碩士研究生組織行為學(xué)試題

5/5課程：組織行為學(xué)班級：姓名：一、名詞說明題(本大共題共6小題，每小題3分，共18分>1.群體凝合力2.領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)3.組織文化4.暈輪效應(yīng)5.動(dòng)機(jī)6.特性二、簡答題(本大題共4小題，每小題6分，共24分>1.什么是“X理論”和“Y理論”？2.簡述組織結(jié)構(gòu)合理化的主要標(biāo)記。3.簡要說明群體決策的缺點(diǎn)。4.簡要說明途徑——目標(biāo)理論的基本內(nèi)容。三、論述題(本大共題共2小題，每題9分，共18分>1.試述探討和應(yīng)用組織行為學(xué)所具有的重要意義和作用。2.聯(lián)系實(shí)際談?wù)劰芾碚呷绾尾拍芴岣邌T工的組織認(rèn)同感和工作參和度。四、案例分析題一：<20分）金明作為一個(gè)處理生產(chǎn)工藝流程問題的任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人，金明上午10點(diǎn)召集進(jìn)行了任務(wù)小組成立后的首次探討。一個(gè)月前，金明所在的工廠的質(zhì)檢人員發(fā)覺，有相當(dāng)?shù)牧慵诘竭_(dá)總裝配車間時(shí)被劃傷了。金明作為成員之一的事故調(diào)查委員會(huì)經(jīng)過調(diào)查，認(rèn)為問題是由于零部件在工廠各工序傳送過程中的野蠻運(yùn)輸造成的。這個(gè)委員會(huì)提出了一個(gè)解決方案，用特地的分裝托盤來傳送零部件。所涉及到的工藝及運(yùn)輸部門，包括工藝流程、廠內(nèi)運(yùn)輸、工業(yè)工程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及質(zhì)量保證等各個(gè)部門的代表，被任命組成一個(gè)任務(wù)小組來設(shè)計(jì)這個(gè)托盤。任務(wù)小組中的大多數(shù)成員都為這家工廠工作了十年以上的時(shí)間，他們因其專業(yè)技術(shù)、對零部件的熟識(shí)和對工廠的了解而被選擇出來完成這個(gè)任務(wù)。全部的成員都表示要在工程中好好合作，但他們沒有被事先征詢對事故調(diào)查委員會(huì)報(bào)告的看法。b5E2RGbCAP當(dāng)任務(wù)小組各成員到齊之后，金明作了開場白，他回顧了問題產(chǎn)生的歷史以及事故調(diào)查委員會(huì)的行動(dòng)。他強(qiáng)調(diào)，任務(wù)小組肯定要找到專用托盤的最優(yōu)設(shè)計(jì)方案。最終，他要求大家各抒己見，暢所欲言。p1EanqFDPw工業(yè)工程部的保山首先發(fā)言：“我個(gè)人認(rèn)為，解決這個(gè)問題的方案是確保工人們在處理零部件時(shí)更加細(xì)致當(dāng)心，而不是設(shè)計(jì)一些新的礙手礙腳的怪異玩意兒?！碑a(chǎn)品設(shè)計(jì)部的田麗也同意保山的觀點(diǎn)，她督促小組考慮制定和執(zhí)行新的流程。DXDiTa9E3d金明打斷了探討，他說：“早先的事故調(diào)查委員會(huì)已經(jīng)確定了，設(shè)計(jì)和運(yùn)用新的專用托盤，這也得到了高級管理層的同意?！彼牢瘑T會(huì)也曾考慮過最好是執(zhí)行新的處理流程，但是由于考慮到零件的受損程度和零部件的昂貴成本，而推翻了這個(gè)方案。他把這個(gè)狀況介紹給任務(wù)小組的成員，并提示他們這個(gè)小組的目的是設(shè)計(jì)新的托盤。而不是對事故調(diào)查委員會(huì)的解決方案進(jìn)行質(zhì)疑。RTCrpUDGiT任務(wù)小組的成員們起先探討托盤的設(shè)計(jì)問題。但是探討總是繞回到處理流程和執(zhí)行的問題上。最終，來自運(yùn)輸部門的喬東發(fā)言：“我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)按剛才田麗建議的那樣去做。