第章公司戰(zhàn)略選擇

第三篇戰(zhàn)略選擇第五章公司戰(zhàn)略選擇第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第七章企業(yè)國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略第五章公司戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解公司的穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略及防御戰(zhàn)略；領(lǐng)會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略中的縱向一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略；學(xué)會(huì)分析多樣化戰(zhàn)略的利弊；掌握公司業(yè)務(wù)管理的技術(shù)與方法；區(qū)分公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施方式的利弊；理解戰(zhàn)略選擇過程是受多種因素影響的復(fù)雜的決策過程。第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司(企業(yè))滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況；公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點(diǎn)由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競爭對手利用這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位;采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競爭的危險(xiǎn)。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析（見下頁圖）產(chǎn)品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護(hù)目前地位促進(jìn)更好地利用擴(kuò)展銷售補(bǔ)充產(chǎn)品系列實(shí)施施集集中中生生產(chǎn)產(chǎn)單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的措措施施充實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品線線(如如為為現(xiàn)現(xiàn)有有生生產(chǎn)產(chǎn)線線提提供供新新尺尺寸寸、、新新花花樣樣、、新新顏顏色色的的產(chǎn)產(chǎn)品品)。。在現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品線線內(nèi)內(nèi)開開發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品。。擴(kuò)大大實(shí)實(shí)體體分分配配及及銷銷售售范范圍圍，，向向國國內(nèi)內(nèi)外外新新地地域域擴(kuò)擴(kuò)張張。。在一一個(gè)個(gè)地地域域內(nèi)內(nèi)擴(kuò)擴(kuò)充充分分配配及及銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)。。在現(xiàn)現(xiàn)有有的的銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)內(nèi)，，擴(kuò)擴(kuò)充充貨貨架架，，改改善善地地點(diǎn)點(diǎn)和和產(chǎn)產(chǎn)品品的的陳陳列列方方式式。。通過過廣廣告告、、促促銷銷和和特特殊殊的的定定價(jià)價(jià)方方法法來來鼓鼓勵(lì)勵(lì)未未曾曾用用者者使使用用企企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，鼓鼓勵(lì)勵(lì)很很少少使使用用者者更更經(jīng)經(jīng)常常地地使使用用本本企企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。通過過定定價(jià)價(jià)策策略略、、產(chǎn)產(chǎn)品品差差別別化化和和廣廣告告手手段段，，向向競競爭爭對對手手的的市市場場滲滲透透。。集中中生生產(chǎn)產(chǎn)單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的理理論論依依據(jù)據(jù)集中中生生產(chǎn)產(chǎn)單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的最最大大益益處處是是可可以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)，，即即當(dāng)當(dāng)平平均均成成本本或或單單位位產(chǎn)產(chǎn)出出成成本本隨隨著著生生產(chǎn)產(chǎn)的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的數(shù)數(shù)量量增增加加而而下下降降所所出出現(xiàn)現(xiàn)的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)現(xiàn)現(xiàn)象象。。如如果果用用圖圖形形來來表表示示的的話話，，則則平平均均單單位位成成本本與與產(chǎn)產(chǎn)出出規(guī)規(guī)模模之之間間存存在在著著U型型曲曲線線的的關(guān)關(guān)系系，，如如下下頁頁圖圖所所示示。。