QCC品管圈培訓課件

品管圈（QualityControlCircle,QCC）日本為何NO.1參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發(fā)現(xiàn)﹐在工廠里﹐在辦公室里﹐每一個角落均是干干凈凈﹑整整齊齊的﹐工作環(huán)境相當舒爽。在工廠的正面墻上﹐經(jīng)常可看到「整理﹑整頓﹑清掃﹑清潔﹑素養(yǎng)」幾個大大的字﹐這就是近十年全世界許多企業(yè)競相學習的「5S」﹐全體員工自上至下推動5S﹐帶來的就是要想把事情做好﹐就是要養(yǎng)成事事「講究」的習慣﹐不放過任何一個小細節(jié)。品管圈（QualityControlCircle,QCC）

除了上面所提的「5S」運動帶給全世界的企業(yè)界相當?shù)挠绊懲猢o其他如品管圈﹑提案改善﹑腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工的巨大貢獻﹐尤其是品管圈影響更巨。

50年代﹐統(tǒng)計手法逐步在日本企業(yè)界受到重視﹐并對基層員工進行使用方法的教導。60年代開始問題改善技術﹑目標管理及激勵管理的一些做法﹐日本企業(yè)加以巧妙地予以結合成一種挑戰(zhàn)游戲﹐品管圈（QCC）也就因應而生。

在日本﹐品管圈的盛行﹐已不光是在企業(yè)里﹐幾乎任何行業(yè)都有它的存在﹐而且也產(chǎn)生了巨大的意義和效果。

品管圈﹐是一種自主改善小組活動﹐每一個成員要能積極主動﹐才能達到鼓舞士氣﹑解決問題﹑挑戰(zhàn)目標和目的。

解讀QCC

一般人對QCC還不了解時﹐總是有種莫測高深的感覺﹐經(jīng)常聽到別人提起﹐很有效果﹐尤其對如何進行問題之解決﹐QCC確實是一種既科學又實用的管理工具。但是等到初步接觸后﹐又感覺很簡單﹐并沒有什么高深學問﹐以致小看了它﹐致使甚多的企業(yè)主管對QCC疏于重視﹐就是推動QCC活動﹐也因為高階主管的不了解﹑不支持而變成了形式化﹐這也是眾多推動QCC活動失敗最常見的原因。

品管圈指的是﹕由同一個工作場所的人（6人左右）﹐為了要解決工作問題﹐突破工作績效﹐自動自發(fā)的合成一個小團體（圈圈）﹐然后分工合作﹐應用品管的簡易統(tǒng)計手法當工具﹐進行分析﹐解決工作場所的障礙問題以達到業(yè)績改善之目標。

通常的品管圈討論會﹐大致一個月聚會兩次﹐一次約1~2小時﹐可利用上班時間或下班以后。一般說來每一個改善主題﹐從提出至問題解決﹐達到初訂目標﹐時間以不超過6個月為宜。達到的結果及改善的過程﹐均以品管手法里的圖表來表示。成果卓越的品管圈經(jīng)選擇后可在公司的品管圈發(fā)表會上參加競賽

借助品管圈的活動﹐除了改善工作品質(zhì)﹐解決部門存在的問題外﹐更重要的借助品管圈的活動﹐對員工進行品管手法的教導﹐使改善工作變成一種工作游戲﹐在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后﹐讓其驚訝及享受此種成就﹐如此一來更可達到鼓舞士氣的目的。

因之﹐推行品管圈﹐應該可以得到下面的效果﹕1.

鼓舞士氣﹐造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。2.

通過品管手法的應用及經(jīng)常性的研討﹐可以激發(fā)員工的潛能﹐預防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力。3.