當(dāng)流程設(shè)計(jì)能夠解決這個(gè)問題時(shí)，對我來說涉及托盤是毫無意義的?！逼渌娜硕键c(diǎn)頭表示贊同。金明再次提示他們留意任務(wù)小組的目的，并告知他們新的建議不會(huì)輕易被高級管理層所接受。然而，小組成員們堅(jiān)持要金明寫一份備忘錄給公司的副總經(jīng)理，把他們的建議反饋上去。這個(gè)探討會(huì)于10點(diǎn)45分結(jié)束了。5PCzVD7HxA金明起先寫會(huì)議備忘錄，但是他知道這份備忘錄會(huì)使他的上司很生氣。他暗自期盼著自己不用為任務(wù)小組的行為擔(dān)當(dāng)責(zé)任，即使它是這個(gè)任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人。他起先考慮原委是哪里出了岔子，而他本應(yīng)當(dāng)實(shí)行措施以防止它發(fā)生。jLBHrnAILg【思索題】⒈金明領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)小組表現(xiàn)出那些群體行為？⒉金明的失誤在哪里？⒊假如你是金明，會(huì)實(shí)行哪些措施完成任務(wù)小組的使命？五、案例分析題二：<20分）東方制藥公司6月12日，管理顧問王飛從南京回到上海。他始終在回想不久前對東方制藥公司高層管理所說的話。東方公司的生產(chǎn)部和開發(fā)部發(fā)生了沖突，不得不盡快解決。這兩個(gè)部門必需在一起工作，但沖突好像越來越嚴(yán)峻。意識(shí)到必需協(xié)調(diào)好這兩個(gè)部門，公司高層管理進(jìn)行了一些分析并提出了建議。他們告知王飛，打算派開發(fā)部的一支隊(duì)伍到生產(chǎn)部去，以緩解沖突。王飛對這個(gè)支配作了評論，但現(xiàn)在卻懷疑自己是否作了正確的評論。xHAQX74J0X東方公司背景東方公司是一家化學(xué)制藥廠，特地生產(chǎn)抗生素和制藥的中間產(chǎn)品。90年頭早期，公司轉(zhuǎn)而生產(chǎn)制藥業(yè)中的運(yùn)輸包裝產(chǎn)品，例如新的生物藥劑所用的膠囊和糖衣。1998年公司勝利地研制出幾種現(xiàn)代藥品，把生產(chǎn)范圍擴(kuò)大到各種藥丸、糖衣。公司探討部隊(duì)生化技術(shù)產(chǎn)品有具體的了解，獨(dú)創(chuàng)了很多有價(jià)值的東西?！吧锒鄳B(tài)糖衣”是公司的最近一項(xiàng)探討成果，對公司產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。LDAYtRyKfE公司位于南京郊區(qū)，包括六個(gè)分部：營銷部、探討部、開發(fā)部、生產(chǎn)部、行政部和人事部。<圖1）公司的革新和生產(chǎn)革新首先由探討部起先，探討部從事產(chǎn)品開發(fā)或程序改進(jìn)，以滿意營銷部反饋的外部需求或自身的要求。產(chǎn)品或程序經(jīng)測試分析后送到開發(fā)部，開發(fā)部估計(jì)一下新產(chǎn)品的用途并將之從試驗(yàn)品階段提高到可生產(chǎn)階段。然后生產(chǎn)部在探討部監(jiān)督下生產(chǎn)，假如沒什么差錯(cuò)，就轉(zhuǎn)入大規(guī)模生產(chǎn)。產(chǎn)品在包裝運(yùn)輸前送到質(zhì)量限制部檢驗(yàn)。Zzz6ZB2Ltk董事會(huì)董事會(huì)行政部營銷部探討部開發(fā)部生產(chǎn)部人事部固體產(chǎn)品部液體產(chǎn)品部工藝部包裝運(yùn)輸部質(zhì)量限制部產(chǎn)品生產(chǎn)部圖1東方公司結(jié)構(gòu)王飛首先和探討部主管楊同、生物技術(shù)組主任李瑞會(huì)面。在會(huì)面時(shí)，王飛對東方公司的生產(chǎn)和革新有了大致了解，知道了探討部怎樣分析沖突及其緣由，以及他們打算提出的解決方法。