個體行為激勵課件

個體行為激勵1個體行為激勵1本講主要內容

個體行為激勵激勵的概念個體行為的激勵過程激勵理論精要激勵機制與方法2本講主要內容個體行為激勵激勵的概念個體行為的激勵過程激勵你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）3你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可研究激勵的目的：告訴管理者什么因素導致員工的特定行為調動積極性完成企業(yè)使命（滿足顧客需要）通過對激勵的研究，采取合理措施，提高績效；吸引人才，是生存發(fā)展之本運用激勵要解決的首要問題：1．員工到底需要什么？錢、地位、名譽等等2．相同的需要可能表現不同的行為，以何方式滿足需要？工資、獎金、分紅等等4研究激勵的目的：4一、激勵的概念需要動機行為目標激勵5一、激勵的概念5（一）需要需要：個體在生存與發(fā)展的過程中，感到欠缺某種東西而又力求滿足時的心理狀態(tài)?！岸倘备?求足欲”

需要的成分定性的、方向性的成分，反映了對特定目標的指向性，是能夠使該需要得到滿足的外在事物或條件；定量的、活力性的成分，代表了指向該目標的意愿的強烈程度。根據強度的不同可以將需要分為優(yōu)勢需要（主導需要）與輔助需要。6（一）需要需要：個體在生存與發(fā)展的過程中，感到欠缺某種東西而需要的分類需要初生性需要需要產生的根源需要的對象獲得滿足的來源次生性需要物質需要精神需要外在性需要內在性需要一般性需要7需要的分類需初生性需要需要產生需要的對象獲得滿足次生性需要物(二）動機概念：促使個體發(fā)動某種行為，并使行為指向一定目標的內部動力。是行為的直接推動力。動機的形成：需要+誘因動機的功能：驅動（始發(fā)）、指向、調節(jié)（強化）動機系統(tǒng)：生理動機與心理動機、正確動機與錯誤動機、高尚動機與卑鄙動機、主導動機與輔助動機8(二）動機概念：促使個體發(fā)動某種行為，并使行為指向一定目標的

（三）行為行為：行為是指人在社會生活中一切動作的統(tǒng)稱。反映觀：行為主義學派的觀點。認為人的行為是對作用于有機體的外部刺激的應答。即：刺激（S）——反應模式（R）因果觀：認知學派的觀點。強調人的理性對行為的支配作用。行為模式：S——O（認知）——R9

（三）行為行為：行為是指人在社會生活中一切動作的統(tǒng)稱。9“心理立場”觀：勒溫的觀點

B=f(P?E)人本觀：人本主義學派的觀點。按照人的心理活動的自然規(guī)律解釋人的行為。需要——動機——行為——目標

反饋

人的行為表現千差萬別，但都有共性：人的行為都是有原因的；人的行為都是有動機的；人的行為都是有目標的；這區(qū)別于動物的本能行為。人的行為都是可變的。10“心理立場”觀：勒溫的觀點10對人的行為進行管理的兩種模式匱乏模式：缺少什么，人就會緊張、憂慮，進而會為追求解除憂慮、追求心理平衡而采取行動。按照該模式管理人，管理者可制造匱乏，推動員工為解除匱乏去努力工作。成長模式。在基本生活條件滿足以后，人們仍努力奮斗，人們追求更高的成就，追求理想的實現。這種需求激發(fā)人們自覺地采取某種行為以實現目標。按該模式管理人，管理者可用目標吸引，如用工作興趣、工作挑戰(zhàn)性等吸引員工努力工作。

借鑒11對人的行為進行管理的兩種模式借鑒11

需要、動機與行為的關系需要是動機產生的基礎，是行為的內動力。動機是行為的直接動力。需要與動機是內在的，難以測量的，行為是外在的，可以觀察得到的，因此，只能根據行為表現推測人的動機。動機是行為的直接動力，但不是全部原因，因此二者不是簡單的線性關系。12

需要、動機與行為的關系需要是動機產生的基礎，是行為的內動力（四）目標個人行為的起點與終點。個人目標與組織目標結合，目標可起到誘因的作用。13（四）目標13影響員工工作行為的因素有哪些？14影響員工工作行為的因素有哪些？14外壓力內驅力（需要、動機、態(tài)度、理想、價值觀、信念等）外吸力具體工作表現紀律嚴明獎罰政策領導權威群體壓力競爭壓力任務繁重工作興趣目標意義領導威望高額報酬群體凝聚力環(huán)境舒適發(fā)展空間自覺工作被動工作消極工作員工工作行為動力結構模型15外壓力內驅力（需要、動機、態(tài)度、外吸工作行為的權衡選擇過程分析評價客觀環(huán)境價值觀調節(jié)權衡利害選擇行為16工作行為的權衡選擇過程分析評價價值觀權衡利害選擇行為16（五）激勵概念心理學：激勵指持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過程，也就是通常所說的調動人的積極性。人本觀：激勵就是管理者通過采取各種能滿足需要的措施，激發(fā)員工的工作動機，挖掘其的潛力，調動其積極性與創(chuàng)造性，高效地實現組織目標的過程。說明：激勵是一個過程；激勵過程受內外多種因素的制約；激勵具有時限性。17（五）激勵概念17激勵水平對個體工作績效的影響威廉?詹姆士的觀點：P=?（A?M）羅賓斯的觀點

P=?（A?M?O）P——個體績效（Performance），A——工作能力（Ability）。M——激勵水平或工作積極性（Motivation）O——表現機會（Opportunity）18激勵水平對個體工作績效的影響18人的行為過程的一般模式

需要引起動機、動機引起行為、行為又指向一定的目標。因此，人的行為是在某種動機的策動下為了達到某個目標的有目的的活動。

需要動機刺激行為目標人的行為過程模式二、個體行為的激勵過程19人的行為過程的一般模式需要動機刺激行為目標人的行為過程模式二激勵過程未滿足的需要心理緊張動機行為目標引起產生推動指向需要滿足成功受挫緊張消除新的需要需要未滿足緊張增強誘因報償反饋個體動機性行為產生的心理程序（激勵的過程）20激勵過程未滿足的需要心理緊張動機行為三、激勵理論精要馬斯洛的需要層次理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論洛克的目標設置理論亞當斯的公平理論行為塑造型激勵理論21三、激勵理論精要馬斯洛的需要層次理論21——內容型激勵理論：研究人到底有哪些不同類型的需要，它決定了組織應給員工提供什么方面的刺激或激勵因素22——內容型激勵理論：22（一）馬斯洛的需要層次理論

