《組織行為學(xué)》第十章 沖突管理

沖突管理目錄頁(yè)CONTENTSPAGE—*—第一節(jié)

沖突概述第二節(jié)沖突管理概述第三節(jié)談判上海家化長(zhǎng)達(dá)兩年的“內(nèi)斗”終于以原董事長(zhǎng)葛文耀和總經(jīng)理王茁的先后離開而告終。2014年6月12日，以葛文耀為首的上海家化舊管理層在此次“內(nèi)斗”中全面敗退。

2011年平安信托控股家化以來(lái)，以平安為代表的資本方與以葛文耀為代表的企業(yè)管理方之間的較量就始終沒(méi)有停歇，這也是一場(chǎng)典型的公司管理者與財(cái)務(wù)投資者之間的沖突。葛文耀并沒(méi)有能適應(yīng)從實(shí)業(yè)家到職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)變，這也是國(guó)有企業(yè)改制過(guò)程中在市場(chǎng)化方面適應(yīng)不暢的突出問(wèn)題。現(xiàn)在輿論更多站在了平安信托一邊。一方面，家化在經(jīng)歷從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，確實(shí)遺留了諸如資金拆借、關(guān)聯(lián)交易及信息披露問(wèn)題等不規(guī)范的管理陋習(xí)。另一方面，長(zhǎng)達(dá)兩年的“內(nèi)斗”，已經(jīng)讓股價(jià)暴跌的家化在二級(jí)市場(chǎng)上損失了150億元的市值。所有股東都希望家化能夠盡快回歸正軌。平安信托最終如愿掌控了整個(gè)家化集團(tuán)，上海家化自身也因此整體進(jìn)入了職業(yè)經(jīng)理人階段。兩年“內(nèi)斗”結(jié)束，上海家化仍處十字路口引例沖突的發(fā)生在組織中是一種常見的現(xiàn)象…...上下級(jí)之間的沖突員工之間的沖突員工個(gè)人生活與工作之間的沖突各部門之間的沖突管理者之間的沖突沖突（conflict）是相互作用的個(gè)體或群體之間，由于感知到與他人存在動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、手段的不同而導(dǎo)致對(duì)立狀態(tài)，并對(duì)此采取行動(dòng)的過(guò)程。什么是沖突？三種主要的沖突類型內(nèi)容性沖突過(guò)程性沖突情感性沖突沖突有不同的形式！【觀點(diǎn)】真正的管理，本質(zhì)上就內(nèi)容性沖突（substantiveconflict）管理員工的源動(dòng)力。員工源動(dòng)力沒(méi)有解決，一切都沒(méi)有意義。所以，我們天天都要問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：下屬為什么要跟著你干？人家為什么到你這個(gè)公司來(lái)？在與他人一起做出決策時(shí)，人們存在不同的觀點(diǎn)是很常見的。這種類型的沖突被稱為內(nèi)容性沖突。適當(dāng)?shù)膬?nèi)容性沖突對(duì)于幫助團(tuán)隊(duì)做出有創(chuàng)造性的決策有極大的好處，因?yàn)樗偈姑恳环角逦U述自己的觀點(diǎn)并相互啟發(fā)。在很多工作團(tuán)隊(duì)中，會(huì)對(duì)如何展開工作進(jìn)行爭(zhēng)論，也就是要明確職責(zé)和資源如何分配，各種責(zé)任由誰(shuí)承擔(dān)。這被稱為過(guò)程性沖突。明顯地，只有低水平的過(guò)程性沖突才會(huì)有利于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高。過(guò)程性沖突（processconflict）當(dāng)人們經(jīng)歷了各種類型的人際壓力后，產(chǎn)生的挫折感或者憤怒就是情感性沖突的跡象。當(dāng)內(nèi)容性沖突和過(guò)程性沖突引發(fā)激烈爭(zhēng)吵時(shí)，就有可能出現(xiàn)情感性沖突。情感性沖突（affectiveconflict）沖突的原因個(gè)體差異缺乏溝通角色沖突工作競(jìng)爭(zhēng)組織變革組織氛圍沖突產(chǎn)生的原因有哪些？個(gè)體—個(gè)體個(gè)體—群體群體—群體個(gè)體—組織群體—組織組織—組織沖突發(fā)生的層次分類個(gè)體—個(gè)體個(gè)體—群體個(gè)體—組織這類沖突發(fā)生于因兩個(gè)人或多個(gè)人對(duì)問(wèn)題、目標(biāo)或行動(dòng)產(chǎn)生不同的認(rèn)識(shí)、態(tài)度和立場(chǎng)時(shí)。人格、態(tài)度、價(jià)值觀、判斷力及其他個(gè)體差異等會(huì)導(dǎo)致這類沖突發(fā)生。個(gè)體需要認(rèn)同群體的規(guī)范和目標(biāo)，而群體也需要滿足個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求和期望。當(dāng)雙方的利益和要求所保持的平衡狀態(tài)被打破時(shí)，就會(huì)在個(gè)體與群體之間引起沖突。