dvzfvkwMI1探討部結(jié)構(gòu)如下：探討探討部主管楊同總務(wù)部秘書處化學(xué)合成生物技術(shù)李瑞傳遞系統(tǒng)生物應(yīng)用分析部圖2東方公司探討部結(jié)構(gòu)探討部和生產(chǎn)部的沖突楊同和李瑞都談到了引起沖突的幾個(gè)因素。首先，新技術(shù)進(jìn)入了公司，生產(chǎn)方法和產(chǎn)品常常改變，越來越困難，同時(shí)要求制造人員知道為什么。公司從傳統(tǒng)的化學(xué)反應(yīng)制藥法轉(zhuǎn)為包括生物技術(shù)在內(nèi)的高科技生產(chǎn)法。rqyn14ZNXI楊同說這導(dǎo)致了生產(chǎn)部面臨的問題，因?yàn)樵摬康墓ぷ魅藛T沒有足夠的教化程度來面對這些困難的新技術(shù)。因而他們常對新技術(shù)持抵觸看法。楊同說明說：“現(xiàn)在須要更多的專業(yè)生產(chǎn)人員，他們應(yīng)當(dāng)有大專文憑并做過探討助理。但生產(chǎn)部沒有足夠的這類人，這在創(chuàng)新速度大大加快的今日就成了一個(gè)大問題了?！盓mxvxOtOco李瑞則說，由于生產(chǎn)人員沒有足夠的技術(shù)工藝背景，他們在打算發(fā)酵所產(chǎn)生的生物多態(tài)糖衣時(shí)就面臨困難，而這是一個(gè)生物工藝。他還描繪了一下生產(chǎn)人員對新技術(shù)的不信任，這些都顯示了他們專業(yè)學(xué)問的不足。SixE2yXPq5除此之外，楊同認(rèn)為這兩個(gè)部門還存在溝通和相互理解不足。探討人員不能從生產(chǎn)部得到預(yù)期的反應(yīng)，他們自然要問：既然沒人對我們的獨(dú)創(chuàng)感愛好，創(chuàng)新又有什么用？6ewMyirQFL同時(shí)，當(dāng)探討人員向生產(chǎn)人員說明為什么出了問題并試圖幫助他們時(shí)，生產(chǎn)人員并不感謝他們。他們不喜愛探討人員插手他們的工作。生產(chǎn)人員對王飛說，探討人員只是凈挑他們工作的錯(cuò)誤。然而，探討人員卻認(rèn)為生產(chǎn)人員總是自動(dòng)地拒絕他們的支配和想法，這導(dǎo)致更少的溝通和生產(chǎn)部對新工程的更劇烈的抵制。kavU42VRUs兩個(gè)部門都對對方有些成見。生產(chǎn)人員認(rèn)為探討人員太志向化，脫離實(shí)際。反過來，探討人員則認(rèn)為生產(chǎn)人員不敬重他們的工作并抵制任何創(chuàng)新和進(jìn)步。y6v3ALoS89并且，兩個(gè)部門職員的動(dòng)機(jī)和看法也不一樣。探討人員更留意勝利而不是盈利，生產(chǎn)人員則相反。另一個(gè)不同是生產(chǎn)人員總想保證工藝無差錯(cuò)，而探討人員則想通過試錯(cuò)來更好地開展試驗(yàn)工作。M2ub6vSTnP楊同認(rèn)為在質(zhì)量限制水平上也有問題，生產(chǎn)部下的質(zhì)控部應(yīng)提高效率。這些職員仍把新產(chǎn)品看成不足道的微生物質(zhì)量監(jiān)控問題。李瑞說明白這個(gè)部門的重要性，同時(shí)指出對于生物技術(shù)產(chǎn)品應(yīng)正確處理，不然就會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。0YujCfmUCw由于質(zhì)控部職員明顯缺乏技術(shù)背景學(xué)問，他們不能適應(yīng)工作的新思想。有時(shí)他們未和探討部商議就做分析并把結(jié)果送到客戶。而公司的大多數(shù)客戶有良好的技術(shù)背景學(xué)問，很簡單看出錯(cuò)誤。東方公司會(huì)因此而降低聲譽(yù)。eUts8ZQVRd問題的解決楊同和李瑞對解決問題有了些想法。但不知道它們是否合理或者是否有其他解決方法。他們把這些想法交給王飛。⒈應(yīng)通過足夠的培訓(xùn)來加強(qiáng)生產(chǎn)人員的作用。