U型平均成本曲線產(chǎn)量平均成本平均成本縱向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略縱向向一一體體化化的的概概念念縱向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是企企業(yè)業(yè)在在兩兩個(gè)個(gè)可可能能的的方方向向上上擴(kuò)擴(kuò)展展現(xiàn)現(xiàn)有有經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的一一種種發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，它它包包括括向向前前一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和向向后后一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。向向前前一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是企企業(yè)業(yè)自自行行對對本本公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品做做進(jìn)進(jìn)一一步步深深加加工工，，或或?qū)Y資源源進(jìn)進(jìn)行行綜綜合合利利用用或或公公司司建建立立自自己己的的銷銷售售組組織織來來銷銷售售本本公公司司的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。采用用縱縱向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的好好處處向后后一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略可可使使企企業(yè)業(yè)能能對對所所用用原原材材料料的的成成本本、、可可獲獲得得性性以以及及質(zhì)質(zhì)量量等等具具有有更更大大的的控控制制權(quán)權(quán)。。如果果一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)的的原原材材料料供供應(yīng)應(yīng)商商能能獲獲得得較較大大利利潤潤時(shí)時(shí)，，通通過過向向后后一一體體化化企企業(yè)業(yè)可可將將成成本本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為利利潤潤。。向前前一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略可可使使企企業(yè)業(yè)能能夠夠控控制制銷銷售售和和分分配配渠渠道道，，這這有有助助于于消消除除庫庫存存積積壓壓和和生生產(chǎn)產(chǎn)下下降降的的局局面面。。當(dāng)企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的經(jīng)經(jīng)銷銷商商具具有有很很大大毛毛利利時(shí)時(shí)，，通通過過向向前前一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略企企業(yè)業(yè)可可增增加加自自己己的的利利潤潤。。采用用縱縱向向一一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，通通過過建建立立全全國國性性的的市市場場營營銷銷組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)以以及及建建造造大大型型的的生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠而而從從規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)中中獲獲益益。。因因?yàn)闉橐?guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)會(huì)會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致致較較低低的的總總成成本本，，從從而而增增加加了了利利潤潤。。一些企業(yè)采用用向前或向后后一體化戰(zhàn)略略來擴(kuò)大它們們在某一特定定市場或行業(yè)業(yè)中的規(guī)模和和勢力，從而而達(dá)到某種程程度的壟斷控控制。采用縱向一體體化戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)由于縱向一體體化使企業(yè)規(guī)規(guī)模變大，要要想脫離這些些行業(yè)就非常常困難。此外外，由于規(guī)模模大，要使企企業(yè)的效益有有明顯的改善善，就需要大大量投資于新新的經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)。由于公司縱向向規(guī)模的發(fā)展展，不僅需要要較多的投資資，而且要求求公司掌握多多方面的技術(shù)術(shù)，從而帶來來管理上的復(fù)復(fù)雜化。由于向前、向向后產(chǎn)品的相相互關(guān)聯(lián)和相相互牽制，不不利于新技術(shù)術(shù)和新產(chǎn)品的的開發(fā)。可能產(chǎn)生生產(chǎn)產(chǎn)過程中各個(gè)個(gè)階段的生產(chǎn)產(chǎn)能力不平衡衡問題。因?yàn)闉楦鱾€(gè)生產(chǎn)階階段的最經(jīng)濟(jì)濟(jì)的生產(chǎn)批量量或生產(chǎn)能力力可能大不相相同，從而導(dǎo)導(dǎo)致有些階段段能力不足而而有些階段能能力過剩?？