【培訓(xùn)課件】績效管理與績效評價

績效管理與績效評價

績效管理與績效評價

1第一節(jié)績效管理概述

一、績效管理的含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點:績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績效目標以及達成績效目標所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。第一節(jié)績效管理概述

一、績效管理的含義2完善的績效管理系統(tǒng)完善的績效管理系統(tǒng)31．制定績效計劃管理者與員工就員工在該績效考核期內(nèi)應(yīng)履行的工作職責、各項任務(wù)的輕重緩急、預(yù)期達到的工作效果、衡量績效的標準、員工的自主權(quán)限、可能遇到的障礙及解決方法等問題進行探討并達成協(xié)議。1．制定績效計劃42．績效診斷和輔導(dǎo)績效診斷和輔導(dǎo)指管理者與員工共同分析引起績效問題的原因，幫助員工克服工作困難。2．績效診斷和輔導(dǎo)53．評價績效根據(jù)績效計劃擬定的指標和標準，采用合理的評價方法，衡量員工的各方面績效。3．評價績效64．績效反饋績效反饋指管理者與員工進行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價結(jié)果，并共同探討績效改進計劃。4．績效反饋7二、績效管理的目的一般說來，績效管理目的主要有三方面：（1）向員工傳達企業(yè)的目標，通過提高員工的個人績效提高企業(yè)整體生產(chǎn)率和競爭力。（2）以績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)，作出調(diào)薪、晉升、調(diào)職、解雇、獎勵等人力資源管理決策。（3）對員工的表現(xiàn)予以及時、明確的反饋，并依據(jù)績效考核情況，發(fā)掘人員潛力，制定員工的發(fā)展計劃。二、績效管理的目的一般說來，績效管理目的主要有三方面：8第二個目的著眼于員工過去的工作表現(xiàn)，旨在作出總結(jié)。第三個目的著眼于員工將來的發(fā)展，重在未來。因此，有人用“雙面神”來比喻績效管理，認為績效管理是既能看到過去，又能看到未來的管理方法。第二個目的著眼于員工過去的工作表現(xiàn)，旨在作出總結(jié)。第三個目的9三、有效的績效管理系統(tǒng)的標準

企業(yè)可通過以下五個標準來評價績效管理系統(tǒng)是否科學。1．戰(zhàn)略一致性2．明確性3．效度績效管理系統(tǒng)的效度是指績效管理系統(tǒng)準確考核員工績效的程度，主要指評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關(guān)的所有方面進行了評價。三、有效的績效管理系統(tǒng)的標準

企業(yè)可通過以下五個標準來評價104.績效管理系統(tǒng)的信度信度是指績效衡量系統(tǒng)的可靠性（Reliability），即對員工績效評價結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度。一般從兩方面考察績效衡量系統(tǒng)的信度：（1）評估者內(nèi)部信度，即不同的評估者對被評估者績效評價結(jié)果的一致性程度。（2）再測信度，即在不同時期對被評估者的績效進行重復(fù)測試的一致性程度。4.績效管理系統(tǒng)的信度信度是指績效衡量系統(tǒng)的可靠性（Rel115.績效管理系統(tǒng)的公平

與可接受性

績效管理系統(tǒng)使用者（包括評估者與被評估者）對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。員工感覺中的組織公平性包括三個方面：（1）結(jié)果公平；（2）程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；（3）交往公平，即員工對評估者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。5.績效管理系統(tǒng)的公平

與可接受性

績效管理系統(tǒng)使用12四、績效管理的意義

無論是從企業(yè)的角度，還是從管理人員或員工的角度來說，績效管理都能給我們帶來益處。1．績效管理有助于企業(yè)增強競爭力

2．績效管理對直線管理人員的意義

3．績效管理是員工成長的推動器四、績效管理的意義

無論是從企業(yè)的角度，還是從管理人員或員工13第二節(jié)績效評價指標體系的設(shè)計

一、績效是一個多維概念第二節(jié)績效評價指標體系的設(shè)計

一、績效是一個多維概念14二、績效指標的確定

為了減少績效評價中的主觀隨意性，應(yīng)當根據(jù)員工的工作特點和績效評價的具體目標，在工作分析的基礎(chǔ)上確定具體的績效評價指標和績效標準。所謂績效指標，就是指績效的維度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核。指標既要與組織戰(zhàn)略對員工的總體要求相一致，又要與具體職務(wù)的工作特性相匹配，并具有簡單、明確、清晰的操作定義。二、績效指標的確定

為了減少績效評價中的主觀隨意性，應(yīng)當根據(jù)15特質(zhì)指標衡量員工的態(tài)度和個性特征，常用的特質(zhì)指標包括員工對企業(yè)忠誠度、溝通能力、團體合作能力、決策能力、主動性、創(chuàng)造性等。行為指標衡量員工為達到目的所需采取的各種行動。結(jié)果指標衡量員工的工作完成情況。特質(zhì)指標衡量員工的態(tài)度和個性特征，常用的特質(zhì)指標包括員工對企16確保指標具體、明確、可觀測

首先，如果指標籠統(tǒng)，評估者不確定指標到底考核什么內(nèi)容，就無法進行考核。其次，績效指標應(yīng)當明確。再次，在設(shè)計指標時應(yīng)確保指標所衡量的內(nèi)容是可觀察、可比較的。確保指標具體、明確、可觀測

