現(xiàn)代企業(yè)主管核心技能訓(xùn)練

MTP

中層干部管理技能提升

------MTP系列課程

管理者的自我管理1-1角色觀－組織人組織人意識職業(yè)化意識(5R)團(tuán)隊(duì)意識自我角色認(rèn)知：我在組織中扮演什么角色？負(fù)有什么責(zé)任？組織人組織人組織人團(tuán)隊(duì)從自然人到社會人，再到組織人的轉(zhuǎn)變不稱職的經(jīng)理人角色不能有效的轉(zhuǎn)換缺乏管理技巧與藝術(shù)心態(tài)上與組織要求有差距中層管理者的位置決策者中層員工管理者的位置管理者是經(jīng)營者的替身所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營者的自覺和意識骨干員工與管理者的區(qū)別管理者角色定位 管理者角色轉(zhuǎn)變1-2客戶觀客戶服務(wù)三段論：海爾人內(nèi)部客戶觀念的啟示：人人都是SBU(StracegicalBusinessUnit的縮寫)，即策略事業(yè)單位，人人都有一個市場，人人之間都是SST的關(guān)系生產(chǎn)包裝運(yùn)輸原料采購研發(fā)售前售中售后企業(yè)市場誰是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰？作為下屬的任務(wù)1.信息的反饋2.執(zhí)行命令3.完成業(yè)績七項(xiàng)措施?自覺報(bào)告你的的工作進(jìn)度——讓上司司知道?對上司的問題題，有問必答答，而且清楚楚—讓上上司放心?充實(shí)自己，努努力學(xué)習(xí)，了了解上司的言言語—讓讓上司輕松?接受批評，不不犯第二次錯錯誤—讓讓上司省心?不忙的時(shí)候，，主動幫助別別人—讓讓上司有效?毫無怨言地接接受任務(wù)——讓上司舒舒心?對自己的業(yè)務(wù)務(wù)主動提出改改善計(jì)劃——讓上司進(jìn)進(jìn)步通過溝通、協(xié)協(xié)調(diào)、合作，，完成跨部門門目標(biāo)。作為同事事的任任務(wù)作為上級級的任任務(wù)1.員工的工工作環(huán)境2.員工的工工作技能3.員工對待待工作的態(tài)度度4.員工的職職業(yè)發(fā)展與規(guī)規(guī)劃作為自己己的任任務(wù)1.學(xué)習(xí)提高高2.身體3.朋友4.自我獎勵勵1-3團(tuán)隊(duì)隊(duì)觀組織組織就是一群群擁有資產(chǎn)的的人，在一起起為了一個共共同的利益目目標(biāo)而形成了了一種契約關(guān)關(guān)系。組織的契約關(guān)關(guān)系就是游戲戲規(guī)則，規(guī)章章制度清華大學(xué)的魏魏勇博士個人與組織成成長的關(guān)系個人成長組織貢獻(xiàn)個人價(jià)值撒肥游戲：新諾亞亞方舟游戲背景：地地球?qū)⒁缓楹樗淌?，上上帝派了一艘艘船來接人們們?nèi)ネ庑乔蛏睿褪俏椅覀兊男轮Z亞亞方舟，如果果是你的話？？在以下的人人當(dāng)中，你會會選擇帶走哪哪些人，每人人只能選擇四四名帶走：小學(xué)老師小學(xué)老師懷孕孕的妻子外國游客年長的僧侶12歲的少女職業(yè)足球運(yùn)動動員優(yōu)秀的警察流行男歌手慢性病住院患患者著名小說家新諾亞方舟的的啟示：團(tuán)隊(duì)的實(shí)力是是來自于結(jié)構(gòu)構(gòu)化的力量，，而不是精英英的力量每個人都有缺缺點(diǎn)的，團(tuán)隊(duì)隊(duì)的管理者要要有包容的心心態(tài)打造一個結(jié)構(gòu)構(gòu)化比較強(qiáng)的的團(tuán)隊(duì)“眼見為實(shí)””這句話未必必是真的，不不怕怨氣，只只怕冤屈，要要給員工申訴訴的機(jī)會。團(tuán)隊(duì)最終的結(jié)結(jié)果與個人的的判斷不一致致，不要把自自己的價(jià)值觀觀強(qiáng)加在別人人身上目標(biāo)一旦改變變，再好的辦辦法也不能不不改變。1-4互動觀觀互動的過程：：喜歡導(dǎo)致被喜喜歡尊敬導(dǎo)致被尊尊敬良好的人際來來自從“我””開始的互動動過程。。。。。我你良好互動的團(tuán)團(tuán)隊(duì)：1、個人積極極主動領(lǐng)導(dǎo)變變革2、積極主動動配合團(tuán)隊(duì)變變革觀念1-5標(biāo)桿管管理與謙恭觀觀謙恭觀：也許許他知道的我我不知道；也也許他比我有有道理；也許許我可以從他他的反對中獲獲得成長，也也許。。。。。全面成功的人人人際員工A知識能力經(jīng)驗(yàn)品格員工B謙恭觀基礎(chǔ)－－－珍視差異異容忍接受珍視差異為差異而慶賀賀珍視差異的練習(xí)：1我最討厭的人2他的優(yōu)點(diǎn)3他的優(yōu)點(diǎn)中我缺乏的4我不喜歡但我需要的1-6流動動觀—發(fā)展看看問題塞翁失馬的啟啟示很多事情的對對錯只是時(shí)機(jī)機(jī)問題或視角角問題，時(shí)機(jī)機(jī)變了、視角角變了，對錯錯也就變了。。。。管理者的領(lǐng)導(dǎo)力典范權(quán)專家權(quán)報(bào)酬權(quán)強(qiáng)制權(quán)合法權(quán)弗倫奇權(quán)力的的五個基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵，并帶領(lǐng)他人一一起去實(shí)現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)指引大家展望未來。HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”Healwayssaid:““Iwonderifwecandoit.”“真正的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者是為跟隨隨者創(chuàng)造利益益，而而非擴(kuò)擴(kuò)張自己的權(quán)權(quán)益。”RebertTownsend領(lǐng)導(dǎo)格言德才兼?zhèn)洌认鹊潞蟛?，以以德為重奧康的用人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：有德有有才，破格使使用，有德無無才，培養(yǎng)使使用，有才無無德，限制使使用經(jīng)理的素養(yǎng)“德”：上進(jìn)心、敬業(yè)業(yè)精神、責(zé)任任感胸懷、眼界、、大局觀自知之明，超超越自我公正、廉潔自自律、謙遜文文明“才”：敏銳的洞洞察力富有創(chuàng)新新精神善于總結(jié)結(jié)提高強(qiáng)烈的務(wù)務(wù)實(shí)精神帶出一支過硬硬的隊(duì)伍管理有技巧千千錘錘百煉