強化團隊意識﹐提升目標意識﹐從而可以提高團隊之工作績效。QCC品管圈可以說是目標管理技術﹑人性管理技術﹑重點管理技術及問題分析技術的綜合體﹐它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)障礙問題﹐更可以達到激勵士氣的效果。推動QCC﹐事事前相關關人員應應先做好好如下教教育訓練練﹕1.統(tǒng)統(tǒng)計品管管的七大大手法2.對對QCC之認識識3.推推動活動動的方法4.參參加人員員注意事事項5.圈圈長應具具備、、、、、、、、可依下面面步驟進進行﹕如何推動動品管圈圈QCC同一部門門內(nèi)﹐以以5~7人為最最適合。。推選圈長長﹐圈長長是未來來本圈的的靈魂人人物﹐最最好是具具有一定定的領導導力及專專業(yè)能力力﹐所以以說擔任任管理職職最適當當。雖然然QCC是自主主自愿參參加﹐圈圈長在QCC運運行的過過程中﹐﹐應對圈圈員有導導引及必必要的約約束能力力。步驟1﹕﹕組成品品管圈﹐﹐選圈長長一個公司司在初次次推行品品管圈時時﹐最好好先行將將公司內(nèi)內(nèi)有可能能或有條條件成為為QCC圈長的的人員進進行品管管圈方法法的培訓訓。培訓訓內(nèi)容如如上述5項。等等到將這這些關鍵鍵整個QCC成成敗的圈圈長養(yǎng)成成熟練后后﹐公司司再指定定少數(shù)部部門先成成立QCC做示示范﹐在在這些少少數(shù)的帶帶頭圈運運行過程程中﹐公公司應予予關心﹑﹑支援﹐﹐使其順順利運行行﹐造成成氣氛。。再逐步步以這幾幾個成功功的示范范圈當種種子﹐有有了經(jīng)驗驗以后可可以指導導其他圈圈之成立立。如此此一來﹐﹐在企業(yè)業(yè)內(nèi)﹐逐逐步逐步步地就會會遍地開開花。切切忌操之之過急﹐﹐準備不不周﹐到到最后流流于形式式。第一次圈圈會時﹐﹐應予命命圈名。。給予圈圈名﹐好好像給予予一個人人以名字字﹐或說說給予一一個企業(yè)業(yè)以名字字一樣﹐﹐給它生生命﹐珍珍惜它。。命圈名名﹐沒有有一定的的規(guī)定﹐﹐可以嚴嚴格的如如戰(zhàn)圈﹐﹐也可以以活潑的的如乖乖乖圈﹐只只要是圈圈員凝成成一個共共識。第第一次圈圈會時﹐﹐圈員之之間先要要營造一一個共識識的氣氛氛﹐在善善意的氣氣氛中﹐﹐可以使使用腦力力激蕩來來選擇適適合本圈圈個性的的圈名﹐﹐決定好好圈名后后﹐可向向外宣布布并向公公司登記記。步驟2﹕命圈圈名第二次圈會時時﹐圈員應各各自把個人搜搜集的部門內(nèi)內(nèi)的問題提出出來討論﹐一一般說來﹐工工作現(xiàn)場的問問題大致是﹕﹕1.效效率的問題4.成本問題2.品品質(zhì)的問題5.服務問題3.浪浪費的問題討論問題時﹐﹐圈長應提醒醒圈員一定要要就工作本職職的目的來考考慮問題﹐避避免討論議題題誤入歧途步驟3﹕掌握握部門內(nèi)的問問題點經(jīng)過步驟3﹐﹐圈員們應定定出解決問題題的先后順序序﹐達成共識識﹐并決定第第一次挑戰(zhàn)的的主題。此時時圈長應提醒醒圈員們考慮慮本圈是否有有能力解決所所提出的問題題﹐有些QCC圈員們喜喜歡好高騖遠遠﹐一開始就就超過解決能能力的主題下下手﹐最后遭遭到失敗與挫挫折﹐從此失失掉信心與斗斗志。真是第第一仗就打敗敗仗。因此主主題的決定應應是很慎重。。