首先，如果指標籠統(tǒng)，評估者不確定17三、績效標準的確定績效標準是企業(yè)對員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當怎樣來做或者做到什么樣的程度。三、績效標準的確定績效標準是企業(yè)對員工的工作要求，也就是說18第三節(jié)績效評價的方法及

相關(guān)問題

一、績效評價方法的基本類型根據(jù)績效評價中運用的評估標準，績效評價可分為絕對評價和相對評價兩類。所謂絕對評價是按統(tǒng)一的標準尺度衡量任職于相同職務(wù)的員工，即按絕對標準評價他們的績效；所謂相對評價是根據(jù)部門或團隊內(nèi)人員相互比較作出評價。第三節(jié)績效評價的方法及

19員工品質(zhì)導(dǎo)向（特征導(dǎo)向）型主要用于對個人特征和個人能力如合作精神、工作主動性、人際交往能力、決策能力等方面進行評價。這種方法可以為分析業(yè)績結(jié)果提供信息，但是由于它評價的內(nèi)容比較抽象，所以評價結(jié)果的有效性和可靠性較差。根據(jù)績效評價涉及的內(nèi)容，績效評價可分為下列三種：員工品質(zhì)導(dǎo)向（特征導(dǎo)向）型根據(jù)績效評價涉及的內(nèi)容，績效評價可20員工行為導(dǎo)向型：適合于對那些績效難以量化或需要以某種規(guī)范行為來完成工作的員工考核，如賓館的服務(wù)人員、商場售貨員的服務(wù)質(zhì)量，常常通過其服務(wù)行為及規(guī)范化進行衡量。員工行為導(dǎo)向型：21員工效果導(dǎo)向型：考評的重點在于工作的結(jié)果，而不關(guān)心工作的行為和過程。這種方法對于工作結(jié)果具體、客觀且可以量化的員工非常適宜。

員工效果導(dǎo)向型：22績效評價方法的分類績效評價方法的分類23二、具體的績效評估方法

1．比較法比較法是指參照部門或團隊內(nèi)其他員工的工作業(yè)績或工作結(jié)果，確定每人的相對名次。企業(yè)可據(jù)此作出精簡組織、人事調(diào)整、獎金發(fā)放等決策。（1）排序法排序法包括簡單排序法和交替排序法。簡單排序法指評估者把所有員工從最優(yōu)到最差直接排序。

二、具體的績效評估方法

1．比較法24交替排序法：指評估者首先把績效最優(yōu)的員工列于榜首，把最劣者列于名單末尾；然后在剩下的員工中挑選最好的員工列于名單第二位，把業(yè)績最差的列在倒數(shù)第二位，循此程序，直至全部排完。交替排序法：25（2）兩兩比較法兩兩比較法指在每項績效標準上，將所有員工兩兩相比，記錄每位員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)，按員工被評為較優(yōu)的總次數(shù)確定他們的排名。（2）兩兩比較法26評價者根據(jù)標準將每一個員工其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。根據(jù)每一個員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。評價者根據(jù)標準將每一個員工27【培訓(xùn)課件】績效管理與績效評價28（3）強制分配法強制分配法不限定評分方法，但評估者通常要比較小組中員工的業(yè)績，使所有員工的績效等級分布情況大致符合正態(tài)分布。（3）強制分配法29首先確定出幾個績效等級，然后，按照員工業(yè)績的相對優(yōu)劣程度強制將其列入某一業(yè)績等級中。企業(yè)通常將工作業(yè)績分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、不合格五個等級，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個等級的比例限制。優(yōu)點：可以克服不分優(yōu)劣的平均主義，也可避免業(yè)績評價過程中評價過嚴或過松的現(xiàn)象。缺點：經(jīng)理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實際業(yè)績狀況進行歸類，導(dǎo)致員工不滿。首先確定出幾個績效等級，然后，優(yōu)點：可以克服不分優(yōu)劣的平均主305%20%50%20%5%不及格及格一般良好優(yōu)異5%20%312．描述法

描述法指評估者用文字描述和評論被評估者的能力、態(tài)度、行為、成績、優(yōu)缺點等。2．描述法

描述法指評估者用文字描述和評論被評估者的能力、態(tài)32（1）評語法評語法要求管理人員用一段簡短的書面鑒定，描述員工在考評期間內(nèi)的績效表現(xiàn)。有些評語沒有規(guī)定格式。（1）評語法33（2）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法它要求評估者通過觀察，分別記錄每位員工在工作中的關(guān)鍵性行為，以此為據(jù)對員工進行績效評價。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點：它能為績效評價和反饋提供有用的信息。管理人員要盡量準確地記錄員工在考核期間的行為，可避免依據(jù)模糊的記憶來評價員工。關(guān)鍵事件法不足之處：第一，評估者對何為關(guān)鍵事件的理解可能不一致；第二，評估者每天或每周都要花大量的時間去記錄其下屬的工作行為，所以許多管理者并不愿意采用這種方法；第三，員工會非常擔心主管如何記錄他們的行為，對經(jīng)理的“記過簿”充滿恐懼。（2）關(guān)鍵事件法343．量表法