人生來固有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要（愛的需要與歸屬的需要）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我實現的需要。 23（一）馬斯洛的需要層次理論

23馬斯洛的需要層次論模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要需要發(fā)展逐層遞進未滿足的需要才具有激勵意義高層需要和主導需要有更重要的激勵意義24馬斯洛的需要層次論模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標）安全需要

工資和獎金各種福利健康工作環(huán)境薪資管理、醫(yī)療、工作時間

職業(yè)職位保障意外事故的防止社會需要尊重需要自我實現

人際關系團體接納組織的認同

名譽、地位權利和責任尊重與自尊挑戰(zhàn)性工作能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境生產條件、用工制度、離退休制度、失業(yè)保險人際關系、獎金利潤分配制度、娛樂制度人事考核制度、晉升制度、獎勵制度參與決策、攻關小組

馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應用25生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標）安全需要工資（二）麥克利蘭的成就需要理論人的基本需要滿足后，會追求：權力需要：支配和控制別人的需要。合群需要：建立友好和親密人際關系的需要。成就需要：追求卓越，實現目標，爭取成功的需要。高成就需要者的特點：視成就如生命，事業(yè)心強，具有適度的冒險性；喜歡挑戰(zhàn)性的工作并需要得到工作的反饋信息；渴望把事情做得更完美?？赏ㄟ^教育和培訓培養(yǎng)人的成就需要

26（二）麥克利蘭的成就需要理論人的基本需要滿足后，會追求：26成就需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.渴望得到管理者明確的工作評價；2.喜歡進行有意義的、適度的冒險；3.以目標為中心進行工作；4.善于制定適當的、可操作的目標；5.善于解決具體問題，在工作中承擔具體的責任。1.為他們布置具有挑戰(zhàn)性、但通過努力可以完成的工作；2.及時準確地對他們的工作業(yè)績進行評價和反饋。27成就需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.渴望得到管權力需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.喜歡與他人進行比較2.渴望控制別人3.喜歡參加能夠獲勝的競賽4.希望能控制整個局勢；5.不喜歡通過團隊來完成任務6.害怕失敗，并且不愿承認錯誤1.讓他們做完整的工作，避免讓他們做協調性的工作；2.盡量讓他們參加工作討論，并參與決策的制定；3.使他們有權控制它們自身的工作。28權力需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.喜歡與他人合群需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1、喜歡與他人進行交流；2、渴望被別人喜歡；3、希望能加入一個小團體；4、喜歡參加大型的社會活動。1、讓他們在團隊中進行工作；2、盡量對他們的工作進行表揚與認可；3、讓他們做協調性的工作。29合群需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1、喜歡與他人（三）赫茨伯格的雙因素理論

美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）通過調查發(fā)現，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。保健因素：（維持因素）與人們不滿情緒有關的因素如：工作環(huán)境、條件等不起激勵作用，只起維持積極性、工作現狀的作用激勵因素：與人們滿意情緒有關的因素（工作性質有關）30（三）赫茨伯格的雙因素理論美國心理學家赫茨伯格導致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責任工作自身認可成就

赫茨伯格的雙因素理論（1844個工作事件）（1753個工作事件）31導致不滿意的因素有激勵作用的因素5040302010010傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意赫茨伯格的雙因素理論激勵因素保健因素雙因素理論的主要觀點赫茨伯格認為傳統(tǒng)的滿意——不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。提倡通過工作的內在激勵性調動員工的積極性。32傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不啟示：企業(yè)在調動和維持員工積極性時，——以激勵因素為主，激發(fā)工作熱情（工作豐富化）以保健因素為輔，防止不滿產生——要善于將保健因素轉化為激勵因素（設備完好率）33啟示：企業(yè)在調動和維持員工積極性時，33（四）弗魯姆的期望理論基本公式：激勵力（M）=期望值（E）*效價（V）M——激發(fā)力量。指調動一個人的積極性、激發(fā)出人的內部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。34（四）弗魯姆的期望理論基本公式：34（四）弗魯姆的期望理論基本公式：激勵力（M）=期望值（E）*效價（V）理論擴展

一級結果二級結果個人努力工作績效個人報償需要滿足關聯性V任務E報償E任務V報償工作目標個人目標報償滿足需要？報償重要嗎？35（四）弗魯姆的期望理論基本公式：個人努力工作績效個人報償需要期望理論對管理的啟發(fā)兩級結果之間的關聯性越大，激勵作用就越大兩級結果之間的關聯性要求處理好以下三個關系努力與績效的關系，即提高E任務績效與報償的關系，提高報償與績效之間的關聯性與報償的兌現率，即提高E報償報償與需要滿足之間的關系，即提高V報償效價與期望值都是隨時變化的，激勵水平是個變量36期望理論對管理的啟發(fā)36（五）洛克的目標設置理論目標難度目標明確性目標責任心個人努力接受目標組織支持工作績效個人能力及個性內酬外酬需要滿足目標設置的綜合模式37（五）洛克的目標設置理論目標目標目標個人組織工作個人能力內酬——過程型激勵理論：是研究人們從動機產生到采取行動滿足需要的內在心理和行為過程，即研究人是如何產生特定行為的38——過程型激勵理論：38

即社會比較理論，員工總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有所影響（主要是比較報酬，不僅關心絕對報酬，更關心相對報酬）比較的參考類型：其他人：工作相似及能力相當的同類人制度：工資政策、程序及運作自我：自己在工作中付出與所得的比率（教育、經驗、能力、努力水平）（工資、表彰、信念、升職）公平理論39即社會比較理論，員工總是在進行比較，比較的結果對于他們(六)亞當斯的公平理論模型當事人A結果O投入I參照者B結果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負疚感）Vs.40(六)亞當斯的公平理論模型當事人A參照者BA同B比較OA分配公平感。分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標準完全是主觀的，主要取決于當事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，因而是因人而異的。影響公平感的因素。人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。41分配公平感。分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是分配公平感的特點相對性。不平是比較出來的，是社會比較的結果，且無絕對標準。主觀性。完全因個人特點而異，甲認為不公平的事，乙可能認為是公平的。不對稱性。人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內疚之心。擴散性。人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。42分配公平感的特點相對性。不平是比較出來的，是社會比較的結果，感到分配不公，人們會怎樣做？43感到分配不公，人們會怎樣做？43如何保證企業(yè)分配的公平性企業(yè)的獎酬制度要有明確一致的指導原則，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據。獎酬制度要有民主性與透明性。為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉移到機會均等上來。44如何保證企業(yè)分配的公平性企業(yè)的獎酬制度要有明確一致的指導原則