v向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的理論依依據(jù)一體化戰(zhàn)略市場購買費(fèi)用圖5-2資資產(chǎn)專用性性與企業(yè)戰(zhàn)略略選擇的關(guān)系系C(K)C(K)+BM(K)相關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的概念相關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指公司司進(jìn)入與現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)在價(jià)價(jià)值鏈上擁有有戰(zhàn)略匹配關(guān)關(guān)系的新業(yè)務(wù)務(wù)。公司開展相關(guān)關(guān)多樣化戰(zhàn)略略的方式進(jìn)入能夠共享享銷售隊(duì)伍、、廣告、品牌牌和銷售機(jī)構(gòu)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域域。進(jìn)入在技術(shù)或或?qū)Ｓ屑寄芊椒矫婷芮邢嚓P(guān)關(guān)的領(lǐng)域；或或?qū)⒓夹g(shù)秘訣訣和專有技能能從一個(gè)經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移移到另一種新新業(yè)務(wù)中。將組織的品牌牌名稱和在顧顧客中建立起起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移移到一種新的的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)中去。開拓非常有助助于公司在目目前經(jīng)營地位位的新業(yè)務(wù)。。相關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的理論依依據(jù)公司開展相關(guān)關(guān)多樣化戰(zhàn)略略進(jìn)入技術(shù)、、生產(chǎn)、職能能活動(dòng)或銷售售渠道能夠共共享的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域，可以實(shí)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)所帶來的益益處而使成本本降低。范圍經(jīng)濟(jì)－－－指當(dāng)兩種或或更多的經(jīng)營營業(yè)務(wù)在一個(gè)個(gè)公司的集中中管理下運(yùn)作作的總成本比比作為獨(dú)立的的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)運(yùn)作所發(fā)生的的成本更低的的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。。非相關(guān)多樣化化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化化戰(zhàn)略的概念念非相關(guān)多樣化化戰(zhàn)略是指公公司增加與現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)品或或服務(wù)、技術(shù)術(shù)或市場都沒沒有直接或間間接聯(lián)系的大大不相同的新新產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)。采用多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的原因外部原因企業(yè)原有的產(chǎn)產(chǎn)品市場需求求增長處于長長期停滯甚至至下降趨向時(shí)時(shí)，企業(yè)就可可以考慮進(jìn)入入新領(lǐng)域開展展多種經(jīng)營；；所處產(chǎn)業(yè)集中中程度高，企企業(yè)間互相依依賴性強(qiáng)，競競爭激烈。企企業(yè)想要追求求較高的增長長率和收益率率，只有進(jìn)入入本產(chǎn)業(yè)以外外的新市場，，才會(huì)出現(xiàn)有有利的局面；；外部因素的多多變性和不確確定性迫使企企業(yè)不僅要考考慮收益性，，更要注意長長期收益的穩(wěn)穩(wěn)定性。這就就要求企業(yè)采采取多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略，使企業(yè)業(yè)處于求變和和應(yīng)變狀態(tài)之之中。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存存在潛力資源源，如有較強(qiáng)強(qiáng)的開發(fā)能力力、銷售能力力、生產(chǎn)能力力等，使得它它有開拓新領(lǐng)領(lǐng)域的實(shí)力。。多樣化戰(zhàn)略的的利弊分析采用多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的好處公司可向幾個(gè)個(gè)不同的市場場提供產(chǎn)品或或服務(wù)，以分分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，追求收益益的穩(wěn)定性。。當(dāng)多個(gè)部門(行業(yè))單位位在一個(gè)公司司內(nèi)經(jīng)營時(shí)，，它們可充分分利用公司在在管理、市場場營銷、生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備、研究究與開發(fā)等方方面的資源，，產(chǎn)生協(xié)同效效應(yīng)，從協(xié)同同中獲益（相相關(guān)多元化））?？蓪緝?nèi)的的各個(gè)經(jīng)營單單位進(jìn)行平衡衡。