KPI績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)思路和實(shí)施方案-課件

KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐（學(xué)員用教材）KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐（學(xué)員用教材）1教學(xué)大綱一、KPI指標(biāo)體系在績(jī)效管理中的作用1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理2、KPI與績(jī)效管理的關(guān)系二、KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則1、綜合平衡記分卡的基本思想2、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效管理中的意義3、財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/過(guò)程指標(biāo)/員工管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則教學(xué)大綱一、KPI指標(biāo)體系在績(jī)效管理中的作用2四、指標(biāo)庫(kù)的建設(shè)1、指標(biāo)庫(kù)的基本結(jié)構(gòu)2、指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系五、KPI指標(biāo)的應(yīng)用1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI2、經(jīng)營(yíng)檢討與改進(jìn)KPI3、KPI指標(biāo)值的設(shè)定

A標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定

B挑戰(zhàn)值的設(shè)定教學(xué)大綱（續(xù)）四、指標(biāo)庫(kù)的建設(shè)教學(xué)大綱（續(xù)）34、KPI指標(biāo)的分解5、KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對(duì)接教學(xué)大綱（續(xù)）4、KPI指標(biāo)的分解教學(xué)大綱（續(xù)）4第一章KPI指標(biāo)體系在績(jī)效管理中的作用第一章5戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)檢討前景、任務(wù)、價(jià)值和側(cè)重點(diǎn)3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)對(duì)年度目標(biāo)和對(duì)關(guān)鍵行動(dòng)進(jìn)行認(rèn)同執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個(gè)公司參與進(jìn)來(lái)總重點(diǎn)客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)結(jié)果1.1什么是績(jī)效管理1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過(guò)程，包括長(zhǎng)期績(jī)效管理和短期績(jī)效管理。長(zhǎng)期績(jī)效管理主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來(lái)完成；短期績(jī)效管理主要通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)檢討、工作總結(jié)來(lái)完成。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)檢討前景、任務(wù)、價(jià)值和側(cè)重點(diǎn)3-61.2企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理模式企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況有賴于企業(yè)績(jī)效管理的水平，績(jī)效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績(jī)效管理水平，要抓好績(jī)效管理的五個(gè)重要的環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是指企業(yè)以年度或更小的時(shí)間單位,確定經(jīng)營(yíng)成果的期望及行動(dòng)方案。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí)。一方面經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問(wèn)題提出解決方案與改進(jìn)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)短期績(jī)效要求的描述，也是企業(yè)開展績(jī)效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù)?？?jī)效監(jiān)控是企業(yè)績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵，沒(méi)有績(jī)效監(jiān)控就沒(méi)有績(jī)效管理，績(jī)效考核也無(wú)從入手。要實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效監(jiān)控，需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過(guò)對(duì)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和績(jī)效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實(shí)時(shí)或定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議的找出經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和“短板”，及時(shí)提出解決問(wèn)題的對(duì)策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo)，不斷組織和個(gè)人改進(jìn)績(jī)效。績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心，是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果與成效的評(píng)價(jià)，通過(guò)它企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評(píng)價(jià)“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，同時(shí)考核結(jié)果為價(jià)值分配和人才激勵(lì)創(chuàng)造了條件。1.2企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理模式企業(yè)戰(zhàn)7戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于81.3企業(yè)高層在績(jī)效管理中的責(zé)任1-明確使命追求2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)1-年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)的制定2-制定企業(yè)年度計(jì)劃3-主持企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)議，4-主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動(dòng)1-依靠績(jī)效報(bào)告，關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持1-主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和中期述職會(huì)，評(píng)估與考核中高層的業(yè)績(jī)，明確考核結(jié)果比例關(guān)系2-審批考核制度3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績(jī)合同1-明確考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)在績(jī)效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用，無(wú)論是績(jī)效管理的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用，見(jiàn)圖7-3所示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控三個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用，要引導(dǎo)企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯(cuò)了或走偏了方向。在績(jī)效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系，凝聚人心和人力，激勵(lì)員工同心同德地開展工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)共享企業(yè)勞動(dòng)成果。1.3企業(yè)高層在績(jī)效管理中的責(zé)任1-明確使命追求91.4相關(guān)職能部門在績(jī)效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財(cái)務(wù)部分管人力資源部分管在企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效管理決不是人力資源一個(gè)部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關(guān)職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見(jiàn)圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財(cái)務(wù)部門共同分管；績(jī)效考核中的員工個(gè)人考核由人力資源部門分管，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織績(jī)效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門分管。1.4相關(guān)職能部門在績(jī)效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目101.5績(jī)效管理的基本流程持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個(gè)人目標(biāo)確定考核溝通反饋Y行為標(biāo)準(zhǔn)N績(jī)效管理循環(huán)目標(biāo)設(shè)定部門會(huì)議等形式考核雙方溝通確認(rèn)部門目標(biāo)分解部門經(jīng)營(yíng)檢討企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃調(diào)整個(gè)人考核指標(biāo)確定績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程績(jī)效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（年度）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標(biāo)分解到個(gè)人，然后再通過(guò)各級(jí)主管對(duì)下屬員工的績(jī)效跟蹤與輔導(dǎo)，并不斷的提出工作改進(jìn)計(jì)劃，提高工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見(jiàn)圖7-5所示。在績(jī)效管理過(guò)程中經(jīng)營(yíng)檢討、考核者與被考核者的溝通、目標(biāo)與計(jì)劃調(diào)整、員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績(jī)效管理必不可少的手段和方法。1.5績(jī)效管理的基本流程持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個(gè)112、KPI指標(biāo)與績(jī)效管理的關(guān)系當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。和君創(chuàng)業(yè)在長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐中，總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對(duì)接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績(jī)效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)2、KPI指標(biāo)與績(jī)效管理的關(guān)系當(dāng)企業(yè)的使命12