該理論對企業(yè)管理的啟示(1)避免影響公平性的作用發(fā)生，（如工作任務、管理制度都可能影響公平性）(2)注意實際工作績效與報酬之間的合理性(3)注意特別貢獻員工的心理平衡局限性員工對公平的判斷是極其主觀的，造成管理者壓力大45

該理論對企業(yè)管理的啟示45（七）行為塑造型激勵理論強化理論：正（負）強化、懲罰、忽視當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。原則要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反饋。46（七）行為塑造型激勵理論強化理論：正（負）強化、懲罰、忽視4（七）行為塑造型激勵理論挫折管理挫折：事物發(fā)展本身受挫，人在受挫時的心理體驗?！煺鄹挟a生挫折感的條件：個體所希望或追求的目標是重要的；個體認為目標是有可能達成的；在目標與實現之間存在著難以克服的障礙。作用消極——失敗感，宣泄帶來副作用；積極——再生力：吃一塹，長一智；鍛煉人的意志，培養(yǎng)人的健康人格47（七）行為塑造型激勵理論挫折管理47受挫后的表現情緒與行為反應。攻擊（直接攻擊與間接攻擊——遷怒、自責、發(fā)牢騷等）、固執(zhí)、退化、冷漠自我防衛(wèi)反應（自我安慰行為）：合理化作用（“酸葡萄”與“甜檸檬”反應）、替代作用（升華或補償）、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、壓抑作用等48受挫后的表現48消極行為的具體表現：（1）撤退：躲開預期將要受到挫折的那些環(huán)境有形——辭職無形——怠工（2）取代：用別的東西來代替原來追求的目標如：倉庫保管員（3）投射：將自己的某種激憤歸罪于其他人如：自己不喜歡他==他一定討厭我49消極行為的具體表現：49（4）抑制：為減少挫折感而對一些問題和情況給予抑制（自我安慰）如：提升（5）強詞奪理：為容易被他人接受或減少自己的責任而進行辯解如：市場進入受阻——淡季/競爭對手力度太強（6）攻擊：對挫折的根源或另一對象、團體進行攻擊如：上級批評工人——工人回家發(fā)泄50（4）抑制：為減少挫折感而對一些問題和情50管理者要正確對待員工的挫折行為認真分析原因，有針對性地予以解決，防止重復挫折采取有效措施，預防挫折：樹立正確的挫折觀、改善人群關系、完善管理制度、改善管理方式正確對待受挫的員工：寬容相待；幫助受挫者提高認識、分清是非；改變環(huán)境掌握心理治療方法：注意力轉移法、發(fā)泄法、心理咨詢激發(fā)受挫者的信心51管理者要正確對待員工的挫折行為51拿坡倫?希爾的成功定律1、積極的心態(tài)10、充滿熱忱2、明確的目標11、專心致志3、多走些路12、富有合作精神4、正確的思考方法13、正確看待失敗5、高度的自制力14、永葆進取心6、培養(yǎng)領導才能15、合理安排時間和金錢7、建立自信心16、保持身心健康8、迷人的個性9、創(chuàng)新致勝推薦52拿坡倫?希爾的成功定律1、積極的心態(tài)10四、激勵機制與方法影響員工工作積極性的因素分析激勵機制激勵方法53四、激勵機制與方法影響員工工作積極性的因素分析53（一）影響員工工作積極性的因素分析人們積極工作的條件期望理論的理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得到東西的多少。理論模型：激勵力量（M）=期望概率（P）×目標效價（V）案例：某廠為解決一技術難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師?！爆F有三人，工程師、技術員、一般工人。問：1、三個人中誰的積極性最大？2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？

54（一）影響員工工作積極性的因素分析人們積極工作的條件54當“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要條件時，人才會積極工作！充分條件：只要積極工作，就能滿足需要；必要條件：只有積極工作，才能滿足需要。55當“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要條件時，人才會積極人們工作積極性不高的原因分析理論假設：人們工作積極性的大小，取決于他對“努力工作”導致“滿足需要”關系的判斷。關系越肯定，積極性越大；否則，積極性就不大。理論模型：積極性=P（努力工作—滿足需要）

56人們工作積極性不高的原因分析理論假設：人們工作積極性的大小，理論模型的應用積極性=P（努力工作—滿足需要）=P（努力工作—績效）P（績效—報償）P（報償—滿足）

=P1P2P3含義：如果P1、P2、P3都足夠大，那么，積極性一定大。推導：如果某人積極性不大，P1、P2、P3中至少有一個太小。因此，只要找出影響P1、P2、P3的因素，也就找到了影響積極性的因素。57理論模型的應用積極性=P（努力工作—滿足需要）57員工積極性不高的原因分析是否P1太?。縋1小的含義：員工認為，即使積極工作，也不能實現工作目標？可能的原因：崗位目標太高？自身素質太差？客觀條件不具備？同事合作不好？自信心不足？領導不支持？下屬不配合？……58員工積極性不高的原因分析是否P1太??？58員工積極性不高的原因分析是否P2太小

P2小的含義：員工認為，即使完成目標，也不能得到相應回報？可能的原因：工作標準不明確？績效考核指標不合理？績效考核方法不合理、不科學？薪酬制度不合理？企業(yè)實力受限，薪酬制度得不到有效執(zhí)行？企業(yè)軟環(huán)境不好，不能有效執(zhí)行薪酬制度(領導信用問題)？……59員工積極性不高的原因分析是否P2太小59員工積極性不高的原因分析是否P3太小？P3小的含義：某人認為，即使得到既定報酬，也不能滿足自己的需要可能的原因：管理者不了解自己的需要？管理者雖了解需要，但并不尊重需要？雖了解也尊重，但是，因實力有限，不能滿足？員工需要不合理？……60員工積極性不高的原因分析是否P3太??？60

(二)激勵機制滿足機制：期望(需要)——(工作)目標——滿足；升華機制：員工樹立企業(yè)理想——激發(fā)其責任感——為企業(yè)做貢獻；壓力機制：危機——奮斗——變革發(fā)展機制：目標融合——績效優(yōu)秀——“個人與組織共同發(fā)展”61