⒉在產(chǎn)品取得市場勝利時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)部所起的重要作用。⒊探討人員應(yīng)將工作擴(kuò)展到生產(chǎn)部去，同時(shí)生產(chǎn)部也應(yīng)涉及探討開發(fā)部的工作。建議高層管理成立一個(gè)工作組讓兩個(gè)部門從工程一起先就探討、合作。這樣，生產(chǎn)人員就能知道探討人員的工作方式，而探討人員也能預(yù)見大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)遇到什么問題。sQsAEJkW5T⒋生產(chǎn)人員應(yīng)接受培訓(xùn)，以對生物技術(shù)有較多的了解。⒌公司應(yīng)招收具備新學(xué)問的雇員。⒍應(yīng)加強(qiáng)探討部和生產(chǎn)部的溝通和信任，這可以通過職員思想和閱歷的溝通來達(dá)到。⒎開發(fā)部的一個(gè)小組可并入生產(chǎn)部。這個(gè)小組可充當(dāng)探討部和產(chǎn)品部的溝通終結(jié)。王飛對最終一項(xiàng)建議很感愛好，詢問了一下更多的信息。楊同說他們已經(jīng)實(shí)行了這個(gè)想法，建立了工作組并描繪了工作內(nèi)容<圖3）。工作組也進(jìn)入了生產(chǎn)部但還沒實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)。他很想聽聽王飛的看法再說。GMsIasNXkA王飛要求見一下工作組的成員，楊同表示在他參觀完公司后馬上支配他和工作組的張靜見面。工作總目標(biāo)向生產(chǎn)部介紹新工藝和新設(shè)備提高現(xiàn)有工藝和設(shè)備水平工作描述向探討和開發(fā)部的全部成員介紹生產(chǎn)部評估合適設(shè)備價(jià)格檢查并改善現(xiàn)有工藝方法<質(zhì)量、產(chǎn)出、效益），和有關(guān)監(jiān)督員一起工作評估替代的生產(chǎn)位置的技術(shù)可行性限制自己部門預(yù)算向生產(chǎn)部主管每季度匯報(bào)自己的工作權(quán)力參照公司的生產(chǎn)預(yù)算和規(guī)則行事未經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理授權(quán)不得變更制造程序及設(shè)備安裝圖3工作組的工作支配描述參觀公司王飛在李瑞陪伴下參觀了公司。在試驗(yàn)室中，他看到了各種困難設(shè)備，然后他們來到生產(chǎn)車間。李瑞向王飛說明白幾種機(jī)器的不同作用，以及從生產(chǎn)到包裝運(yùn)輸?shù)牟煌A段。TIrRGchYzg王飛對探討部和產(chǎn)品部的劇烈對比感到驚異：試驗(yàn)室特別寧靜，而生產(chǎn)車間卻特別嘈雜。明顯，每一部門都應(yīng)理解對方的工作并合作。7EqZcWLZNX和張靜會(huì)面在張靜的辦公室里，王飛說明過此行的目的后，向張靜詢問工作組的任務(wù)和期望。張靜告知王飛，讓一些了解生產(chǎn)人員并知道他們的想法的開發(fā)部職員組成工作組，目的是保證創(chuàng)新在生產(chǎn)部順當(dāng)實(shí)施。工作組成員都是高校學(xué)歷，向生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。但他們卻都能接受探討和創(chuàng)新，目標(biāo)是讓生產(chǎn)人員接受探討和新技術(shù)，并將技術(shù)從探討部轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部來。lzq7IGf02E張靜還說，他們在探討開發(fā)部面臨的問題是，開發(fā)新產(chǎn)品花了大量力氣，但產(chǎn)品一離開這些部門，就不知道哪兒去了。在試管里有很多新產(chǎn)品，但很多好像恒久不能生產(chǎn)。