人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)之績效管理課件

績效管理人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)主講：黃會(huì)浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院人力資源管理研究中心績效管理人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)主講：黃會(huì)浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院人力資源1怎樣給獵狗分骨頭之搞笑版

◆不同的跑一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊人譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間，小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅是為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”◆競爭這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說得對(duì)啊，如果我要想得到更多的獵物，就得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，宣布凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。此招果然靈驗(yàn)，獵狗們都奮力地追捕兔子。2怎樣給獵狗分骨頭之搞笑版◆不同的跑22就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。兔子越來越小了，獵人問獵狗道：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”原來，聰明的獵狗們發(fā)現(xiàn)，只有抓到與抓不到兔子的區(qū)別，而無抓到兔子的大小區(qū)別，但抓大兔子比抓小兔子要費(fèi)更多的力氣。當(dāng)然，兔子越抓越小就在情理當(dāng)中了◆分骨頭獵人經(jīng)過思考后，決定不再將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量，以此來決定獵狗在一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是，獵狗們捉到的兔子數(shù)量和重量都增加了，獵人很是開心。3就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。兔子越來越小了，獵人問獵狗3可是過了不久，獵人又發(fā)現(xiàn)：獵狗們捉到的兔子又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗捉到的兔子數(shù)量下降得就越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”

◆長期計(jì)劃獵人作了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。

4可是過了不久，獵人又發(fā)現(xiàn)：獵狗們捉到的兔子又少了，而且越有4通過不懈的努力，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉到的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床蛔约鹤酵米幽?？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。

◆骨頭與肉兼而有之獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子，情況變得越來越糟，于是，獵人進(jìn)行了改革，讓每條獵狗除保有一定量的骨頭外，還可獲得其所獵兔肉總量的n％。野狗們見此情況不由得心動(dòng)不已，紛紛要求重歸獵狗隊(duì)伍。5通過不懈的努力，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其5目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用第一單元績效考評(píng)的方法第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用第四節(jié)360度考評(píng)方法6目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用66第一單元績效考評(píng)的方法一、績效考評(píng)的效標(biāo)效標(biāo)：效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)個(gè)人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求效標(biāo)的類別：特征性效標(biāo)：側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)。行為性效標(biāo)：側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何工作”，這類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

。

結(jié)果性效標(biāo)：考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何”。7第一單元績效考評(píng)的方法一、績效考評(píng)的效標(biāo)77888999101010員工績效的形成要素圖

外部環(huán)境

內(nèi)部條件能力素質(zhì)態(tài)度行為員工業(yè)績績效的優(yōu)劣取決于諸多因素，它受到主、客觀多種因素的制約和影響。一個(gè)員工的績效從主觀上講，受到個(gè)人特征和激勵(lì)因素的影響。從客觀來看，環(huán)境因素和機(jī)會(huì)條件對(duì)績效有重要影響。11員工績效的形成要素圖能力態(tài)度員工績效的優(yōu)劣取決于諸多因素，它11補(bǔ)充：績效的“三縱三橫”

組織整體績效部門與團(tuán)隊(duì)績效個(gè)體績效

素質(zhì)行為結(jié)果12補(bǔ)充：績效的“三縱三橫”組織整體績效素質(zhì)1212（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效個(gè)人、部門、組織的績效聯(lián)動(dòng)關(guān)系13（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)132、查明產(chǎn)生差距的原因企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對(duì)手機(jī)遇挑戰(zhàn)個(gè)人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷心理?xiàng)l件：個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論企業(yè)內(nèi)部因素：資源、組織文化人力資源制度個(gè)人能力工作表現(xiàn)142、查明產(chǎn)生差距的原因企業(yè)外部環(huán)境：個(gè)人體力條件：心理?xiàng)l件：14二、績效考評(píng)方法的種類１．行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法主觀考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成隊(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。２．結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評(píng)的方法目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。３．綜合型的績效考評(píng)方法圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。15二、績效考評(píng)方法的種類１．行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法1515三、合成考評(píng)方法的含義和特點(diǎn)

將幾種比較有效的績效考評(píng)方法綜合在一起，對(duì)組織或員工個(gè)人進(jìn)行考評(píng)的一種方法。１.考評(píng)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是某個(gè)員工;２.考核的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性，考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實(shí)任務(wù);３.表格顯示簡單便于填寫說明;４.考評(píng)兩表采用了三個(gè)評(píng)定等級(jí)，即極好，滿意和不滿意。16三、合成考評(píng)方法的含義和特點(diǎn)將幾種比較有效的績效考評(píng)16四、日清日結(jié)法的含義和特點(diǎn)

日清日結(jié)法即OEC法（overaleverycontrolandclear)是指全方位地針對(duì)每人每天每事進(jìn)行清理控制，做到“日清日畢,日清日高”（以海爾公司為例）海爾管理風(fēng)格可以概括為四個(gè)字“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒”嚴(yán)，即要求嚴(yán)格，嚴(yán)格管理。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)，責(zé)任實(shí)。恒，即持之以恒。海爾堅(jiān)持“一個(gè)核心和三個(gè)原則”，一個(gè)核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠(yuǎn)在變”的法則。三個(gè)原則是：閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。

17四、日清日結(jié)法的含義和特點(diǎn)日清日結(jié)法即OEC法（overa17一、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法(一）結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)型敘述法屬于行為性導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出表書的考評(píng)方法。優(yōu)點(diǎn)：能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長處和不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見。缺點(diǎn)：受考評(píng)者的文章水平、參與考評(píng)的時(shí)間和精力限制，但可靠性和準(zhǔn)確性不高。