在某些經(jīng)經(jīng)營單位處于于發(fā)展或暫時(shí)時(shí)困難之時(shí)，，公司可從其其它經(jīng)營單位位獲得財(cái)力上上的支持。公司向具有更更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征征的行業(yè)轉(zhuǎn)移移，以改善公公司的整體盈盈利能力和靈靈活性。采用多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的劣勢多樣化戰(zhàn)略最最主要的弱點(diǎn)點(diǎn)是帶來企業(yè)業(yè)規(guī)模的膨脹脹，以及由此此帶來管理上上的復(fù)雜化。。實(shí)施多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略需要大量量的投資，因因此要求公司司具備較強(qiáng)的的資金籌措能能力。多樣化戰(zhàn)略的的理論依據(jù)費(fèi)用MBCMVCD0D1多樣化程度D2圖5-4企企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展展的邊際效應(yīng)應(yīng)MBC2MVCD1費(fèi)用多樣化程度D2圖5-5管管理創(chuàng)新的效效應(yīng)MBC1第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略略的實(shí)施方式式內(nèi)部發(fā)展購并合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對較小小資源共享性強(qiáng)強(qiáng)積累學(xué)習(xí)能力力鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)業(yè)家精神缺點(diǎn)在公司努力創(chuàng)創(chuàng)造自身所沒沒有的資源的的時(shí)候，內(nèi)部部發(fā)展是一個(gè)個(gè)很緩慢的過過程。在這個(gè)個(gè)過程中，可可能會(huì)錯(cuò)過市市場機(jī)會(huì)。在在早期階段，，這一發(fā)展過過程還可能使使公司遭受規(guī)規(guī)模較小的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。此外公司通過內(nèi)部部發(fā)展增加新新的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)量，增加了了產(chǎn)業(yè)中的競競爭強(qiáng)度。公司對不能成成功的內(nèi)部發(fā)發(fā)展所進(jìn)行的的投資卻很難難得到補(bǔ)償，，不像購并活活動(dòng)可以通過過出售被收購購公司來挽回回?cái)【?。購并的方式A公司購買B公司的所有有股票，A公公司繼續(xù)經(jīng)營營，繼承B公公司的所有資資產(chǎn)和負(fù)債，，B公司則不不再存在。這這種組合方式式通常稱為合合并，英文詞詞為Merger。A公司和B公公司聯(lián)合組成成第三個(gè)公司司C，A和B兩公司不再再存在。這種種組合方式稱稱為聯(lián)合統(tǒng)一一(Consolidation)。A公司購買B公司相當(dāng)大大一部分股票票(但不是全全部)，兩個(gè)個(gè)公司都繼續(xù)續(xù)存在經(jīng)營，，A公司此時(shí)時(shí)稱為母公司司，B公司稱稱為子公司。。這種方式稱稱為控股經(jīng)營營。A公司購買B公司的資產(chǎn)產(chǎn)和負(fù)債，B公司不再存存在，這種組組合方式稱為為收買或兼并并(Acquisition)。購并的原因分分析更好地利用現(xiàn)現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)設(shè)施；利用同一銷售售渠道進(jìn)行銷銷售，使現(xiàn)有有的銷售系統(tǒng)統(tǒng)更有效率；；得到富有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的管理隊(duì)伍伍的幫助，以以加強(qiáng)或繼承承現(xiàn)有的管理理人員；緩解現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務(wù)周期期性或季節(jié)性性的趨勢；提供新的產(chǎn)量量以改變現(xiàn)有有產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)生產(chǎn)停滯或或下降的局面面；提供新產(chǎn)品或或服務(wù)，提高高利潤率，以以補(bǔ)充雖有好好市場但競爭爭日益激烈的的老產(chǎn)品或服服務(wù)；快速進(jìn)入一個(gè)個(gè)新的和發(fā)展展中的領(lǐng)域；；獲得和保護(hù)生生產(chǎn)制造過程程中(縱向一一體化情況)所需要的原原材料和零部部件的來源；；減少所得稅支支出；為利用收買企企業(yè)人員的管管理能力和資資源拓展機(jī)會(huì)會(huì)；為出售企業(yè)的的股票提供了了一種途徑。。這對于那些些股票不能公公開交易或股股票為少數(shù)人人所持有的企企業(yè)來說更為為重要。將公公司賣給一個(gè)個(gè)公營化的公公司有助于被被兼并企業(yè)股股票的出售；；為擴(kuò)大企業(yè)提提供了資源，，當(dāng)有些關(guān)鍵鍵性資源很難難被模仿或積積累時(shí)，通過過購并獲得可可能是最好的的方式；對于被兼并公公司來說，可可保持管理的的繼承性以及及公司的持久久性和連續(xù)性性；購并現(xiàn)有有的公司可以以使?jié)撛诘母偢偁帉κ滞顺龀鍪袌?，如果果進(jìn)入該行業(yè)業(yè)的最小規(guī)模模較大，購并并將是減輕購購后激烈競爭爭的首選方式式。合資經(jīng)營的原原因分析克服進(jìn)入新市市場或新行業(yè)業(yè)的障礙。