(二)激勵機制61(三)激勵方法文化激勵：企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期發(fā)展過程中，把企業(yè)內部全體成員結合在一起的價值觀念、道德規(guī)范與行為方式。62(三)激勵方法文化激勵：企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期發(fā)展過程中文化激勵高工作能力

低文化適應性低高慎用或不用重用淘汰培訓調整63慎用重用淘汰培訓調整63目標激勵目標承諾(上下結合制定目標)目標融合難度適宜過程自主結果反饋64目標激勵64

“一分鐘經理”的第一個管理秘訣——一分鐘目標確定

人們的真正重要成果中的80%是來自自己20%的目標。所以，我們只在這20%中，即我們職責的最主要領域——共約三至六個目標，進行一分鐘目標確定。就目標取得一致意見。設想出與之相適應的行為方式。把每一項目標寫在一頁紙上，最多不得超過250個字。把各項目標反復看幾遍（每看一遍只需一分鐘時間）每天經常抽出一分鐘時間察看一下自己的工作情況?？纯醋约旱男袨槭欠穹献约旱哪繕?。推薦65“一分鐘經理”的第一個管理秘訣——一分鐘目標確定一分鐘經理公司的座右銘抽一分鐘時間，對照你的目標，檢查你的工作，看看你的行為，是否符合目標。推薦66一分鐘經理公司的座右銘推薦66為什么一分鐘目標行之有效？67為什么一分鐘目標行之有效？67為什么一分鐘目標行之有效打保齡球的啟示：看到目標（木柱）被擊中，及時反饋。但現實中往往被放一道屏障遮住目標，只能聽到聲音，但看不到結果。有時甚至在屏障后有一個監(jiān)督員，告訴你結果，但不是告訴你擊中了幾個，而告訴你幾個沒有擊中。人的首要動力就是對結果的反饋反饋是奪標的早餐推薦68為什么一分鐘目標行之有效推薦68

工作激勵工作安排考慮個人興趣、特長、氣質、能力、性格等,盡量大達到人崗匹配；工作意義:在組織中的重要性；工作挑戰(zhàn)性；工作職責明確：“崗位責任制”；工作自主性；工作反饋性；工作中有晉升、發(fā)展的空間。6969管理者應該做到了解員工未來期望；了解員工目前的工作；了解“人崗匹配”情況；重視員工的職業(yè)生涯管理；與員工建立共同愿景；給員工提供發(fā)展自身的機會。提醒70管理者應該做到提醒70需要激勵滿足需要與引導需要相結合物質滿足與精神滿足相結合運用層次滿足法滿足與貢獻成正比7171員工所有的需要正當的需要合理的需要當前能滿足的需要需依靠公司滿足的需要具體落實，盡快予以滿足自己可以滿足的需要當前不能滿足的需要不合理的需要予以支持對其講明原因，并努力創(chuàng)造條件不正當的需要說服教育使其主動放棄通過批評教育使其主動取消員工需要結構分析示意圖借鑒72員工所有的需要正當的需要合理的需要當前能滿足的需要需依靠公司您為什么工作?您的下屬為什么工作?73您為什么工作?您的下屬為什么工作?73管理者及員工對激勵員工的因素的排列比較員工對激勵他們的因素的排列管理者對激勵員工的因素的排列1.對員工所作工作的充分肯定和感激2.有興趣的工作3.豐厚的薪水4.工作安全（穩(wěn)定）5.在組織內的提升和發(fā)展1.豐厚的薪水2.工作安全3.良好的工作環(huán)境4.在組織內的提升和發(fā)展5.對員工所作工作的充分肯定和感激提醒74管理者及員工對激勵員工的因素的排列比較員工對激勵他們的因素的某公司員工最關心的三個問題問卷調查結果匯總最關心的問題第二關心的問題第三關心的問題公司的發(fā)展前景72168有個好領導151512有發(fā)展機會131415工作能發(fā)揮自己的潛能，實現自我價值73617高報酬71428給大家留下個好印象641有培訓學習的機會5916各方面人際關系融洽454有個穩(wěn)定的工作1310工作中得到大家的理解與支持0106受到大家的尊重023為公司多做些工作014工作環(huán)境舒適003借鑒75某公司員工最關心的三個問題問卷調查結果匯總最關心的問題第二關管理者需要經?？紤]員工希望從我（們）這里得到什么？我（們）想給員工什么？員工能從我（們）這里得到什么？我（們）應該給員工什么？我（們）必須給員工什么？怎么給他？

提示76管理者需要經?？紤]提示76情感激勵：溝通思想式、排憂解難式、慰問家訪式、交往娛樂式、批評幫助式、共同勞動式、自主管理式。情感激勵中應注意：用“心”去做；情感激勵要與科學管理相輔相成地同步實施；情感激勵的實施要有廣泛性；情感激勵實施時要注意過程的深化性。管理者與員工之間的感情——員工與企業(yè)的感情——員工與國家、社會的情感共通。77情感激勵：溝通思想式、排憂解難式、慰問家訪式、交往娛樂式、批環(huán)境激勵有創(chuàng)造性的領導；和諧的人際關系；合理的群體結構；良好的信息溝通；相對分權的組織領導；良好的社會環(huán)境。民主激勵:參與——責任感——主動、創(chuàng)新競爭激勵榮譽激勵。如IBM公司，完成年度銷售額的業(yè)務代表，以成為“百分之百俱樂部”的成員為榮，他及家人會被邀請參加隆重的集會。培訓激勵：培訓是最好的獎勵78環(huán)境激勵78授權激勵——“倒金字塔管理法”。其核心是：權力下放、激發(fā)活力、促進發(fā)展80年代初，海灣戰(zhàn)爭后，揚·卡爾森出任瑞典SAS公司總經理時，公司虧損8000多萬美元，但第三年即贏利1億多美元，并多年居“世界十佳公司（WorldTopTens）”之列。這種發(fā)展變化得益于公司推行的“倒金字塔管理法決策者