18一、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法1818（二）強(qiáng)迫選擇法也稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法，是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法。（區(qū)別于強(qiáng)制分布法）考評(píng)者必須從3~4個(gè)描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)兩項(xiàng)）作為單項(xiàng)考評(píng)結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。缺點(diǎn)：但難以在人力資源的開發(fā)中發(fā)揮作用，因結(jié)果不會(huì)反饋給員工。19（二）強(qiáng)迫選擇法1919補(bǔ)充1：行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1、排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評(píng)中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容做出適當(dāng)?shù)姆纸猓猪?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評(píng)的最后結(jié)果。20補(bǔ)充1：行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1、排列法20202121212、選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。222、選擇排列法22222323233、成對(duì)比較法成對(duì)比較法亦稱配對(duì)比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評(píng)要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評(píng)的人員逐一配對(duì)比較，按照逐對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。243、成對(duì)比較法2424

ABCDEF排序A0+++++6B-0++-+4C--0--+2D--+0-+3E-+++0+5F-----01匯總-5-1+3+1-3+5

表4-1成對(duì)比較法：工作質(zhì)量要素考評(píng)表

注：縱列員工與橫行員工對(duì)比，優(yōu)者劃“+”，差者劃“-”。

25

ABCDEF排序A0+++++6B-0++-+4C--0-254、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10％，20％，40％，20％，10％，也可以是5％，20％，50％，20％，5％等百分比。264、強(qiáng)制分布法2626272727282828292929補(bǔ)充2：行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法在管理實(shí)踐中，人們?cè)O(shè)計(jì)出一些偏重考評(píng)員工行為的方法，對(duì)員工為有效完成工作所必須具有的行為進(jìn)行界定。1、關(guān)鍵事件法2、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法3、行為觀察法4、加權(quán)選擇量表法30補(bǔ)充2：行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法在管理實(shí)踐中，人們?cè)O(shè)計(jì)出30

1、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。重要事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”，考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評(píng)定一個(gè)員工的工作行為時(shí)，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度。311、關(guān)鍵事件法31312、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法、行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表(如表4--2所示)可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效更公平。322、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法3232表4--3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)實(shí)例：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表

當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤

76544321當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，可以依靠該員工

在日常工作中，員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求

員工有意地放慢工作，或者消極怠工

該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)

該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作，自覺地投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)，他不向上級(jí)匯報(bào)

33表4--3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)實(shí)例：當(dāng)工作負(fù)擔(dān)333、行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對(duì)被評(píng)定者打分。如：從不(1分)、偶爾(2分)、有時(shí)(3分)、經(jīng)常(4分)、總是(5分)。343、行為觀察法3434表4--4行為觀察量表實(shí)例評(píng)定管理者的行為①，用5-1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)；

5表示95％-100％都能觀察到這一行為；

4表示85％-94％都能觀察到這一行為；

3表示75％-84％都能觀察到這一行為；

2表示65％-74％都能觀察到這一行為；

1表示0-64％都能觀察到這一行為；

NA表示從來沒有這一行為。

克服對(duì)變革的阻力：

(1)向下級(jí)詳細(xì)地介紹變革的內(nèi)容()；

(2)解釋為什么變革是必須的()；

(3)討論變革為什么會(huì)影響員工()；

(4)傾聽員工的意見()；

(5)要求員工積極配合參與變革的工作()；

(6)如果需要經(jīng)常召開會(huì)議聽取員工的反映()。

06-10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；11-15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；16-20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；21-25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；26-30分：最優(yōu)秀。

①資料來源：唐軍編著．現(xiàn)代人事心理學(xué)．北京：北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版杜，1997