管理理無技巧重重在做做人管理者角色定定位團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理基于經(jīng)營戰(zhàn)略略的人力資源源戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略BusinessStrategy資金戰(zhàn)略FinancialStrategy技術(shù)戰(zhàn)略TechnicalStrategy人力資源戰(zhàn)略略HRStrategy短期效益中期效益長期效益什么是團(tuán)隊(duì)？？團(tuán)隊(duì)是一群有有著共同使命的，為了達(dá)到到共同的目標(biāo)而在一起合作的人請分析艦隊(duì)登山隊(duì)球隊(duì)F4……建設(shè)團(tuán)隊(duì)的五五個要素Purpose目標(biāo)Place定位Power職權(quán)Plan計(jì)劃People人員團(tuán)隊(duì)的三個條條件自主性：自主主、自動、自自發(fā)思考性：每個個人都思考合作性：銜接接斷層他人的意見共同的價(jià)值觀觀（目標(biāo)）周周密密的計(jì)劃團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)士氣步調(diào)一致堅(jiān)堅(jiān)忍不拔良良好的溝通通過程控制核核心心的領(lǐng)導(dǎo)相相互協(xié)作分工明確相相互互信任相相互尊重重公平公正各各取取所長積積極的心心態(tài)集思廣益經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總結(jié)敬敬業(yè)精神神靈活創(chuàng)新承承擔(dān)擔(dān)責(zé)任學(xué)學(xué)習(xí)進(jìn)取取團(tuán)隊(duì)合作的六六大要素核核心領(lǐng)導(dǎo)共共同目標(biāo)周周密計(jì)劃分分工合作有有效溝通過過程控制團(tuán)隊(duì)階段式管管理—實(shí)戰(zhàn)課程團(tuán)隊(duì)形成的過過程前階段階段2

震蕩蕩階段3

規(guī)范范化階段4

執(zhí)行行5階段

解體體階段1

形成成在項(xiàng)目的生命命周期里所有有團(tuán)隊(duì)通過同同樣的調(diào)整階階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/

復(fù)雜雜性時(shí)間/努力團(tuán)隊(duì)階段開始階段困惑階段成型階段行動階段愿望能力-愿望-能力團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階階段團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五五個階段及工工作指導(dǎo)對策策1、開始階段段營造良好的環(huán)環(huán)境創(chuàng)造溝通的機(jī)機(jī)會和場合（（大會、小組組會等）使成員感受到到樂趣驗(yàn)證可行性制定目標(biāo)、選選擇開始的地地點(diǎn)開展培訓(xùn)班2、困惑階段段鼓勵溝通，正正確對待失敗敗架設(shè)交流的橋橋梁發(fā)現(xiàn)沖突、正正確處理沖突突信息共享、建建立保持雙向向信息溝通參與式的管理理3、成型階段段加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)解決問題題能力的技能能鼓勵小組問題題的解決有限的自我指指導(dǎo)培養(yǎng)個人的新新技能成員間進(jìn)一步步相互了解（（長處和短處處）4、行動階段段明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作授權(quán)召開檢討會議議較強(qiáng)的人際技技巧注重與其他團(tuán)團(tuán)隊(duì)間的合作作5、團(tuán)隊(duì)階段段自我管理小組組相互信任鼓勵員工發(fā)展展發(fā)展與外界關(guān)關(guān)系，利用外外部信息支持持系統(tǒng)與工作作程序上級領(lǐng)導(dǎo)支持持培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神神第一階段感覺差異團(tuán)隊(duì)的階段式式管理-實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)課程開始階段困困惑階段成成型階段段行行動動階段案例：感覺差差異你現(xiàn)在帶的是是一個非常散散漫的團(tuán)隊(duì)，，現(xiàn)在你們接接受了一個新新的項(xiàng)目，但但你發(fā)現(xiàn)，雖雖然大家都清清楚任務(wù)與目目標(biāo)，但團(tuán)隊(duì)隊(duì)隊(duì)員普遍感感覺目標(biāo)有實(shí)實(shí)際有差距，，所以士氣較較低，應(yīng)如何何解決。案例備選答案案A、安排相關(guān)專專業(yè)能力與技技巧方面的訓(xùn)訓(xùn)練，彌補(bǔ)不不足（效果比較慢慢，不能解決決現(xiàn)實(shí)問題））B、依據(jù)團(tuán)隊(duì)成成員的能力與與技巧的現(xiàn)實(shí)實(shí)水平，調(diào)低低項(xiàng)目目標(biāo)以以使成員增進(jìn)進(jìn)達(dá)成信心（一旦確定目目標(biāo)，不能輕輕易改變，目目標(biāo)是用來執(zhí)執(zhí)行的，不是是用來討論的的，絕對錯誤誤的選擇）C、舉辦情感交交流會（如餐餐會）肯定團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員的辛辛勞，激勵團(tuán)團(tuán)隊(duì)士氣（根本問題沒沒有解決，起起效時(shí)間比較較短暫）D、了解團(tuán)隊(duì)成成員的能力與與技巧方面的的困難，給予予必要的指導(dǎo)導(dǎo)E、召開腦力激激蕩的會議，，與團(tuán)隊(duì)成員員共商改善對對策。（有風(fēng)險(xiǎn)，因因?yàn)槭且粋€散散漫的團(tuán)隊(duì)）），一個企業(yè)業(yè)效益好的時(shí)時(shí)候，是問題題都不是問題題，一個企業(yè)業(yè)效益不好的的時(shí)候，不是是問題全都變變成了問題。。第二階段漸入佳境案例二：漸入入佳境成員已經(jīng)掌握握了一定的工工作技能，并并且在運(yùn)作中中持續(xù)增加了了更多的溝通通與交流，項(xiàng)項(xiàng)目績效回升升，員工士氣氣提高，他們們似乎已不再再擔(dān)心能力問問題，現(xiàn)在應(yīng)應(yīng)該怎么做。。案例備選答案案A、鼓勵團(tuán)隊(duì)成成員表達(dá)不同同意見，嘗試試以團(tuán)隊(duì)成一一解決問題，，邀請成員參參與決策√B、給與團(tuán)隊(duì)成成員更多的自自由，依他們們各自的想法法行事（沒有完全達(dá)達(dá)到理想員工工的要求，結(jié)結(jié)果是不可控控的）×C、提高項(xiàng)目目目標(biāo)，使成員員更具進(jìn)取心心，向更高的的績效目標(biāo)挑挑戰(zhàn)（目標(biāo)不能輕輕易改變，包包括降低與提提高）×D、保持工作指指導(dǎo)的作風(fēng)，，以提升團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的表現(xiàn)現(xiàn)水平（會感覺領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不放心自己己的工作）E、制定明確的的作業(yè)程序，，使團(tuán)隊(duì)成員員能維持不錯錯的能力水平平（現(xiàn)階段是不不斷的上升階階段，員工士士氣比較高，，會打擊員工工的積極性））第三階段純熟默契案例三：純熟熟默契你的個團(tuán)隊(duì)成成員彼此共事事越來越純熟熟，凝聚力提提高，諸多困困難也有效快快速的解決，，甚至超出原原來你要求的的標(biāo)準(zhǔn)，你欣欣喜之余，還還將……案例3備選答答案A、拍拍他們的的肩膀，讓他他們更加把勁勁，期望有更更卓越的表現(xiàn)現(xiàn)（現(xiàn)在已經(jīng)是是比較成熟的的團(tuán)隊(duì)，不再再適應(yīng)這樣的的鼓勵）B、給與成員更更充分的自力力，但期望他他們要為自己己的事負(fù)責(zé)C、指導(dǎo)成員新新的工作方法法，以使他們們不斷的新的的刺激，提升升應(yīng)變能力D、放心的讓他他們發(fā)揮，你你將精力集中中于部門以外外的重要事項(xiàng)項(xiàng)例如，外部部資源的獲得得，與其他部部門之間的協(xié)協(xié)調(diào)等?！蘀、加強(qiáng)你與他他們個別的緊緊密溝通，讓讓日他們的意意見更受到你你的器重。有效激勵技巧