在許多行業(yè)中中存在著與經(jīng)經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)聯(lián)的優(yōu)勢，規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在在于制造、銷銷售、研究與與開發(fā)等環(huán)節(jié)節(jié)。合資經(jīng)營營就可以使企企業(yè)從這些規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲獲益。在某些項(xiàng)目中中，由于存在在巨大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，因此許多多公司認(rèn)為在在這些情況下下進(jìn)行合資經(jīng)經(jīng)營是合適的的。一個(gè)企業(yè)可能能得不到一定定的資源和市市場，在這種種情況下，通通過合資經(jīng)營營就可擁有這這些資源和市市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟含義：兩個(gè)或或兩個(gè)以上的的企業(yè)之間，，為了某一共共同的特定目目標(biāo)所形成的的合作協(xié)議形式：契約性協(xié)議－－－戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的伙伴共同同投入力量進(jìn)進(jìn)行聯(lián)合的研研究與開發(fā)，，聯(lián)合生產(chǎn)和和聯(lián)合營銷活活動(dòng)等定牌生產(chǎn)－－－特許經(jīng)營－－－相互持股－－－合資經(jīng)營－－－戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則確定合適的伙伙伴明確伙伴之間間的關(guān)系保持必要的彈彈性在競爭中合作作向聯(lián)盟伙伴學(xué)學(xué)習(xí)第四節(jié)防御御戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略－－－指減少公司司在某一特定定領(lǐng)域內(nèi)的投投資調(diào)整戰(zhàn)略－－－企圖扭轉(zhuǎn)公公司財(cái)務(wù)狀況況欠佳的局面面，提高運(yùn)營營效率，使公公司能渡過危危機(jī)，希望情情況將發(fā)生變變化，那時(shí)再再采用新的戰(zhàn)戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略－－－指賣掉公司司的一個(gè)主要要部門，它可可能是一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位位，一條生產(chǎn)產(chǎn)線，或者一一個(gè)事業(yè)部清算戰(zhàn)略－－－通過拍賣資資產(chǎn)或停止全全部經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)來結(jié)束公司司的存在第五節(jié)公司司業(yè)務(wù)組合管管理增長率—市場場占有率矩陣陣法－－BCG矩陣陣（見見下頁頁圖））圖8-1增增長長率——市場場占有有率矩矩陣高高低低1.010%市場增增長率率相對市市場占占有率率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換方方向資金投投向明星瘦狗金牛幼童余者放放棄清算BCG矩陣陣的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值非常多不投資負(fù)值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或?yàn)樨?fù)值不投資剩余經(jīng)營組組合的的平衡衡相對市市場占占有率率明星瘦狗金牛幼童高高低低BCG新矩矩陣分散化化死胡同同大量化化專門化化小大少多取得競競爭優(yōu)優(yōu)勢途途徑的的數(shù)量量經(jīng)營單單位所所具備備的競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的大小小行業(yè)吸吸引力力—競競爭能能力分分析法法行業(yè)吸吸引力力———競爭爭能力力矩陣陣政策指指導(dǎo)矩矩陣行業(yè)吸吸引力力—競競爭能能力分分析法法行業(yè)吸吸引力力：行行業(yè)規(guī)規(guī)模；；市場場增長長速度度；產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)格的的穩(wěn)定定性；；市場場的分分散程程度；；行業(yè)業(yè)內(nèi)的的競爭爭結(jié)構(gòu)構(gòu)；行行業(yè)利利潤；；行業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)環(huán)境境；社社會(huì)會(huì)因素素；環(huán)環(huán)境因因素；；法法律因因素；；人文文因素素。競爭能能力：：生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模模；增增長情情況；；市場場占有有率；；盈利利性；；技術(shù)術(shù)地位位；產(chǎn)產(chǎn)品線線寬度度；產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量及及可靠靠性；；單位位形象象；造造成污污染的的情況況；人人員情情況。。圖8-5行行業(yè)業(yè)吸引引力———競競爭能能力矩矩陣高中高低中低行業(yè)吸吸引力力經(jīng)營單位的的競爭能力力ADBFHIGEC弱中弱強(qiáng)中強(qiáng)行業(yè)前景不再投資加速發(fā)展或或放棄分期撤退分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉領(lǐng)先地位發(fā)展領(lǐng)先地地位圖8-6政政策指導(dǎo)導(dǎo)矩陣ABCDEFHGI湯姆森和斯斯特克蘭方方法鑒別戰(zhàn)略蔟蔟（見下頁頁圖8-13）市場增長的的速度企業(yè)競爭地地位圖8-13鑒別戰(zhàn)戰(zhàn)略簇第Ⅱ象限戰(zhàn)戰(zhàn)略：1.重新新規(guī)劃集中中現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務(wù)2.橫橫向一體化化或合并3.放放棄

