水泥公司計劃管理制度

水泥公司計劃管理制度第一章總則第一條為充分發(fā)揮計劃管理的基礎指導作用，科學、合理地安排公司階段性全面工作，保證公司各項生產(chǎn)經(jīng)營目標、指標的實現(xiàn)，推進公司持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，依據(jù)集團公司相關制度，結(jié)合公司實際，制定本制度。第二條計劃管理是指對計劃編制、審核、職能定位、執(zhí)行、調(diào)整、考核與兌現(xiàn)、培訓全過程的管理。本制度所指計劃包括五年戰(zhàn)略規(guī)劃（參考本制度據(jù)集團要求統(tǒng)籌安排）、年度經(jīng)營工作計劃、月份經(jīng)營工作調(diào)整計劃（以下簡稱計劃）。第三條計劃管理原則（一）科學性原則。結(jié)合上年度計劃完成情況，參考公司歷史最好水平，對照發(fā)展戰(zhàn)略目標，根據(jù)集團公司指標增長要求制定；（二）客觀性原則。計劃指標、措施符合公司的經(jīng)營實際，指標分解均衡、客觀；（三）嚴肅性原則。突出計劃在各項工作中的基礎地位和指導作用，計劃經(jīng)集團公司審定后不得擅自調(diào)整，應嚴格執(zhí)行、考核及兌現(xiàn)。第二章計劃體系第四條按時效性，計劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、月份調(diào)整計劃。第五條按管理內(nèi)容，計劃分為經(jīng)營計劃和工作計劃。第六條經(jīng)營計劃包括生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務計劃、指標對標計劃、三定計劃、工程項目（含在建、新建和技術改造）計劃、固定資產(chǎn)購置計劃、采購（含招標）計劃、設備大中修計劃和新產(chǎn)品開發(fā)計劃。第七條工作計劃包括重點工作計劃、例行工作計劃、專項工作計劃。第三章計劃編制第八條編制依據(jù)（一）公司發(fā)展目標及公司現(xiàn)狀；（二）公司近三年主要經(jīng)營指標完成情況（項目以可研報告為依據(jù)）；（三）公司內(nèi)部資源和可發(fā)展?jié)摿?；（四）產(chǎn)業(yè)對標指標標準；（五）主要競爭對手現(xiàn)狀及市場需求、發(fā)展趨勢。第九條編制方法（一）自下而上，上下結(jié)合，雙向平衡、核定；（二）以最小經(jīng)營核算單位為起點，逐級編制、審核、匯總。第十條編制標準（一）產(chǎn)量計劃指標按年度分解到季、月（月調(diào)整計劃到旬、日），并考慮市場的季節(jié)影響，提前制定提升措施；（二）成本計劃應依據(jù)近三年的指標數(shù)據(jù)，確定目標成本和成本降低率，年度成本降低率須有明確量化指標和控制方案；（三）資金收支計劃要本著“量入為出，收支平衡，留有余地”的原則編制，指標構成闡述清晰，并有詳細的附表及相關說明；（四）三定計劃須將組織機構、人員編制、工資總額與近三年指標進行對比分析，其中工資總額計劃增長率不高于利潤計劃增長率；（五）采購計劃須對采購（含招標）物資種類、數(shù)量及招標要求進行詳細說明；（六）工程項目（含在建、新建、技改）計劃、固定資產(chǎn)購置計劃須有充分的可行性分析、論證、投資收益和進度安排；（七）車間（部門）費用要落實到工段，分解到各核算節(jié)點（機臺等最小控制單元）；（八）工作計劃的編制要以主要指標計劃和專項計劃為依據(jù)，突出重點工作及保證措施，做到措施具體可行，完成時間與項目計劃時間相對應。第十一條編制時間（程序）（一）每年9月20日前，公司成立計劃編審小組，出臺下一年度經(jīng)營工作計劃編審方案，對計劃編審工作進行具體的計劃安排和工作部署；（二）每年9月底前，固定資產(chǎn)購置計劃、項目計劃應完成編制并通過公司級審核；（三）每年10月（具體按公司計劃編審總體方案要求時間編制完成），各級經(jīng)營核算單位依據(jù)《總經(jīng)理經(jīng)營工作方案》，逐級編制年度經(jīng)營工作計劃，包括經(jīng)營計劃及工作計劃，同時編制度季度工作計劃，并將一季度工作計劃細化分解到各月；（四）每一季度最后一個月細化下一季度經(jīng)營工作計劃，并量化分解到各月；經(jīng)相關領導審核后報建材投資公司；（五）每月18日前，各單位編制下月工作計劃報企業(yè)管理部；企業(yè)管理部根據(jù)當月生產(chǎn)經(jīng)營情況，結(jié)合公司年度經(jīng)營工作計劃編制下月綜合計劃，包括主要指標計劃、大宗原燃材料采購計劃、工程項目（含在建、新建、技改）進度及資金需求計劃、對外承包項目（工程）計劃、資金收支計劃、重點工作計劃。