人力資源規(guī)劃實戰(zhàn)課件

人力資源規(guī)劃

（實戰(zhàn)版）人力資源規(guī)劃

（實戰(zhàn)版）1講師簡介段小海，專業(yè)顧問師。有16年的企業(yè)管理和多年的企業(yè)顧問經(jīng)驗，培訓課程注重企業(yè)案例的實戰(zhàn)性研討，通過深入淺出的講解，使學員能迅速提高實操技能，培訓方法幽默有趣，被學員稱贊為“有效、有料、有趣、有道”。行善勿嫌小聚流終成海手機：13652577130163：615831277講師簡介段小海，專業(yè)顧問師。有16年的企業(yè)管理和多年的2課程特點本課程是實踐的提升，不是…是多向交流，不是…是人力資源管理甚至其他先進管理思想的融匯貫通，不是…課程特點本課程3課程大綱人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃及其執(zhí)行人力資源工作者自身的規(guī)劃回顧與總結(jié)課程大綱人力資源規(guī)劃概述4人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括人力資源管理、制度、人員、費用的計劃和預測是基礎性、戰(zhàn)略性的人力資源工作人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括人力資源管理、制度、人員、費用的計5人力資源規(guī)劃的重要性凡事預則立，不預則毀ＰＤＣＡ循環(huán)國家十二五規(guī)劃人力資源規(guī)劃的重要性凡事預則立，不預則毀6人力資源規(guī)劃的步驟公司戰(zhàn)略任務，業(yè)務流程組織架構(gòu)，部門職能定崗定編，工作崗位分析招聘選拔培訓計劃人員激勵（薪酬與績效）企業(yè)文化，員工關(guān)系費用預算制度建設人力資源規(guī)劃的步驟公司戰(zhàn)略任務，業(yè)務流程7課程大綱人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃及其執(zhí)行人力資源工作者自身的規(guī)劃回顧與總結(jié)課程大綱人力資源規(guī)劃概述8公司戰(zhàn)略與業(yè)務流程公司戰(zhàn)略對人員的要求，人力資源開發(fā)和利用的方針公司的業(yè)務流程是什么核心的價值增長點人力資源如何更好地為它服務請對公司人力資源管理整體現(xiàn)狀進行分析公司戰(zhàn)略與業(yè)務流程公司戰(zhàn)略對人員的要求，人力資源開發(fā)和利用的9組織架構(gòu)組織架構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設計是指以企業(yè)組織架構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。你公司的組織架構(gòu)圖？組織架構(gòu)組織架構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。10部門結(jié)構(gòu)模式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制超事業(yè)部制矩陣制部門結(jié)構(gòu)模式直線制11