KPI指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。（2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況，通過(guò)對(duì)KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，并及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況與戰(zhàn)略及年度計(jì)劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。（3）常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計(jì)劃的關(guān)系。常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況；改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況。改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成，改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化。（4）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團(tuán)隊(duì)為單位提出，是整體績(jī)效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn)。（5）管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時(shí)又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來(lái)評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略意義。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效計(jì)劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見(jiàn)下圖所示。KPI指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以13經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)K14第二章KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則第二章15成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段1.1企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡

啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。1.綜合平衡記分卡的基本思想成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）1.1企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)161.2平衡記分卡產(chǎn)生的背景

信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性1.2平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功17綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。綜合平衡記分卡（theBalancedS18平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

1.3什么是平衡記分卡

平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將19平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡(jiǎn)單的、相關(guān)的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡

1.4平衡記分卡的制定原則

平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工20第三章

指標(biāo)庫(kù)的建設(shè)第三章21工具：綜合平衡記分卡1.6KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)工具：綜合平衡記分卡1.6KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿22戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過(guò)程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。1.5運(yùn)用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過(guò)程中的CSF和KP23績(jī)效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表統(tǒng)計(jì)來(lái)源KPI指標(biāo)庫(kù)統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)表（…）統(tǒng)計(jì)表（3）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺(tái)后臺(tái)績(jī)效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表統(tǒng)計(jì)來(lái)源KPI統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)24XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI專業(yè)集團(tuán)CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目25績(jī)效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：XX集團(tuán)績(jī)效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集績(jī)效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：XX集團(tuán)績(jī)效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表26案例二:某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟(jì)實(shí)體利潤(rùn)中心員工管理過(guò)程管理客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對(duì)值指標(biāo)相對(duì)值指標(biāo)（率）（反映未來(lái)發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競(jìng)爭(zhēng)）（對(duì)股東負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠(chéng)度（反映未來(lái)市場(chǎng)狀況）（反映當(dāng)期市場(chǎng)狀況）市場(chǎng)管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購(gòu)定貨管理案例二:某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)員工管理過(guò)程客戶財(cái)務(wù)生27案例二:某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門成本（費(fèi)用）中心過(guò)程管理客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理效率絕對(duì)值指標(biāo)相對(duì)值指標(biāo)（率）（反映變化趨勢(shì)）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力）硬件建設(shè)與維護(hù)軟件建設(shè)與維護(hù)PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）案例二:某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門成本（費(fèi)用）中心過(guò)程客戶財(cái)28案例二:某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)連帶財(cái)務(wù)指標(biāo)（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運(yùn)行）（對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（合理化建議、專利等）案例二:某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶財(cái)務(wù)員工業(yè)務(wù)直29XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值

總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；

利潤(rùn)總額；利潤(rùn)增長(zhǎng)率

燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增長(zhǎng)率；

經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長(zhǎng)率；主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率

覆蓋城市數(shù)；

覆蓋人口數(shù)；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設(shè)