zvpgeqJ1hk依據(jù)工作支配，工作組的任務(wù)是協(xié)調(diào)實(shí)際狀況和新技術(shù)的轉(zhuǎn)移，比如怎樣轉(zhuǎn)移技術(shù)，怎樣在必要時(shí)找到操作員等。工作組的策略是選擇最近一個(gè)探討部開發(fā)的產(chǎn)品作為引導(dǎo)工程，然后設(shè)法讓生產(chǎn)部造出來，以避開張靜所說的探討部和生產(chǎn)部之間的“健忘癥”。NrpoJac3v1張靜說明道，這種“健忘癥”的表現(xiàn)就是探討部和生產(chǎn)部之間的推來推去。生產(chǎn)部接到新產(chǎn)品或新工藝后，一旦遇到技術(shù)難題就將工程送回探討部，并說該產(chǎn)品不能制造，結(jié)果導(dǎo)致了在每一個(gè)工程上都奢侈了大量時(shí)間和金錢。探討人員根本不考慮產(chǎn)品制造，他們總以為新想法能很快傳到生產(chǎn)部。而后者卻希望有清晰的生產(chǎn)程序，覺得不應(yīng)由他們來設(shè)計(jì)程序。1nowfTG4KI為避開這種新狀況，工作組將分析引導(dǎo)工程的可行性并按部就班地加以施行。工作組將創(chuàng)立不存在的生產(chǎn)流程。工作組還將幫助探討人員更關(guān)注生產(chǎn)，因?yàn)樘接懭藛T應(yīng)對生產(chǎn)過程中的問題保敏感看法，終歸在試驗(yàn)室解決問題和在大規(guī)模生產(chǎn)下解決問題不同。fjnFLDa5Zo張靜認(rèn)為，假如產(chǎn)品制造時(shí)沒問題，并能銷售出去的話，工作組的任務(wù)就算是完成了。假如產(chǎn)品商業(yè)化不勝利，工程就應(yīng)推翻并不再打算出售。tfnNhnE6e5工作組的長期目標(biāo)則是創(chuàng)建更適合創(chuàng)新轉(zhuǎn)移的便利條件。當(dāng)被問到工作組是否受支持時(shí)，張靜認(rèn)為這是不成問題的，每個(gè)人都支持他們的活動(dòng)。沖突的兩個(gè)部門也歡迎他們的工作，除了剛起先時(shí)，生產(chǎn)人員不了解工作組的準(zhǔn)確任務(wù)而有點(diǎn)糊涂。HbmVN777sL至于目前最關(guān)切什么，張靜表示擔(dān)憂探討人員知道工程被推翻時(shí)會(huì)感到懊喪，并認(rèn)為工作組對此無能為力。最終，張靜認(rèn)為公司確有創(chuàng)新，困難在于如何將創(chuàng)新用于生產(chǎn)。據(jù)她說，公司有點(diǎn)惟探討是從，不太關(guān)切生產(chǎn)和會(huì)計(jì)。她希望公司會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)專注于一兩個(gè)引導(dǎo)工程，將它們用于生產(chǎn)，這將為技術(shù)轉(zhuǎn)移創(chuàng)建便利，使生產(chǎn)人員感到有信念，并使探討人員得到滿意感。V7l4jRB8Hs結(jié)束詢問當(dāng)天技術(shù)是，王飛向楊通、李瑞提交了他的發(fā)覺和評價(jià)。王飛認(rèn)為建立工作組的想法不錯(cuò)，也同意用一個(gè)引導(dǎo)工程來證明工作組有效性的想法。但他認(rèn)為使生產(chǎn)人員信任工作組對他們有幫助可能更難些。83lcPA59W9王飛劇烈地感覺到探討部和生產(chǎn)部文化的差異，前一部門思想更自由，而后一部門留意系統(tǒng)操作，關(guān)切產(chǎn)出。他說：“終歸是探討花錢，生產(chǎn)賺錢。假如想讓創(chuàng)新更有小的話，高層管理應(yīng)考慮不同的思維方式?！眒ZkklkzaaP王飛還提出了一些潛在問題，他感覺到了生產(chǎn)部和探討部之間關(guān)系的微妙，這可能導(dǎo)致相互抵制。他也不知道兩個(gè)部門是否認(rèn)為有必要建立工作組。同時(shí)，工作組沒有完整的行動(dòng)支配，也沒有能讓他們負(fù)責(zé)的文件，工作組存在著取得一些成果后就被撤銷的危急。王飛認(rèn)為工作組也不太清晰自己作為協(xié)調(diào)者的身份，或許應(yīng)讓工作組成員受更