35表4--4行為觀察量表實(shí)例評(píng)定管理者的行為①，用5-354、加權(quán)選擇量表法本方法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評(píng)者評(píng)定的依據(jù)。364、加權(quán)選擇量表法3636二、結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法（一）短文法（亦稱書面短文法或描述法）一種認(rèn)為：由被考評(píng)者在考評(píng)期末撰寫一篇短文，對(duì)考評(píng)期內(nèi)所取得的重要突出業(yè)績作出描述，以作為上級(jí)主管考評(píng)的重要依據(jù)。另一種認(rèn)為：由考評(píng)者在考評(píng)期末寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實(shí)。優(yōu)點(diǎn)：能減少偏見和暈輪效應(yīng)及趨中或過寬誤差。缺點(diǎn)：但下屬眾多時(shí)無法推行；僅用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。37二、結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法（一）短文法（亦稱書面短文法或描述法37（二）成績記錄法成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對(duì)教師、工程技術(shù)人員等。因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。這種方法的步驟是：先由被考評(píng)者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級(jí)主管來驗(yàn)證成績的真實(shí)準(zhǔn)確性，最后由外部的專家評(píng)估這些資料，決定個(gè)人績效的大小。優(yōu)點(diǎn)：有很強(qiáng)的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評(píng)方法結(jié)合在一起使用，效果將更好。缺點(diǎn)：因需要聘請(qǐng)外部專家，使時(shí)間、人力等成本較高。38（二）成績記錄法3838（三）勞動(dòng)定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評(píng)方法。包括工時(shí)定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項(xiàng)定額、看管定額等39（三）勞動(dòng)定額法3939三、綜合型績效考評(píng)的方法（一）圖解式評(píng)價(jià)量表法圖解式評(píng)價(jià)量表法（graphicratingscalesmethods,GRS)也稱圖表評(píng)估尺度法、尺度評(píng)價(jià)法、圖尺度評(píng)價(jià)法、業(yè)績?cè)u(píng)定表法，屬綜合型績效考評(píng)方法。首先，將崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇與績效有關(guān)的若干評(píng)價(jià)要素。其次，以這些評(píng)價(jià)因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評(píng)項(xiàng)目（指標(biāo)），每個(gè)項(xiàng)目分成5~9等，并對(duì)各個(gè)等級(jí)尺度作出具體說明。最后制成專用的考評(píng)量表。圖解式評(píng)價(jià)量表法選擇的績效有關(guān)的評(píng)價(jià)要素可以包括個(gè)體方面因素、與工作成果有關(guān)的因素，與行為有關(guān)的因素等。優(yōu)點(diǎn)：具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡單、匯總快捷。缺點(diǎn)：極容易產(chǎn)生暈輪及集中趨勢(shì)等偏誤。40三、綜合型績效考評(píng)的方法（一）圖解式評(píng)價(jià)量表法4040（二）合成考評(píng)法（三）日清日結(jié)法１．設(shè)定目標(biāo)２．控制３．考評(píng)和激勵(lì)（四）評(píng)價(jià)中心技術(shù)主要采用六種方法技術(shù)：實(shí)務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)自主式小組討論個(gè)人測驗(yàn)面談評(píng)價(jià)管理游戲個(gè)人報(bào)告41（二）合成考評(píng)法4141第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用績效考評(píng)的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：一、分布誤差１.寬厚誤差（寬松誤差）：即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多數(shù)員工評(píng)為優(yōu)良２.苛嚴(yán)誤差（嚴(yán)格、偏激誤差）：即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)及格。

３.集中趨勢(shì)和中間傾向（居中趨勢(shì)）42第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用績效考評(píng)的正確性、可靠性42二、暈輪誤差

亦稱暈輪效應(yīng)、暈輪錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。

糾正方法：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋欢窃u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。

三、個(gè)人偏見

亦稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤、即基于被考評(píng)者個(gè)兒的特征如年齡、性別、宗教、種族、出色等方面的差異，因考評(píng)者個(gè)人的偏見或者偏好的不同所帶來的評(píng)價(jià)偏差。

四、優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)（首因效應(yīng)或第一印象）近期效應(yīng)（近因效應(yīng)）43二、暈輪誤差4343五、自我中心效應(yīng)考評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評(píng)價(jià)，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而偏離了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，具體表現(xiàn)有兩類：一是對(duì)比誤差，考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其不同的方面進(jìn)行評(píng)定。二是相似偏差，考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其相同的方面進(jìn)行評(píng)定。六、后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。七、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對(duì)考評(píng)方法即工具運(yùn)用和考評(píng)的結(jié)果具有重要的影響和制約作用。44五、自我中心效應(yīng)4444個(gè)人偏見自我中心效應(yīng)對(duì)比相似誤差分布誤差偏松趨中偏嚴(yán)個(gè)體上總體上片面性主觀性時(shí)間上空間上優(yōu)先與近期效應(yīng)后繼及記錄效應(yīng)暈輪效應(yīng)客觀上評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)主觀上存在各種誤差偏誤ABCA:不完全的工作績效B:不可靠的考評(píng)結(jié)果C:績效考評(píng)正確結(jié)果考評(píng)誤差分析圖45個(gè)人偏見自我中心效應(yīng)分布誤差個(gè)體上總體上片面性主觀性時(shí)間上空45績效的影響因素激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因圖1-1：績效因素P=F（SOME）此公式說明，績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)46績效的影響因素激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績效P（客觀性）（主觀46（考題舉例）多項(xiàng)選擇題

117、績效考評(píng)的類型有（）

（A）上級(jí)考評(píng)（B）同級(jí)考評(píng)（C）下級(jí)考評(píng)（D）自我考評(píng)（E）外人考評(píng)

120、行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法有（）

（A）排列法

（B）選擇排列法

（C）關(guān)鍵事件法

（D）成對(duì)比較法

（E）強(qiáng)制分布法

121、結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法主要表現(xiàn)形式有（）

（A）目標(biāo)管理法

（B）績效標(biāo)準(zhǔn)法

（C）直接指標(biāo)法

（D）成績記錄法

（E）間接指標(biāo)法2、績效評(píng)價(jià)中的成績記錄法，正確的說法是（）：（A）屬于行為導(dǎo)向客觀評(píng)價(jià)法（B）比較適合教師或工程技術(shù)人員（C）需要從外部請(qǐng)來專家參與評(píng)估（D）考核成本要低于一般的考評(píng)方法（E）被考核者記錄自己的考評(píng)成績，由上級(jí)來檢驗(yàn)成績的真實(shí)性3、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的主要優(yōu)點(diǎn)（）：（A）具有良好的反饋功能（B）有利于綜合評(píng)價(jià)判斷（C）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確（D）實(shí)施的費(fèi)用較低（E）具有良好的連貫性和較高的信度ABCDEBCEABCEABCDABDE47（考題舉例）多項(xiàng)選擇題ABCDEBCEABCEABCDABD47目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用第一單元績效考評(píng)的方法第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用第四節(jié)360度考評(píng)方法48目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用4848戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況/企業(yè)績效管理水平/戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃/績效監(jiān)控/績效考核/價(jià)值分配和人才激勵(lì)之間的關(guān)系49戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)績效監(jiān)控考核結(jié)果用于49第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一．績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容由于績效考評(píng)的對(duì)象、目的和性質(zhì)的不用，績效考評(píng)指標(biāo)的體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容也不相同。（一）適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系１．組織績效考評(píng)指標(biāo)體系公司的外部出資者對(duì)公司及其高層管理者的績效管理２．個(gè)人績效指標(biāo)體系公司內(nèi)部管理者對(duì)下屬機(jī)構(gòu)和下屬人員的績效管理50第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一．績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的50（二）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系