企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率）；

企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）

企業(yè)品牌認(rèn)知度；

企業(yè)品牌美譽(yù)度；

企業(yè)文化認(rèn)同度

有效的資本運(yùn)營(yíng)

三年資本平均增長(zhǎng)率；投資回收實(shí)現(xiàn)率；新項(xiàng)目投資率；融資額；

融資成本

投資評(píng)價(jià)體系完善度；

財(cái)務(wù)監(jiān)控體系完善度；

金融平臺(tái)完善度；

2005年城市燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃：2005年

覆蓋城市：50個(gè)以上

覆蓋人口：2400萬(wàn)人）

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達(dá)標(biāo)率；

經(jīng)理人員儲(chǔ)備率；

成為國(guó)內(nèi)最大燃?xì)鈾C(jī)械設(shè)備供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)公司上市

強(qiáng)化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；

新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

品牌建設(shè)和市場(chǎng)開發(fā)；

資本運(yùn)營(yíng)；關(guān)鍵人力資源開發(fā)

加快地產(chǎn)業(yè)升級(jí)與發(fā)展

品牌運(yùn)作和市場(chǎng)拓展；

跟進(jìn)燃?xì)猓瑥?qiáng)化協(xié)同效應(yīng)；

城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運(yùn)營(yíng)；

關(guān)鍵人力資源開發(fā)

集團(tuán)

1．

致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國(guó)際影響力的公用事業(yè)企業(yè)

2．

以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落

培育新產(chǎn)業(yè)

強(qiáng)化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；

新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)；

營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺(tái)建設(shè)

資本運(yùn)營(yíng)

XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使命（或30

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

核心目標(biāo)：公司市值提高，股東回報(bào)增加

凈資產(chǎn)收益率、EVA

資本保值增值率

相對(duì)平均市盈率

股東滿意度

有效的項(xiàng)目開發(fā)（城市專營(yíng)權(quán)開發(fā)）

覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)

覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無(wú)，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）

市場(chǎng)開發(fā)管理

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率

銷售利潤(rùn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設(shè)和文化融合

品牌建設(shè)投入率

品牌認(rèn)知度、公司文化認(rèn)同度

構(gòu)建強(qiáng)大的燃?xì)饨尤刖W(wǎng)，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模擴(kuò)張

項(xiàng)目投資管理

投資收益率

投資回收實(shí)現(xiàn)率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務(wù)

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數(shù)

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實(shí)施到位率

新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用

技術(shù)投入比率

新技術(shù)投入的成本降低率

開發(fā)項(xiàng)目數(shù)；應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)

創(chuàng)建服務(wù)品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數(shù)

管網(wǎng)完好率

安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵(lì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)率

員工滿意度

專業(yè)集團(tuán)

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營(yíng)管理中心和一級(jí)利潤(rùn)中心，擁有日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)

2．

實(shí)現(xiàn)燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國(guó)際影響力的中國(guó)燃?xì)夤檬聵I(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊(duì)伍

關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)）

關(guān)鍵員工任職資格達(dá)標(biāo)率

關(guān)鍵員工任職資格晉升率

專業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)CSF31成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（通用型）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

客戶開發(fā)

銷售增長(zhǎng)率

銷售利潤(rùn)率及增長(zhǎng)率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

燃?xì)怃N售量

氣量銷售增長(zhǎng)（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項(xiàng)目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項(xiàng)目當(dāng)年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務(wù)拓展，銷售增長(zhǎng)

公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度

品牌美譽(yù)度

成本費(fèi)用控制

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費(fèi)用率、回款率

平均庫(kù)存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實(shí)施

管理模式完善度

推廣實(shí)施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

運(yùn)營(yíng)效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率

客戶服務(wù)

客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務(wù)及時(shí)率

客戶報(bào)修率、客戶重復(fù)報(bào)修率

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長(zhǎng)開發(fā)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

計(jì)劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長(zhǎng)與滿意

員工激勵(lì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（通用型）：企業(yè)層次愿景32成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

加強(qiáng)公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度

品牌美譽(yù)度

燃?xì)猱a(chǎn)品認(rèn)知度

提高居民認(rèn)同度，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長(zhǎng)率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

重要客戶實(shí)現(xiàn)率

市場(chǎng)開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進(jìn)度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

提高工程項(xiàng)目運(yùn)作能力

工程物資供應(yīng)

采購(gòu)價(jià)格指數(shù)