前文提到推推行QCC﹐﹐除了要借助助品管手法解解決問題外﹐﹐更重要的要要有達到鼓舞舞士氣的效果果步驟4﹕決定定主題萬一失敗﹐圈圈長也要負起起維系軍心的的責任。管理理上有句名言言﹕「失敗不能光是是后悔而已﹐﹐因為你已經(jīng)經(jīng)交了學費」﹐更何況﹐「經(jīng)驗的取得來來自于每一場場硬仗」在大家同意進進行改善的主主題后﹐便要要訂定改善目目標。訂定目目標前要先了了解現(xiàn)狀是如如何﹐改善的的空間大致有有多大。訂定定的目標應是是經(jīng)過大家努努力可以達到到的﹐同時﹐﹐應把5W2H做法帶進進來步驟5﹕訂定定目標What﹕做什么﹐即主主題項目及目目標值（數(shù)據(jù)據(jù)）Who﹕誰來做﹐即圈圈員應分工﹐﹐各有所思Where﹕﹕何處進行﹐即即進行的場所所及配合部門門When﹕何時﹐即訂出出階段做法及及預定進度Why﹕為何進行﹐即即進行此項目目的目的Howtodo﹕如何做﹐即進進行方法加以以規(guī)劃設計Howmuch﹕﹕成本如何﹐即即大約需花費費多少成本訂定目標要要掌握目標標管理的SMART原則Specific:目標標要要清清晰晰明明確確﹐﹐就就是是主主題題要要明明確確Measurable﹕﹕目標標要要可可衡衡量量的的就就是是要要以以數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)作作目目標標Attainable﹕﹕目標標經(jīng)經(jīng)努努力力是是可可達達成成的的﹐﹐就就是是不不要要訂訂做做不到到的的目目標標Relevant﹕﹕訂定定的的目目標標是是團團體體與與個個人人均均需需要要的的TimeTable﹕﹕目標標的的達達成成﹑﹑衡衡量量是是有有時時效效的的訂定定的的目目標標應應經(jīng)經(jīng)全全體體圈圈員員的的同同意意方方成成立立訂定定目目標標后后﹐﹐全全體體圈圈員員應應探探討討達達成成目目標標的的具具體體做做法法﹐﹐并并將將每每一一個個做做法法由由圈圈員員分分工工擔擔任任。。同同時時也也應應對對每每一一個個做做法法訂訂定定時時程程。。各圈圈員員應應對對所所分分配配的的任任務務工工作作計計劃劃。。計計劃劃的的進進行行狀狀況況﹐﹐可可使使用用查查檢檢表表定定期期查查檢檢。。步驟驟6﹕﹕訂訂定定達達成成目目標標的的工工作作計計劃劃步驟驟7﹕﹕掌掌握握改改善善主主題題的的重重點點對于于改改善善主主題題﹐﹐使使用用層層別別法法將將需需要要的的資資料料加加以以集集計計﹐﹐并并使使用用柏柏拉拉圖圖法法將將造造成成的的狀狀況況和和原原因因加加以以分分析析﹐﹐找找出出重重要要關關鍵鍵項項目目。。改改善善的的工工作作應應從從重重要要的的項項目目下下手手步驟8﹕探討討原因某一項結果的的形成﹐必有有其原因的存存在﹐應設法法把原因找出出來。如同醫(yī)醫(yī)生在開藥方方時﹐一定得得先找出確實實病因之所在在﹐因為對癥癥下藥才會有有好的效果。。此時可使用魚魚骨圖法﹐全全體圈員用腦腦力激蕩術﹐﹐在圈會時做做動腦會議﹐﹐將可能之原原因一一找出出﹐最后再決決定幾個主要要原因。為了不讓原因因脫離改善太太遠﹐對于一一些較具專業(yè)業(yè)性的改善的的主題﹐不妨妨在圈會時﹐﹐也邀請一位位較具此方面面專業(yè)技能的的人員參加﹐﹐提供支援﹐﹐可以對原因因的掌握及今今后的對策措措施提供較具具可行性的做做法。