務過過程我我們應應該建立立優(yōu)勢勢?目標近期財財務指指標相相對比比較重重視，，但計計劃執(zhí)執(zhí)行約約束不不強業(yè)務流流程不不規(guī)范范，操操作的的隨意意性強強沒有重重視員員工的的提高高，人人力資資源處處于過過度使使用狀狀態(tài)客戶的的合同同成為為追求求的最最終目目標客客戶的的滿意意度下下降最終，，作業(yè)業(yè)計劃劃中各各環(huán)節(jié)節(jié)的銜銜接度度低，，沒有有形成成統(tǒng)一一的計計劃，，忽視視了質(zhì)質(zhì)量成成本和和內(nèi)部部協(xié)調(diào)調(diào)成本本銷售計計劃與與采購購計劃劃、生生產(chǎn)計計劃、、工程程計劃劃銜接接不好好XX沒沒有在在柔性性、客客戶定定制和和成本本之間間尋找找到一一個好好的平平衡點點，忽忽視了了質(zhì)量量成本本和內(nèi)內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)成成本作業(yè)計計劃銷售計計劃供應計計劃生產(chǎn)計計劃工程計計劃質(zhì)量成成本預防成成本鑒定成成本內(nèi)部缺缺陷成成本外部缺缺陷成成本物料檢檢驗可靠性性檢驗驗維護件件客戶投投訴上門維維修調(diào)試成成本返工成成本延期成成本評審成成本培訓成成本導讀法人治治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務流流程建議目前，，高層層管理理者中中存在在著一一些問問題………員工對對高層層管理理者的的判斷斷很多成成功企企業(yè)的的經(jīng)驗驗表明明企業(yè)業(yè)中必必然有有一個個核心心，而而且只只有一一個核核心公司內(nèi)部外部環(huán)環(huán)境通用電電氣的的韋爾爾奇、、海爾爾的張張瑞敏敏、長長虹的的倪潤潤峰等等都說說明一一個成成功的的企業(yè)業(yè)必然然會有有一個個核心心核心一般員工部長副總副總一般員工部長主任主任部長總經(jīng)理理的重重要職職責應應該是是………職能具體工工作公司的的總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃公司的的經(jīng)營營策略略制訂訂，完完成年年度經(jīng)經(jīng)營目目標外部溝溝通交交流建設高高效的的組織織團隊隊回顧、、評價價、調(diào)調(diào)整公公司的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃發(fā)掘未未來的的公司司發(fā)展展機會會制定公公司年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃，，并進進行計計劃分分解對經(jīng)營營計劃劃的實實施情情況進進行監(jiān)監(jiān)督、、控制制與外部部公眾眾的聯(lián)聯(lián)絡和和溝通通與董事事會的的匯報報和溝溝通副總經(jīng)經(jīng)理、、直接接下屬屬職能能部門門負責責人的的選擇擇和考考評主持、、推動動關鍵鍵管理理流程程和規(guī)規(guī)章制制度教練、、指導導選擇擇人才才企業(yè)文文化的的塑造造和強強化35%25%10%30%建議的的時間間分配配總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃經(jīng)營計計劃制制定、、分解解、控控制建設高高效的的組織織團隊隊外部溝溝通交交流但是，，目前前總經(jīng)經(jīng)理沒沒有充充分授授權，，呈現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略、經(jīng)經(jīng)營、、作業(yè)業(yè)三層層次全全方位位的承承擔現(xiàn)現(xiàn)象，，職責責界定定重點點不突突出，，在具具體事事物上上分散散太多多的經(jīng)經(jīng)歷總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財務總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財務部客服中心市場部研發(fā)中心人力資源部供應部企劃部經(jīng)理辦同時，，高層層管理理者在在生產(chǎn)產(chǎn)運作作職能能上的的分工工也不不合理理，造造成協(xié)協(xié)調(diào)成成本增增加生產(chǎn)部部和供供應部部由不不同的的高層層管理理，經(jīng)經(jīng)常出出現(xiàn)跨跨級協(xié)協(xié)調(diào)的的現(xiàn)象象，造造成內(nèi)內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)成成本增增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應部副總經(jīng)理客服中心運作管理有的副副總分分擔兩兩個工工作內(nèi)內(nèi)容和和工作作方式式截然然不同同的部部門，，精力力過多多分散散工程服服務行政？