從績效考評(píng)指標(biāo)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點(diǎn)上區(qū)分，有三類績效考評(píng)指標(biāo)體系１．品質(zhì)特征型的績效考評(píng)指標(biāo)體系以反映和體現(xiàn)被考評(píng)者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體構(gòu)成的考評(píng)體系（特質(zhì)論）。２．行為過程型的績效考評(píng)指標(biāo)體系以反映員工在勞動(dòng)過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的考評(píng)指標(biāo)體系（過程論）。３．工作結(jié)果型的績效考評(píng)指標(biāo)體系結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程（結(jié)果論）。51（二）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系5151兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。52兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，52一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的評(píng)估體系很精確，但它評(píng)估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神尤顯突出。53一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。553二．績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)１．針對(duì)性原則２．科學(xué)性原則３．明確性原則54二．績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)１．針對(duì)性原則5454能力要求一、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法（一）要素圖示法（二）問卷調(diào)查法（三）個(gè)案研究法：典型任務(wù)研究，典型資料研究（四）面談法分為：個(gè)別面談法，座談面談法（五）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法（六）頭腦風(fēng)暴法，遵循四個(gè)原則：任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。55能力要求一、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法5555二、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序１．工作分析２．理論驗(yàn)證３．進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查確定指標(biāo)體系４．進(jìn)行必要的修改和調(diào)整56二、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序5656第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)一、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則所謂標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則，績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)員工績效進(jìn)行考量評(píng)定分級(jí)分等的尺度，應(yīng)遵循如下原則：（一） 定量準(zhǔn)確的原則（二） 先進(jìn)合理的原則（三） 突出特點(diǎn)的呀（四） 簡潔扼要的原則57第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)一、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則5757二、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類（一）綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是將反映績效考核指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評(píng)指標(biāo)綜合程度的不同，按順序進(jìn)行登記劃分并指派一定的分值。（二）分解提問標(biāo)準(zhǔn)是將反映考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨(dú)立并列，對(duì)獨(dú)立并列的特征采用一定的表述方式進(jìn)行提問，考評(píng)者可以根據(jù)提問的內(nèi)容具體的判斷，考評(píng)者回答每一個(gè)提問時(shí)，可以在３～９個(gè)登記的具體描述中作出選擇。58二、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類（一）綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)5858能力要求一、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法（一）單一要素的計(jì)分方法可采用自然數(shù)法和系數(shù)法（函數(shù)法和常數(shù)法）直接記分或間接記分（二）多種要素綜合計(jì)分１.簡單相加法２.系數(shù)相乘法３.百分比系數(shù)法４.連乘積法59能力要求一、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法5959二、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表的設(shè)計(jì)按照測評(píng)水平的不同，考評(píng)量表可以分成四類（一）名稱量表名稱量表或稱類別量表，是把測評(píng)的對(duì)象按照一定的原則劃分到事先確定的幾個(gè)類別中去，然后再給每個(gè)類別賦予不同的數(shù)字，即分類變量，僅僅是符號(hào)或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。如“1”表示男性員工，“2”表示女性員工。（二）等級(jí)量表等級(jí)量表亦稱位次量表，即依據(jù)某一特征或標(biāo)準(zhǔn)，將所有的素質(zhì)測評(píng)對(duì)象兩兩比較排成序列，然后賦予相應(yīng)的順序數(shù)值。60二、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表的設(shè)計(jì)6060（三）等距量表等距量表除了具有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，要求素質(zhì)測評(píng)對(duì)象的排列有強(qiáng)度、大小、先后等順序的關(guān)系，而且要求任何兩個(gè)素質(zhì)測評(píng)對(duì)象間的差異相等，然后賦予相應(yīng)的順序數(shù)值。（等差數(shù)列）（四）比率量表比率量表是在量表中測評(píng)水平最高的，也被科學(xué)家們認(rèn)為是較為理想的量表。比率量表比等距量表更進(jìn)一步，不僅要求具有測評(píng)對(duì)象間具有順序等距關(guān)系，而且還要存在倍數(shù)關(guān)系，因此它可以進(jìn)行加減乘除四則運(yùn)算。（等比數(shù)列）61（三）等距量表6161（考題舉例2010.5）單項(xiàng)選擇題59:評(píng)價(jià)中心法屬于（

）的績效考評(píng)方法P205A：品質(zhì)導(dǎo)向型

B綜合型

C結(jié)果導(dǎo)向型

D行為導(dǎo)向型61：績效考評(píng)工具失常的主要客觀原因是：（）P224A：績效目標(biāo)不明確

B：考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不規(guī)范

C工作分析不到位

D績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確62、對(duì)于科技性組織績效的考評(píng)，主要的考評(píng)指標(biāo)是（

