麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的成長策略

麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的成長策略報(bào)告大綱願(yuàn)景&經(jīng)營理念合夥人&文化傳承SWOT&五力分析成長策略行動(dòng)方案組織、人力、績效、激勵(lì)與訓(xùn)練對(duì)本地經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)及傑出成就品牌策略面臨問題與挑戰(zhàn)建議與結(jié)論What'sintheirmind?臺(tái)灣麥當(dāng)勞的『願(yuàn)景』

成為一個(gè)『快速服務(wù)的餐廳(QuickServiceRestaurant)，並提供休閒的飲食經(jīng)驗(yàn)』臺(tái)灣麥當(dāng)勞的『經(jīng)營理念』就是信守以下的承諾:『百分之百顧客滿意與QSC&V(品質(zhì).服務(wù).衛(wèi)生和價(jià)值)』

臺(tái)灣麥當(dāng)勞的『經(jīng)營理念』（續(xù)）品質(zhì):食品的品質(zhì)新鮮、美味、營養(yǎng)、熱騰騰服務(wù):服務(wù)人員以整潔的制服、親切的微笑、和誠懇的態(tài)度衛(wèi)生:用餐環(huán)境、食物、調(diào)理人員、絕對(duì)的清潔和衛(wèi)生價(jià)值:合理的價(jià)格、高品質(zhì)的餐飲、熱誠親切的服務(wù)、與清潔舒適的用餐環(huán)境臺(tái)灣麥當(dāng)勞的『合夥人』最初(1984年)，由本地寬達(dá)食品公司代理麥當(dāng)勞的品牌經(jīng)營，雙方採取「合夥經(jīng)營」家族經(jīng)營色彩濃厚1994年，因?yàn)榻?jīng)營理念的差距，寬達(dá)食品退出臺(tái)灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當(dāng)勞總公司接管，成為真正的國際化集團(tuán)，工作思維的改變

臺(tái)灣麥當(dāng)勞的『文化傳承』

注重品牌-承諾堅(jiān)持內(nèi)部與外部顧客的百分之百顧客滿意和真正的QSC&V

領(lǐng)導(dǎo)行為-以身作則『追求卓越』在快速服務(wù)餐飲業(yè)中一直居於領(lǐng)導(dǎo)地位

核心價(jià)值

-以人為本的麥當(dāng)勞，傳授一生受用的價(jià)值觀與技能

What'sthesituation?McDonald’sSWOT分析良好企業(yè)形象、黃金品牌魅力良好的供應(yīng)鍊管理重視訓(xùn)練、重視「人」-全職涯訓(xùn)練規(guī)劃(Career-LongLearning)重視公關(guān)溝通，並以第一線之經(jīng)營夥伴，替代「企業(yè)代言人」-「眾口一聲(ManyVoicesOneMessage)」公司具備強(qiáng)大後勤支援（包括行銷企劃管理人員及資金）優(yōu)勢大陸加入ＷＴＯ，新市場之空間大機(jī)會(huì)同業(yè)間之企業(yè)形象差距漸小同業(yè)間之產(chǎn)品、服務(wù)水準(zhǔn)差距拉近外食業(yè)之進(jìn)入障礙低、新店擴(kuò)張迅速國際經(jīng)濟(jì)景氣不佳、國內(nèi)政治不安

威脅產(chǎn)品種類單薄、菜單不夠豐富組織日漸龐大、保持活力不易開發(fā)成本較高、資本回收較慢受限品牌印象、多角化較困難黃金品牌魅力形象已日漸鈍化

劣勢McDonald’s最近近半年股股價(jià)McDonald’s最近二年年股價(jià)S&P500指指數(shù)最最近二年年走勢S&P500指指數(shù)最最近半年年走勢