激勵的基本概概念激勵的定義“讓其他人做做你想要他們們做的事的過過程”調(diào)動積極性只有一只桔子子怎么辦？兩個小女孩一一起走進(jìn)了廚廚房想找桔子子，但最后只只在廚房的桌桌子上找到一一只桔子，他他們該怎么辦辦？首先確認(rèn)兩個個人的不同的的目的，有人人想做桔燈，，有人想吃。。激勵一個員工工，首先要建建立在需求的的基礎(chǔ)上。（一）探詢管管理激勵源頭頭（二）有效激激勵機(jī)理分析析（三）綜合運(yùn)運(yùn)用激勵模式式高效的管理激激勵方法有關(guān)激勵理論論的發(fā)展脈絡(luò)絡(luò)馬斯洛（Maslow）需求理論––動機(jī)（Motivation））生理需求安全需要?dú)w屬感尊重需求自我價(jià)值的實(shí)實(shí)現(xiàn)激勵物質(zhì)化的的東西，比如工作餐，，交通補(bǔ)貼等，通過金錢錢滿足。養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)醫(yī)療、保障長長期勞動合同定期員工活動動比賽俱樂部部等榮譽(yù)性的獎勵勵形象，地委委的提升，維護(hù)護(hù)他們的尊嚴(yán)嚴(yán)，培訓(xùn)別人給他更多的空空間讓他負(fù)責(zé)，讓他成成為智囊團(tuán)，，參、與公司管管理會議等1.管理人性性假設(shè)2.強(qiáng)化理論論3.雙因素理理論4.期望理論論5.公平理論論6.目標(biāo)與情情境認(rèn)知（二）管理激激勵機(jī)理分析析---X理論以下面四四種假設(shè)為基基礎(chǔ)：員工天生不喜喜歡工作，只只要可能，他他們就會逃避避工作由于員工不喜喜歡工作，因因此必須采取取強(qiáng)制措施或或懲罰辦法，，迫使他們實(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)員工只要有可可能就會逃避避責(zé)任，安于于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜喜歡安逸，沒沒有雄心壯志志---Y理論以下面四四種假設(shè)為基基礎(chǔ)：員工視工作如如休息、娛樂樂一般自然如果員工對某某些工作作出出承諾，他們們會進(jìn)行自我我指導(dǎo)和自我我控制，以完完成任務(wù)一般而言，每每個人不僅能能夠承擔(dān)責(zé)任任，而且會主主動尋求承擔(dān)擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都都具備作出正正確決策的能能力，而不僅僅僅領(lǐng)導(dǎo)者才才具備這一能能力管理激勵機(jī)理理之一：人性性基礎(chǔ)DouglasMcGregor道格拉斯––麥格雷爾爾的X理論與Y理論：提出了相關(guān)人人性的兩種截截然不同的觀觀點(diǎn)，一種是是消極的X理論，另外一一種基本上積積極的Y理論，通過觀觀察管理處理理員工關(guān)系的的方式，麥格格發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者關(guān)于人性性的觀點(diǎn)是建建立在一些假假設(shè)基礎(chǔ)之上上的，而領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者又根據(jù)這這些假設(shè)來塑塑造他們自己己對下屬的行行為方式。強(qiáng)化理論管理激勵機(jī)理理之二雙因素理論管理激勵機(jī)理理之三期望理論管理激勵機(jī)理理之四公平理論管理激勵機(jī)理理之五目標(biāo)設(shè)置管理激勵機(jī)理理之六1.物質(zhì)與與利益激勵2.地位與與權(quán)利激勵3.信念與與文化激勵（三）綜合激激勵模式收入激勵崗位工資年終獎金職務(wù)消費(fèi)福利補(bǔ)貼股權(quán)激勵股票票期權(quán)權(quán)物質(zhì)激勵1.物質(zhì)與與利益2.地位和和權(quán)利安逸的目標(biāo)人際關(guān)系的目目標(biāo)追求肯定及地地位的目標(biāo)權(quán)力的目標(biāo)自主、創(chuàng)新與與成長的目標(biāo)標(biāo)中基層管理者者授權(quán)參與自我管理指導(dǎo)發(fā)展工作設(shè)計(jì)高層管理人員員總裁CEO戰(zhàn)略決策委員員會獨(dú)立董事對事：嚴(yán)格、、認(rèn)真、主動動、高效待人：平等、、信任、欣賞賞、親情文化治法治人治3.信念與與文化激勵文化激勵是最高層次的激激勵!等級差別能力差異收益差異目標(biāo)激勵－－“跳一跳，夠夠得著”的目目標(biāo)，激發(fā)作作用最強(qiáng)。評判激勵－－評判激勵要求求實(shí)、及時(shí)、、中肯，根據(jù)據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀觀。表率激勵－－領(lǐng)導(dǎo)者的以身身作則是無聲聲命令，同樣樣能激勵下屬的積極性性。常用的激勵方方法常用的激勵方方法逆反激勵－－向員工提示相相反的結(jié)果，，而結(jié)果則是是他們無法接受的，從從而向著既定定目標(biāo)前進(jìn)。許諾激勵－－許諾的內(nèi)容.范圍要準(zhǔn)確確；要掌握分分寸，恰到好好處。物質(zhì)激勵－－物質(zhì)激勵要適適度，要注意意與精神激勵勵的有機(jī)結(jié)合合。危機(jī)激勵－－"人無遠(yuǎn)慮，，必有近憂"。不斷強(qiáng)化化危機(jī)意識。常用的激勵方方法案例1：發(fā)1000元現(xiàn)金和1000五星級酒店用用餐卷哪個會會好一些？分析：就激勵勵效果來講，，用餐卷會好好一些。對待待一線員工發(fā)發(fā)現(xiàn)金好些。。案例2：年底發(fā)獎勵勵，兩種效果果：“新馬泰泰旅游”和““等離子電視視”，是否讓讓員工選擇。。分析：從激勵勵的角度來看看，有選擇不不如沒有選擇擇。如何給員工送送禮更有效有用的不如沒沒用的嘴上說要的不不如說心里想想要的有選擇不如無無選擇晚說不如早說說一次發(fā)不如兩兩次發(fā)漲工資不如發(fā)發(fā)獎金溝通管理