平均庫(kù)存占用資金

計(jì)劃準(zhǔn)確率

采購(gòu)達(dá)成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認(rèn)知度

新奧文化認(rèn)同度

人員配備

任職資格達(dá)標(biāo)率

（成員企業(yè)）

是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

文化與員工隊(duì)伍建設(shè)

員工激勵(lì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率

員工滿意度

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期）：企業(yè)層次愿景33成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成長(zhǎng)期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

加強(qiáng)公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、產(chǎn)品認(rèn)知度

業(yè)務(wù)拓展，銷售收入增長(zhǎng)

全面客戶開發(fā)

銷售增長(zhǎng)率

銷售利潤(rùn)率及增長(zhǎng)率

固定資產(chǎn)收益率

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

市場(chǎng)開發(fā)率、燃?xì)怃N售量

氣量銷售增長(zhǎng)（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率

管理模式的實(shí)施

主業(yè)務(wù)流程完善度、制度表單執(zhí)行度

運(yùn)營(yíng)效率提高

成本費(fèi)用控制

成本費(fèi)用利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費(fèi)用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率、工程工期履約率

工程項(xiàng)目運(yùn)作能力提高

工程物資供應(yīng)

采購(gòu)價(jià)格指數(shù)

平均庫(kù)存占用資金

計(jì)劃準(zhǔn)確率、采購(gòu)達(dá)成率

交貨一次合格率

客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時(shí)率、客戶報(bào)修率

客戶滿意度綜合指數(shù)

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長(zhǎng)開發(fā)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

（成員企業(yè)）

是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長(zhǎng)與滿意

員工激勵(lì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成長(zhǎng)期）：企業(yè)層次愿景34成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

加強(qiáng)工福戶開發(fā)

工福戶銷售收入

主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率

工福戶發(fā)展戶數(shù)

城市管道氣化率

強(qiáng)化燃?xì)庑庐a(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增長(zhǎng)率

燃?xì)怃N售量增長(zhǎng)率

新產(chǎn)品銷售占有率

延長(zhǎng)成熟期，保持收入和利潤(rùn)穩(wěn)定

探索、培育新業(yè)務(wù)

新業(yè)務(wù)銷售收入

新業(yè)務(wù)銷售占有率

加強(qiáng)維護(hù)，確保安全運(yùn)營(yíng)

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率

嚴(yán)格控制成本費(fèi)用

人均可控費(fèi)用

成本費(fèi)用利潤(rùn)率

平均庫(kù)存占用資金

氣價(jià)競(jìng)爭(zhēng)指數(shù)

供銷氣差率

提高運(yùn)營(yíng)效率，降低成本費(fèi)用

運(yùn)營(yíng)技術(shù)改進(jìn)

新技術(shù)投入比率

新技術(shù)改進(jìn)的成本降低率

技術(shù)改進(jìn)與應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)

加強(qiáng)客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時(shí)率、客戶報(bào)修率

客戶重復(fù)報(bào)修率、客戶滿意度綜合指數(shù)

提供良好服務(wù)

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

激勵(lì)員工提高效率

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

合理化建議

（成員企業(yè)）

是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長(zhǎng)與滿意

嚴(yán)格控制人員編制

計(jì)劃淘汰完成率

成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期）：企業(yè)層次愿景35XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù)：XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫(kù)：指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容：編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對(duì)應(yīng)部門數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù)：XX集團(tuán)總部KPI指36專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù)：專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)庫(kù)：指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容：編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對(duì)應(yīng)部門數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù)：專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體37成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù)：成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫(kù)：指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容：編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對(duì)應(yīng)部門數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù)：成員企業(yè)KPI指標(biāo)體38指標(biāo)與行為模塊對(duì)接：指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫(kù)：指標(biāo)與行為模塊對(duì)接：指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫(kù)：39第四章KPI指標(biāo)庫(kù)的應(yīng)用第四章40價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7通過(guò)一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo)。1.KPI指標(biāo)與企業(yè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)1.1企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財(cái)務(wù)41通過(guò)平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來(lái)表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠(chéng)度會(huì)提高。如果客戶忠誠(chéng)度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠(chéng)度資產(chǎn)回報(bào)率

員工技能通過(guò)平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系：產(chǎn)品質(zhì)量按42企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提。績(jī)效評(píng)價(jià)一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的達(dá)成情況開始，首先檢討財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運(yùn)行狀況引起的，組織運(yùn)行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。