Wendy’s最近近半年股股價(jià)Wendy’s最近近二年股股價(jià)潛在進(jìn)入入者威脅脅便利商店店(7-11、、萊爾富富等)開開發(fā)熱食食、喫茶茶趣複合合店與哈哈日泡芙芙店等之之興起目前競爭爭情勢競爭業(yè)者者（肯德德基、漢漢堡王、小騎騎士、頂頂呱呱等等）具組織小小、新店店面開發(fā)發(fā)容易、開發(fā)發(fā)成本低低等優(yōu)勢勢競爭業(yè)者者的劣勢勢在品牌牌、人員素質(zhì)質(zhì)、管理理品質(zhì)、、行銷資源(支援)較弱供應(yīng)商議議價(jià)能力力1麥當(dāng)勞勞為全球球性企業(yè)業(yè)，具規(guī)規(guī)模採購優(yōu)勢勢2與供應(yīng)應(yīng)商建立立「夥伴情情誼」的的合作關(guān)係係，雙贏贏互惠替代品威威脅比薩店(達(dá)美樂樂、必勝勝客、拿拿坡里)、連鎖鎖咖啡店店(真鍋鍋、丹堤堤、UCC等)競相擴(kuò)擴(kuò)店外食業(yè)者者(含中中、西式式)競爭激烈，引引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)景氣不不佳，業(yè)者者有降價(jià)壓力3更為多元元之消費(fèi)選選擇購買者議價(jià)價(jià)能力McDonald’’s五力分分析競爭業(yè)者（（肯德基、、漢堡王、、小騎士、、頂呱呱等等）具組織織小、新店店面開發(fā)容容易、開發(fā)發(fā)成本低等等優(yōu)勢競爭業(yè)者的的劣勢在品品牌、人員員素質(zhì)、管管理品質(zhì)、、行銷資源源(支援)較弱McDonald’’s五力分分析－目前前競爭情勢勢麥當(dāng)勞為全全球性企業(yè)業(yè)，具規(guī)模模採購優(yōu)勢勢與供應(yīng)商建建立「夥伴伴情誼」的的合作關(guān)係係，雙贏互互惠McDonald’’s五力分分析－供應(yīng)應(yīng)商議價(jià)能能力外食業(yè)者(含中、西西式)競爭爭激烈，，引發(fā)價(jià)格格戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)景氣不不佳，業(yè)者者有降價(jià)壓壓力McDonald’’s五力分分析－購買買者議價(jià)能能力便利商店(7-11、萊爾富富等)開發(fā)發(fā)熱食喫茶趣複合合店哈日泡芙店店等之興起起McDonald’’s五力分分析－潛在在進(jìn)入者威威脅比薩店(達(dá)達(dá)美樂、必必勝客、拿拿坡里)連鎖咖啡店店(真鍋、、丹堤、UCC等)McDonald’’s五力分分析－替代代品威脅What'stheirintention?臺(tái)灣麥當(dāng)勞勞的成長策策略－進(jìn)入入期(1984-1993)亮麗的建築築外觀及優(yōu)優(yōu)質(zhì)的用餐餐環(huán)境多重佈點(diǎn),搶佔(zhàn)商圈圈精華區(qū),吸引消費(fèi)費(fèi)者目光塑造整體品品牌形象-歡樂美味味在麥當(dāng)勞勞臺(tái)灣麥當(dāng)勞勞的成長策策略－轉(zhuǎn)型型期(1994-1996)找消費(fèi)力高高,租金較較低的次級(jí)級(jí)商圈主管更換動(dòng)動(dòng)盪,造成成人事成本本增加品質(zhì)強(qiáng)化深深耕及思維維的轉(zhuǎn)換臺(tái)灣麥當(dāng)勞勞的成長策策略－擴(kuò)充充期(1997-2000)進(jìn)駐衛(wèi)星城城鎮(zhèn),並大大量複製連連鎖「得來速」」大力推動(dòng)動(dòng),提供更更高便利性性將品牌更進(jìn)進(jìn)一步擴(kuò)張張,發(fā)揮-100%顧客滿意意臺(tái)灣麥當(dāng)勞勞的成長策策略－2001新世世紀(jì)精耕社區(qū)商商圈完整的麥當(dāng)當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)新世紀(jì)品牌牌定位為歡歡聚歡笑每每一刻臺(tái)灣麥當(dāng)勞勞的行銷策策略創(chuàng)造第一品品牌-金色色M型拱門以小孩吸引引大人消費(fèi)費(fèi)營造歡樂氣氣氛-兒童童歡聚的場場所創(chuàng)造出消費(fèi)費(fèi)者的需求求增加市場佔(zhàn)佔(zhàn)有率臺(tái)灣麥當(dāng)勞勞的公關(guān)策策略競速場上的的漢堡車-贊助NASCAR賽車聯(lián)盟奧運(yùn)廚師變變身秀-提供高品質(zhì)質(zhì)速食餐飲飲服務(wù),響響應(yīng)奧運(yùn)會(huì)會(huì)環(huán)保的主主題結(jié)合世界大大品牌-與迪士尼資資源合作,爭取媒體體注意臺(tái)灣麥當(dāng)勞勞的人力資資源策略成本考量-本來倚靠容容易接受彽彽工資的青青少年,60年代嬰嬰兒潮減退退效應(yīng),產(chǎn)產(chǎn)生雇傭危危機(jī)文化考量-選擇退休人人士,有豐豐富的工作作經(jīng)驗(yàn),待待人處事十十分圓熟,符合速食食業(yè)建立在在人際關(guān)係係上的運(yùn)作作所需易於塑造的的工讀生-以強(qiáng)勢文化化.舶來生生活品味,呈現(xiàn)最時(shí)時(shí)髦打工所所在,吸引引年青在學(xué)學(xué)學(xué)生都會(huì)區(qū)的媽媽媽族-青少年逐漸漸減少,雇雇傭愛心媽媽媽減少主主婦聯(lián)盟抗抗議的不利利形象臺(tái)灣麥當(dāng)勞勞邁向21世紀(jì)策略略方向多元化的產(chǎn)產(chǎn)品關(guān)懷兒童對(duì)社區(qū)的承承諾微笑運(yùn)動(dòng)的的推廣想像力及不不斷創(chuàng)新的的精神Whatdotheyhavetodo?行動(dòng)方案經(jīng)營的信念念價(jià)格(Cost)顧客(Customer)溝通(Communication)和顧客建立立親密關(guān)係係加強(qiáng)購買動(dòng)動(dòng)機(jī)個(gè)人行銷(personalselling)顧客的直接接經(jīng)驗(yàn)(storeexperience)有效的訊息息傳播行動(dòng)方案（續(xù)）因應(yīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境，以動(dòng)動(dòng)制動(dòng)建構(gòu)網(wǎng)際溝溝通加入WTO後，麥當(dāng)當(dāng)勞優(yōu)勢不不減社區(qū)文化的的營造者新世紀(jì)的麥麥當(dāng)勞﹝2001～～﹞新世紀(jì)的品品牌定位為為「歡聚歡歡笑每一刻刻」「微笑運(yùn)動(dòng)動(dòng)」的實(shí)行行Whatdotheyhave?四個(gè)階投的的組織、人人力、績效效、激勵(lì)與與訓(xùn)練第一階段：：進(jìn)入期第二階段：：轉(zhuǎn)型期第三階段：：擴(kuò)充期第四階段：：新世紀(jì)進(jìn)入期的組組織、人力力、績效、、激勵(lì)與訓(xùn)訓(xùn)練時(shí)期