量表法是參照客觀標準，制定不同形式的評估尺度進行績效評價的方法。企業(yè)采用量表法進行績效評價，首先要根據(jù)被評估者的工作要求建立績效評價指標體系，給每項評價指標設(shè)定權(quán)重，然后由評估者根據(jù)被評估者在各項評估指標上的表現(xiàn)以及各項指標的標度含義，給被評估者打分，最后匯總計算評價對象的績效評價總分。3．量表法

量表法是參照客觀標準，制定不同形式的評估尺度進行35（1）圖評價量表法評價者可采用圖評價量表法，從不同的績效維度對員工進行評價。這些評價維度通常是反映員工工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作獨立性、業(yè)務(wù)知識水平、人際關(guān)系、出勤情況等方面的工作特征指標，或根據(jù)員工的工作行為分類，列出具體行為，以便評估者評價被評估者在每類行為上的表現(xiàn)。

（例子見書P202）（1）圖評價量表法36（2）行為錨定量表法行為錨定量表法實際上是將圖評價量表法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的一種業(yè)績評價方法。（2）行為錨定量表法37行為錨定量表法不是簡單地把績效維度劃分出若干等級刻度，而是用具體的行為事件明確地界定每個等級刻度的含義，每一個績效維度都存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別代表這一維度中的一種特定業(yè)績水平。這種方法克服了圖評價量表法中評估項目比較抽象、難以掌握的弱點，使評估者能參照較直觀、具體的績效標準作出評價。見P203例行為錨定量表法不是簡單地把績效維度劃分出若干等級刻度，而是用38行為錨定量表的編制步驟第一步，從員工的職務(wù)描述中找出重要的績效維度，明確每個工作績效維度的含義；第二步，由熟悉該工作的人組成小組，為每個維度列出一系列關(guān)鍵事件（行為錨），描述理想的和不理想的工作行為，并設(shè)定這些行為錨代表的績效水平；第三步，由了解該工作的另一個小組，根據(jù)績效維度對行為錨重新分類，并確定每一個維度等級與行為錨之間的對應(yīng)關(guān)系；最后，將每個績效維度所包含的行為錨從好到壞進行排列，建立起行為錨定法評價體系。行為錨定量表的編制步驟第一步，從員工的職務(wù)描述中找出重要的39（3）行為觀察評價法

行為觀察評價法與行為錨定量表法的區(qū)別在于：它不是把關(guān)鍵事件作為界定績效級別的標度，要求評價者評價哪一種行為最確切地反映了員工的績效，而是要求評價者根據(jù)被評價者在考核期間表現(xiàn)出特定行為的頻率，選擇與頻度相應(yīng)的分值。

見P204（3）行為觀察評價法

行為觀察評價法與行為錨定量表法的區(qū)別在404．目標管理法目標管理法是最典型的成果導(dǎo)向型評價法。它的核心內(nèi)容是目標的設(shè)定及科學地對目標完成情況進行評價。企業(yè)與員工在共同協(xié)商基礎(chǔ)上，將企業(yè)目標層層分解，形成部門目標乃至個人目標；然后通過充分授權(quán)、適時監(jiān)督、不斷給予支持和幫助的方式，激發(fā)員工進行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標；最后，根據(jù)每項目標最終的執(zhí)行情況進行績效評價，給予相應(yīng)的獎勵或懲罰，激勵員工在下一個周期更好地完成目標任務(wù)。4．目標管理法目標管理法是最典型的成果導(dǎo)向型評價法。它的核心415.平衡記分卡法從財務(wù)結(jié)果、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)及學習和成長能力四個方面的指標對部門或員工進行考核。5.平衡記分卡法42【培訓(xùn)課件】績效管理與績效評價43三、績效評價方法的選擇多種評估方法各有優(yōu)點，也各有不足。很難斷言哪一種方法最適合旅游企業(yè)。總的說來，一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。合適的評估方法應(yīng)符合以下幾個要求：（1）最能體現(xiàn)企業(yè)目標和績效管理目的。（2）能比較客觀地評價員工工作。（3）對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用。（4）評估方法的運作成本低。（5）評估方法實用性強，易于執(zhí)行。三、績效評價方法的選擇多種評估方法各有優(yōu)點，也各有不足。很44第四節(jié)

評估者的選擇與評估誤差的防范

一、選擇績效評估者的一般原則首先，評估者所評價的內(nèi)容必須基于他（她）所掌握的情況。如果要求評估者對于他（她）所不能看到的情況作出評價，這種評價必將對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。其次，評估者對所評價崗位的工作內(nèi)容有一定的了解。第四節(jié)

評估者的45二、績效評價者的來源

1．主管評估

2．自我評估

3．下屬評估

4．顧客評估

5．同事評估

6．360°績效評價二、績效評價者的來源1．主管評估46360度評估法360度績效評估又稱全方位績效評估，即從上級、同級、下級、自己和顧客全方位收集信息，對被評估者進行評估，以增強績效評估的信度和效度。360度評估法47個人自評績效上級評價同級市場評價（顧客）下級評價360度績效考評個人自評績效上級評價同級市場評價（顧客）下級評價360度48上級是指被評估員工的直接主管，通常是績效評估中最主要的評估者，好的主管比其他任何人更了解下屬的工作和行為表現(xiàn)，因此他在績效評估中最有發(fā)言權(quán)。