總經理決策者現場決策者：一線人員中層管理者中層管理者

政策執(zhí)行者：一線人員決策者總經理（政策監(jiān)督者）79授權激勵——“倒金字塔管理法”。其核心是：權力下放、激發(fā)活力

遇到問題后，一線人員對自己分管的工作可以現場決策。因為卡爾森發(fā)現要把公司經營好的關鍵在員工。他認為，“給予一些人承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內巨大的能量?！?080獎懲激勵外給獎懲與自我獎懲相結合。獎懲群體與獎懲個人相結合。注重發(fā)揮獎勵的積極作用，避免懲罰的副作用。注意獎懲的時效性與群體效應81獎懲激勵81“一分鐘經理”的第二個管理秘訣—一分鐘表揚“幫助員工充分發(fā)揮潛能，發(fā)現成績及時給予表揚。”——當一分鐘經理知道你哪一件事干得好，他會親自來找你。這時他往往把手放在你肩上，或者友善地拍拍你。表揚的目的只是要對方知道你注意和關心著他，這并不需要長篇大論。通常用不了一分鐘。開誠布公地告訴下屬，你會讓他們知道你對他們工作的評價。及時表揚他們。告訴他們?yōu)槭裁凑f他們干得好——要具體地指出好在什么地方。沉默片刻，讓他們“感覺”你的高興。鼓勵他們再接再厲。跟他們握手或拍拍肩膀，以此表明你對他們的成功的支持。推薦82“一分鐘經理”的第二個管理秘訣—一分鐘表揚推薦82“一分鐘經理”的第三個管理秘訣—一分鐘懲戒如果一項工作你已經干了一段時間，你也知道怎么干，可是你出了差錯，一分鐘經理會立即作出反應。懲戒完了就完了，不會拖太長時間。一分鐘足矣。事先以毫不含糊的語言告訴你手下的人，讓他們知道在一定的期限內如何工作。懲戒要及時。具體指出毛病出在哪里。以毫不含糊的語言告訴他們，你為他們的錯誤而感到難受。令人難堪的短暫沉默，讓他們感受你的心情。握手、或友善地拍拍他們，使他們明白你和他們同舟共濟。推薦83“一分鐘經理”的第三個管理秘訣—一分鐘懲戒推薦83公平激勵客觀公平不公平主觀公平不公平主、客觀客觀不公平都公平主觀公平（強激勵）（倡導，給予）客觀公平主、客觀都主觀不公平不公平公平觀教育強去激勵84客觀公平不公平公主、客觀營造公平環(huán)境與公平機制建立合理的管理制度體系，確保客觀公平；建立積極健康的企業(yè)文化體系，營造主觀公平；積極的文化理念與科學的制度體系有機結合，構成公平與效率兼顧的管理平臺。任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現；“沾不了便宜就認為是吃虧了”的人在實際公平的制度下仍有不公平的感覺；只要程序與機制是公平的，出現少量不公平的結果，人們是能夠接受的。管理者應該充分利用這一心理特點。借鑒85營造公平環(huán)境與公平機制建立合理的管理制度體系，確?？陀^公平；榜樣激勵先進典型行為激勵領導行為激勵大水平距離小感情距離大既親又敬敬而不親親而不敬不親不敬86榜樣激勵大小感情距激勵體系依靠領導做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣87激勵體系依靠領導給予機會健全制度營造文化87目標結合原則物質激勵與精神激勵相結合原則外激和內激相結合原則“任何人都不可能真正被他人激勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵……自我評價……和自信的氣氛中工作?！闭づc負激相結合原則按需激勵原則民主公正原則激勵的原則88目標結合原則激勵的原則888989Theend!90Theend!90演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！個體行為激勵92個體行為激勵1本講主要內容

個體行為激勵激勵的概念個體行為的激勵過程激勵理論精要激勵機制與方法93本講主要內容個體行為激勵激勵的概念個體行為的激勵過程激勵你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。——弗朗西斯（C.Francis）94你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可研究激勵的目的：告訴管理者什么因素導致員工的特定行為調動積極性完成企業(yè)使命（滿足顧客需要）通過對激勵的研究，采取合理措施，提高績效；吸引人才，是生存發(fā)展之本運用激勵要解決的首要問題：1．員工到底需要什么？錢、地位、名譽等等2．相同的需要可能表現不同的行為，以何方式滿足需要？工資、獎金、分紅等等95研究激勵的目的：4一、激勵的概念需要動機行為目標激勵96一、激勵的概念5（一）需要需要：個體在生存與發(fā)展的過程中，感到欠缺某種東西而又力求滿足時的心理狀態(tài)?！岸倘备?求足欲”

需要的成分定性的、方向性的成分，反映了對特定目標的指向性，是能夠使該需要得到滿足的外在事物或條件；定量的、活力性的成分，代表了指向該目標的意愿的強烈程度。根據強度的不同可以將需要分為優(yōu)勢需要（主導需要）與輔助需要。97（一）需要需要：個體在生存與發(fā)展的過程中，感到欠缺某種東西而需要的分類需要初生性需要需要產生的根源需要的對象獲得滿足的來源次生性需要物質需要精神需要外在性需要內在性需要一般性需要98需要的分類需初生性需要需要產生需要的對象獲得滿足次生性需要物(二）動機概念：促使個體發(fā)動某種行為，并使行為指向一定目標的內部動力。是行為的直接推動力。動機的形成：需要+誘因動機的功能：驅動（始發(fā)）、指向、調節(jié)（強化）動機系統(tǒng)：生理動機與心理動機、正確動機與錯誤動機、高尚動機與卑鄙動機、主導動機與輔助動機99(二）動機概念：促使個體發(fā)動某種行為，并使行為指向一定目標的

（三）行為行為：行為是指人在社會生活中一切動作的統(tǒng)稱。反映觀：行為主義學派的觀點。認為人的行為是對作用于有機體的外部刺激的應答。即：刺激（S）——反應模式（R）因果觀：認知學派的觀點。強調人的理性對行為的支配作用。行為模式：S——O（認知）——R100

（三）行為行為：行為是指人在社會生活中一切動作的統(tǒng)稱。9“心理立場”觀：勒溫的觀點

B=f(P?E)人本觀：人本主義學派的觀點。按照人的心理活動的自然規(guī)律解釋人的行為。需要——動機——行為——目標

反饋

人的行為表現千差萬別，但都有共性：人的行為都是有原因的；人的行為都是有動機的；人的行為都是有目標的；這區(qū)別于動物的本能行為。人的行為都是可變的。101“心理立場”觀：勒溫的觀點10對人的行為進行管理的兩種模式匱乏模式：缺少什么，人就會緊張、憂慮，進而會為追求解除憂慮、追求心理平衡而采取行動。按照該模式管理人，管理者可制造匱乏，推動員工為解除匱乏去努力工作。成長模式。在基本生活條件滿足以后，人們仍努力奮斗，人們追求更高的成就，追求理想的實現。這種需求激發(fā)人們自覺地采取某種行為以實現目標。按該模式管理人，管理者可用目標吸引，如用工作興趣、工作挑戰(zhàn)性等吸引員工努力工作。