1984-1993進(jìn)入期

組織

家族/人治（中央集權(quán)）人力

員工5000人

績效

35億營業(yè)額、73家店

激勵(lì)

計(jì)時(shí)員工比照一般員工待遇、每週工作5天、公正考核制度

訓(xùn)練

作計(jì)時(shí)人員及經(jīng)理人員的訓(xùn)練

轉(zhuǎn)型期的組組織、人力力、績效、、激勵(lì)與訓(xùn)訓(xùn)練時(shí)期

1994-1996轉(zhuǎn)型期

組織

個(gè)人價(jià)值/國際資源→地方分權(quán)（矩陣式組織）

人力

員工達(dá)10000人

績效

163家店，75億營業(yè)額激勵(lì)

打開國際化的視野訓(xùn)練

有計(jì)劃的落實(shí)本地人力資源發(fā)展策略擴(kuò)充期的組組織、人力力、績效、、激勵(lì)與訓(xùn)訓(xùn)練時(shí)期

1997-2000擴(kuò)充期組織

地方平權(quán)（支援性組織）扁平多元化組織人力

員工達(dá)15000人績效

163家店，75億營業(yè)額激勵(lì)

走動(dòng)式的溝通管理訓(xùn)練

有計(jì)劃的落實(shí)本地人力資源發(fā)展策略新世紀(jì)的組組織、人力力、績效、、激勵(lì)與訓(xùn)訓(xùn)練時(shí)期

2001新世紀(jì)組織

加盟/社區(qū)化第一資源整合/臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)人力

2001年員工達(dá)19502人績效

2001年達(dá)到345家店，2010年前達(dá)到全世界50000家店激勵(lì)