弊端在于：上司可能有偏見，不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。

上級是指被評估員工的直接主管，49同級（同事）評估的最大優(yōu)勢在于了解全面、真實。若同事評估能采取實事求是的態(tài)度，則同事反映的情況最為可信。主要弊端：同事會依靠世俗慣例來作出評估。那些在績效評估中得到較差成績的人可能會報復(fù)其同事。同級（同事）評估的最大優(yōu)勢50下屬員工常常能提供有價值的業(yè)績評價信息，因為他們對其上級的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理作風、業(yè)務(wù)水平等有最直接的了解。

弊端：

(1)下屬在評估中往往不敢實事求是地表達意見。

(2)下屬對上司的工作，不可能有全盤的了解，因此在評估時往往側(cè)重于個別方面，易產(chǎn)生片面看法。下屬員工常常能提供有價值的業(yè)51自我評價使員工能夠思考其工作表現(xiàn)和工作結(jié)果，促進他們業(yè)績的改善和提高。同時，自我評價為員工提供了陳述自己對工作業(yè)績看法的機會，使他們有種被尊重的感覺，減少了對其他考評的抵制。弊端：(1)自我評估傾向于把自己的績效高估，與上司或同事評估的結(jié)果往往不同；(2)只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作評判標準。

自我評價使員工能夠思考其工作52客戶是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機制所左右，因此評估會更加真實、公正。弊端在于：(1)難以操作。由于每個企業(yè)員工接觸的客戶可能是不同的，不同客戶的評估標準又有所不同，故對企業(yè)員工來說，客戶評估沒有統(tǒng)一標準；

(2)比較費時費力。由于客戶不是企業(yè)內(nèi)部人員，不能用行政命令規(guī)定其限時完成評估任務(wù)。說服客戶配合本公司的業(yè)績評估活動，費時費力?？蛻羰瞧髽I(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)53三、績效評價的誤差及其防范

1．中心化趨勢、寬松化和嚴格化誤差

2．近因誤差和首因誤差

3．暈輪效應(yīng)

4．偏見誤差

5．標準不一三、績效評價的誤差及其防范1．中心化趨勢、寬松化和嚴格化誤54中心化趨勢（Centraltendency）：評估者對一組被評估者的評價結(jié)果相差不多，都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開距離。中心化趨勢（Centraltendency）：55寬松化傾向（Leniency）：全世界最盛行的評價誤差。受這種誤差影響，評估者對評估對象的評價往往高于他們的實際績效。寬松化傾向（Leniency）：56嚴格化誤差（Strictnesserrors）：評估者對員工工作業(yè)績的評價過于嚴格。嚴格化誤差57近因誤差（recencyeffect）：評估人對被評估人某一階段的工作績效進行評估時，只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被評估人在整個評估期的績效表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差。近因誤差（recencyeffect）：58首因誤差（primacyeffect）又稱為第一印象誤差。指員工在績效評估初期的的績效表現(xiàn)對評估者的評價產(chǎn)生延續(xù)性的影響。首因誤差（primacyeffect）又稱為第一印象誤差。59暈輪效應(yīng)誤差（haloeffect）：評估人在對被評估人績效評估時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。暈輪效應(yīng)誤差（haloeffect）：60偏見誤差（stereotyping）：由于評估人員對被評估者的某種偏見而影響對其工作實績的評估，所造成的誤差就被稱為是偏見誤差。偏見誤差（stereotyping）：61減少評價者誤差減少評價者誤差62

1．對工作中的每一方面進行評價，而不是只作籠統(tǒng)評價。

2．評估人的觀察重點應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太注重其他方面。

3．在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞有不同的理解。

4．一個評估人不要一次評估太多員工，以免評估先松后緊或前緊后松，有失公允。

5．對評估人和被評估人都進行必要的培訓(xùn)。1．對工作中的每一方面進行評價，63第五節(jié)

績效反饋及績效評價結(jié)果的應(yīng)用

第五節(jié)

績效反饋及績效評價結(jié)果的應(yīng)用

64績效反饋對績效管理非常重要。目的在于：（1）就被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法；（2）讓員工認識到自己所取得的成果和優(yōu)點，鼓勵他們?nèi)〉酶玫某煽?；?）指出員工工作中有待改進的方面，向他們提出建設(shè)性批評；（4）與員工共同探討改善績效的方案，制定績效改進計劃；（5）確定下一績效管理周期的績效目標與績效標準。一、績效反饋的目的績效反饋對績效管理非常重要。目的在于：一、績效反饋的目的65二、績效反饋的原則1．經(jīng)常向員工反饋績效問題2．利用自我反饋機制，鼓勵員工參與到績效反饋過程3．做好充分準備，營造良好環(huán)境4．依據(jù)員工的工作行為和結(jié)果，提供具體的績效反饋信息5．把重點放在解決問題上6．將績效評價與員工發(fā)展和績效獎勵結(jié)合起來7．以積極的方式結(jié)束績效反饋面談。二、績效反饋的原則1．經(jīng)常向員工反饋績效問題66三、績效評價結(jié)果的應(yīng)用績效評估的結(jié)果有以下多種用途：1．用于薪酬的分配和調(diào)整2．用于職位調(diào)動3．用于確定員工的培訓(xùn)與發(fā)展需求，擬定績效改進計劃4．檢驗員工選拔與培訓(xùn)的有效性三、績效評價結(jié)果的應(yīng)用績效評估的結(jié)果有以下多種用途：67第六節(jié)