請用一句話或或最多兩句話話來描述一下下什么是溝通通？你理解的溝通通的定義？討論為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個人或群體體間傳遞，并并達(dá)成共同協(xié)議議的過程。溝通的定定義溝通的好處節(jié)約時(shí)間減減小壓力力增增加利潤減少誤會明明確目標(biāo)標(biāo)相相互理解達(dá)成共識解解決問題題增增進(jìn)感情避免失誤集集思廣益益?zhèn)鱾鬟f信息提高工作的滿滿意度促促進(jìn)人員的的穩(wěn)定增加市場的開開拓機(jī)會提提高工工作的效率保證事情有條條不紊的進(jìn)行行增增加利利潤例子：買手提提包，價(jià)值800多，有什么方方法來和老板板來討價(jià)還價(jià)價(jià)？溝通的類型溝通通語言溝通非語言溝通口頭書面身體語言副語言語氣語調(diào)環(huán)境暗示表情姿勢動作空間距離影響溝通的關(guān)關(guān)鍵要素環(huán)境態(tài)度技巧柯維眼中溝通通的障礙價(jià)值判斷---對旁人的的意見只有接接受與不接受受追根究底----依自己己的價(jià)值觀探探查別人的隱隱私好為人師----依自己己的經(jīng)驗(yàn)提供供忠告想當(dāng)然耳----根據(jù)自自己的行為與與動機(jī)衡量別別人的行為動動機(jī)方法一、打開開你的隱藏區(qū)區(qū)公開區(qū)盲區(qū)隱藏區(qū)未知區(qū)尋求反饋了解不不了解解了解自我不不了解方法二：建立立你的情感帳帳戶情感帳戶情感帳戶是比比喻情感關(guān)系系中的信任程程度，人與人人的每一次交交往都可以被被定義為存款款或提款，存存款能建立，，維護(hù)或加強(qiáng)強(qiáng)關(guān)系中的。。。。存款/取款行行為表現(xiàn)存款取取款友善及禮貌不不友善及不禮禮貌遵守承諾違違背承承諾滿足期望辜辜負(fù)期期望對缺席者忠誠誠/不做兩面人不不忠誠誠、兩面人認(rèn)錯道歉驕驕傲、、自負(fù)、傲慢慢自大方法三、養(yǎng)成成溝通的好習(xí)習(xí)慣良好的溝通習(xí)習(xí)慣真誠的微笑人際敏感度控制談話的方方向創(chuàng)造舒適感概括匯總記住對方的名名字積極的態(tài)度對話性質(zhì)溝通的四四大特特點(diǎn)隨時(shí)性–我們所做做的每一件事事都是溝通雙向性–既要收集集信息，又要要給予信息情緒性–接收信息息受傳遞信息息的方式所影影響互賴性–溝通的結(jié)結(jié)果和質(zhì)量是是由雙方?jīng)Q定定的將要進(jìn)行….溝通技巧—聽聽、問、說聽—設(shè)身處地傾聽的技巧1、傾聽的特特征2、傾聽的層層次3、傾聽的技技巧4、有效傾聽聽的行為技巧巧你是否有以下下傾聽時(shí)行為為？1、別人講話話時(shí)你在想自自己的事情2、別人講話話時(shí)，自己的的表情始終如如一3、邊聽邊講講，經(jīng)常打斷斷別人的談話話4、聽別人講講話時(shí),不斷斷比較與自己己想法的不同同點(diǎn)5、忽視過程程，只重結(jié)果果6、僅僅聽那那些自己想聽聽的或希望聽聽的事和內(nèi)容容7、沒聽完別別人的話，就就用自己的意意思去解釋8、是否很容容易被其他的的背景或聲音音分散注意力力9、不去確認(rèn)認(rèn)自己所理解解的是否是對對方的真正意意思10、因?yàn)椴徊缓靡馑?，所所以不懂裝懂懂積極的傾聽的的原則積極的傾聽有有三個原則：：1、站在對方方的立場，仔仔細(xì)地傾聽，，記下重點(diǎn)2、要能確認(rèn)認(rèn)自己所理解解的是否就是是對方所講的的；（聽完之后要要問）3、要能表現(xiàn)現(xiàn)誠懇，專注注的態(tài)度聽對對方的話。（一定要讓對對方把話說完完）有效傾聽行為為有所回應(yīng)（眼眼睛、語言））運(yùn)用非語言的的鼓勵（點(diǎn)頭頭、微笑、手手勢）表示感受（開開心、憤怒、、失望）在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候候改述、概括括運(yùn)用適當(dāng)?shù)奶崽釂柣蛟u論來來澄清利用恰當(dāng)?shù)牡挠涗浭侄尾灰Q(mào)然的的插話—耐心與技巧沉默是金，但但你讓對方沉沉默了，你就就失去了金問問題的種類問題的種類開放型問題封閉型問題誘導(dǎo)型問題封閉式詢問定義：封閉式式的詢問是讓讓溝通對方針針對某個主題明確地回回答是或否的的一種問話方方式。目的獲取溝通對方方的確認(rèn)；在確認(rèn)點(diǎn)上，，發(fā)揮自己的的優(yōu)點(diǎn)；引導(dǎo)對方進(jìn)入入你要談的主主題；縮小主題的范范圍；確定優(yōu)先順序序開放式詢問開放式的詢問問是指能讓溝溝通對象充分分發(fā)揮，闡述自己的意意見、看法及及陳述某些事事實(shí)現(xiàn)狀。目的：取得信息；讓溝通對象表表達(dá)他的看法法、想法。誘導(dǎo)式詢問誘導(dǎo)式的詢問問是在封閉式式詢問的基礎(chǔ)礎(chǔ)上加上自己的主觀意意志，暗示你你想聽到或期期待的答案。。說的方式與重重要程度語言文字語氣語調(diào)肢體語言（表情、手勢勢、眼神）管理溝通的6項(xiàng)關(guān)鍵法則則有明確的溝通通目標(biāo)，且不不要忘了重視每一個細(xì)細(xì)節(jié)設(shè)身處地、針針對不同對象象拋卻成見對事不對人（（只談行為，，不談個性））充分理解所溝溝通的內(nèi)容案例1：贊美美部屬小胡最近工作作很好，貢獻(xiàn)獻(xiàn)很大，你想想贊揚(yáng)他。備選答案A、寫一封贊賞賞的短信，將將它貼在公告告欄上（公布欄的效果果不會很好。。）B、寫一封贊賞賞的短信給小小胡本人C、等這星期職職員會議上再再給與表揚(yáng)表揚(yáng)是為了激激勵更多的人人，當(dāng)面表揚(yáng)揚(yáng)，私下批評評。D、把小胡叫到到辦公室來，，親自嘉獎其其表現(xiàn)×E、在上司面前前，稱贊小胡胡的最近的工工作表現(xiàn)案例2：屢勸勸不聽小錢屢犯錯誤誤，屢勸不改改，想約他談?wù)務(wù)?，該怎么么談？案?：備選選答案A、以自己過去去的工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與他交換在在錯誤中學(xué)習(xí)習(xí)的心得，在在一次鼓勵他他B、與小錢攤派派，將其問題題談清楚，以以令其知道問問題的嚴(yán)重性性√C、開始時(shí)，以以小方會怎樣樣處理類似的的問題為例，，暗示小錢應(yīng)應(yīng)如何處理是是正確的D、開頭先肯定定他的努力，，使他放松心心情，再將話話題引入正題題E、開始時(shí)，展展現(xiàn)它以前錯錯誤累累的記記錄，令他無無法辯解。×案例3：接受受任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給你一項(xiàng)項(xiàng)工作，已經(jīng)經(jīng)訂了怎么做做，但是你認(rèn)認(rèn)為該工作如如果這樣做，，完全按照領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的意思去去做，可能會會導(dǎo)致不好的的后果，你該該怎么做？