成本中中心外向型型，面面向客客戶的的技術術性和和協(xié)調(diào)調(diào)性工工作費用中中心后勤部部門，，內(nèi)向向性工工作，，大量量的煩煩瑣性性事務務副總客服經(jīng)理辦辦公室室副總的的考核核也模模糊，，沒有有根據(jù)據(jù)業(yè)績績、領領導素素質(zhì)和和個人人品格格的綜綜合考考核業(yè)績表表現(xiàn)客觀數(shù)數(shù)據(jù)指指標領導素素質(zhì)主觀軟軟指標標個人品品德主觀軟軟指標標潛能/素質(zhì)質(zhì)績效表表現(xiàn)任免/提拔拔收入分分配方方案固定工資利潤分紅獎金收入副總的考核核股票、期權部分副總和和總監(jiān)的收收入還沒有有納入XX的薪酬體體系，激勵勵作用不能能有效發(fā)揮揮薪酬構成收入名稱頻率決定因素變動方式獎金利潤分紅基本工資、、福利年終年終每月是否達到年年初制定的的指標公司是否完完成利潤指指標崗位級別職稱、專業(yè)業(yè)生涯長短短等達到底線要要求之后由由業(yè)績指標標確定根據(jù)公司業(yè)業(yè)績決定相對固定，，在年度內(nèi)內(nèi)無變化股票、股票票期權非定時承擔的責任任和關鍵業(yè)績根據(jù)公司業(yè)業(yè)績和個人人業(yè)績決定定導讀法人治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務流程建議部分部門的的管理幅度度過大或過過小，不能能對下屬進進行有效監(jiān)監(jiān)督或出現(xiàn)現(xiàn)職位虛設設XX的管理理幅度通用管理原原則一般認認為管理者者的管理幅幅度不宜超超過6人，，管理幅度度過大等于于沒有管理理!同時，，也不能少少于兩人，，否則等于于職位虛設設！管理幅度：：一個管理理者能夠有有效地指揮揮下屬的個個數(shù)財務總監(jiān)會計主管總經(jīng)理副總副總副總市場總監(jiān)財務總監(jiān)企劃部人力資源部部供應部8個人匯報報1個人匯報報研發(fā)中心副副總副主任副主任部長項目經(jīng)理部長項目經(jīng)理10個人匯匯報多頭指揮和和越級匯報報造成指揮揮系統(tǒng)的失失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常的指揮揮系統(tǒng)XX的指揮揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者者一般員工監(jiān)事會越級指揮越級匯報重要原則上級對下級級只能越級級檢查不能能越級指揮揮。下級對上級級不能越級級報告，只只能越級申申訴造成企業(yè)管管理指揮系系統(tǒng)失靈降低了上級級的威信損害了管理理者在員工工中的整體體形象日常管理中中，一半以以上的人認認為上下級級的指令和和匯報存在在越級現(xiàn)象象接近一半的的人在日常常工作中接接受多頭指指揮一人在兩個個部門兼職職的情況比比較多見，，雙重職責責造成多頭頭指揮和考考核困難每個人只能能有一個直直接上級，，否則會出出現(xiàn)多頭指指揮的問題題，造成難難以考核，，或者下級級的無所適適從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責、權限限不明確導導致部門和和員工處于于一種茫然然狀態(tài)四分之一的的員工對自自己的職責責和權利不不明確部分部門的的職責劃分分只是依據(jù)據(jù)部門管理理者個人能能力調(diào)配，，沒有考慮慮到工作和和崗位需要要工作崗位人要求設崗要求人的素素質(zhì)勝任工作不稱職，工工作無法完完成成為冗員因人設崗正常的崗位位設置和人人員安排不正常的崗崗位設置和和人員安排排職能專業(yè)化化服務支持持弱，對相相關業(yè)務部部門指導能能力弱七個技術部部門匯報關關系模糊，，定位不明明，無法進進行有效考考核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