績效管理中的全球性問題

第六節(jié)

績效管理中的全球68一、國際化企業(yè)的績效管理績效管理的一般原則在大多數(shù)國家都是通用的，然而，由于文化、經(jīng)濟、法律、政策等因素，在一個國家有效的某種方法到了另一個國家可能就失效了。企業(yè)在跨國發(fā)展的過程中，必須要考慮不同地區(qū)或國家的法律要求、地方業(yè)務(wù)慣例、民族文化等因素對員工職務(wù)行為范圍的確定、績效指標和標準的設(shè)計、績效評估者的選擇以及提供反饋的方式等方面帶來的影響。一、國際化企業(yè)的績效管理69二、我國企業(yè)在績效管理中常見的誤區(qū)

1．績效管理等于績效評估的誤區(qū)2．績效管理是一項額外的工作，應(yīng)該由人力資源部門負責的誤區(qū)3．績效指標與企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)的誤區(qū)

4．績效管理最主要用在發(fā)獎金、調(diào)工資上二、我國企業(yè)在績效管理中常見的誤區(qū)

1．績效管理等于績效評估70透視社會現(xiàn)象，反思“帶血工程”——業(yè)績考核在中國之嚴重誤區(qū)

關(guān)于績效考核“思考、了解、對策”的討論透視社會現(xiàn)象，反思“帶血工程”71在現(xiàn)實社會中，之所以一些違背科學規(guī)律的“獻禮工程”泛濫，緣于一些地方領(lǐng)導(dǎo)者“政績饑渴”。他們?yōu)榱嗽谧约河邢薜娜纹趦?nèi)樹立政績，不顧本地實際上大項目，搞容易被上級領(lǐng)導(dǎo)看得到的形象工程。而這些大項目往往需要時間來完成。于是，為了盡快出政績，讓這些形象工程在自己任內(nèi)“發(fā)揮作用”，多方協(xié)調(diào)，特事特辦，該履行的程序“省了”，該保證的工期壓縮。于是，一些“獻禮工程”先天不足，在獻禮之后便重“病”纏身，成了被群眾罵娘的“豆腐渣工程”，大大影響黨和政府在人民群眾心目中的形象。

在現(xiàn)實社會中，之所以一些違背科學規(guī)律的“獻禮工程”泛濫，緣于72再見！再見！73演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！74績效管理與績效評價

績效管理與績效評價

75第一節(jié)績效管理概述

一、績效管理的含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點:績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績效目標以及達成績效目標所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。第一節(jié)績效管理概述

一、績效管理的含義76完善的績效管理系統(tǒng)完善的績效管理系統(tǒng)771．制定績效計劃管理者與員工就員工在該績效考核期內(nèi)應(yīng)履行的工作職責、各項任務(wù)的輕重緩急、預(yù)期達到的工作效果、衡量績效的標準、員工的自主權(quán)限、可能遇到的障礙及解決方法等問題進行探討并達成協(xié)議。1．制定績效計劃782．績效診斷和輔導(dǎo)績效診斷和輔導(dǎo)指管理者與員工共同分析引起績效問題的原因，幫助員工克服工作困難。2．績效診斷和輔導(dǎo)793．評價績效根據(jù)績效計劃擬定的指標和標準，采用合理的評價方法，衡量員工的各方面績效。3．評價績效804．績效反饋績效反饋指管理者與員工進行績效評價面談，使員工充分了解和接受績效評價結(jié)果，并共同探討績效改進計劃。4．績效反饋81二、績效管理的目的一般說來，績效管理目的主要有三方面：（1）向員工傳達企業(yè)的目標，通過提高員工的個人績效提高企業(yè)整體生產(chǎn)率和競爭力。（2）以績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)，作出調(diào)薪、晉升、調(diào)職、解雇、獎勵等人力資源管理決策。（3）對員工的表現(xiàn)予以及時、明確的反饋，并依據(jù)績效考核情況，發(fā)掘人員潛力，制定員工的發(fā)展計劃。二、績效管理的目的一般說來，績效管理目的主要有三方面：82第二個目的著眼于員工過去的工作表現(xiàn)，旨在作出總結(jié)。第三個目的著眼于員工將來的發(fā)展，重在未來。因此，有人用“雙面神”來比喻績效管理，認為績效管理是既能看到過去，又能看到未來的管理方法。第二個目的著眼于員工過去的工作表現(xiàn)，旨在作出總結(jié)。第三個目的83三、有效的績效管理系統(tǒng)的標準

企業(yè)可通過以下五個標準來評價績效管理系統(tǒng)是否科學。1．戰(zhàn)略一致性2．明確性3．效度績效管理系統(tǒng)的效度是指績效管理系統(tǒng)準確考核員工績效的程度，主要指評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關(guān)的所有方面進行了評價。三、有效的績效管理系統(tǒng)的標準

企業(yè)可通過以下五個標準來評價844.績效管理系統(tǒng)的信度信度是指績效衡量系統(tǒng)的可靠性（Reliability），即對員工績效評價結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度。一般從兩方面考察績效衡量系統(tǒng)的信度：（1）評估者內(nèi)部信度，即不同的評估者對被評估者績效評價結(jié)果的一致性程度。（2）再測信度，即在不同時期對被評估者的績效進行重復(fù)測試的一致性程度。4.績效管理系統(tǒng)的信度信度是指績效衡量系統(tǒng)的可靠性（Rel855.績效管理系統(tǒng)的公平