）P230A：工作成果

B：工作過程

C：工作方式

D：工作過程和工作成果63、（

）是績效考評(píng)要素選擇的前提和基礎(chǔ)P234A：崗位分析

B：工作描述

C：員工面談

D：崗位評(píng)價(jià)64：沒有絕對(duì)的零點(diǎn)，只能做加減運(yùn)算，不好做剩除運(yùn)算的績效考評(píng)方法的（）A：比例量表

B：等距量表

C等級(jí)量表

D：名稱量表65、與戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系相比，一般績效評(píng)價(jià)體系的考評(píng)目的以（）為中心A：目標(biāo)

B：控制

C：戰(zhàn)略

D：激勵(lì)66、在績效評(píng)價(jià)中最常用的評(píng)價(jià)方法是：（）P262A：上級(jí)評(píng)價(jià)

B：客戶評(píng)價(jià)

C：同級(jí)評(píng)價(jià)

D：自我評(píng)價(jià)67、如果將考評(píng)結(jié)果用于選拔人才，（）這種方式往往較能使眾人信服A：上級(jí)評(píng)價(jià)

B：客戶評(píng)價(jià)

C：同級(jí)評(píng)價(jià)

D：自我評(píng)價(jià)BDDABBAC62（考題舉例2010.5）單項(xiàng)選擇題59:評(píng)價(jià)中心法屬于（

62目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用第一單元績效考評(píng)的方法第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用第四節(jié)360度考評(píng)方法63目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用6363第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI，亦即是英文Keyperformanceindicator的縮寫。關(guān)鍵績效指標(biāo)的核心是從眾多的績效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性的指標(biāo)，也是試圖確立起一種新型的激勵(lì)機(jī)制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員，全面和全過程的動(dòng)態(tài)活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭里，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。64第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵664建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI系統(tǒng)具有以下意義1.使KPI體系不僅成為激勵(lì)約束企業(yè)員工行為的一種新型機(jī)制，同時(shí)還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2.通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的工人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3.徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的行為激勵(lì)，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性65建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI系統(tǒng)具有以下意義1.使KPI體系不僅成為65戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般的績效考評(píng)的主要區(qū)別是:１．從績效考評(píng)的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，而后者以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個(gè)人的行為。２．從考評(píng)指標(biāo)的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生的，而后者通商是自上而下根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。３．從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成看，前者是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。４．從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，既對(duì)行為與績效的修正，與個(gè)人績效好壞密切相關(guān)。66戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般的績效考評(píng)的主要區(qū)別是:１．從績效66KPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)67KPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方67經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域績效管理部門和歸口的職能和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)管理部門確定。行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)、績效計(jì)劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系68經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)K68二、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的1．從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)績效進(jìn)行管理，就無從提高組織或員工個(gè)人的績效。2．對(duì)于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)組織或員工個(gè)人的績效進(jìn)行考評(píng)，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要。3．對(duì)于被考評(píng)者---無論是組織還是個(gè)人來說，有利于清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。

69二、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的6969三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則（一）整體性（二）增值性（三）可測性（四）可控性（五）關(guān)聯(lián)性四、確定工作產(chǎn)出的基本原則1．增值產(chǎn)出的原則2．客戶導(dǎo)向的原則3．結(jié)果優(yōu)先的原則4．設(shè)定權(quán)重的原則70三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則（一）整體性四、確定工作產(chǎn)出的基本70五、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。71五、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalanced71平衡積分卡的概念和特點(diǎn)１.平衡積分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具；２.平衡積分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工具；３.平衡積分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式；４.平衡積分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”即是一種規(guī)范化的管理制度。72平衡積分卡的概念和特點(diǎn)１.平衡積分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)72

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想73財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度73

財(cái)務(wù)維度資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利能力利潤預(yù)測可靠性訂單的積壓

顧客維度定價(jià)指標(biāo)顧客排列順序顧客滿意指標(biāo)市場份額學(xué)習(xí)與發(fā)展維度從新服務(wù)得到收入改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工建議每位員工創(chuàng)造收入

內(nèi)部流程維度和客戶溝通時(shí)間投標(biāo)成功率返工安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目周期平衡計(jì)分卡我們?cè)鯓訚M足股東？顧客如何看我們？我們必須擅長什么？能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？74財(cái)務(wù)維度顧客維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度內(nèi)部流程74建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率75建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)75一、 提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法（一）目標(biāo)分解法采用平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。１．確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)２．進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析３．各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析（二）關(guān)鍵分析法通過多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。76一、 提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法7676（三）標(biāo)桿基準(zhǔn)法將自身的關(guān)鍵績效行為，與哪些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具有影響的或最具有競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為進(jìn)行深入、全面的比較研究，探究這些企業(yè)績效形成的原因；在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績效的具體程序。本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。77（三）標(biāo)桿基準(zhǔn)法7777二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（二）提取和設(shè)定績效考評(píng)的指標(biāo)運(yùn)用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)。1、明確具體的（Specific)：具體的績效或成果2、可衡量的（Measurable)：質(zhì)量／數(shù)量／時(shí)間的及時(shí)性／費(fèi)用3、有行為導(dǎo)向的（Action-oriented):能夠引導(dǎo)員工的行為4、切實(shí)可行的（Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行5、受時(shí)間和資源限制的(Timeandresourceconstrained)（三）提取所取的關(guān)鍵的指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