借鑒102對人的行為進行管理的兩種模式借鑒11

需要、動機與行為的關系需要是動機產生的基礎，是行為的內動力。動機是行為的直接動力。需要與動機是內在的，難以測量的，行為是外在的，可以觀察得到的，因此，只能根據行為表現推測人的動機。動機是行為的直接動力，但不是全部原因，因此二者不是簡單的線性關系。103

需要、動機與行為的關系需要是動機產生的基礎，是行為的內動力（四）目標個人行為的起點與終點。個人目標與組織目標結合，目標可起到誘因的作用。104（四）目標13影響員工工作行為的因素有哪些？105影響員工工作行為的因素有哪些？14外壓力內驅力（需要、動機、態(tài)度、理想、價值觀、信念等）外吸力具體工作表現紀律嚴明獎罰政策領導權威群體壓力競爭壓力任務繁重工作興趣目標意義領導威望高額報酬群體凝聚力環(huán)境舒適發(fā)展空間自覺工作被動工作消極工作員工工作行為動力結構模型106外壓力內驅力（需要、動機、態(tài)度、外吸工作行為的權衡選擇過程分析評價客觀環(huán)境價值觀調節(jié)權衡利害選擇行為107工作行為的權衡選擇過程分析評價價值觀權衡利害選擇行為16（五）激勵概念心理學：激勵指持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過程，也就是通常所說的調動人的積極性。人本觀：激勵就是管理者通過采取各種能滿足需要的措施，激發(fā)員工的工作動機，挖掘其的潛力，調動其積極性與創(chuàng)造性，高效地實現組織目標的過程。說明：激勵是一個過程；激勵過程受內外多種因素的制約；激勵具有時限性。108（五）激勵概念17激勵水平對個體工作績效的影響威廉?詹姆士的觀點：P=?（A?M）羅賓斯的觀點

P=?（A?M?O）P——個體績效（Performance），A——工作能力（Ability）。M——激勵水平或工作積極性（Motivation）O——表現機會（Opportunity）109激勵水平對個體工作績效的影響18人的行為過程的一般模式

需要引起動機、動機引起行為、行為又指向一定的目標。因此，人的行為是在某種動機的策動下為了達到某個目標的有目的的活動。

需要動機刺激行為目標人的行為過程模式二、個體行為的激勵過程110人的行為過程的一般模式需要動機刺激行為目標人的行為過程模式二激勵過程未滿足的需要心理緊張動機行為目標引起產生推動指向需要滿足成功受挫緊張消除新的需要需要未滿足緊張增強誘因報償反饋個體動機性行為產生的心理程序（激勵的過程）111激勵過程未滿足的需要心理緊張動機行為三、激勵理論精要馬斯洛的需要層次理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論洛克的目標設置理論亞當斯的公平理論行為塑造型激勵理論112三、激勵理論精要馬斯洛的需要層次理論21——內容型激勵理論：研究人到底有哪些不同類型的需要，它決定了組織應給員工提供什么方面的刺激或激勵因素113——內容型激勵理論：22（一）馬斯洛的需要層次理論

人生來固有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要（愛的需要與歸屬的需要）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我實現的需要。 114（一）馬斯洛的需要層次理論

23馬斯洛的需要層次論模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要需要發(fā)展逐層遞進未滿足的需要才具有激勵意義高層需要和主導需要有更重要的激勵意義115馬斯洛的需要層次論模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標）安全需要

工資和獎金各種福利健康工作環(huán)境薪資管理、醫(yī)療、工作時間

職業(yè)職位保障意外事故的防止社會需要尊重需要自我實現

人際關系團體接納組織的認同

名譽、地位權利和責任尊重與自尊挑戰(zhàn)性工作能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境生產條件、用工制度、離退休制度、失業(yè)保險人際關系、獎金利潤分配制度、娛樂制度人事考核制度、晉升制度、獎勵制度參與決策、攻關小組

馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應用116生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標）安全需要工資（二）麥克利蘭的成就需要理論人的基本需要滿足后，會追求：權力需要：支配和控制別人的需要。合群需要：建立友好和親密人際關系的需要。成就需要：追求卓越，實現目標，爭取成功的需要。高成就需要者的特點：視成就如生命，事業(yè)心強，具有適度的冒險性；喜歡挑戰(zhàn)性的工作并需要得到工作的反饋信息；渴望把事情做得更完美。可通過教育和培訓培養(yǎng)人的成就需要

117（二）麥克利蘭的成就需要理論人的基本需要滿足后，會追求：26成就需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.渴望得到管理者明確的工作評價；2.喜歡進行有意義的、適度的冒險；3.以目標為中心進行工作；4.善于制定適當的、可操作的目標；5.善于解決具體問題，在工作中承擔具體的責任。1.為他們布置具有挑戰(zhàn)性、但通過努力可以完成的工作；2.及時準確地對他們的工作業(yè)績進行評價和反饋。118成就需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.渴望得到管權力需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.喜歡與他人進行比較2.渴望控制別人3.喜歡參加能夠獲勝的競賽4.希望能控制整個局勢；5.不喜歡通過團隊來完成任務6.害怕失敗，并且不愿承認錯誤1.讓他們做完整的工作，避免讓他們做協調性的工作；2.盡量讓他們參加工作討論，并參與決策的制定；3.使他們有權控制它們自身的工作。119權力需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1.喜歡與他人合群需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1、喜歡與他人進行交流；2、渴望被別人喜歡；3、希望能加入一個小團體；4、喜歡參加大型的社會活動。1、讓他們在團隊中進行工作；2、盡量對他們的工作進行表揚與認可；3、讓他們做協調性的工作。120合群需要主導型員工的特點與激勵措施特點激勵措施1、喜歡與他人（三）赫茨伯格的雙因素理論

美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）通過調查發(fā)現，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。保健因素：（維持因素）與人們不滿情緒有關的因素如：工作環(huán)境、條件等不起激勵作用，只起維持積極性、工作現狀的作用激勵因素：與人們滿意情緒有關的因素（工作性質有關）121（三）赫茨伯格的雙因素理論美國心理學家赫茨伯格導致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責任工作自身認可成就