員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重431.2KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較(過(guò)程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略1.2KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司44CSF：CoreSuccessfulFactors2.戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效考核的先導(dǎo)企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國(guó)際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值總資產(chǎn)報(bào)酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個(gè)以上覆蓋人口：XXXX萬(wàn)人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長(zhǎng)率利潤(rùn)及利潤(rùn)增長(zhǎng)率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽(yù)度有效的資本運(yùn)營(yíng)資本利用率三年資本平均增長(zhǎng)率資金保障率融資額并購(gòu)整合項(xiàng)目數(shù)并購(gòu)項(xiàng)目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達(dá)標(biāo)率經(jīng)理人才儲(chǔ)備當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)CSF：CoreSuccessfulFactors45CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)性KPI非財(cái)務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國(guó)際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)狻⑷細(xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值總資產(chǎn)報(bào)酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個(gè)以上覆蓋人口：XXXX萬(wàn)人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長(zhǎng)率利潤(rùn)及利潤(rùn)增長(zhǎng)率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽(yù)度有效的資本運(yùn)營(yíng)資本利用率三年資本平均增長(zhǎng)率資金保障率融資額并購(gòu)整合項(xiàng)目數(shù)并購(gòu)項(xiàng)目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達(dá)標(biāo)率經(jīng)理人才儲(chǔ)備CSF：CoreSuccessfulFactors46案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才。財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計(jì)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊(duì)伍的策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)

評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)內(nèi)容方式財(cái)務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊(duì)伍策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)銷售額實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)投資回報(bào)率成本利潤(rùn)率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長(zhǎng)率省外市場(chǎng)銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術(shù)收益率員工流失率員工滿意度案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)：客戶473.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF/KPI定期經(jīng)營(yíng)檢討需解決的問(wèn)題與“短板”確定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃形成績(jī)效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)在企業(yè)績(jī)效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效考核的基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥杏懈哔|(zhì)量的計(jì)劃才會(huì)使得績(jī)效管理監(jiān)控更加有效，績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。如何做好經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和計(jì)劃，首先，年度計(jì)劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實(shí)戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計(jì)劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。3.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)確48企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提。企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過(guò)提高員工的任職能力，調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運(yùn)行效率，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的。員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重49

策略重點(diǎn)與成功關(guān)鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經(jīng)營(yíng)安全度1-資產(chǎn)負(fù)債比率2-速動(dòng)比率財(cái)務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購(gòu)價(jià)格指數(shù)采購(gòu)1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計(jì)損失率技術(shù)部加強(qiáng)質(zhì)量管理1-交貨一次合格率采購(gòu)1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率技術(shù)部擴(kuò)大市場(chǎng)份額1-銷售增長(zhǎng)率2-市場(chǎng)占有率3-品牌認(rèn)識(shí)度市場(chǎng)部提高客戶服務(wù)水平1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場(chǎng)部1-內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與“短板”中分辨出重要事項(xiàng)或問(wèn)題，找出形成問(wèn)題或“短板”的根源和解決問(wèn)題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問(wèn)題的行動(dòng)方案，并納入下一期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃中去。在進(jìn)行問(wèn)題分析時(shí)，找出解決問(wèn)題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團(tuán)隊(duì)有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁(yè)例表所示）。通過(guò)對(duì)這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)控，促進(jìn)這些部門KPI指標(biāo)的完成，從而達(dá)到解決問(wèn)題，改進(jìn)企業(yè)績(jī)效的目的。例表：

策略重點(diǎn)與成功關(guān)鍵部門部門部門提高經(jīng)營(yíng)安全度1-資產(chǎn)負(fù)債比50過(guò)程說(shuō)明過(guò)程負(fù)責(zé)人績(jī)效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況非財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況根本原因行動(dòng)進(jìn)展更新時(shí)間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產(chǎn)可利用率設(shè)備損壞數(shù)量/天85%363%8在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實(shí)踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產(chǎn)利用率維修時(shí)間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實(shí)踐”變動(dòng)成本￡25.00￡28.70過(guò)程利用率核心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序和時(shí)間表來(lái)減員工用于提高技能所需花費(fèi)的時(shí)間采用廣泛使用的維修實(shí)踐并通過(guò)培訓(xùn)提高技能XX/XX/XX閑置成本￡1.00￡1.20一次生產(chǎn)合格率100%82%缺乏標(biāo)準(zhǔn)操作、過(guò)程概覽和技能次重點(diǎn)企業(yè)經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討，一旦明確了影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效的問(wèn)題點(diǎn)與“短板”后，就應(yīng)立即提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃可通過(guò)績(jī)效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行，如下圖所示。過(guò)程過(guò)程負(fù)責(zé)人績(jī)效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)當(dāng)前非財(cái)務(wù)指標(biāo)目514.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡的方式建立績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報(bào)告績(jī)效管理與KPI指標(biāo)狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)要做好績(jī)效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系，見(jiàn)圖7-9所示。這套績(jī)效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過(guò)這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報(bào)告企業(yè)績(jī)效狀況。4.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡524.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系案例一:某企業(yè)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系案例一534.2所有績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí)企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時(shí)、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來(lái)，并提供給有關(guān)部門及管理者?？?jī)效監(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實(shí)責(zé)任部門和具體責(zé)任人。中心部門序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來(lái)源部門KPI指標(biāo)完成情況企業(yè)公司