KPI的標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分１．先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平２．平均的標(biāo)準(zhǔn)水平３．基本的標(biāo)準(zhǔn)水平78二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作78（四）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)包括１.工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;２.多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià);３.關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo)；４.關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性；５.關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。（五）修改和完善關(guān)鍵關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)79（四）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)7979構(gòu)建和完善企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的方法：企業(yè)的KPI體系一般可以沿著兩條主線進(jìn)行設(shè)計(jì)，一是按組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)進(jìn)行縱向分解，采用目標(biāo)—手段相結(jié)合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解，采用目標(biāo)---責(zé)任相結(jié)合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進(jìn)行具體設(shè)計(jì)：1．依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建KPI體系。2．根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任構(gòu)建KPI體系。3．根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。80構(gòu)建和完善企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的方法：企業(yè)的KPI體系80目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用第一單元績效考評(píng)的方法第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用第四節(jié)360度考評(píng)方法81目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用8181一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生和發(fā)展

360度考評(píng)方法產(chǎn)生于２０世紀(jì)四十年代，最早初被運(yùn)用于英國軍方所設(shè)立的評(píng)價(jià)中心，５０年代被推廣到工商企業(yè)，８０年代它日趨完善，目前成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。二、360度考評(píng)方法的內(nèi)涵

360度考評(píng)方法又稱為全視角考評(píng)方法，它是指由被考評(píng)者的上級(jí)，同事、下級(jí)和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)再通過反饋程序，達(dá)到改變行為，提高績效等目的的考評(píng)方法。第四節(jié)360度考評(píng)方法82一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生和發(fā)展

360度考評(píng)方法82一般而言，對(duì)員工績效進(jìn)行360度考評(píng)的候選人有以下幾種類型：1、上級(jí)考評(píng)2、同級(jí)考評(píng)3、下級(jí)考評(píng)4、自我考評(píng)5、客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）83一般而言，對(duì)員工績效進(jìn)行360度考評(píng)的候選人有以下幾種類型：83848484一般而言，對(duì)員工績效進(jìn)行考評(píng)的候選人有以下幾種類型：

1、上級(jí)考評(píng)。管理人員(上級(jí))是被考評(píng)者的上級(jí)主管，他對(duì)被考評(píng)者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬人員是否完成了工作任務(wù)，是否達(dá)到了預(yù)定的績效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進(jìn)行考評(píng)。所以在績效管理中，一般以上級(jí)主管的考評(píng)為主，其考評(píng)分?jǐn)?shù)對(duì)被考評(píng)者的結(jié)果影響很大，約占60％-70％。

85一般而言，對(duì)員工績效進(jìn)行考評(píng)的候選人有以下幾種類型：85852、同級(jí)考評(píng)。同事通常與被考評(píng)者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評(píng)者的同事比上級(jí)更能清楚地了解被考評(píng)者；對(duì)其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌。但他們?cè)趨⑴c考核評(píng)價(jià)時(shí)，常受人際關(guān)系狀況的影響，所以在績效考評(píng)中，同級(jí)的考評(píng)占有一定的份額，一般控制在10％左右，不宜過大。同級(jí)評(píng)價(jià)對(duì)于員工發(fā)展計(jì)劃的制定非常適合，但對(duì)人力資源管理決策卻似乎不適合。862、同級(jí)考評(píng)。86863、下級(jí)考評(píng)。被考評(píng)者的下級(jí)與上述考評(píng)者不同，他作為被考評(píng)者的下屬，對(duì)其工作作風(fēng)、行為方式、實(shí)際成果有比較深入的了解，對(duì)其一言一行有親身的感受，而且有獨(dú)特的觀察視角，但他們對(duì)被考評(píng)者又容易心存顧慮，致使考評(píng)的結(jié)果缺乏客觀公正性，所以其評(píng)定結(jié)果在總體評(píng)價(jià)中，一般控制在10％左右。需要注意的是，如果員工認(rèn)為自己的主管有可能了解每個(gè)人的具體評(píng)價(jià)結(jié)果，那么他們就可能對(duì)自己的上司給予過高的評(píng)價(jià)。873、下級(jí)考評(píng)。87874、自我考評(píng)。被考評(píng)者對(duì)自己的績效進(jìn)行自我考評(píng)，能充分調(diào)動(dòng)被考評(píng)者的積極性，特別是對(duì)那些以“實(shí)現(xiàn)自我”為目標(biāo)的人更顯重要。但在績效考評(píng)中，由于自我考評(píng)容易受到個(gè)人的多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評(píng)定在總體評(píng)價(jià)中，一般控制在10％左右。因此，對(duì)自我工作績效評(píng)價(jià)法應(yīng)當(dāng)慎重地加以使用。5、客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）

。客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）他們雖能較客觀公正地參與績效考評(píng)，但他們很可能不太了解被考評(píng)者以及其能力、行為和實(shí)際工作的情況，使其考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。在實(shí)際考評(píng)中，采用客戶考評(píng)的形式時(shí)，應(yīng)當(dāng)慎重考慮。

884、自我考評(píng)。5、客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）。8888三、360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)（一）360度考評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)：

1．360度考評(píng)方法具有全方位，多角度的特點(diǎn)；

2．360度考評(píng)方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，會(huì)考慮深層次的勝任特征；

3．360度考評(píng)有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，建立更為和諧的工作關(guān)系；