4.清算第Ⅳ象限戰(zhàn)戰(zhàn)略:1.同心心多樣化2.復(fù)復(fù)合多樣化化

3.合合資經(jīng)營營第Ⅰ象限戰(zhàn)戰(zhàn)略：1.集中中經(jīng)營現(xiàn)有有產(chǎn)品或服服務(wù)

2.縱向一一體化3.同心心多樣化第Ⅲ象限限戰(zhàn)略:1.抽抽資轉(zhuǎn)向2.多多樣化3.放棄棄

4.清清算市場增長緩緩慢市場增長迅迅速競爭地位弱弱競爭地位強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)備匹配性性評價(jià)矩陣陣法第六節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇過過程與戰(zhàn)略略選擇實(shí)踐踐企業(yè)對外界界環(huán)境的依依賴程度；；管理者對待待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)態(tài)度；企業(yè)過去的的戰(zhàn)略；企業(yè)中的權(quán)權(quán)力關(guān)系；；中層管理人人員和職能能人員的影影響戰(zhàn)略選擇實(shí)實(shí)踐霍福爾(C.Hofer)的的研究結(jié)論論不同類型的的挑戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致不同類類型的戰(zhàn)略略。當(dāng)公司面臨臨巨大的外外部環(huán)境機(jī)機(jī)會(huì)，或其其資源在充充分滿足現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)品品—市場領(lǐng)領(lǐng)域后還有有富裕時(shí)，，它們通常常會(huì)努力擴(kuò)擴(kuò)大現(xiàn)有的的經(jīng)營范圍圍。如果出現(xiàn)與與上述兩個(gè)個(gè)條件相反反的情況，，則公司就就會(huì)縮減現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)營范范圍并改變變其職能性性戰(zhàn)略(即即市場營銷銷、財(cái)務(wù)或或生產(chǎn)戰(zhàn)略略等)，或或者選擇非非相關(guān)多樣樣化戰(zhàn)略。。最常采用的的戰(zhàn)略是為為現(xiàn)有的市市場開發(fā)新新產(chǎn)品(產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略)和增增加現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品對現(xiàn)有有市場的滲滲透(滲透透戰(zhàn)略)。。最不常采用用的戰(zhàn)略是是前向一體體化和內(nèi)向向式發(fā)展的的多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略。公司只有在在下述兩種種情況下才才改變其整整體經(jīng)營目目標(biāo)：公司司狀況欠佳佳，不得不不采取這種種最終手段段；公司境境況良好，，目標(biāo)改動(dòng)動(dòng)可確保公公司經(jīng)營狀狀況得到重重大改善。。格魯克(W.Glueck)的研究究結(jié)論（一一）格魯克(W.Glueck)對《財(cái)富富》雜志登登載的358家公司司在45年年中所做戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇進(jìn)進(jìn)行過研究究，發(fā)現(xiàn)各各公司采用用的各種戰(zhàn)戰(zhàn)略的頻率率如下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%組合戰(zhàn)略28.7%穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略9.2%防御戰(zhàn)略7.5%格魯克(W.Glueck)的研究究結(jié)論（二二）格魯克還對對不同經(jīng)濟(jì)濟(jì)周期(復(fù)復(fù)蘇、繁榮榮、衰退、、蕭條)階階段，公司司所采用的的上述幾種種戰(zhàn)略進(jìn)行行了分析，，發(fā)現(xiàn)：防御戰(zhàn)略是是最不受歡歡迎的戰(zhàn)略略。在蕭條條時(shí)期，被被采用的次次數(shù)與發(fā)展展戰(zhàn)略大致致相當(dāng)；在在繁榮時(shí)期期是發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的四分分之一；在在衰退和復(fù)復(fù)蘇時(shí)期，，分別是發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的二分之一一和三分之之一。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是第二二不受歡迎迎的戰(zhàn)略。。在蕭條和和繁榮時(shí)期期，采用它它的公司只只是采用發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的一半；在在復(fù)蘇時(shí)期期，是發(fā)展展戰(zhàn)略的三三分之二；；在蕭條時(shí)時(shí)期是不愿愿采用的戰(zhàn)戰(zhàn)略(占三三分之一)。