1產(chǎn)銷量企業(yè)級(jí)各品牌產(chǎn)量之和運(yùn)營(yíng)中心各品牌銷量之和運(yùn)營(yíng)中心2市場(chǎng)占有率企業(yè)級(jí)現(xiàn)時(shí)單品牌市場(chǎng)占有量營(yíng)銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營(yíng)銷中心市場(chǎng)占有率營(yíng)銷中心3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級(jí)凈利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)中心平均凈資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心凈資產(chǎn)受益率運(yùn)營(yíng)中心4資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額運(yùn)營(yíng)中心資產(chǎn)總額運(yùn)營(yíng)中心資產(chǎn)負(fù)債率運(yùn)營(yíng)中心5客戶滿意度企業(yè)級(jí)營(yíng)銷中心6人才吸引力企業(yè)級(jí)實(shí)際引進(jìn)人才數(shù)政工中心實(shí)際需要人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合計(jì)4.2所有績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí)54經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價(jià)格注：計(jì)劃的偏差直接材料直接人工制造間接費(fèi)用分配與庫(kù)存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤(rùn)營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用營(yíng)運(yùn)資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈資產(chǎn)資本費(fèi)用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)實(shí)際計(jì)劃的偏差通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實(shí)際情況與計(jì)劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理改進(jìn)的關(guān)鍵問(wèn)題所在，并落實(shí)到企業(yè)及各個(gè)部門計(jì)劃與考核中。4.3尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實(shí)際情況與計(jì)劃的差異經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價(jià)格注：計(jì)劃的偏差直接材料直接人工55某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問(wèn)題點(diǎn)問(wèn)題企業(yè)正常企業(yè)問(wèn)題點(diǎn)案例分析：某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）企業(yè)56成員公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營(yíng)檢討分析報(bào)告4、內(nèi)部控制自主管理5、財(cái)務(wù)信息8、監(jiān)控+督導(dǎo)企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導(dǎo)企業(yè)公司6、監(jiān)控責(zé)任報(bào)告授權(quán)管理總結(jié)4.4績(jī)效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報(bào)告企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財(cái)務(wù)部門和企業(yè)管理部門運(yùn)作，或上級(jí)組織有關(guān)部門參與運(yùn)作。企業(yè)內(nèi)部績(jī)效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對(duì)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織有關(guān)人員采取對(duì)策和措施加以解決，必要時(shí)需及時(shí)報(bào)告上級(jí)組織；財(cái)務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級(jí)組織財(cái)務(wù)部門報(bào)告KPI指標(biāo)狀況；上級(jí)組織對(duì)口業(yè)務(wù)部門也要定期對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn)。成員公司2、開發(fā)CSF3、經(jīng)營(yíng)檢討4、內(nèi)部控制575.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績(jī)效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計(jì)劃落實(shí)評(píng)價(jià)效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗(yàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰懶責(zé)任到人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃通過(guò)層層分解落實(shí)到人，并形成對(duì)員工個(gè)人考核的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。再通過(guò)階段性績(jī)效監(jiān)控與直接上級(jí)主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對(duì)照員工階段性績(jī)效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對(duì)自己的每一位下屬員工進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，從而分清每一位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)程度，為價(jià)值分配奠定基礎(chǔ)，如圖7—16所示。5.KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績(jī)效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考585.1績(jī)效考核中的角色定位公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源專干考核制度的細(xì)化（考核部門特色）各級(jí)HR和管理者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個(gè)職位）各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施績(jī)效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級(jí)各類員工都要充當(dāng)一定的角色，如圖7—17所示。5.1績(jī)效考核中的角色定位公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人595.2KPI指標(biāo)是績(jī)效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式