第十二條編制人員（一）戰(zhàn)略規(guī)劃由綜合部組織相關部門進行編制；（二）《總經(jīng)理經(jīng)營工作方案》由總經(jīng)理親自組織編制；（三）公司級《年度經(jīng)營工作計劃》由企業(yè)管理部組織編制，車間（部門）、工段等二三級《年度經(jīng)營工作計劃》由各級經(jīng)營單位負責人組織編制。第十三條組織機構為完善落實計劃管理工作，成立公司經(jīng)營計劃管理小組。組長：副組長：組員：企業(yè)管理部為常設辦公室，負責經(jīng)營計劃管理小組會議的召集和工作組織。管理職責：（一）認真貫徹執(zhí)行集團公司《計劃管理制度》，依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，推進公司年度計劃的實施和管理；（二）組織審定公司計劃類管理制度，建立健全公司計劃考核管理機制；（三）組織編制公司年度經(jīng)營計劃（包括年綱要、季計劃、月方案）；（四）審定公司本年度經(jīng)營計劃，包括主要指標計劃、成本費用計劃、項目投資、固定資產(chǎn)購置計劃、設備大中修計劃、營銷計劃、資金收支計劃等；（五）對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查、指導和總結(jié)；（六）對調(diào)整的經(jīng)營計劃方案進行審定；（七）按《經(jīng)營責任書》要求，對經(jīng)營計劃執(zhí)行效果進行評議。第四章計劃審核第十四條企業(yè)各級經(jīng)營核算單位年度計劃應按照逐級提報、逐級審核確認的原則，終審確認，相關人員應簽字；各級經(jīng)營核算單位要有審核記錄。第十五條公司級計劃由相關專業(yè)部門完成初級審核提報到企業(yè)管理部，由企業(yè)管理部提交到公司計劃編制工作領導小組審核，審核完善后由企業(yè)管理部提報至總經(jīng)理辦公會終審確認。二級經(jīng)營核算單位計劃由企業(yè)管理部組織相關部門進行審核，修訂完善后，提交到公司計劃編制工作領導小組審定。三級經(jīng)營核算單位計劃提報至車間（部門）計劃領導小組進行審核，修訂完善后，與車間（部門）計劃一同報企業(yè)管理部。第十六條審核方法與要求（一）對比分析審核。以同期、同行業(yè)及預測指標為審核依據(jù)；（二）按業(yè)務流程及計劃構成逐項分解審核；（三）專項專業(yè)審核。按計劃內(nèi)容由專業(yè)管理部門審核；（四）同步協(xié)調(diào)審核。公司各部門積極溝通協(xié)調(diào)，保持各指標的動態(tài)平衡。第五章責任書簽訂第十七條每年1月15日前，依據(jù)集團公司與總經(jīng)理簽訂的經(jīng)營責任書內(nèi)容，以及公司年度指標、管理提升要求完成各級責任書簽訂。第十八條責任書中每項考核指標均有相應的兌現(xiàn)標準，兌現(xiàn)標準須具體、量化，并經(jīng)過科學測算，具有可操作性，兌現(xiàn)頻率應與相關制度中規(guī)定的考核頻率一致。第十九條當責任書指標、兌現(xiàn)標準不符合集團公司與企業(yè)簽訂責任書、指標兌現(xiàn)標準時，應根據(jù)集團公司責任書指標、兌現(xiàn)標準及時進行調(diào)整。第二十條當公司領導班子人員調(diào)整或分工發(fā)生變化，按現(xiàn)有職能履行相對應的責任書責任和義務。第六章計劃執(zhí)行第二十一條計劃一經(jīng)審定，即作為公司開展年度工作的依據(jù)，公司車間（部門）須認真執(zhí)行。第二十二條計劃執(zhí)行包含日報告、旬分析、月份統(tǒng)計報表、月份經(jīng)濟活動分析，對計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，尤其是成本出現(xiàn)較大波動，及時分析原因并采取有效措施及時補救。