每個(gè)人的需要、價(jià)值觀不同，當(dāng)個(gè)人的利益、目標(biāo)與組織的利益和目標(biāo)相悖時(shí)就會(huì)產(chǎn)生個(gè)體—組織間的沖突。群體Vs群體Vs組織這類沖突發(fā)生在組織中不同群體或部門之間，如公司的銷售部常與生產(chǎn)部發(fā)生沖突?？赡墚a(chǎn)生積極的影響，也存在負(fù)面的效果。這類沖突在群體與組織之間發(fā)生，例如企業(yè)工會(huì)的目標(biāo)是維護(hù)工人的權(quán)益，如果企業(yè)把利潤(rùn)最大化作為唯一的目標(biāo)，那么工會(huì)就會(huì)在工人的權(quán)益因企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策而受損時(shí)與企業(yè)發(fā)生沖突。組織—組織之間的沖突一般發(fā)生在同一市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)性組織之間，如同行業(yè)中各企業(yè)組織之間的競(jìng)爭(zhēng)。組織層面上的沖突是一個(gè)比市場(chǎng)更寬泛的概念。例如消費(fèi)者協(xié)會(huì)與某公司因產(chǎn)品質(zhì)量缺陷所導(dǎo)致的沖突，政府的勞動(dòng)監(jiān)察部門與某企業(yè)因解雇員工所導(dǎo)致的沖突等。沖突的分類破壞性沖突建設(shè)性沖突建設(shè)性沖突（constructiveconflict），或稱功能正常的沖突這類沖突有助于提高個(gè)體、群體或組織的創(chuàng)造性，會(huì)給它們帶來(lái)積極影響。激發(fā)活力提高決策的有效性提升組織的創(chuàng)造性增強(qiáng)組織凝聚力和績(jī)效減少?zèng)_突惡化的可能性建設(shè)性沖突破壞性沖突（destructiveconflict），或稱功能失調(diào)的沖突，是對(duì)個(gè)人、群體或組織產(chǎn)生不利影響的沖突。它分散人們的精力，破壞群體凝聚力，加深人際沖突，在員工中形成消極的工作環(huán)境。浪費(fèi)資源損害員工心理健康降低績(jī)效破壞性沖突沖突的性質(zhì)和組織對(duì)沖突管理水平共同決定了沖突對(duì)于組織績(jī)效的影響是消極的還是積極的。高低高組織沖突水平情形2情形1情形3組織績(jī)效沖突與績(jī)效的關(guān)系感知的沖突情感的沖突顯性的沖突沖突的后果第二階段第三階段第四階段第五階段潛在的沖突第一階段龐迪（Pondy）沖突五階段模型沖突的過(guò)程潛在的沖突是指沖突的早期潛伏狀態(tài)，也可以被看作沖突的原因或來(lái)源。人們開始認(rèn)識(shí)到與其他成員之間存在著潛在沖突是感知的沖突。情感的沖突階段的沖突進(jìn)入了明朗化的階段，沖突雙方對(duì)沖突表現(xiàn)出較為敏感的反應(yīng)。如果沖突繼續(xù)下去，雙方選擇公開面對(duì)沖突，則沖突自然地就發(fā)展為明顯的沖突。沖突得到解決后所產(chǎn)生的一些積極的或消極的影響是沖突的后果。第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段托馬斯(Thomas)提出了沖突處理的二維模型，該模型由合作性維度（一方試圖滿足對(duì)方利益的程度）和堅(jiān)持性維度（一方試圖滿足己方利益的程度）所構(gòu)成。堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)回避妥協(xié)協(xié)作遷就堅(jiān)持性不堅(jiān)持不合作合作性合作沖突處理策略模型競(jìng)爭(zhēng)策略(competition)又稱強(qiáng)制策略，是指為滿足自身的利益而無(wú)視他人的利益，是“我贏你輸”的策略?；乇懿呗?avoiding)則是既不滿足自身的利益也不滿足對(duì)方的利益，試圖無(wú)視不一致的存在，置身于沖突之外。策略的消極影響是雙方因妥協(xié)滿足了短期利益，但犧牲了長(zhǎng)期利益。妥協(xié)策略(compromising)實(shí)質(zhì)上是一種交易，有人稱之為談判策略，指的是一種適度滿足自己的關(guān)心點(diǎn)和他人的關(guān)心點(diǎn)，通過(guò)一系列的談判、讓步、討價(jià)還價(jià)來(lái)部分滿足雙方要求和利益的沖突管理策略。遷就策略遷就策略(accommodating)又稱迎合策略，當(dāng)事人主要考慮對(duì)方的利益或屈從于對(duì)方意愿，犧牲或抑制自己的利益及意愿。協(xié)作策略(collaborating)是一種旨在盡可能滿足達(dá)成沖突各方的需求，而采取合作、協(xié)商，尋求新的資源和機(jī)會(huì)，擴(kuò)大選擇范圍，“把蛋糕做大”式的解決沖突的方式。利用組織結(jié)構(gòu)來(lái)管理沖突利用管理的層次發(fā)揮規(guī)則和程序的作用設(shè)立聯(lián)絡(luò)員職位成立專門工作小組團(tuán)隊(duì)建設(shè)調(diào)查反饋第三方調(diào)解管理沖突的兩種方法利用人際關(guān)系來(lái)管理沖突沖突管理在以下情況出現(xiàn)時(shí)要減少?zèng)_突1