1、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成考核內(nèi)容是績(jī)效管理的重點(diǎn)與靈魂，是防止績(jī)效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)檢討后的改進(jìn)重點(diǎn)?？己藘?nèi)容是企業(yè)、部門及個(gè)人工作計(jì)劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過(guò)考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個(gè)人工作計(jì)劃的達(dá)成情況。企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成。

2、常規(guī)KPI指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績(jī)指標(biāo)。一般情況下，納入對(duì)企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為3—5個(gè)，由上級(jí)組織確定；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致。其他員工個(gè)人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定。

3、改進(jìn)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過(guò)各級(jí)管理者對(duì)企業(yè)或部門的經(jīng)營(yíng)管理檢討，從眾多經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或“短板”中找出的針對(duì)改善企業(yè)或部門、個(gè)人業(yè)績(jī)的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo)。企業(yè)或部門的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級(jí)單位或直接主管召開經(jīng)營(yíng)管理檢討會(huì)確定；個(gè)人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定。5.2KPI指標(biāo)是績(jī)效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式604、行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定。5、考核內(nèi)容確定的步驟

（1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時(shí)都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。（2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時(shí)，必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或工作計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關(guān)鍵因素表》。（3）在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時(shí)，必須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，找出經(jīng)營(yíng)管理中或工作中的主要問(wèn)題和“短板”，明確解決問(wèn)題的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上選取能反映問(wèn)題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)可制定《企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)狀況檢點(diǎn)表》。（4）在確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》。4、行為指標(biāo)615.3將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績(jī)訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn),設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績(jī)合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施，使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化，同時(shí)，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性。業(yè)績(jī)合同具有兩個(gè)作用：（1）激勵(lì)集體業(yè)績(jī)。明確公司中每個(gè)部門如何創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)，提高公司內(nèi)部管理透明度，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋。（2）明確個(gè)人責(zé)任。制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的貢獻(xiàn)。將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的做法制度化，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。

5.3將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化業(yè)績(jī)合同是中層以上62管理人員業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)原則：（1）體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（2）建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化（3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)成果（4）充分反映崗位特色（5）開放的、充分的上下級(jí)溝通并認(rèn)同（6）銜接性和橫向的可比性管理人員業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)原則：63某企業(yè)業(yè)績(jī)合同（樣本）受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財(cái)務(wù)類指標(biāo)：過(guò)程管理類指標(biāo)：客戶類指標(biāo)：?jiǎn)T工管理類指標(biāo)：工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級(jí)別專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位業(yè)務(wù)單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重單位完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成百分比財(cái)務(wù)類指標(biāo)過(guò)程管理類指標(biāo)客戶類指標(biāo)員工管理類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)某企業(yè)業(yè)績(jī)合同（樣本）受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別645.4建立績(jī)效改進(jìn)的考核體制1、考核方式分類

依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評(píng)方式(案例)

類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)二級(jí)部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級(jí)部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核。KPI指標(biāo)考核述職報(bào)告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計(jì)劃完成的每日評(píng)成工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度5.4建立績(jī)效改進(jìn)的考核體制1、考核方式分類

考核周期企業(yè)二652.考核者與被考核者企業(yè)中高層管理者可實(shí)行述職與評(píng)議會(huì)的考核方式。一般述職與評(píng)議會(huì)的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等，部門經(jīng)理人員的考核述職評(píng)價(jià)委員可由組成；下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理述職與評(píng)議會(huì)的被考核者為企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員，考核述職評(píng)價(jià)委員為企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員、企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等。被考核者對(duì)述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行述職報(bào)告。中基層員工和作業(yè)層員工可實(shí)行兩級(jí)考核的體制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考核者，對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考核者之間考核結(jié)果的一致性。若二級(jí)考核者修改了一級(jí)考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級(jí)考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對(duì)部門主管以下人員進(jìn)行考核（含二次考核）。直接上級(jí)被考核者上級(jí)的上級(jí)一次考核二次考核上報(bào)一次考核結(jié)果①②③2.考核者與被考核者直接上級(jí)被考核者上級(jí)的上級(jí)一次考核二次663.組織者企業(yè)一般有人力資源委員會(huì)制定企業(yè)考核評(píng)價(jià)政策及綱要；下級(jí)機(jī)構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實(shí)施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項(xiàng)目及考核量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實(shí)施，并在企業(yè)人力資源部備案。企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)，各部門具體實(shí)施。4.績(jī)效溝通績(jī)效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評(píng)價(jià)對(duì)被考核者進(jìn)行技能的評(píng)價(jià)指導(dǎo)糾偏過(guò)程，確定新的績(jī)效目標(biāo)改善重點(diǎn)促使員工發(fā)展成長(zhǎng)。溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程：計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說(shuō)明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)3.組織者溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程：計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬輔導(dǎo)員67在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？?jī)效反饋溝通時(shí)的避免出現(xiàn)：溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少。平時(shí)針對(duì)工作評(píng)價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀。5.績(jī)效反饋在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與68