技技術部應用軟件技技術部廠站技術部部硬件技術部部客戶服務中中心結構設計室室配網(wǎng)技術部部網(wǎng)絡技術部部在企業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略的總總體框架下下，決定如如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)業(yè)完成整體體發(fā)展目標標在企業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略的總總體框架下下，決定如如何通過運作活動來達到企業(yè)業(yè)的整體經(jīng)經(jīng)營目標專家委員會會作為一種種正式的參參謀部門，，匯報關系系不明確股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會會監(jiān)事會討論和確定定公司技術術發(fā)展方向向重大項目的的評審既不依附董董事會，也也不接受總總經(jīng)理的的領導，處處于一種責責任真空地地帶主要職責任何部門都都要有一種種依附關系系，不在組組織結構圖圖內(nèi)卻對企企業(yè)的運作作施加影響響是不健康康的表現(xiàn)組織中非正正式群體的的優(yōu)點沒有有體現(xiàn)出來來，反而對對組織績效效存在著負負面影響董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會非正式團體體不同階段進公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學校背景老領導和新領導非正式組織織的缺點：：影響組織的的和諧氣氛氛對組織的強強行割裂式式的劃分，，嚴重影響響到組織績績效擾亂正常的的溝通渠道道非正式組織織的優(yōu)點：：提高工作滿滿意度彌補正式溝溝通的不足足與組織目標標一致時提提高效率24.5%的人認為為在評定一一個人的地地位時，他他現(xiàn)在擔任任什么職務務并不重要要，重要的的是他在積積成電子創(chuàng)創(chuàng)業(yè)團隊中中的排位19.28%的員工工認為哪個個學校畢業(yè)業(yè)對能否得得到重視有有很大關系系問卷顯示：：沒有形成““不管來源源、背景如如何，我們們都是XX人員””“都是一一家人”的的共識導讀法人治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務流程建議上下級部門門之間溝通通效果差，，沒有養(yǎng)成成鼓勵員工工提合理化化建議的氛氛圍層級溝通副總經(jīng)理、、主管一般員工總經(jīng)理只有不到四四分之一的的人可以經(jīng)經(jīng)常地充分地使使用自己的的建議權部門間的橫橫向溝通效效果不盡人人意部門溝通生產(chǎn)部技術部供應部市場部客服中心職能部門研發(fā)中心不不了解市場場部所掌握握的市場最最新動態(tài)；；市場不知研研發(fā)部的研研究方向和和進程客服中心沒沒有及時向向市場部提提供工程進進程和客戶戶意見的處處理情況，，造成市場場人員的被被動，對公公司聲譽產(chǎn)產(chǎn)生不利影影響市場部沒有有給客服中中心提供客客戶的詳細細資料外部部協(xié)調(diào)成本本加大市場部研發(fā)中心客服中心供應部門生產(chǎn)部門供應部門沒沒有及時把把供貨情況況反應給客客服和生產(chǎn)產(chǎn)部門，造造成工期拖拖延客服和生產(chǎn)產(chǎn)部門的計計劃變化不不能及時傳傳遞到供應應部，造成成采購不及及時反應最強烈烈的是供應應部門流程中部門門任務界定定不清，導導致責任推推委？一半的員工工認為相關關部門間的的責任界定定不是非常常明確客戶抱怨、、投訴產(chǎn)品沒市場場供貨不及時時不能及時完完成合同市場部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責明確職責明確職責明確供應部門推委地帶職責明確推委地帶職責明確研發(fā)部門橫向協(xié)調(diào)———部門對對口人員協(xié)協(xié)調(diào)不力，，信息傳遞遞慢一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門部門間對口口人員協(xié)調(diào)調(diào)不力導致致橫向聯(lián)系系常處于倒倒U字形溝溝通模式被調(diào)查員工工中的50%會在協(xié)協(xié)調(diào)相關部部門事務時時向自己的的上級反映映導讀法人治理結