與可接受性

績效管理系統(tǒng)使用者（包括評估者與被評估者）對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。員工感覺中的組織公平性包括三個方面：（1）結(jié)果公平；（2）程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；（3）交往公平，即員工對評估者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。5.績效管理系統(tǒng)的公平

與可接受性

績效管理系統(tǒng)使用86四、績效管理的意義

無論是從企業(yè)的角度，還是從管理人員或員工的角度來說，績效管理都能給我們帶來益處。1．績效管理有助于企業(yè)增強競爭力

2．績效管理對直線管理人員的意義

3．績效管理是員工成長的推動器四、績效管理的意義

無論是從企業(yè)的角度，還是從管理人員或員工87第二節(jié)績效評價指標體系的設(shè)計

一、績效是一個多維概念第二節(jié)績效評價指標體系的設(shè)計

一、績效是一個多維概念88二、績效指標的確定

為了減少績效評價中的主觀隨意性，應(yīng)當根據(jù)員工的工作特點和績效評價的具體目標，在工作分析的基礎(chǔ)上確定具體的績效評價指標和績效標準。所謂績效指標，就是指績效的維度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核。指標既要與組織戰(zhàn)略對員工的總體要求相一致，又要與具體職務(wù)的工作特性相匹配，并具有簡單、明確、清晰的操作定義。二、績效指標的確定

為了減少績效評價中的主觀隨意性，應(yīng)當根據(jù)89特質(zhì)指標衡量員工的態(tài)度和個性特征，常用的特質(zhì)指標包括員工對企業(yè)忠誠度、溝通能力、團體合作能力、決策能力、主動性、創(chuàng)造性等。行為指標衡量員工為達到目的所需采取的各種行動。結(jié)果指標衡量員工的工作完成情況。特質(zhì)指標衡量員工的態(tài)度和個性特征，常用的特質(zhì)指標包括員工對企90確保指標具體、明確、可觀測

首先，如果指標籠統(tǒng)，評估者不確定指標到底考核什么內(nèi)容，就無法進行考核。其次，績效指標應(yīng)當明確。再次，在設(shè)計指標時應(yīng)確保指標所衡量的內(nèi)容是可觀察、可比較的。確保指標具體、明確、可觀測

首先，如果指標籠統(tǒng)，評估者不確定91三、績效標準的確定績效標準是企業(yè)對員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當怎樣來做或者做到什么樣的程度。三、績效標準的確定績效標準是企業(yè)對員工的工作要求，也就是說92第三節(jié)績效評價的方法及

相關(guān)問題

一、績效評價方法的基本類型根據(jù)績效評價中運用的評估標準，績效評價可分為絕對評價和相對評價兩類。所謂絕對評價是按統(tǒng)一的標準尺度衡量任職于相同職務(wù)的員工，即按絕對標準評價他們的績效；所謂相對評價是根據(jù)部門或團隊內(nèi)人員相互比較作出評價。第三節(jié)績效評價的方法及

93員工品質(zhì)導(dǎo)向（特征導(dǎo)向）型主要用于對個人特征和個人能力如合作精神、工作主動性、人際交往能力、決策能力等方面進行評價。這種方法可以為分析業(yè)績結(jié)果提供信息，但是由于它評價的內(nèi)容比較抽象，所以評價結(jié)果的有效性和可靠性較差。根據(jù)績效評價涉及的內(nèi)容，績效評價可分為下列三種：員工品質(zhì)導(dǎo)向（特征導(dǎo)向）型根據(jù)績效評價涉及的內(nèi)容，績效評價可94員工行為導(dǎo)向型：適合于對那些績效難以量化或需要以某種規(guī)范行為來完成工作的員工考核，如賓館的服務(wù)人員、商場售貨員的服務(wù)質(zhì)量，常常通過其服務(wù)行為及規(guī)范化進行衡量。員工行為導(dǎo)向型：95員工效果導(dǎo)向型：考評的重點在于工作的結(jié)果，而不關(guān)心工作的行為和過程。這種方法對于工作結(jié)果具體、客觀且可以量化的員工非常適宜。

員工效果導(dǎo)向型：96績效評價方法的分類績效評價方法的分類97二、具體的績效評估方法

1．比較法比較法是指參照部門或團隊內(nèi)其他員工的工作業(yè)績或工作結(jié)果，確定每人的相對名次。企業(yè)可據(jù)此作出精簡組織、人事調(diào)整、獎金發(fā)放等決策。（1）排序法排序法包括簡單排序法和交替排序法。簡單排序法指評估者把所有員工從最優(yōu)到最差直接排序。