組合戰(zhàn)略在在繁榮時(shí)期期是最受歡歡迎的戰(zhàn)略略，占發(fā)展展戰(zhàn)略公司司的三分之之一；而在在其它的時(shí)時(shí)期則不常常被采用。。發(fā)展戰(zhàn)略在在繁榮時(shí)期期也是最常常采用的戰(zhàn)戰(zhàn)略，占總總數(shù)的一半半以上。但但在衰退和和復(fù)蘇時(shí)期期，采用的的頻次大致致相當(dāng)；而而在蕭條時(shí)時(shí)期，只占占總數(shù)的三三分之一。。第五章小結(jié)結(jié)沒有所謂的的最好的公公司戰(zhàn)略，，每一種公公司戰(zhàn)略的的選擇都要要考慮多種種因素。但但是好的公公司戰(zhàn)略要要能夠（1）公司總總部能夠增增加業(yè)務(wù)單單位的價(jià)值值；（2））公司業(yè)務(wù)務(wù)有一個(gè)恰恰當(dāng)?shù)慕M合合；（3））公司管理理人員對多多樣化的控控制能力和和容許的程程度。多業(yè)務(wù)公司司需要對不不同的業(yè)務(wù)務(wù)單位采用用不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略，將公公司資源在在不同的業(yè)業(yè)務(wù)單位之之間進(jìn)行分分配，幾種種不同的業(yè)業(yè)務(wù)組合管管理方法為為公司高層層管理者提提供了這種種管理的工工具。核心心問題是：：（1）保保持公司不不同業(yè)務(wù)的的平衡性；；（2）公公司的資源源、能力等等特征能夠夠?yàn)闃I(yè)務(wù)單單位的發(fā)展展創(chuàng)造價(jià)值值，即公司司的能力與與業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展具有良良好的適應(yīng)應(yīng)性或匹配配性。公司實(shí)施發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的方式有多多種，既有有內(nèi)涵式發(fā)發(fā)展，也有有外延式的的發(fā)展，每每一種發(fā)展展方式均有有其利弊，，需審慎選選擇。內(nèi)部部發(fā)展最大大的優(yōu)勢是是通過自身身建立能力力，但是它它也會(huì)導(dǎo)致致資源的過過度使用。。外延式發(fā)發(fā)展方式可可以迅速獲獲得競爭所所需要的時(shí)時(shí)間和能力力，但可能能帶來對公公司控制和和管理的難難度。公司戰(zhàn)略選選擇是一個(gè)個(gè)復(fù)雜的決決策過程，，既包括了了公司經(jīng)理理人員的理理性分析和和判斷，也也受多方面面因素的影影響。第五章復(fù)習(xí)習(xí)思考題在采用每種種公司戰(zhàn)略略時(shí)應(yīng)注意意哪些問題題？為什么大多多數(shù)企業(yè)傾傾向于采用用發(fā)展戰(zhàn)略略？在實(shí)行多樣樣化戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，是否公公司所具有有的不同的的業(yè)務(wù)越多多越好？如如何確定合合適的多樣樣化程度？？以一個(gè)實(shí)際際企業(yè)為研研究對象，，鑒別出它它所采取的的戰(zhàn)略。請比較一下下企業(yè)實(shí)行行發(fā)展戰(zhàn)略略不同方式式的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)。第五章案例例討論題請鑒別福特特汽車公司司的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇。。使用不同的的業(yè)務(wù)組合合分析方法法理解并說說明福特公公司的業(yè)務(wù)務(wù)組合邏輯輯。結(jié)合你你認(rèn)為公司司總部所發(fā)發(fā)揮的作用用，判斷哪哪一種組合合方式最適適合這個(gè)公公司？公司總部的的作用應(yīng)該該體現(xiàn)在什什么方面？？9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。22:17:0822:17:0822:1712/25/202210:17:08PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2222:17:0822:17Dec-2225-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。22:17:0822:17:0822:17Sunday,December25,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2222:17:0822:17:08December25,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。25十二月月202210:17:08下午午22:17:0812月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2210:17下午12月-2222:17December25,202216、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/2522:17:0822:17:0825December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。10:17:08下下午10:17下午22:17:0812月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功??！。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。22:17:0822:17:0822:1712/25/202210:17:08PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。12月-2222:17:0822:17Dec-2225-Dec-2212、世間