沖突開始有損合作氣氛2

太多的時(shí)間和精力都花在沖突上，忽略了生產(chǎn)性努力3

沖突主要集中在內(nèi)部小群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是組織的目標(biāo)在以下情況出現(xiàn)時(shí)要激發(fā)沖突1

工作停滯不前，滿足于現(xiàn)狀2

討論太容易達(dá)成共識(shí)3

缺乏創(chuàng)造性的思想，固步自封4

需要組織變革來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)力沖突太少同樣不利于組織的生存與發(fā)展改變組織文化來(lái)激發(fā)沖突改變組織結(jié)構(gòu)，打破現(xiàn)狀來(lái)激發(fā)沖突利用信息溝通來(lái)激發(fā)沖突引進(jìn)異質(zhì)的群體成員選用民主的領(lǐng)導(dǎo)者引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制當(dāng)組織沖突水平過(guò)低時(shí)，應(yīng)激發(fā)適度的沖突。談判（NegotiationorBargaining）是指雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對(duì)他們的對(duì)換比率達(dá)成一致的過(guò)程，是解決意見分歧和處理沖突的重要途徑。談判第一階段：評(píng)估局勢(shì)?你清楚你的利益和需要優(yōu)先考慮的問(wèn)題嗎？?關(guān)于是否達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你有沒(méi)有確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？?你有沒(méi)有確定你的BATNA（達(dá)成談判協(xié)議的最佳替代方案）？也就是說(shuō)，在不能達(dá)成協(xié)議的情況下，你是否知道應(yīng)該怎么做？?你是否考慮到了對(duì)方的利益和其他相關(guān)利益群體的限制？第二階段：建立談判過(guò)程?你是否同意問(wèn)題的范圍？?你是否明白協(xié)議將怎樣核準(zhǔn)或批準(zhǔn)？?你們對(duì)時(shí)間框架和期限是否達(dá)成一致？?你們是否討論過(guò)可能會(huì)需要哪些信息，這些需要的信息如何獲得和管理（例如，保密性）？第三階段：達(dá)成協(xié)議?你是否意識(shí)到另一方的利益？?你有沒(méi)有確定談判雙方的共同利益，擴(kuò)大你們的利益“餡餅”？?你是否建立了支持協(xié)議的人際關(guān)系？第四階段：實(shí)施協(xié)議?談判雙方是否清晰理解了協(xié)議并且出具了書面文件？?談判協(xié)議是否清晰地界定了雙方在實(shí)施該協(xié)議時(shí)的責(zé)任？?有沒(méi)有評(píng)估談判協(xié)議的實(shí)施情況以及在必要的時(shí)候提高協(xié)議實(shí)施效率的規(guī)定？?在協(xié)議中是否規(guī)定了一個(gè)解決爭(zhēng)議的程序，在遇到糾紛時(shí)候雙方可以及時(shí)解決？談判的四個(gè)階段分配性談判戰(zhàn)略（DistributiveNegotiationStrategy）最明顯的特征是，雙方在零和目標(biāo)下進(jìn)行判斷，即一方所獲得的任何收益恰恰是對(duì)方所付出的代價(jià)，反之亦然。整合性談判戰(zhàn)略（IntegrativeNegotiationStrategy）最明顯的特征是，談判雙方共同解決問(wèn)題來(lái)獲得使各方都受益的結(jié)果。當(dāng)事方發(fā)現(xiàn)共同的問(wèn)題，找出和評(píng)價(jià)備選方案，坦率地表達(dá)偏好，共同尋求一個(gè)雙方都可以接受的解決辦法。兩種談判戰(zhàn)略1234獅子大開口時(shí)間陷阱軟硬兼施最后通牒分配性談判戰(zhàn)略整合性談判戰(zhàn)略1234就事論事把注意力聚焦于利益而非立場(chǎng)為共同利益創(chuàng)造條件堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn)雙方在談判時(shí)，都喜歡選擇一個(gè)寬松的交流環(huán)境。因?yàn)槿酥挥性谳p松和諧的氣氛中，才更容易聽取不同意見。而且，高明的談判者往往都是從中心議題之外開始，逐步引入正題。輕松和諧的談