步驟9﹕提出出對策前一步驟利用用魚骨圖已將將改善主題的的主要原因找找出來了﹐接接著便是將列列為消除原因因的項目提出出﹐并研討出出一份改善計計劃表。內(nèi)容容應包括﹔改善項目（原原因）發(fā)生的原因對策措施對策措施責任任者預定完成時間間不同的改善項項目﹐可視情情況由圈員分分攤擔任﹐也也可以由二人人一組共同進進行同一項目目的對策工作作須注意的是﹐﹐提出的對策策措施盡量不不要花錢﹐而而且要有具體體的做法。對對于做法應慎慎重考慮好﹐﹐才不會在改改善的過程中中隨意更動從從而影響整個個工作計劃。。在工廠內(nèi)﹐﹐對于對策的的做法﹐可以以使用散布圖圖﹑查件表或或簡易實驗法法﹐先進行做做法與效果之之調(diào)查﹐理出出一個輪廓后后﹐再提出一一個更具體的的對策。步驟10﹕對對策實施提出對策實施施方案后﹐應應擬具具體的的實施方法。。實施前應召召集相關人員員進行說明及及教育訓練。。取得相關人員員之了解及正正確教導的做做法﹐是實施施過程成敗相相當?shù)年P鍵。。實施過程中﹐﹐負責專項責責任的圈員﹐﹐應負起教導導的責任﹐并并控制過程中中正確的做法法。步驟11效果果確認在實施過程中中﹐督導人員員可使用“實實施評鑒表””（表4-1-1）進行行評核。效果確認可以以使用管制圖圖﹑直方圖或或推移圖為佳佳。尤以推移移圖即實用又又簡便。從圖上（或表表上）可以看看出對策的結結果如何﹐是是達到預定的的目標﹐還是是不理想。如是不甚理想想﹐應重探討討﹐也許是原原因找錯﹐也也許是對策措措施不對﹐此此時應該是否否重新回到步步驟8的探討討原因﹐還是是回到步驟9的提出對策策﹐重新來一一遍。如此的的PDCA管管理循環(huán)﹐有有耐心地去做做﹐終究可以以達到預期的的效果。步驟12﹕效效果維持有些品管圈做做工作改善﹐﹐當實施的對對策奏效后﹐﹐沒有將做法法作為新的標標準修訂﹐以以致過不了多多久﹐也許是是人的更換﹐﹐新的做法未未能完整地持持續(xù)下去﹐而而使原先所得得到的成果又又付之東流﹐﹐實為可惜。。因之在改善對對策取得成果果后﹐應將作作業(yè)標準予以以修訂﹐或建建立起作業(yè)標標準書。如此此才能維持原原先的效果﹐﹐此做法即維維持管理。步驟13﹕總總結與發(fā)表經(jīng)圈員所努力力達成成果后后﹐應將努力力的過程﹐使使用的手法及及達成的結果果﹐使用圖標標示方法予以以發(fā)表﹐一方方面得到部門門主管及公司司的肯定﹐另另一方面圈員員門可以分享享此一成果。。以下提供幾幾點品管圈圈發(fā)表的方方法﹕說明活動主主題選定的的理由改善目標及及成果，圈活動的的過程可以以留到后面面介紹﹐先先談得到多多少成果﹐﹐以及把實實際成果與與預期成果果作比較將得到的成成果﹐或成成果不理想想的理由加加以說明說明圈活動動的經(jīng)過，，說明時敘敘述主要步步驟﹐不要要太繁瑣發(fā)表時﹐要要盡量使用用視聽教材材及道具﹐﹐以強化注注意力發(fā)表時﹐能能帶些趣味味性更好。。企業(yè)的主體體在于人﹐﹐企業(yè)競爭爭的成敗亦亦取決于人人。日本漢學大大師安岡正正篤先生有有一句名言言﹕心變則態(tài)度亦變﹐態(tài)度變則習習慣跟著變變﹐習慣變則人格隨之變﹐人格一變則人生也就變。品管圈的意意義與啟示示我國的孫子子兵法曾說說過﹕「有道之主主﹐將用其其民﹐先和和而后造大大事