全世界的每個(gè)社區(qū)裏的最佳雇主。訓(xùn)練

提供世界級(jí)的人員發(fā)展和訓(xùn)練Whathavetheygot?麥當(dāng)勞對(duì)本本地經(jīng)濟(jì)的的貢獻(xiàn)推廣彈性性工作時(shí)時(shí)制推動(dòng)與革革新飲食食文化累積創(chuàng)造造184,000工作作機(jī)會(huì)引進(jìn)美式式餐飲管管理與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)帶動(dòng)餐飲飲上游產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展(食品城城、低溫溫生鮮加加工、物物流配銷銷?…)339家家門市，，140億營業(yè)業(yè)額麥當(dāng)勞的的傑出成成就90年度度評(píng)鑑為為服務(wù)業(yè)業(yè)排行榜榜第一名名全世界麥麥當(dāng)勞經(jīng)經(jīng)營績效效第八名名89年獲獲企業(yè)職職業(yè)訓(xùn)練練績優(yōu)金金商獎(jiǎng)89年國國際企業(yè)業(yè)家雜誌誌評(píng)比加加盟系統(tǒng)統(tǒng)第一90年全全球黃金金品牌排排名第九九，價(jià)值值253(30億)美美元90年亞亞洲最佳佳企業(yè)僱僱主臺(tái)灣灣區(qū)第二二名四個(gè)發(fā)展展階段的的成果

1984~1993進(jìn)入期1994~1996轉(zhuǎn)型期1997~2000擴(kuò)充期2001~新世紀(jì)總店數(shù)1~7374~163163~338營業(yè)額35億75億140億員工數(shù)>5,000>10,000>15,000獲利能力力與股利利政策

1976~19801981~19851986~19901991~19951996~200010.0250.250.20.0850.067520.050.220.1250.09250.082530.090.250.140.10750.0940.140.290.07750.120.048550.20.2250.0850.06750.215subaverage0.1010.2470.12550.09450.1007average0.13374parvalue29eps0.46%Whatimagedotheywanttohave?麥當(dāng)勞的的廣告表表現(xiàn)多文化的的產(chǎn)品訊訊息-新產(chǎn)品品-用餐時(shí)時(shí)段區(qū)隔隔消費(fèi)者者善盡企業(yè)業(yè)公民的的責(zé)任--關(guān)關(guān)懷兒童童公益活活動(dòng)100%的顧客客滿意度度微笑歡笑笑的氣氛氛麥當(dāng)勞歡歡聚歡笑笑每一刻刻How'stheirfuture?現(xiàn)階段面面臨問題題「本土化化」vs.「非非本土化化」「米食文化化」vs.「速食文化化」「得來速速」成「「速不得得」惹惹民怨組織僵化化、官僚僚--失失去原動(dòng)動(dòng)力與創(chuàng)創(chuàng)意--失失去對(duì)顧顧客服務(wù)務(wù)的承諾諾過度標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，可可能導(dǎo)致致衰退景氣不佳佳，裁員員關(guān)店風(fēng)風(fēng)聲不斷斷現(xiàn)階段面面臨問題題(續(xù))爆炸案頻頻傳--911事事件後全全球性恐恐怖主義義籠罩--美國國跨國企企業(yè)成為為洩憤對(duì)對(duì)象校園推行行優(yōu)質(zhì)餐餐飲理念念--重視視低熱量量、營養(yǎng)養(yǎng)之健康康食品McChina仿冒冒案--法院院宣判麥麥當(dāng)勞敗敗訴--品牌牌備受挑挑戰(zhàn)未來衝擊擊與挑戰(zhàn)戰(zhàn)3e－“e”化化－entertainment－entrepreneurship3i－information－imagination－innovationLossFocusExecutionGap未來衝擊擊與挑戰(zhàn)戰(zhàn)(續(xù))全球飲食食文化的的多元化化產(chǎn)品線之之廣度--產(chǎn)產(chǎn)品組合合過於簡簡單新產(chǎn)品研研發(fā)之速速度加盟店過過多美國國內(nèi)內(nèi)市場之之競爭美國速食食成長趨趨遲緩可口可樂樂危害人人體健康康--未未來可能能轉(zhuǎn)型經(jīng)經(jīng)營其他他產(chǎn)品2000年美國國速食店店?duì)I運(yùn)狀狀況資料來源源:美美國食食品顧問問機(jī)構(gòu)Technomic公司產(chǎn)品銷售額成長率炸雞114億美元5﹪漢堡460億美元4.7﹪披薩245億美元