赫茨伯格的雙因素理論（1844個工作事件）（1753個工作事件）122導致不滿意的因素有激勵作用的因素5040302010010傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意赫茨伯格的雙因素理論激勵因素保健因素雙因素理論的主要觀點赫茨伯格認為傳統(tǒng)的滿意——不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。提倡通過工作的內在激勵性調動員工的積極性。123傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不啟示：企業(yè)在調動和維持員工積極性時，——以激勵因素為主，激發(fā)工作熱情（工作豐富化）以保健因素為輔，防止不滿產生——要善于將保健因素轉化為激勵因素（設備完好率）124啟示：企業(yè)在調動和維持員工積極性時，33（四）弗魯姆的期望理論基本公式：激勵力（M）=期望值（E）*效價（V）M——激發(fā)力量。指調動一個人的積極性、激發(fā)出人的內部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。125（四）弗魯姆的期望理論基本公式：34（四）弗魯姆的期望理論基本公式：激勵力（M）=期望值（E）*效價（V）理論擴展

一級結果二級結果個人努力工作績效個人報償需要滿足關聯性V任務E報償E任務V報償工作目標個人目標報償滿足需要？報償重要嗎？126（四）弗魯姆的期望理論基本公式：個人努力工作績效個人報償需要期望理論對管理的啟發(fā)兩級結果之間的關聯性越大，激勵作用就越大兩級結果之間的關聯性要求處理好以下三個關系努力與績效的關系，即提高E任務績效與報償的關系，提高報償與績效之間的關聯性與報償的兌現率，即提高E報償報償與需要滿足之間的關系，即提高V報償效價與期望值都是隨時變化的，激勵水平是個變量127期望理論對管理的啟發(fā)36（五）洛克的目標設置理論目標難度目標明確性目標責任心個人努力接受目標組織支持工作績效個人能力及個性內酬外酬需要滿足目標設置的綜合模式128（五）洛克的目標設置理論目標目標目標個人組織工作個人能力內酬——過程型激勵理論：是研究人們從動機產生到采取行動滿足需要的內在心理和行為過程，即研究人是如何產生特定行為的129——過程型激勵理論：38

即社會比較理論，員工總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有所影響（主要是比較報酬，不僅關心絕對報酬，更關心相對報酬）比較的參考類型：其他人：工作相似及能力相當的同類人制度：工資政策、程序及運作自我：自己在工作中付出與所得的比率（教育、經驗、能力、努力水平）（工資、表彰、信念、升職）公平理論130即社會比較理論，員工總是在進行比較，比較的結果對于他們(六)亞當斯的公平理論模型當事人A結果O投入I參照者B結果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負疚感）Vs.131(六)亞當斯的公平理論模型當事人A參照者BA同B比較OA分配公平感。分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標準完全是主觀的，主要取決于當事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，因而是因人而異的。影響公平感的因素。人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。132分配公平感。分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是分配公平感的特點相對性。不平是比較出來的，是社會比較的結果，且無絕對標準。主觀性。完全因個人特點而異，甲認為不公平的事，乙可能認為是公平的。不對稱性。人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內疚之心。擴散性。人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。133分配公平感的特點相對性。不平是比較出來的，是社會比較的結果，感到分配不公，人們會怎樣做？134感到分配不公，人們會怎樣做？43如何保證企業(yè)分配的公平性企業(yè)的獎酬制度要有明確一致的指導原則，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據。獎酬制度要有民主性與透明性。為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉移到機會均等上來。135如何保證企業(yè)分配的公平性企業(yè)的獎酬制度要有明確一致的指導原則

該理論對企業(yè)管理的啟示(1)避免影響公平性的作用發(fā)生，（如工作任務、管理制度都可能影響公平性）(2)注意實際工作績效與報酬之間的合理性(3)注意特別貢獻員工的心理平衡局限性員工對公平的判斷是極其主觀的，造成管理者壓力大136

該理論對企業(yè)管理的啟示45（七）行為塑造型激勵理論強化理論：正（負）強化、懲罰、忽視當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。原則要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反饋。137（七）行為塑造型激勵理論強化理論：正（負）強化、懲罰、忽視4（七）行為塑造型激勵理論挫折管理挫折：事物發(fā)展本身受挫，人在受挫時的心理體驗?！煺鄹挟a生挫折感的條件：個體所希望或追求的目標是重要的；個體認為目標是有可能達成的；在目標與實現之間存在著難以克服的障礙。作用消極——失敗感，宣泄帶來副作用；積極——再生力：吃一塹，長一智；鍛煉人的意志，培養(yǎng)人的健康人格138（七）行為塑造型激勵理論挫折管理47受挫后的表現情緒與行為反應。攻擊（直接攻擊與間接攻擊——遷怒、自責、發(fā)牢騷等）、固執(zhí)、退化、冷漠自我防衛(wèi)反應（自我安慰行為）：合理化作用（“酸葡萄”與“甜檸檬”反應）、替代作用（升華或補償）、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、壓抑作用等139受挫后的表現48消極行為的具體表現：（1）撤退：躲開預期將要受到挫折的那些環(huán)境有形——辭職無形——怠工（2）取代：用別的東西來代替原來追求的目標如：倉庫保管員（3）投射：將自己的某種激憤歸罪于其他人如：自己不喜歡他==他一定討厭我140消極行為的具體表現：49（4）抑制：為減少挫折感而對一些問題和情況給予抑制（自我安慰）如：提升（5）強詞奪理：為容易被他人接受或減少自己的責任而進行辯解如：市場進入受阻——淡季/競爭對手力度太強（6）攻擊：對挫折的根源或另一對象、團體進行攻擊如：上級批評工人——工人回家發(fā)泄141（4）抑制：為減少挫折感而對一些問題和情50管理者要正確對待員工的挫折行為認真分析原因，有針對性地予以解決，防止重復挫折采取有效措施，預防挫折：樹立正確的挫折觀、改善人群關系、完善管理制度、改善管理方式正確對待受挫的員工：寬容相待；幫助受挫者提高認識、分清是非；改變環(huán)境掌握心理治療方法：注意力轉移法、發(fā)泄法、心理咨詢激發(fā)受挫者的信心142管理者要正確對待員工的挫折行為51拿坡倫?希爾的成功定律1、積極的心態(tài)10、充滿熱忱2、明確的目標11、專心致志3、多走些路12、富有合作精神4、正確的思考方法13、正確看待失敗5、高度的自制力14、永葆進取心6、培養(yǎng)領導才能15、合理安排時間和金錢7、建立自信心16、保持身心健康8、迷人的個性9、創(chuàng)新致勝推薦143拿坡倫?希爾的成功定律1、積極的心態(tài)10四、激勵機制與方法影響員工工作積極性的因素分析激勵機制激勵方法144四、激勵機制與方法影響員工工作積極性的因素分析53（一）影響員工工作積極性的因素分析人們積極工作的條件期望理論的理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得到東西的多少。理論模型：激勵力量（M）=期望概率（P）×目標效價（V）案例：某廠為解決一技術難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師。”現有三人，工程師、技術員、一般工人。問：1、三個人中誰的積極性最大？2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？