案例3：備選選答案A、不接受該工工作，指出自自己可能無法法完成，以免免以后的麻煩煩×B、接受工作時(shí)時(shí)，和領(lǐng)導(dǎo)指指出工作中可可能存在的問問題與后果，，希望領(lǐng)導(dǎo)能能夠改正，然然后去做（頌揚(yáng)一種軍軍隊(duì)文化，一一切行為聽指指揮。）C、接受任務(wù)，，但在做的過過程中加以修修改，以便工工作出錯造成成對公司的損損失×D、嚴(yán)格按照領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的指示去去完成工作，，不管結(jié)果如如何，全力以以赴完成交待待工作E、接接受受工工作作，，然然后后再再做做的的過過程程中中，，隨隨時(shí)時(shí)向向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯匯報(bào)報(bào)工工作作進(jìn)進(jìn)度度，，以以便便讓讓領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作作出出正正確確的的決決策策√（領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的決決定定你你認(rèn)認(rèn)為為有有錯錯，，實(shí)實(shí)際際上上未未必必有有錯錯，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的決決定定是是錯錯的的，，如如果果我我們們最最終終的的執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果是是錯錯的的，，責(zé)責(zé)任任在在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，如如果果領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的決決定定是是錯錯的的，，但但是是我我們們在在局局部部的的角角度度來來看看，，我我們們在在改改，，改改錯錯了了，，責(zé)責(zé)任任在在執(zhí)執(zhí)行行者者））案例例4：：打打小小報(bào)報(bào)告告小錢錢向向你你打打小小報(bào)報(bào)告告，，并并且且說說為為了了你你的的利利益益而而來來告告知知，，他他說說小小胡胡企企圖圖離離間間你你和和其其他他同同事事的的利利益益，，該該怎怎么么和和小小錢錢說說？？案例例4：：備備選選答答案案A、告告訴訴小小錢錢，，他他不不應(yīng)應(yīng)該該道道人人長長短短，，但但私私下下你你要要觀觀察察這這件件事事√B、告告訴訴小小錢錢，，他他不不應(yīng)應(yīng)該該道道人人長長短短，，但但私私下下你你要要詢詢問問有有關(guān)關(guān)這這方方面面的的事事情情C、告告訴訴小小錢錢，，你你早早已已耳耳聞聞此此事事，，但但仍仍謝謝謝謝你你的的幫幫忙忙D、謝謝謝謝小小錢錢的的幫幫忙忙，，并并向向其其他他職職員員打打聽聽看看看看此此事事是是否否真真實(shí)實(shí)×（不不能能助助長長此此種種風(fēng)風(fēng)氣氣））E、謝謝謝謝小小錢錢幫幫忙忙，，并并私私下下向向小小胡胡詢詢問問這這件件事事案例例5：：績績優(yōu)優(yōu)員員工工年底底上上級級讓讓你你推推薦薦優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工，，小小馮馮表表現(xiàn)現(xiàn)最最好好，，但但是是年年齡齡輕輕，，資資歷歷淺淺，，且且比比較較激激進(jìn)進(jìn)，，小小胡胡人人際際關(guān)關(guān)系系最最好好，，工工作作尚尚可可，，小小孫孫表表現(xiàn)現(xiàn)一一般般，，資資歷歷最最深深。。你你應(yīng)應(yīng)該該怎怎么么做做？？案例例5備備選選答答案案A、找找員員工工個個別別詢詢問問最最佳佳人人選選（（很難難有有共共性性））B、將將腹腹案案與與上上司司討討論論√C、請請教教上上司司績績優(yōu)優(yōu)人人員員的的衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，并并以以此此提提出出人人選選（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)早早就就有有的的，，不不應(yīng)應(yīng)該該現(xiàn)現(xiàn)在在才才知知道道））D、召召集集所所有有部部屬屬開開會會討討論論×（管管理理大大忌忌）E、詢詢問問上上司司，，他他最最中中意意的的人人選選，，以以此此作作為為參參考考。。案例例5-2：：績績優(yōu)優(yōu)名名單單假設(shè)設(shè)你你開開會會表表決決的的話話，，小小胡胡得得分分最最高高，，小小馮馮沒沒有有選選小小胡胡，，并并抗抗議議，，不不滿滿這這種種方方式式，，認(rèn)認(rèn)為為大大家家都都是是靠靠熟熟與與不不熟熟的的印印象象，，而而不不是是工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)。。這這時(shí)時(shí)你你怎怎么么做做？？案例例5-2備備選選答答案案A、告告訴訴小小A，開開會會表表決決的的結(jié)結(jié)果果只只得得作作為為參參考考（一一錯錯到到底底））B、告告訴訴小小A，開開會會表表決決用用以以在在于于提提升升員員工工參參與與感感C、告告訴訴小小A，你你能能了了解解他他的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)D、告告訴訴小小A，工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)與與人人際際關(guān)關(guān)系系同同樣樣重重要要（工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)與與人人際際關(guān)關(guān)系系是是兩兩碼碼事事））E、詢詢問問小小A，他他對對小小B工作作表表現(xiàn)現(xiàn)得得看看法法如如何何√案例例5-3：：評評選選結(jié)結(jié)果果你向向上上司司提提名名，，小小馮馮、、小小胡胡兩兩人人為為績績優(yōu)優(yōu)員員工工，，上上司司決決定定小小馮馮，，今今天天部部門門的的下下屬屬問問他他，，我我們們的的表表決決結(jié)結(jié)果果不不是是白白表表決決了了嗎嗎，，下下屬屬紛紛紛紛議議論論，，你你該該怎怎么么辦辦？？案例例5-3：：備備選選答答案案A、向向她她說說明明，，名名單單產(chǎn)產(chǎn)生生的的過過程程B、向向她她道道歉歉，，開開會會表表決決的的措措施施，，使使你你不不當(dāng)當(dāng)?shù)牡倪x選擇擇，，所所以以造造成成困困擾擾C、向向她她說說明明，，小小馮馮當(dāng)當(dāng)選選的的理理由由（已已經(jīng)經(jīng)無無法法講講清清楚楚這這個個問問題題了了））D、向向她她說說明明，，開開會會表表決決只只作作參參考考，，并并非非結(jié)結(jié)果果E、向向她她說說明明，，上上司司不不能能接接受受開開會會討討論論的的結(jié)結(jié)果果√情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