結構計劃領導組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務流程建議公司對各個個中心無系系統(tǒng)的監(jiān)督督、控制體體系，控制制乏力成本中心費用中心收入中心缺乏成本預預算、實際際執(zhí)行指標標的對照考考核缺少季度、、半年考核核疏忽費用的的控制考核核缺少季度、、半年考核核匱乏收入實實現(xiàn)的保障障性考核指指標缺少季度、、半年考核核上下級之間間缺乏管理理控制，經(jīng)經(jīng)常導致計計劃的延誤誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋上級領導為下屬推薦的的目標下級人員目標的初步說明下級人員的目標、計劃下級人員正進行的業(yè)績上級領導人定期檢查進度正確的衡量標準和上級領導人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的資源相互一致反復循環(huán)新的計劃上級下級管理過程一一定要形成成一個閉環(huán)環(huán)日常管理中中上級的任任務下達后后沒有及時時檢查和反反饋，時間間觀念不強強四分之一的的員工認為為公司的時時間觀念差差，六分之之一的員工工認為領導導經(jīng)常交代代一些事情情后，卻不不問結果導讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務流程建議主業(yè)務流程程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應部質(zhì)管部生產(chǎn)部應標合同評審合同評審合同評審合同評審合同評審競標中標簽合同合同分解工程設計材料清單核對倉庫存存量供應計劃簽訂合同采購入庫配料/領料料生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃材料料清清單單生產(chǎn)產(chǎn)/組組裝裝調(diào)試試檢驗驗用戶戶培培訓訓現(xiàn)場場安安裝裝現(xiàn)場場調(diào)調(diào)試試發(fā)貨貨包裝裝入入庫庫流程程結結束束YNYNYYYNNNYNYN修改改提出出需需求求驗收收N現(xiàn)場場維維護護維護護件件發(fā)發(fā)放放遠程程電電話話解解決決客戶戶滿滿意意N運行行Y協(xié)助助調(diào)調(diào)試試客戶戶投投訴訴Y棄標標財務務部部備案案備案案付款款合同同評評審審N入廠廠檢檢驗驗有時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)庫庫存存沒沒貨貨？？不知知道道貨貨發(fā)發(fā)往往哪哪里里？？合同同的的質(zhì)質(zhì)量量直直接接影影響響到到交交貨貨期期和和成成本本各部部門門之之間間的的計計劃劃和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)影影響響到到交交貨貨期期和和成成本本，，三三級級部部門門能能協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)好好二二級級部部門門的的工工作作嗎嗎？？市場場部部和和客客服服中中心心的的接接口口不不暢暢造造成成客客戶戶反反應應不不及及時時，，服服務務質(zhì)質(zhì)量量下下降降服務務質(zhì)質(zhì)量量下下降降的的原原因因除除了了人人手手問問題題，，哪哪些些是是由由于于我我們們自自身身的的效效率率和和流流程程中中出出現(xiàn)現(xiàn)了了問問題題？？？？？？工程程人人員員效效率率？？滿足足生生產(chǎn)產(chǎn)和和工工程程計計劃劃第第一一，，還還是是降降低低成成本本第第一一？？生產(chǎn)產(chǎn)流流程程客戶戶市場場部部研發(fā)發(fā)中中心心客服服中中心心供應應部部質(zhì)管管部部生產(chǎn)產(chǎn)部部財務務部部工程程研研發(fā)發(fā)需求求合同同分分解解核對對倉倉庫庫存存量量生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃生產(chǎn)產(chǎn)材材料料清清單單工程程設設計計工程程材材料料清清單單確立立研研發(fā)發(fā)課課題題落實實開開發(fā)發(fā)任任務務開發(fā)發(fā)測試試發(fā)布布新新版版產(chǎn)品品定定型型現(xiàn)場場維維護護維護護件件發(fā)發(fā)放放遠程程電電話話解解決決包裝裝入入