二、具體的績效評估方法

1．比較法98交替排序法：指評估者首先把績效最優(yōu)的員工列于榜首，把最劣者列于名單末尾；然后在剩下的員工中挑選最好的員工列于名單第二位，把業(yè)績最差的列在倒數(shù)第二位，循此程序，直至全部排完。交替排序法：99（2）兩兩比較法兩兩比較法指在每項績效標準上，將所有員工兩兩相比，記錄每位員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)，按員工被評為較優(yōu)的總次數(shù)確定他們的排名。（2）兩兩比較法100評價者根據(jù)標準將每一個員工其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。根據(jù)每一個員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。評價者根據(jù)標準將每一個員工101【培訓(xùn)課件】績效管理與績效評價102（3）強制分配法強制分配法不限定評分方法，但評估者通常要比較小組中員工的業(yè)績，使所有員工的績效等級分布情況大致符合正態(tài)分布。（3）強制分配法103首先確定出幾個績效等級，然后，按照員工業(yè)績的相對優(yōu)劣程度強制將其列入某一業(yè)績等級中。企業(yè)通常將工作業(yè)績分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、不合格五個等級，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個等級的比例限制。優(yōu)點：可以克服不分優(yōu)劣的平均主義，也可避免業(yè)績評價過程中評價過嚴或過松的現(xiàn)象。缺點：經(jīng)理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實際業(yè)績狀況進行歸類，導(dǎo)致員工不滿。首先確定出幾個績效等級，然后，優(yōu)點：可以克服不分優(yōu)劣的平均主1045%20%50%20%5%不及格及格一般良好優(yōu)異5%20%1052．描述法

描述法指評估者用文字描述和評論被評估者的能力、態(tài)度、行為、成績、優(yōu)缺點等。2．描述法

描述法指評估者用文字描述和評論被評估者的能力、態(tài)106（1）評語法評語法要求管理人員用一段簡短的書面鑒定，描述員工在考評期間內(nèi)的績效表現(xiàn)。有些評語沒有規(guī)定格式。（1）評語法107（2）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法它要求評估者通過觀察，分別記錄每位員工在工作中的關(guān)鍵性行為，以此為據(jù)對員工進行績效評價。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點：它能為績效評價和反饋提供有用的信息。管理人員要盡量準確地記錄員工在考核期間的行為，可避免依據(jù)模糊的記憶來評價員工。關(guān)鍵事件法不足之處：第一，評估者對何為關(guān)鍵事件的理解可能不一致；第二，評估者每天或每周都要花大量的時間去記錄其下屬的工作行為，所以許多管理者并不愿意采用這種方法；第三，員工會非常擔心主管如何記錄他們的行為，對經(jīng)理的“記過簿”充滿恐懼。（2）關(guān)鍵事件法1083．量表法

量表法是參照客觀標準，制定不同形式的評估尺度進行績效評價的方法。企業(yè)采用量表法進行績效評價，首先要根據(jù)被評估者的工作要求建立績效評價指標體系，給每項評價指標設(shè)定權(quán)重，然后由評估者根據(jù)被評估者在各項評估指標上的表現(xiàn)以及各項指標的標度含義，給被評估者打分，最后匯總計算評價對象的績效評價總分。3．量表法

量表法是參照客觀標準，制定不同形式的評估尺度進行109（1）圖評價量表法評價者可采用圖評價量表法，從不同的績效維度對員工進行評價。這些評價維度通常是反映員工工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作獨立性、業(yè)務(wù)知識水平、人際關(guān)系、出勤情況等方面的工作特征指標，或根據(jù)員工的工作行為分類，列出具體行為，以便評估者評價被評估者在每類行為上的表現(xiàn)。

（例子見書P202）（1）圖評價量表法110（2）行為錨定量表法行為錨定量表法實際上是將圖評價量表法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來的一種業(yè)績評價方法。（2）行為錨定量表法111行為錨定量表法不是簡單地把績效維度劃分出若干等級刻度，而是用具體的行為事件明確地界定每個等級刻度的含義，每一個績效維度都存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別代表這一維度中的一種特定業(yè)績水平。這種方法克服了圖評價量表法中評估項目比較抽象、難以掌握的弱點，使評估者能參照較直觀、具體的績效標準作出評價。見P203例行為錨定量表法不是簡單地把績效維度劃分出若干等級刻度，而是用112行為錨定量表的編制步驟第一步，從員工的職務(wù)描述中找出重要的績效維度，明確每個工作績效維度的含義；第二步，由熟悉該工作的人組成小組，為每個維度列出一系列關(guān)鍵事件（行為錨），描述理想的和不理想的工作行為，并設(shè)定這些行為錨代表的績效水平；第三步，由了解該工作的另一個小組，根據(jù)績效維度對行為錨重新分類，并確定每一個維度等級與行為錨之間的對應(yīng)關(guān)系；最后，將每個績效維度所包含的行為錨從好到壞進行排列，建立起行為錨定法評價體系。行為錨定量表的編制步驟第一步，從員工的職務(wù)描述中找出重要的113（3）行為觀察評價法

行為觀察評價法與行為錨定量表法的區(qū)別在于：它不是把關(guān)鍵事件作為界定績效級別的標度，要求評價者評價哪一種行為最確切地反映了員工的績效，而是要求評價者根據(jù)被評價者在考核期間表現(xiàn)出特定行為的頻率，選擇與頻度相應(yīng)的分值。