有關(guān)關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理理論論的的發(fā)發(fā)展展脈脈絡(luò)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為研研究究俄亥亥俄俄州州立立大大學(xué)學(xué)的的研研究究-結(jié)結(jié)果果是是將將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為分分為為兩兩類類：：主導(dǎo)導(dǎo)型型––讓讓下下屬屬做做事事兒兒尊重重型型––尊尊重重員員工工密歇歇根根大大學(xué)學(xué)的的研研究究：：同同樣樣將將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為分分為為兩兩類類：：員工工導(dǎo)導(dǎo)向向––讓讓員員工工有有自自我我發(fā)發(fā)揮揮的的余余地地工作作導(dǎo)導(dǎo)向向––以以工工作作為為首首要要的的目目標(biāo)標(biāo)，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)員員工工按按時(shí)時(shí)按按質(zhì)質(zhì)完完成成任任務(wù)務(wù)管理理方方格格理理論論1、1枯竭竭式式的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)9、1權(quán)威威順順從從性性的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)1、9鄉(xiāng)村村俱俱樂樂部部5、5中庸庸式式的的9、9團(tuán)隊(duì)隊(duì)式式的的對人大的關(guān)系成的，人為導(dǎo)向?qū)ぷ鞯年P(guān)心程度，工作導(dǎo)向1、99、99、11、15、5教練診診斷技技術(shù)：：下屬屬的成成熟度度如何何衡量員員工發(fā)發(fā)展層層次的的兩把把尺子子員工發(fā)發(fā)展的的四個個層次次各階段段員工工的特特點(diǎn)與與需要要員工發(fā)發(fā)展層層次的的案例例診斷斷診斷——評估部部屬對對指導(dǎo)導(dǎo)及支支持的的需要要量（（發(fā)展展階段段）彈性——靈活自自在地地使用用不同同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型型態(tài)建立伙伙伴關(guān)關(guān)系——在一起起工作作時(shí)，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者和和部屬屬對彼彼此的需要要達(dá)成成共識識1.診斷愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識情景領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)三三種能能力員工狀態(tài)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Readiness診斷技技術(shù)：：下屬屬的成成熟度度如何何衡量員員工發(fā)發(fā)展層層次的的兩把把尺子子員工發(fā)發(fā)展的的四個個層次次各階段段員工工的特特點(diǎn)與與需要要員工發(fā)發(fā)展層層次的的案例例診斷斷任務(wù)和和目標(biāo)標(biāo)想不想想做？？會不會會做？？兩種因素影影響下屬能能否完成工工作工作能力1.知識2.技能3.經(jīng)驗(yàn)工作意愿1.信心2.動力衡量員工發(fā)發(fā)展層次的的兩把尺子子員工的準(zhǔn)備備度（READINESS）能力Ability意愿Willingness準(zhǔn)備度Readiness信心（能做）、承諾（將會做）、動機(jī)（想做）知識（知道如何做）經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）低工作意愿高高工作能力低低工作能力強(qiáng)工作意愿低