庫庫用戶戶培培訓訓現(xiàn)場場安安裝裝終檢檢采購購計計劃劃外協(xié)協(xié)采購購簽訂訂合合同同入庫庫配料料/領領料料整機機生生產(chǎn)產(chǎn)備案案整件件生生產(chǎn)產(chǎn)裝配配調(diào)試試檢檢驗驗生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)試試機考考檢驗驗校校準準客戶戶投投訴訴客戶戶滿滿意意流程程結結束束入廠廠檢檢驗驗備案案付款款發(fā)貨貨YNNYNYNYN質(zhì)檢檢Y驗收收運行行YNY合同同現(xiàn)場場調(diào)調(diào)試試質(zhì)檢檢人人員員大大多多兼兼職職，，影影響響了了客客觀觀性性，，質(zhì)質(zhì)檢檢變變成成了了““自自檢檢””供應應不不及及時時，，影影響響生生產(chǎn)產(chǎn)基礎礎性性研研究究流流程程市場場研發(fā)發(fā)中中心心技術術專專家家委委員員會會經(jīng)理理辦辦公公會會總經(jīng)經(jīng)理理董董事事會會信息息整整理理分分析析新技技術術預預研研建建議議立項項批準準批準準立項項可行行性性分分析析轉(zhuǎn)入入新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)YNYN研究究開開發(fā)發(fā)資料料來來源源：：北北大大縱縱橫橫訪訪談談分分析析成立立新新技技術術研研究究小小組組評定定評定定評審審評定定市場場需需求求信息息收收集集技術術發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃NNNYYYNY重新新開開題題立立項項評定定市場場部部和和研研發(fā)發(fā)部部門門沒沒有有形形成成良良好好的的接接口口，，市市場場部部對對信信息息的的搜搜集集整整理理職職能能薄薄弱弱缺乏乏規(guī)規(guī)劃劃研發(fā)發(fā)中中心心自自身身信信息息收收集集薄薄弱弱無權權威威專專家家把把關關新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程研發(fā)發(fā)中中心心經(jīng)理理辦辦公公會會供應應、、生生產(chǎn)產(chǎn)部部基礎礎性性研研究究新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)立立項項方案案設設計計技術術設設計計樣品品設設計計批量量生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品成成型型NYYN是否否技技術術問問題題資料料來來源源：：北北大大縱縱橫橫訪訪談談分分析析研發(fā)發(fā)中中心心專家家委委員員會會質(zhì)管管部部客戶戶檢驗驗試用用評審審評審審小批批試試制制YNNYNY檢驗驗NY客服服中中心心N用戶戶培培訓訓現(xiàn)場場維維護護維護護件件發(fā)發(fā)放放遠程程電電話話解解決決現(xiàn)場場安安裝裝發(fā)貨貨客戶戶滿滿意意N運行行驗收收YY是否否技技術術問問題題NY現(xiàn)場場調(diào)調(diào)試試新來來的的技技術術人人員員對對工工程程和和生生產(chǎn)產(chǎn)知知識識不不熟熟悉悉，，設設計計結結果果有有效效性性欠欠缺缺研發(fā)發(fā)項項目目過過程程中中成成本本、、質(zhì)質(zhì)量量、、時時間間管管理理控控制制不不足足過程程文文件件無無人人監(jiān)監(jiān)督督編編寫寫、、收收集集合同同開開發(fā)發(fā)流流程程客戶戶市場場部部客服服中中心心研發(fā)發(fā)中中心心臨時時評評審審委委員員會會生產(chǎn)產(chǎn)部部立項項方案案設設計計技術術設設計計樣品品設設計計評審審發(fā)貨貨簽訂訂合合同同NYNNY資料料來來源源：：北北大大縱縱橫橫訪訪談談分分析析特別別需需求求質(zhì)管管部部流程程結結束束供應應部部合同同分分解解工程程設設計計工程程開開發(fā)發(fā)Y生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)檢檢現(xiàn)場場安安裝裝N現(xiàn)場場維維護護維護護件件發(fā)發(fā)放放遠程程電電話話解解決決客戶戶滿滿意意客戶戶投投訴訴N運行行驗收收Y采購購生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃采購購計計劃劃材料料清清單單核對對庫庫存存現(xiàn)場場調(diào)調