直線制

直線制12直線制的特點指一種結(jié)構(gòu)形式簡單、上下垂直領導、不設專門參謀結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式。其特征是：一切管理職能均由各級行政領導擔當，不設專門的職能機構(gòu)，主要適用于小型企業(yè)。。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮統(tǒng)一、責權(quán)明確、溝通迅速、效率較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，領導能力有限，不適合大型企業(yè)。直線制的特點指一種結(jié)構(gòu)形式簡單、上下垂直領導、不設專13職能制職能制14職能制的特點指參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)。特點：業(yè)務行政領導配有通曉業(yè)務的參謀機構(gòu)作助手，并在其分管范圍內(nèi)發(fā)號施令。優(yōu)點：實現(xiàn)了專業(yè)分工化，利用發(fā)揮專家作用。缺點：多頭領導不利于統(tǒng)一指揮。沒有得到全面推廣。職能制的特點指參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時15直線職能制直線職能制16直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取17事業(yè)部制事業(yè)部制18事業(yè)部制的特點指總部下設有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點：1、按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分事業(yè)部；2、事業(yè)部獨立經(jīng)營、單獨核算，擁有一定經(jīng)營自主權(quán)；3、總公司最高層有人事、財務、價格等控制監(jiān)督權(quán)，利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多。事業(yè)部制的特點指總部下設有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管19超事業(yè)部制在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構(gòu)，負責管轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使領導方式在分權(quán)的基礎上又適當?shù)募?。這樣做的好處是可以集中幾個事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，可以更好的協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，從而能夠增強組織活動的靈活性。超事業(yè)部制在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理20矩陣制矩陣制21矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合成矩陣的一種組織形式。特點：職員接受接受雙重領導，形成雙道命令系統(tǒng)；項目小組根據(jù)任務中的需要而隨時成立或解散，適應性強。優(yōu)點：使企業(yè)管理中的縱向與橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，提高工作效率；有助于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造力，培育和發(fā)揮專業(yè)人員的工作能力；有利于加速開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，推廣現(xiàn)代科學管理方法；具有較好的適應性和穩(wěn)定性。缺點：領導關(guān)系雙重性，易引發(fā)矛盾。矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合成22職能分解示例某企業(yè)生產(chǎn)職能分解職能分解示例某企業(yè)生產(chǎn)職能分解23部門職能部門職能分解容易出現(xiàn)的問題（視頻）部門職能部門職能分解容易出現(xiàn)的問題（視頻）24案例：這次爭吵能否避免？（以下是品控部王主管和生產(chǎn)部李主管的對話）王：“李主管，最近我們的產(chǎn)品質(zhì)量有下降的趨勢，是不是……”李：“不可能，我們生產(chǎn)一線的員工質(zhì)量意識很強，產(chǎn)品質(zhì)量怎么可能下降呢？”王：“可我聽我們品控部的人講很多員工只講產(chǎn)量，根本不管質(zhì)量，上次我們就查出一批不合格產(chǎn)品，再說……”李：“上次是因為你們抽的那些樣品剛好有點問題，其實絕大部分還是好的，何況你們品控部的人……”王：“品控部的人怎么了？我們完全是為公司的信譽考慮！”李：“難道我們生產(chǎn)部的人就都是為自己考慮？”部門職能沖突實錄案例：這次爭吵能否避免？（以下是品控部王主管和生產(chǎn)部李主25