4．360度考評(píng)采用匿名評(píng)價(jià)方式，消除考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性；

5，360度考評(píng)充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的影響

6．360度考評(píng)加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性；

7．促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。89三、360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)8989（二）360度考評(píng)方法的缺點(diǎn)

1．360度考評(píng)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重比較大，定量的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)比較少；

2．360度考評(píng)的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一直的；

3．360度考評(píng)收集到的信息比單渠道評(píng)價(jià)放大要多得多，這雖然被考評(píng)更加全面，但同時(shí)也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的書本；

4．在實(shí)施360度考評(píng)的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩，組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。90（二）360度考評(píng)方法的缺點(diǎn)9090四、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)（一）基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)的優(yōu)勢(shì)1．克服地域性差異給績效考評(píng)帶來的問題；2．網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評(píng)價(jià)管理工作，降低評(píng)價(jià)過程的復(fù)雜性；3．保持了整個(gè)評(píng)價(jià)過程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性；4．大大降低了評(píng)價(jià)成本。（二）基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)面臨的問題1．受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大；2．存在信息安全隱患。91四、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)9191（一）評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)（二）培訓(xùn)者考評(píng)者（三）實(shí)施360度考評(píng)（四）反饋面談（五）效果評(píng)價(jià)

能力要求：360度考評(píng)的實(shí)施程序92（一）評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)能力要求：360度考評(píng)的實(shí)施92[注意事項(xiàng)]

實(shí)施360度考評(píng)考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)密切關(guān)注如下幾個(gè)問題：１、確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員；２、實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)；３、上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，確保考評(píng)者的意見真實(shí)可靠；４、使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序；５、防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為；６、準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響；７、對(duì)考評(píng)官的個(gè)別意見實(shí)施加密；８、不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同。93[注意事項(xiàng)]9393360度考核:紀(jì)曉嵐與和紳誰更優(yōu)秀？94360度考核:紀(jì)曉嵐與和紳誰更優(yōu)秀？9494959595969696979797989898999999目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用第一單元績效考評(píng)的方法第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用第四節(jié)360度考評(píng)方法100目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用100100歡迎研討黃會(huì)浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院人力資源研究中心

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101歡迎研討黃會(huì)101101歡迎研討主講：黃會(huì)MPmail:

1653960932@浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院人力資源研究中心歡迎研討102每天多做一點(diǎn)是成功的開始；每天多學(xué)一點(diǎn)是領(lǐng)先的開始；每天多進(jìn)步一點(diǎn)是卓越的開始。讓我們順利通過考試！每天多做一點(diǎn)是成功的開始；每天多學(xué)一點(diǎn)是領(lǐng)先的開始103感謝大家的真誠參加和配合，使我們的課程順利完成！感謝大家的真誠參加和配合，104演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！105績效管理人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)主講：黃會(huì)浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院人力資源管理研究中心績效管理人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)主講：黃會(huì)浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院人力資源106怎樣給獵狗分骨頭之搞笑版

◆不同的跑一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊人譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間，小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅是為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”◆競爭這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說得對(duì)啊，如果我要想得到更多的獵物，就得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，宣布凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。此招果然靈驗(yàn)，獵狗們都奮力地追捕兔子。107怎樣給獵狗分骨頭之搞笑版◆不同的跑2107就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。兔子越來越小了，獵人問獵狗道：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”原來，聰明的獵狗們發(fā)現(xiàn)，只有抓到與抓不到兔子的區(qū)別，而無抓到兔子的大小區(qū)別，但抓大兔子比抓小兔子要費(fèi)更多的力氣。當(dāng)然，兔子越抓越小就在情理當(dāng)中了◆分骨頭獵人經(jīng)過思考后，決定不再將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量，以此來決定獵狗在一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是，獵狗們捉到的兔子數(shù)量和重量都增加了，獵人很是開心。108就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。兔子越來越小了，獵人問獵狗108可是過了不久，獵人又發(fā)現(xiàn)：獵狗們捉到的兔子又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗捉到的兔子數(shù)量下降得就越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”

◆長期計(jì)劃獵人作了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。

109可是過了不久，獵人又發(fā)現(xiàn)：獵狗們捉到的兔子又少了，而且越有109通過不懈的努力，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉到的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床蛔约鹤酵米幽兀俊庇谑?，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。

◆骨頭與肉兼而有之獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子，情況變得越來越糟，于是，獵人進(jìn)行了改革，讓每條獵狗除保有一定量的骨頭外，還可獲得其所獵兔肉總量的n％。野狗們見此情況不由得心動(dòng)不已，紛紛要求重歸獵狗隊(duì)伍。110通過不懈的努力，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其110目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用第一單元績效考評(píng)的方法第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用第四節(jié)360度考評(píng)方法111目錄第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用6111第一單元績效考評(píng)的方法一、績效考評(píng)的效標(biāo)效標(biāo)：效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)個(gè)人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求效標(biāo)的類別：特征性效標(biāo)：側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)。行為性效標(biāo)：側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何工作”，這類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

。

結(jié)果性效標(biāo)：考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何”。112第一單元績效考評(píng)的方法一、績效考評(píng)的效標(biāo)71121138113114911411510115員工績效的形成要素圖