(diào)試試質(zhì)量量計計劃劃階段段報報告告培訓訓合同同的的質(zhì)質(zhì)量量直直接接影影響響到到交交貨貨期期和和成成本本，，在在定定制制化化生生產(chǎn)產(chǎn)和和綜綜合合成成本本的的平平衡衡上上欠欠缺缺綜綜合合考考慮慮客戶戶業(yè)務務員員市場場本本部部客服服中中心心經(jīng)理理辦辦公公會會營銷銷流流程程研發(fā)發(fā)中中心心供應應、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、質(zhì)質(zhì)管管需求求市場場信信息息搜搜集集公司司銷銷售售計計劃劃廣告告宣宣傳傳審批批業(yè)務務員員計計劃劃收標標發(fā)標標售前前支支持持制作作標標書書標書書評評審審競標標標書書定定稿稿中標標商務務談談判判協(xié)調(diào)調(diào)合合同同運運作作組織采采購安排生生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標現(xiàn)場調(diào)調(diào)試遠程電電話解解決維護件件發(fā)放放現(xiàn)場維維護驗收客戶滿滿意接受投投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標書評評審標書評評審計劃投訴運行現(xiàn)場安安裝用戶培培訓合同評評審NNNYY合同評評審合同評評審合同草草案Y簽訂合合同營銷流流程業(yè)務員員對客客戶的的需求求把握握不足足，售售前支支持弱弱回款控控制不不夠營銷職職能薄薄弱導讀發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務流流程建議建議之之一：：加強強基礎礎管理理和組組織工工作自上而而下的的戰(zhàn)略略明晰晰明晰法法人治治理結結構，，總經(jīng)經(jīng)理對對公司司擁有有經(jīng)營營決策策權，，并對對經(jīng)營營結果果負責責重塑企企業(yè)文文化，，并通通過企企業(yè)文文化信信任感感和凝凝聚力力合理授授權，，總經(jīng)經(jīng)理從從日常常的作作業(yè)層層面抽抽身出出來，，把主主要經(jīng)經(jīng)歷放放在公公司的的整體體發(fā)展展的決決策上上明晰高高層管管理者者之間間的職職責和和各部部門的的職責責建立職職責明明確的的正式式層級級加強計計劃和和控制制建議之之二：：組織織結構構設計計的原原則資源的的共享享促進核核心能能力的的形成成盡可能能地實實現(xiàn)資資源共共享，，規(guī)模模經(jīng)濟濟效應應最大大化，，降低低成本本技術能能力運作能能力管理能能力結構簡簡化職責分分明管理層層級少少，適適當?shù)牡墓芾砝砜缍榷?，便便于指指揮和和控制制靈捷響響應對市場場變化化反應應快，，調(diào)整整及時時組織結結構的的調(diào)整整副總營銷總總監(jiān)副總財務總總監(jiān)副總人力資資源部部質(zhì)管部部生產(chǎn)部部財務部部客服中中心市場部部供應部部研發(fā)中中心綜合計計劃辦辦公室室總經(jīng)理理辦公公室股東大大會董事會會專家委委員會會監(jiān)事會會行政后后勤辦辦公室室總經(jīng)理理建議之之三：：專家委委員會會對總總經(jīng)理理負責責股東大大會董事會會總經(jīng)理理專家委委員會會監(jiān)事會會集中了了技術術方面面的專專家，，職責責主要要是討討論和和確定定公司司的技技術發(fā)發(fā)展方方向和和重大大合共共項目目的評評審，，屬于于企業(yè)業(yè)經(jīng)營營層面面的問問題，，對總總經(jīng)理理負責責會更更恰當當些建議之之四：：設立立總經(jīng)經(jīng)理辦辦公室室主要負負責：：協(xié)助公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的制定定、實實施、、控制制與修修改負責公公司年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃的的制定定及監(jiān)監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行，，總結結問題題，為為總經(jīng)經(jīng)理決決策提提供參參考負責公公司管管理制制度、、規(guī)章章、規(guī)規(guī)范的的建立立，以以及監(jiān)監(jiān)督實實施負責外外部公公司形形象推推廣與與宣傳傳負責公公司內(nèi)內(nèi)部企企業(yè)文文化建