各級經(jīng)營核算單位均應明確日報告、旬分析、月份統(tǒng)計報表和月份經(jīng)濟活動分析的責任人。分析內(nèi)容準確、能夠反映企業(yè)經(jīng)營管理問題，措施得當，數(shù)據(jù)準確。第二十三條日報告：按日報告管理規(guī)定執(zhí)行。第二十四條旬分析：各級經(jīng)營核算單位每月10日、20日、3（或31日）日前組織召開旬分析會議?？偨Y(jié)上旬經(jīng)營指標完成情況及生產(chǎn)經(jīng)營工作中存在的問題，提出整改措施。對決定事項形成會議紀要跟蹤落實。第二十五條月經(jīng)濟活動分析會：公司月份活動分析會于每月8日前召開（部門、車間經(jīng)濟活動分析會于每月6日前召開），對上月生產(chǎn)經(jīng)營運行情況進行分析，對指標出現(xiàn)較大偏差、存在重大問題應重點分析原因，提出補救、整改措施。對會議決定事項形成會議紀要并跟蹤落實。第七章計劃調(diào)整第二十六條公司計劃指標一經(jīng)審定，原則上不予調(diào)整，如確因客觀原因影響，經(jīng)主觀努力仍不能完成計劃時，可在年度中期進行一次調(diào)整。計劃調(diào)整須符合以下前提：（一）公司外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，使現(xiàn)有計劃失去指導意義；（二）公司內(nèi)部發(fā)生重大調(diào)整，原計劃編制依據(jù)已不存在。第二十七條公司擬調(diào)整計劃須提前一個月,由企業(yè)管理部負責形成書面申請，經(jīng)公司審批同意后報建材投資公司、綜合計劃部審批。第二十八條公司依據(jù)集團公司審定意見調(diào)整年度計劃，報投資公司、綜合計劃部備案。計劃指標調(diào)整時，應一并考慮對相關指標、方案及措施的調(diào)整，以保證計劃的平衡和協(xié)調(diào)。未得到書面批復前，仍按原計劃執(zhí)行。第二十九條二級經(jīng)營核算單位經(jīng)營指標需要調(diào)整時，需提報書面申請，經(jīng)主管副總經(jīng)理審批后由企業(yè)管理部提交總經(jīng)理辦公會審定；月份重點工作計劃需要調(diào)整時，需提報月份工作計劃調(diào)整審批表，經(jīng)分管副總經(jīng)理審批后報送企業(yè)管理部。第三十條三級經(jīng)營核算單位經(jīng)營指標需要調(diào)整時，需提報到二級經(jīng)營核算單位計劃管理小組審核。第八章計劃考核與兌現(xiàn)第三十一條公司對相應的計劃指標層層分解，逐級簽訂責任書，計劃執(zhí)行結(jié)果與薪酬掛鉤。計劃指標發(fā)生調(diào)整的，按調(diào)整后的計劃指標考核兌現(xiàn)。第三十二條公司對計劃實行“三級考核”，即公司對車間（部門）、車間（部門）對工段（班組）、工段（班組）對機臺（個人）逐級考核。第三十三條公司各職能部門根據(jù)專業(yè)分工依據(jù)《月份工資分配聯(lián)掛考核標準》、《企業(yè)管理考核實施細則》完成各月考核工作。企業(yè)管理部負責對各考核部門考核工作的監(jiān)督、審核。對中級管理人員依據(jù)《中級管理人員動態(tài)考核管理方案》，采取月考核、季考評、半年亮牌方式進行考核。第三十四條對于月度指標及工作計劃，結(jié)合各月考核情況，依據(jù)《工資分配方案》予以兌現(xiàn)，對于年度指標按照責任書規(guī)定年終兌現(xiàn)。第九章計劃培訓第三十五條公司級培訓由企業(yè)管理部組織、人力資源部配合，培訓范圍系各級管理人員、工段長及報表工作相關人員。培訓內(nèi)容：集團公司及公司內(nèi)部下發(fā)的計劃管理制度、集團公司關于計劃管理有關要求，如計劃編審工作方案、報表內(nèi)容調(diào)整等。第三十六條二級經(jīng)營核算單位培訓由本單位組織實施，培訓范圍為班段長及本單位管理人員。培訓內(nèi)容：計劃管理相關制度、公司及本單位主要經(jīng)營指標、責任書內(nèi)容。第三十七條三級經(jīng)營核算單位培訓工段（班組）長組織實施，培訓范圍為所