見P204（3）行為觀察評價法

行為觀察評價法與行為錨定量表法的區(qū)別在1144．目標管理法目標管理法是最典型的成果導(dǎo)向型評價法。它的核心內(nèi)容是目標的設(shè)定及科學地對目標完成情況進行評價。企業(yè)與員工在共同協(xié)商基礎(chǔ)上，將企業(yè)目標層層分解，形成部門目標乃至個人目標；然后通過充分授權(quán)、適時監(jiān)督、不斷給予支持和幫助的方式，激發(fā)員工進行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標；最后，根據(jù)每項目標最終的執(zhí)行情況進行績效評價，給予相應(yīng)的獎勵或懲罰，激勵員工在下一個周期更好地完成目標任務(wù)。4．目標管理法目標管理法是最典型的成果導(dǎo)向型評價法。它的核心1155.平衡記分卡法從財務(wù)結(jié)果、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)及學習和成長能力四個方面的指標對部門或員工進行考核。5.平衡記分卡法116【培訓(xùn)課件】績效管理與績效評價117三、績效評價方法的選擇多種評估方法各有優(yōu)點，也各有不足。很難斷言哪一種方法最適合旅游企業(yè)?？偟恼f來，一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。合適的評估方法應(yīng)符合以下幾個要求：（1）最能體現(xiàn)企業(yè)目標和績效管理目的。（2）能比較客觀地評價員工工作。（3）對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用。（4）評估方法的運作成本低。（5）評估方法實用性強，易于執(zhí)行。三、績效評價方法的選擇多種評估方法各有優(yōu)點，也各有不足。很118第四節(jié)

評估者的選擇與評估誤差的防范

一、選擇績效評估者的一般原則首先，評估者所評價的內(nèi)容必須基于他（她）所掌握的情況。如果要求評估者對于他（她）所不能看到的情況作出評價，這種評價必將對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。其次，評估者對所評價崗位的工作內(nèi)容有一定的了解。第四節(jié)

評估者的119二、績效評價者的來源

1．主管評估

2．自我評估

3．下屬評估

4．顧客評估

5．同事評估

6．360°績效評價二、績效評價者的來源1．主管評估120360度評估法360度績效評估又稱全方位績效評估，即從上級、同級、下級、自己和顧客全方位收集信息，對被評估者進行評估，以增強績效評估的信度和效度。360度評估法121個人自評績效上級評價同級市場評價（顧客）下級評價360度績效考評個人自評績效上級評價同級市場評價（顧客）下級評價360度122上級是指被評估員工的直接主管，通常是績效評估中最主要的評估者，好的主管比其他任何人更了解下屬的工作和行為表現(xiàn)，因此他在績效評估中最有發(fā)言權(quán)。

弊端在于：上司可能有偏見，不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。

上級是指被評估員工的直接主管，123同級（同事）評估的最大優(yōu)勢在于了解全面、真實。若同事評估能采取實事求是的態(tài)度，則同事反映的情況最為可信。主要弊端：同事會依靠世俗慣例來作出評估。那些在績效評估中得到較差成績的人可能會報復(fù)其同事。同級（同事）評估的最大優(yōu)勢124下屬員工常常能提供有價值的業(yè)績評價信息，因為他們對其上級的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理作風、業(yè)務(wù)水平等有最直接的了解。

弊端：

(1)下屬在評估中往往不敢實事求是地表達意見。

(2)下屬對上司的工作，不可能有全盤的了解，因此在評估時往往側(cè)重于個別方面，易產(chǎn)生片面看法。下屬員工常常能提供有價值的業(yè)125自我評價使員工能夠思考其工作表現(xiàn)和工作結(jié)果，促進他們業(yè)績的改善和提高。同時，自我評價為員工提供了陳述自己對工作業(yè)績看法的機會，使他們有種被尊重的感覺，減少了對其他考評的抵制。弊端：(1)自我評估傾向于把自己的績效高估，與上司或同事評估的結(jié)果往往不同；(2)只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作評判標準。

自我評價使員工能夠思考其工作126客戶是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機制所左右，因此評估會更加真實、公正。弊端在于：(1)難以操作。由于每個企業(yè)員工接觸的客戶可能是不同的，不同客戶的評估標準又有所不同，故對企業(yè)員工來說，客戶評估沒有統(tǒng)一標準；

(2)比較費時費力。由于客戶不是企業(yè)內(nèi)部人員，不能用行政命令規(guī)定其限時完成評估任務(wù)。說服客戶配合本公司的業(yè)績評估活動，費時費力?？蛻羰瞧髽I(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)127三、績效評價的誤差及其防范

1．中心化趨勢、寬松化和嚴格化誤差

2．近因誤差和首因誤差

3．暈輪效應(yīng)

4．偏見誤差

5．標準不一三、績效評價的誤差及其防范1．中心化趨勢、寬松化和嚴格化誤128中心化趨勢（Centraltendency）：評估者對一組被評估者的評價結(jié)果相差不多，都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開距離。中心化趨勢（Centraltendency）：129寬松化傾向（Leniency）：全世界最盛行的評價誤差。受這種誤差影響，評估者對評估對象的評價往往高于他們的實際績效。寬松化傾向（Leniency）：130嚴格化誤差（Strictnesserrors）：評估者對員工工作業(yè)績的評價過于嚴格。嚴格化誤差131近因誤差（recencyeffect）：評估人對被評估人某一階段的工作績效進行評估時，只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被評估人在整個評估期的績效表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差。近因誤差（recencyeffect）：132首因誤差（primacyeffect）又稱為第一印象誤差。指