145（一）影響員工工作積極性的因素分析人們積極工作的條件54當“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要條件時，人才會積極工作！充分條件：只要積極工作，就能滿足需要；必要條件：只有積極工作，才能滿足需要。146當“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要條件時，人才會積極人們工作積極性不高的原因分析理論假設：人們工作積極性的大小，取決于他對“努力工作”導致“滿足需要”關系的判斷。關系越肯定，積極性越大；否則，積極性就不大。理論模型：積極性=P（努力工作—滿足需要）

147人們工作積極性不高的原因分析理論假設：人們工作積極性的大小，理論模型的應用積極性=P（努力工作—滿足需要）=P（努力工作—績效）P（績效—報償）P（報償—滿足）

=P1P2P3含義：如果P1、P2、P3都足夠大，那么，積極性一定大。推導：如果某人積極性不大，P1、P2、P3中至少有一個太小。因此，只要找出影響P1、P2、P3的因素，也就找到了影響積極性的因素。148理論模型的應用積極性=P（努力工作—滿足需要）57員工積極性不高的原因分析是否P1太?。縋1小的含義：員工認為，即使積極工作，也不能實現工作目標？可能的原因：崗位目標太高？自身素質太差？客觀條件不具備？同事合作不好？自信心不足？領導不支持？下屬不配合？……149員工積極性不高的原因分析是否P1太小？58員工積極性不高的原因分析是否P2太小

P2小的含義：員工認為，即使完成目標，也不能得到相應回報？可能的原因：工作標準不明確？績效考核指標不合理？績效考核方法不合理、不科學？薪酬制度不合理？企業(yè)實力受限，薪酬制度得不到有效執(zhí)行？企業(yè)軟環(huán)境不好，不能有效執(zhí)行薪酬制度(領導信用問題)？……150員工積極性不高的原因分析是否P2太小59員工積極性不高的原因分析是否P3太?。縋3小的含義：某人認為，即使得到既定報酬，也不能滿足自己的需要可能的原因：管理者不了解自己的需要？管理者雖了解需要，但并不尊重需要？雖了解也尊重，但是，因實力有限，不能滿足？員工需要不合理？……151員工積極性不高的原因分析是否P3太小？60

(二)激勵機制滿足機制：期望(需要)——(工作)目標——滿足；升華機制：員工樹立企業(yè)理想——激發(fā)其責任感——為企業(yè)做貢獻；壓力機制：危機——奮斗——變革發(fā)展機制：目標融合——績效優(yōu)秀——“個人與組織共同發(fā)展”152

(二)激勵機制61(三)激勵方法文化激勵：企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期發(fā)展過程中，把企業(yè)內部全體成員結合在一起的價值觀念、道德規(guī)范與行為方式。153(三)激勵方法文化激勵：企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期發(fā)展過程中文化激勵高工作能力

低文化適應性低高慎用或不用重用淘汰培訓調整154慎用重用淘汰培訓調整63目標激勵目標承諾(上下結合制定目標)目標融合難度適宜過程自主結果反饋155目標激勵64

“一分鐘經理”的第一個管理秘訣——一分鐘目標確定

人們的真正重要成果中的80%是來自自己20%的目標。所以，我們只在這20%中，即我們職責的最主要領域——共約三至六個目標，進行一分鐘目標確定。就目標取得一致意見。設想出與之相適應的行為方式。把每一項目標寫在一頁紙上，最多不得超過250個字。把各項目標反復看幾遍（每看一遍只需一分鐘時間）每天經常抽出一分鐘時間察看一下自己的工作情況。看看自己的行為是否符合自己的目標。推薦156“一分鐘經理”的第一個管理秘訣——一分鐘目標確定一分鐘經理公司的座右銘抽一分鐘時間，對照你的目標，檢查你的工作，看看你的行為，是否符合目標。推薦157一分鐘經理公司的座右銘推薦66為什么一分鐘目標行之有效？158為什么一分鐘目標行之有效？67為什么一分鐘目標行之有效打保齡球的啟示：看到目標（木柱）被擊中，及時反饋。但現實中往往被放一道屏障遮住目標，只能聽到聲音，但看不到結果。有時甚至在屏障后有一個監(jiān)督員，告訴你結果，但不是告訴你擊中了幾個，而告訴你幾個沒有擊中。人的首要動力就是對結果的反饋反饋是奪標的早餐推薦159為什么一分鐘目標行之有效推薦68

工作激勵工作安排考慮個人興趣、特長、氣質、能力、性格等,盡量大達到人崗匹配；工作意義:在組織中的重要性；工作挑戰(zhàn)性；工作職責明確：“崗位責任制”；工作自主性；工作反饋性；工作中有晉升、發(fā)展的空間。16069管理者應該做到了解員工未來期望；了解員工目前的工作；了解“人崗匹配”情況；重視員工的職業(yè)生涯管理；與員工建立共同愿景；給員工提供發(fā)展自身的機會。提醒161管理者應該做到提醒70需要激勵滿足需要與引導需要相結合物質滿足與精神滿足相結合運用層次滿足法滿足與貢獻成正比16271員工所有的需要正當的需要合理的需要當前能滿足的需要需依靠公司滿足的需要具體落實，盡快予以滿足自己可以滿足的需要當前不能滿足的需要不合理的需要予以支持對其講明原因，并努力創(chuàng)造條件不正當的需要說服教育使其主動放棄通過批評教育使其主動取消員工需要結構分析示意圖借鑒163員工所有的需要正當的需要合理的需要當前能滿足的需要需依靠公司您為什么工作?您的下屬為什么工作?164您為什么工作?您的下屬為什么工作?73管理者及員工對激勵員工的因素的排列比較員工對激勵他們的因素的排列管理者對激勵員工的因素的排列1.對員工所作工作的充分肯定和感激2.有興趣的工作3.豐厚的薪水4.工作安全（穩(wěn)定）