外部環(huán)境

內(nèi)部條件能力素質(zhì)態(tài)度行為員工業(yè)績績效的優(yōu)劣取決于諸多因素，它受到主、客觀多種因素的制約和影響。一個(gè)員工的績效從主觀上講，受到個(gè)人特征和激勵(lì)因素的影響。從客觀來看，環(huán)境因素和機(jī)會(huì)條件對(duì)績效有重要影響。116員工績效的形成要素圖能力態(tài)度員工績效的優(yōu)劣取決于諸多因素，它116補(bǔ)充：績效的“三縱三橫”

組織整體績效部門與團(tuán)隊(duì)績效個(gè)體績效

素質(zhì)行為結(jié)果117補(bǔ)充：績效的“三縱三橫”組織整體績效素質(zhì)12117（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效個(gè)人、部門、組織的績效聯(lián)動(dòng)關(guān)系118（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)1182、查明產(chǎn)生差距的原因企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對(duì)手機(jī)遇挑戰(zhàn)個(gè)人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷心理?xiàng)l件：個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論企業(yè)內(nèi)部因素：資源、組織文化人力資源制度個(gè)人能力工作表現(xiàn)1192、查明產(chǎn)生差距的原因企業(yè)外部環(huán)境：個(gè)人體力條件：心理?xiàng)l件：119二、績效考評(píng)方法的種類１．行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法主觀考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成隊(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。２．結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評(píng)的方法目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。３．綜合型的績效考評(píng)方法圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。120二、績效考評(píng)方法的種類１．行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法15120三、合成考評(píng)方法的含義和特點(diǎn)

將幾種比較有效的績效考評(píng)方法綜合在一起，對(duì)組織或員工個(gè)人進(jìn)行考評(píng)的一種方法。１.考評(píng)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是某個(gè)員工;２.考核的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性，考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實(shí)任務(wù);３.表格顯示簡單便于填寫說明;４.考評(píng)兩表采用了三個(gè)評(píng)定等級(jí)，即極好，滿意和不滿意。121三、合成考評(píng)方法的含義和特點(diǎn)將幾種比較有效的績效考評(píng)121四、日清日結(jié)法的含義和特點(diǎn)

日清日結(jié)法即OEC法（overaleverycontrolandclear)是指全方位地針對(duì)每人每天每事進(jìn)行清理控制，做到“日清日畢,日清日高”（以海爾公司為例）海爾管理風(fēng)格可以概括為四個(gè)字“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒”嚴(yán)，即要求嚴(yán)格，嚴(yán)格管理。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)，責(zé)任實(shí)。恒，即持之以恒。海爾堅(jiān)持“一個(gè)核心和三個(gè)原則”，一個(gè)核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠(yuǎn)在變”的法則。三個(gè)原則是：閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。

122四、日清日結(jié)法的含義和特點(diǎn)日清日結(jié)法即OEC法（overa122一、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法(一）結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)型敘述法屬于行為性導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出表書的考評(píng)方法。優(yōu)點(diǎn)：能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長處和不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見。缺點(diǎn)：受考評(píng)者的文章水平、參與考評(píng)的時(shí)間和精力限制，但可靠性和準(zhǔn)確性不高。

123一、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法18123（二）強(qiáng)迫選擇法也稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法，是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法。（區(qū)別于強(qiáng)制分布法）考評(píng)者必須從3~4個(gè)描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)兩項(xiàng)）作為單項(xiàng)考評(píng)結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。缺點(diǎn)：但難以在人力資源的開發(fā)中發(fā)揮作用，因結(jié)果不會(huì)反饋給員工。124（二）強(qiáng)迫選擇法19124補(bǔ)充1：行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1、排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評(píng)中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容做出適當(dāng)?shù)姆纸?，分?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評(píng)的最后結(jié)果。125補(bǔ)充1：行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1、排列法20125126211262、選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。1272、選擇排列法22127128231283、成對(duì)比較法成對(duì)比較法亦稱配對(duì)比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評(píng)要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評(píng)的人員逐一配對(duì)比較，按照逐對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。1293、成對(duì)比較法24129

ABCDEF排序A0+++++6B-0++-+4C--0--+2D--+0-+3E-+++0+5F-----01匯總-5-1+3+1-3+5

表4-1成對(duì)比較法：工作質(zhì)量要素考評(píng)表

注：縱列員工與橫行員工對(duì)比，優(yōu)者劃“+”，差者劃“-”。

130

ABCDEF排序A0+++++6B-0++-+4C--0-1304、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10％，20％，40％，20％，10％，也可以是5％，20％，50％，20％，5％等百分比。1314、強(qiáng)制分布法26131132271321332813313429134補(bǔ)充2：行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法在管理實(shí)踐中，人們?cè)O(shè)計(jì)出一些偏重考評(píng)員工行為的方法，對(duì)員工為有效完成工作所必須具有的行為進(jìn)行界定。1、關(guān)鍵事件法2、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法3、行為觀察法4、加權(quán)選擇量表法135補(bǔ)充2：行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法在管理實(shí)踐中，人們?cè)O(shè)計(jì)出135

1、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。重要事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”，考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評(píng)定一個(gè)員工的工作行為時(shí)，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度。1361、關(guān)鍵事件法311362、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法、行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表(如表4--2所示)可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效更公平。1372、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法32137表4--3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)實(shí)例：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表

當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤

76544321當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，可以依靠該員工

在日常工作中，員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求

員工有意地放慢工作，或者消極怠工

該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)

該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作，自覺地投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)，他不向上級(jí)匯報(bào)

138表4--3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)實(shí)例：當(dāng)工作負(fù)擔(dān)1383、行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接