建設企劃部部企業(yè)管管理部部總經(jīng)理理辦公公室建議之之五：：實行行總經(jīng)經(jīng)理辦辦公會會制度度，制制定公公司的的重大大決策策總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理、、營銷銷總監(jiān)監(jiān)、財財務總總監(jiān)總經(jīng)理理辦公公室負負責資資料準準備人員組組成根據(jù)需需要召召開會會議，，總經(jīng)經(jīng)理主主持制定公公司重重大經(jīng)經(jīng)營決決策對各部部門人人力、、資金金資源源分配配確定高高級人人員人人事調(diào)調(diào)整確定人人員獎獎懲工作方方式工作內(nèi)內(nèi)容資料準準備建議之之六：：設立立綜合合計劃劃辦公公室組織合合同評評審分解合合同，，協(xié)助助推動動項目目實施施進度度，協(xié)協(xié)調(diào)生生產(chǎn)部部、供供應部部、客客服中中心，，作好好響應應的接接口工工作，，推動動項目目實施施。項目進進程監(jiān)監(jiān)督市場部部綜合計計劃辦辦公室室生產(chǎn)、、供應應客服資源調(diào)調(diào)度、、協(xié)調(diào)調(diào)中樞樞職能部部門客戶、、競爭爭者建議之之七：：建立立自上上而下下的考考核工工作體體系總經(jīng)理理人力資資源部部總經(jīng)理理辦公公室審批考考核流流程、、內(nèi)容容、指指標及及審查查考核核結果果審批薪金金、獎金金、職位位改動初步建議議關鍵業(yè)業(yè)績指標標及分解解對結果提提出分析析報告追蹤關鍵鍵業(yè)績指指標，確確?？己撕速|(zhì)量收集各種種考核資資料設立管理理考核方方案與指指標建議考核核流程及及內(nèi)容統(tǒng)籌考核核工作各部門被考核人人分解考核核指標建議工資資、獎金金、職位位變動提出考核核意見并并反饋匯報表現(xiàn)現(xiàn)情況副總副總建議之八八：強化化研發(fā)職職能，提提高公司司技術儲儲備和開開發(fā)能力力改革目標標剝離生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營職職能，提提高經(jīng)營營效率、、提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量強化前瞻瞻性研究究和技術術力量儲儲備，為為生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營提供供持續(xù)的的新技術術新或產(chǎn)產(chǎn)品支持持現(xiàn)在狀況況研發(fā)薄弱技術儲備備少從事前瞻瞻性研發(fā)發(fā)的人員員少無部門/人負責責外部先先進技術術信息的的收集、、整理研發(fā)資金金投入低低開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)不足技術共享享程度低低疲于應付付合同開開發(fā)，較較少以行行業(yè)客戶戶為中心心進行開開發(fā)對交付客客戶最終終產(chǎn)品的的質(zhì)量不不能承擔擔明確的的責任，，形成““踢皮球球”態(tài)勢勢新系統(tǒng)強化研發(fā)發(fā)技術開發(fā)發(fā)中心成成立預研研部，專專門負責責前瞻性性研發(fā)負責收集集相關技技術信息息產(chǎn)品信信息和行行業(yè)從業(yè)業(yè)關鍵技技術人員員的相關關信息按照產(chǎn)品品線重新新設置技技術部門門加強開發(fā)發(fā)生產(chǎn)研發(fā)部門門和工程程部門形形成良好好的接口口客服中心心對最終終產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量負責責研發(fā)中心心的調(diào)整整研發(fā)中心心系統(tǒng)軟件件技術部部應用軟件件技術部部廠站技術術部硬件技術術部結構設計計室配網(wǎng)技術術部網(wǎng)絡技術術部目前結構構調(diào)整結果果研發(fā)中心心開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部預研部管理部開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部培訓與技術支持部測試部按產(chǎn)品類類型劃分分客戶服務務中心結束9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)