D3工作能力低工作意愿低

D2

D4工作能力強(qiáng)工作意愿高D1工作能力低工作意愿高工作的四個個階段案例分析：：王工的煩惱惱在一家家用用電器維修修服務(wù)公司司，王工是是一位優(yōu)秀秀的維修服服務(wù)工程師師，他的維維修技術(shù)在在公司是最最好的，同同時(shí)他服務(wù)務(wù)的客戶滿滿意度最高高，公司經(jīng)經(jīng)理對他的的工作非常常放心放手手讓他自己己工作。公公司經(jīng)理根根據(jù)他優(yōu)秀秀的表現(xiàn)，，提拔他到到行政辦公公室負(fù)責(zé)管管理一個家家用電器維維修工程師師團(tuán)隊(duì)，基基本上也是是放手讓他他自己工作作。然而經(jīng)經(jīng)過一段時(shí)時(shí)間，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)成成員之間不不是很融洽洽，并且客客戶對該團(tuán)團(tuán)隊(duì)維修服服務(wù)滿意度度遠(yuǎn)不如對對王工原來來的滿意度度，并且經(jīng)經(jīng)常不能按按時(shí)為客戶戶提供服務(wù)務(wù)。王工也也開始抱怨怨團(tuán)隊(duì)成員員沒有他的的技術(shù)好，，經(jīng)常自己己親自做維維修，同時(shí)時(shí)也開始抱抱怨公司。。D1的需要明確的目標(biāo)標(biāo)知道“做得得好的工作作”是什么么樣子，它它的標(biāo)準(zhǔn)是是什么在這兒工作作的不成文文的規(guī)定任務(wù)和團(tuán)隊(duì)隊(duì)組織的相相關(guān)資料行動計(jì)劃-有人對他他說明怎么么做、何時(shí)時(shí)做、跟誰誰一起做D2的需要經(jīng)常得到有有關(guān)工作成成果的反饋饋有進(jìn)步時(shí)得得到贊揚(yáng)知道某些事事為什么要要那樣做的的理由有機(jī)會討論論他/她所所顧慮的問問題參與制定決決策與解決決問題D3的需要一位平易近近人的良師師或教練有機(jī)會表達(dá)達(dá)他的顧慮慮得到支持與與鼓勵，去去發(fā)展解決決問題的技技巧客觀的眼光光來評估他他/她的工工作技能達(dá)成目標(biāo)的的障礙被清清除D4的需要變化與挑戰(zhàn)戰(zhàn)一位良師型型的領(lǐng)導(dǎo)者者，而不是是老板型的的領(lǐng)導(dǎo)者自己的貢獻(xiàn)獻(xiàn)得到感謝謝自主及權(quán)威威受信賴案例A某公司新裝裝設(shè)了一套套語音系統(tǒng)統(tǒng)，公司里里的小王經(jīng)經(jīng)常出門辦辦事，小王王希望該系系統(tǒng)能幫助助他保持與與客戶與同同事之間的的聯(lián)系，他他相信這套套系統(tǒng)會幫幫助他節(jié)省省許多時(shí)間間。適用這套語語言信箱的的訓(xùn)練安排排在下星期期，小王將將要參加，，他認(rèn)為由由于它已經(jīng)經(jīng)會使用家家里的留言言機(jī)，所以以學(xué)習(xí)使用用這套系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)該不會會太難，不不過，涂過過真要坦白白講的話，，他也承認(rèn)認(rèn)，當(dāng)他在在外面的時(shí)時(shí)候，連要要如何用呼呼叫器來接接受留言機(jī)機(jī)上的留言言都不會。。答案：D1第一象限案例B兩星期后，，小王參加加了訓(xùn)練，，但是語言言信息系統(tǒng)統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他他想象中的的要復(fù)雜，，私人設(shè)定定的指令，，密碼，#字符號，消消除，儲存存、回執(zhí)，，這些功能能他簡直一一點(diǎn)都記不不起來，他他雖然有一一張簡要的的操作程序序提示卡，，可是又找找不到，只只知道大概概是丟在公公文包里了了。答案：D2第二象限案例C小王學(xué)會了了竅門，按按1、3鍵可以把電電話轉(zhuǎn)給別別人，這可可以說把難難題轉(zhuǎn)給別別人的好方方法，這真真是太棒了了，同時(shí)和和客戶再三三告訴小王王說，他們們很感激小小王對留言言的快速回回應(yīng)。過去去三個月里里理里，小小王了解到到不能什么么是情都靠靠語音信箱箱，有時(shí)候候，你留話話給我，我我留話給你你，反而延延緩事情進(jìn)進(jìn)展，倒不不如見面面面談來的好好以點(diǎn)，總總的來說，，小王認(rèn)為為語言信箱箱的確非常常有用，即即可節(jié)省時(shí)時(shí)間，又可可以幫助他他對客戶和和同時(shí)提供供快速回應(yīng)應(yīng)。D3：第三象限限案例背景吉爾是一家家中等規(guī)模模的的公司司中層，她她不但人聰聰明，而且且精力充沛沛，凡事全全力以赴，，她擁有很很好的策劃劃項(xiàng)目的能能力和圓滑滑的人際關(guān)關(guān)系，公司司的人都知知道他很勤勤奮大家都都喜歡她，，她也喜歡歡團(tuán)隊(duì)合作作的工作方方式，她擅擅長讓大家家齊心協(xié)力力，即使是是那些有排排斥態(tài)度的的人都能放放棄己見與與他人達(dá)成成合作，公公司決定提提升他，她她感覺沒有有有時(shí)間陪陪丈夫和兒兒子。案例D她受命籌組組一個跨國國性的工作作小組，來來增加公司司在數(shù)個涉涉外市場的的業(yè)務(wù)，對對她來說，，這是個不不可多得的的機(jī)會，因因此她非常常興奮，可可是，好幾幾個海外市市場她都沒沒有可以與與她接洽聯(lián)聯(lián)系的對象象，所以她她不知道從從何著手。。答案：D1第一象限案例E上級要她每每位部屬的的長短提出出考核報(bào)告告，其中人人人將來要要作為她升升遷后的繼繼任人選，，過去大家家都認(rèn)為她她對部屬的的考核報(bào)告告作的公正正而詳盡，，公司方面面尊重她的的意見，溝溝通是對她她輔助的部部屬發(fā)展的的能力也很很肯定，她她希望利用用這個機(jī)會會，在選擇擇繼任人選選這件事上上發(fā)揮她的的影響力。。答案：D4案例F她很感激公公司給她機(jī)機(jī)會參加外外面舉辦的的高級主主管研習(xí)會會，她過去去曾采用過過不同的績績效評估辦辦法，還曾曾讓同事和和成員采用用哪些方法法，她希望望得到同事事和團(tuán)隊(duì)成成員的反饋饋，她在擔(dān)擔(dān)任職務(wù)時(shí)時(shí)候，已經(jīng)經(jīng)知道績效效評估對提提升工作成成效很有幫幫助，因此此，對于即即將參加的的訓(xùn)練，她她興奮而緊緊張，她希希望一切順順利，但又又擔(dān)心老總總會評估她她學(xué)習(xí)之后后再學(xué)習(xí)中中到底能用用上多少，，這直接影影響到她的的升遷。答案：D3案例G為提高公司司的利潤，，她要在她她的部門內(nèi)內(nèi)消減經(jīng)費(fèi)費(fèi)，會涉及及一件正在在進(jìn)行的重重要項(xiàng)目，，影響到該該項(xiàng)目的完完成，她感感覺要是能能把消減費(fèi)費(fèi)用緩一緩緩，就可以以在接下來來的二個月月，把一定定程序合理理化，再來來節(jié)省開支支，她相信信這是最好好的方法，，也相信她她能她得到到上司的支支持，但是是上司要她她自己去大大老板匯報(bào)報(bào)，她有點(diǎn)點(diǎn)緊張，要要是不能說說服大老板板，那該怎怎么辦哪？？答案:D2兩種不同的的領(lǐng)導(dǎo)行為為四種不同的的管理風(fēng)格格管理風(fēng)格案案例研究彈性使用四四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：：選擇你的的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)他人的的能力不是是與生俱來來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與與其他人一一樣，而不不同之處在在于行為的的方式當(dāng)你與他人人打交道時(shí)時(shí)，他人會會因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的不同行為而受到不同同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以以及何時(shí)運(yùn)運(yùn)用這些行行為，是決決定領(lǐng)導(dǎo)者者能否成功功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為為大致可以以分為兩類類指揮行為工作行為定定義領(lǐng)導(dǎo)為下屬屬定義工作作角色，告告訴他們““該做什么么”，“如如何做”，，以及何時(shí)時(shí)、何地、、由何人完完成具體表現(xiàn)指揮性行為為做什么為什么做什么時(shí)候完完成在哪里找到到資源誰可以提供供幫助怎么樣去做做花多少錢如何給下屬屬布置工作作支持行為支持行為定定義領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行行雙向（或或多向）溝溝通時(shí)，所所采取的傾傾聽、協(xié)助助、激勵和和給與社交交支持的行行為具體表現(xiàn)為為領(lǐng)導(dǎo)的行為為類別1234支持行為指揮行為高高低高指揮高支持低指揮高支持低指揮低支持高指揮低支持教練行為一一（S1）：高指揮/低低支持告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)內(nèi)容-誰、、什么、何何時(shí)、何處處及如何角色定義以單向溝通通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決決定細(xì)密的監(jiān)管管并負(fù)責(zé)一步步的指指導(dǎo)維持簡單并并明確S1教練行為一一（S1）：高工作/低低關(guān)系有效的告知Telling指導(dǎo)Guiding指示Directing建立Establishing無效的苛求Demanding貶低Demeaning專橫Dominating批評Attacking教練行為二二（S2）：高工作/高高關(guān)系推銷提供：誰、、什么、何何時(shí)、何處處、如何及及為什么解釋決策并并給予對方方要求澄清清的機(jī)會雙向溝通由經(jīng)理做決決策通過問問題題來確認(rèn)其其能力水平平肯定員工的的小小進(jìn)步步S2教練行為為二（S2）：：高工作/高關(guān)系系有效的推銷Selling解釋Mentoring澄清Clarifying說服Persuading無效的操縱Manipulating說教Preaching防御Defending合理化Rationalizing教練行為為三（S3）：：低工作/高關(guān)系系參與鼓勵員工工提供建建議積極的聆聆聽由員工自自己作決決定雙向溝通通和參與與支持敢于于承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)稱贊工作作表現(xiàn)褒獎并建建立信心心S3教練行為為三（S3）：：低工作/高關(guān)系系有效的參與Participating鼓勵Encouraging支持Supporting授權(quán)Empowering無效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying教練行為為四（S4）：：低工作/低關(guān)系系授權(quán)授權(quán)工作作描述大環(huán)環(huán)境由員工做做決定相對寬松松的監(jiān)管管監(jiān)測員工工的活動動強(qiáng)調(diào)結(jié)果果維持可接接觸S4教練行為為四（S4）：：低工作/低關(guān)系系有效的授權(quán)Delegating觀察Observing委托Entrusting指派Assigning無效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding退縮Withdrawing型態(tài)1：告知型型—高指指導(dǎo)/低支持行行為型態(tài)2：推銷型型—高指指導(dǎo)/高支持行行為S1和S2的區(qū)別：：S1不需要征征求部屬屬的建議議（不問問員工））S2需要征求求部屬的的建議（（要問員員工）型態(tài)3：參與型型—高支支持/低指導(dǎo)行行為型態(tài)4：授權(quán)型型—低支支持/低指導(dǎo)行行為S3和S4的區(qū)別：：S3一個不完完全授權(quán)權(quán)（屬于于部分授授權(quán)，有有時(shí)還參參與員工工的工作作）S4一個是完完全授權(quán)權(quán)（絕對對不參與與員工的的具體工工作）告知型（（S1）配合發(fā)展展階段以以（D1）。告知型適適合低發(fā)發(fā)展階段段。指令型的的高度指指導(dǎo)行為為可以提提供部屬屬完成工工作所需需的知識識，因此S1指令型的的領(lǐng)導(dǎo)型型態(tài)對D1部屬的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)效果果非常好好。由于D1部屬對動動手去做做及學(xué)習(xí)習(xí)的意愿愿都很高高，所以以他們不不需要太多的的支持行行為。推銷型（（S2）配合發(fā)展展階段2（D2）推銷型適適合低至至中度發(fā)發(fā)展階段段。D2部屬需要要S2教練型的的領(lǐng)導(dǎo)。。不間斷斷的高度度指導(dǎo)可可以提高部屬的的工作能能力，低低落的工工作意愿愿則可以以在有力力的支持持之下得到到改善。。參與型（（S3）配合發(fā)展展階段（（D3）參與型適適合中至至高度發(fā)發(fā)展階段段。D3階段的部部屬信心心不足而而工作意意愿起伏伏不定，，所以提提供高度支持持行為的的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)態(tài)會令D3部屬深深深受益。。它可以安撫D3不穩(wěn)定的的信心，，并克服服積極性性不足的的問題。。由于這個階階段的部部屬已具具備相當(dāng)當(dāng)?shù)墓ぷ髯髂芰?，，主管不不需提供供太多的指指?dǎo)行為為。授權(quán)型（（S4）配合發(fā)展展階段4（D4）授權(quán)型高高度發(fā)展展階段。D4階段的部部屬工作作能力強(qiáng)強(qiáng)，工作作意愿也也高，S4授權(quán)型的的低支持低指指導(dǎo)行為為最切合合其用，，因?yàn)镈4部屬已經(jīng)經(jīng)能夠有有效地獨(dú)立執(zhí)行行任務(wù)了了。建立伙伴伴關(guān)系□把階段段式管理理模式教教給階階段式管管理并不不是你““對”部部屬你的部屬屬。做什么，，而是你你“和””部屬一一起做。。□對主要要的責(zé)任任范圍、、目標(biāo)好好的工工作成效效起始于于清楚明明確及方針建建立共識識。的的目標(biāo)。?！鯇︻A(yù)期期的成效效標(biāo)準(zhǔn)建建立共識識。部屬需要要知道做做得好是是什么樣樣子?！踽槍γ棵恳粋€目目標(biāo)，診診斷部屬屬的階段是針針對特定定的目標(biāo)標(biāo)或任務(wù)務(wù)而言。階段段（D1，D2，D3或D4）?！踽槍γ恳灰粋€目標(biāo)標(biāo)，與部部屬共同同沒沒有““最好””的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型態(tài)；；一切依依約定定一一個適當(dāng)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型態(tài)——情情境而而定。部屬可以以預(yù)期從從你那里里獲得多多少的指導(dǎo)導(dǎo)和支持持。□在約定定的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型態(tài)下下進(jìn)行后后續(xù)好好的的工作成成效是一一段旅程程，而步驟時(shí)，，要繼續(xù)續(xù)保持溝溝通，當(dāng)當(dāng)不不是目目的地。。部屬的發(fā)發(fā)展階段段改變時(shí)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型態(tài)也也要適時(shí)時(shí)調(diào)整。。都需要設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)都需要注注意觀察察并跟蹤蹤下屬的的績效都需要在在績效跟跟蹤的過過程中適適時(shí)的給給予反饋饋四種教練練風(fēng)格的的共同特特點(diǎn)四種教練練風(fēng)格的的彈性運(yùn)運(yùn)用因時(shí)而議議因人而異異因事而議議案例1一位新進(jìn)進(jìn)員工被被要求撰撰寫一份份部門采采購器材材的協(xié)議議，但是是她卻必必須先深深入了解解這個器器材，然然后才能能對成本本作出最最恰當(dāng)?shù)牡姆治龊秃腿∩幔?，她覺得得這項(xiàng)工工作勢必必會影響響她本來安排排就很滿滿的工作作計(jì)劃。。你將會會：A、告訴她她你何時(shí)時(shí)需要這這份提議議搞并說說明對提提議內(nèi)容容的要求求，提出出她應(yīng)該該采取哪哪些步驟驟方可以以深入了了解有關(guān)關(guān)這份器器材的資資料，約約定每天天會面以以掌握進(jìn)進(jìn)度。（（S1)B、要求他他準(zhǔn)備這這份提議議，并與與她討論論這份提提議的重重要性，，請她定定一個完完成提議議的期限限，提供供她所需需要的資資源，并并要求她她定期保保工作進(jìn)進(jìn)度(S3)C、告訴她她你何時(shí)時(shí)需要這這份稿件件，并與與她討論論這份提提議的重重要性，，說明對對提議內(nèi)內(nèi)容的要要求，提提出她應(yīng)應(yīng)該了解解哪些步步驟，方方可以了了解此器器材的資資料，所所以他關(guān)關(guān)系的問問題盡可可能的菜菜難她的的意見，，約定每每周會面面，追蹤蹤她的工工作進(jìn)度度。(S2)D、要求她她準(zhǔn)備這這份提議議，與她她討論提提議的重重要性，，與她討討論年她她預(yù)料會會出現(xiàn)的的問題以以及克服服苦難的的策略，，請她自自定義一一個完成成提議的的期限，，定期追追蹤調(diào)查查她的工工作進(jìn)度度。答案：C案例2你的工作作小組因因?yàn)楣舅靖慕M產(chǎn)產(chǎn)生來一一些變動動，整體體成就降降低，工工作期限限也一再再耽誤，，這些情情況已經(jīng)經(jīng)引起了了公司的的關(guān)切，，但是他他們需要要更多的的工作知知識與技技巧，你你將會：：A、要求部部屬們自自行擬定定培訓(xùn)需需求，并并為他們們提供必必要的資資源，你你隨時(shí)協(xié)協(xié)助，要要求他們們向你通通報(bào)情況況B、與部屬屬們討論論你擬定定的解決決工作成成效問題題的方案案，征詢詢他們的的想法和和建議，，再把這這些建議議納入你你的方案案，說明明你提出出此方案案的理由由，經(jīng)常常檢查方方案的執(zhí)執(zhí)行情況況。C、列出你你要他們們遵照的的解決問問題的具具體步驟驟，同時(shí)時(shí)，對他他們說清清楚你要要他們學(xué)學(xué)習(xí)的技技巧以及及技能，，并要求求他們向向你匯報(bào)報(bào)。答案：B案例3你已經(jīng)幾幾度發(fā)現(xiàn)現(xiàn)高先生生的工作作出現(xiàn)問問題，他他每周的的進(jìn)度報(bào)報(bào)告不僅僅遲交，，而且內(nèi)內(nèi)容不完完整，過過去數(shù)年年，高先先生從來來沒有這這樣的問問題，他他的報(bào)告告不僅內(nèi)內(nèi)容完整整，而且且上交準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)，這這是第一一次你跟跟他討論論這個問問題，你你會？案例3你已經(jīng)幾幾度發(fā)現(xiàn)現(xiàn)高先生生的工作作出現(xiàn)問問題，他他每周的的進(jìn)度報(bào)報(bào)告不僅僅遲交，，而且內(nèi)內(nèi)容不完完整，過過去數(shù)年年，高先先生從來來沒有這這樣的問問題，他他的報(bào)告告不僅內(nèi)內(nèi)容完整整，而且且上交準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)，這這是第一一次你跟跟他討論論這個問問題，你你會？A、告訴高高先生必必須高先先生報(bào)告告質(zhì)量，，應(yīng)準(zhǔn)時(shí)時(shí)完整，，將內(nèi)容容不完整整的地方方向他提提出，確確定它對對報(bào)告的的要求和和標(biāo)準(zhǔn)很很清楚，，并且應(yīng)應(yīng)該知道道這應(yīng)該該怎么樣樣填寫報(bào)報(bào)告中的的一部份份，追蹤蹤她的表表現(xiàn)B、要求他他準(zhǔn)時(shí)提提交報(bào)告告，但不不要過分分逼他