7.申訴各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說(shuō)明考核結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對(duì)二次考核者的考核結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。人力資源部門通過(guò)調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)最終結(jié)果。

7.申訴69開始確認(rèn)目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過(guò)程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素考核者綜合評(píng)價(jià)與考核考核者面談與溝通并確認(rèn)考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部結(jié)束考核引導(dǎo)書考核量表考核結(jié)果匯總表考核引導(dǎo)書

5.5績(jī)效考核流程開始確認(rèn)目標(biāo)和要求考核者和被考核者工作過(guò)程考核者和被考核70

目的：經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，通過(guò)績(jī)效分析，找出問(wèn)題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。

方式：撰寫述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）評(píng)委及聽(tīng)眾提問(wèn)（10-15分鐘）述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)

述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問(wèn)題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（SWOT分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況）績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定5.6中期述職的組織與實(shí)施目的：5.6中期述職的組織與實(shí)施71述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成：公司組成中高層述職評(píng)價(jià)委員會(huì)，由委員會(huì)承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評(píng)價(jià)委員會(huì)一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問(wèn)等組成。述職的程序：1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報(bào)告會(huì)。參加人員包括述職評(píng)價(jià)委員會(huì)成員、公司一級(jí)部門主管以上干部。2、被考核者應(yīng)在述職會(huì)前完成《中高層管理者述職表》，會(huì)議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評(píng)價(jià)委員會(huì)每一位成員。3、被考核者首先進(jìn)行述職,述職時(shí)間為20—30分鐘。隨后回答評(píng)價(jià)委員會(huì)和與會(huì)人員提出的問(wèn)題，回答問(wèn)題時(shí)間為15—20分鐘。4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評(píng)價(jià)委員會(huì)各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并填寫述職評(píng)價(jià)表，述職評(píng)價(jià)表統(tǒng)一交給會(huì)議組織人員，述職評(píng)價(jià)會(huì)后由述職評(píng)價(jià)委員會(huì)討論進(jìn)行最后的綜合評(píng)價(jià)、確定等級(jí)并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。6、《中高層管理者述職表》和《述職評(píng)價(jià)表》由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理。述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成：72中高層管理者述職表

表一姓名部門職務(wù)考核層次考核期經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）No經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況達(dá)成情況被考核者自述得分述職評(píng)價(jià)委員會(huì)評(píng)價(jià)得分計(jì)劃調(diào)整日常工作完成情況有關(guān)說(shuō)明中高層管理者述職表73中高層管理者述職表表二

經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和行動(dòng)方案No經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)行動(dòng)方案負(fù)責(zé)人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋：中高層管理者述職表74中高層管理者述職表

表三姓名部門職務(wù)考核層次考核期半年績(jī)效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）自我總結(jié)考評(píng)者評(píng)語(yǔ)及下期工作期望業(yè)績(jī)改進(jìn)10%評(píng)語(yǔ)：期望：工作創(chuàng)新105評(píng)語(yǔ)：期望：考核得分合計(jì)等級(jí)考核者簽名被考核者簽名KPI完成：分業(yè)績(jī)改進(jìn)：分工作創(chuàng)新：分中高層管理者述職表75述職報(bào)告填寫要件1、KPI完成情況（表1）報(bào)告考核期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說(shuō)明差距和原因。計(jì)劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、日常工作完成情況（表1）日常工作完成情況是對(duì)KPI完成的補(bǔ)充，可以作為KPI考核的有效補(bǔ)充。3、有關(guān)說(shuō)明（表1）承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行說(shuō)明，可以作為KPI考核的有效補(bǔ)充。

A)工作成績(jī)總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對(duì)KPI目標(biāo)和影響KPI的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不足和最主要的三項(xiàng)成績(jī)，并扼要地指出原因。

B)市場(chǎng)數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉?duì)手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過(guò)準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說(shuō)明客戶、竟?fàn)帉?duì)手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動(dòng)向、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門KPI實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)因素