組織架構(gòu)的變化方向扁平化柔性化靈活化虛擬組織

組織架構(gòu)的變化方向扁平化26組織架構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突。存在過多的委員會，職責不清楚。高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者。組織結(jié)構(gòu)本身失去作用。組織架構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突。27變革的方式改良式變革爆破式變革計劃式變革變革的方式改良式變革28變革阻力的來源由于改革沖擊員工已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感部分領導與員工有因循守舊的思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢不確定性變革阻力的來源由于改革沖擊員工已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務29減少變革阻力的措施高層大力、持續(xù)的支持中層的積極參與（團結(jié)大多數(shù)）經(jīng)常的培訓與溝通大膽起用新人減少變革阻力的措施高層大力、持續(xù)的支持30你公司架構(gòu)與職能的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司架構(gòu)與職能的現(xiàn)狀分析不足改進措施31定崗定編企業(yè)定員是在一定的生產(chǎn)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額包括數(shù)量和質(zhì)量定崗定編企業(yè)定員是在一定的生產(chǎn)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營32企業(yè)定員的基本方法按勞動效率定員按設備定員按崗位定員按比例定員按組織職能定員企業(yè)定員的基本方法按勞動效率定員33案例分析某特大型企業(yè)1999—2006年間員工需求平均年增長6.73%，2006年擁有各類員工8.7萬人。問：依據(jù)過去平均年增長率，2011年員工需求量是多少？案例分析某特大型企業(yè)1999—2006年間員工需求平均年增34編制人員需求計劃計劃期內(nèi)員工補充需求量＝計劃期內(nèi)員工總需求量－報告期期末員工總數(shù)＋計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)編制人員需求計劃計劃期內(nèi)員工補充需求量＝計劃期內(nèi)員工總需求量35供需計算如下圖7454100？部門需要人數(shù)部門現(xiàn)有人數(shù)可能內(nèi)部招聘人數(shù)可能流失人數(shù)外部招聘人數(shù)供需計算如下圖7454100？部門現(xiàn)有人數(shù)可能內(nèi)部可能流外部36人力資源供求平衡有時總量平衡，但在層次、結(jié)構(gòu)上可能不平衡。附件：人力需求預估表人力資源供求平衡有時總量平衡，但在層次、結(jié)構(gòu)上可能不平衡。37人力資源供不應求的對策1.將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2.如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。3.如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則制定延長工時適當增加報酬的計劃。人力資源供不應求的對策1.將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的38人力資源供不應求的對策4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5.制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘意退休者，或聘用小時工等。6.制定聘用全日制臨時用工計劃。人力資源供不應求的對策4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人39人力資源供不應求的對策最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)技能，改進工藝設計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。人力資源供不應求的對策最為有效的方法是通過科學的激勵機40人力資源供大于求1.永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。3.鼓勵提前退休或內(nèi)退。人力資源供大于求1.永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞41人力資源供大于求4.加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。5.加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)。6.減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。7.由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。人力資源供大于求4.加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增42工作崗位分析對工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、工作環(huán)境和任職資格進行研究，并制定崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析對工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、43工作崗位分析的意義組織結(jié)構(gòu)招聘配置教育訓練績效管理薪酬福利員工關(guān)系工作崗位分析人力資源管理的基石工作崗位分析的意義組織結(jié)構(gòu)招聘配置教育訓練績效管理薪酬福利員44工作崗位分析的對象工作內(nèi)容組織體系崗位員工產(chǎn)品（服務）實現(xiàn)過程崗位、部門、組織結(jié)構(gòu)知識技能個性傾向工作崗位分析的對象工作內(nèi)容產(chǎn)品（服務）實現(xiàn)過程崗位、部門、組45工作崗位說明書示例A企業(yè)的一份工作崗位說明書B企業(yè)的一份工作崗位說明書工作崗位說明書示例A企業(yè)的一份工作崗位說明書46選擇一個同伴對他（她）進行采訪：請描述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項活動中都投入多少比例的時間？您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？寫出你同伴的工作崗位說明書編寫練習選擇一個同伴編寫練習47招聘與選拔的重要性1、世有伯樂，然后有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。2、夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。3、不適用的人，招進來容易請出去難，最終會拉垮績效。招聘與選拔的重要性1、世有伯樂，然后有千里馬；千里馬常有，而48招聘與選拔附：招聘流程表招聘目標招聘的前提招聘的過程獲得企業(yè)所需人才降低成本規(guī)劃招聘行為確保人員質(zhì)量人力資源規(guī)劃工作說明書招募選擇錄用評估招聘與選拔招聘目標招聘的前提招聘的過程獲得企業(yè)所需人才降低成49招聘案例分析某數(shù)碼公司的招聘案例招聘案例分析某數(shù)碼公司的招聘案例50招聘注意的幾個問題1、渠道的選擇附件：外部招聘渠道比較2、面試的組織（流程、不同面試考官的側(cè)重點）3、試用期管理招聘注意的幾個問題1、渠道的選擇51你公司招聘與選拔的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司招聘與選拔的現(xiàn)狀分析不足改進措施52企業(yè)培訓五步曲培訓需求調(diào)查與分析課程設計與培訓計劃組織實施培訓培訓反饋與評估培訓效果鞏固企業(yè)培訓五步曲培訓需求53企業(yè)培訓的首要問題需求！需求??！需求！??！培訓需求的來源？附件：一次不恰當?shù)呐嘤柶髽I(yè)培訓的首要問題需求！需求！！需求?。。?4領導者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)驗者初做者培訓與發(fā)展：職業(yè)通道的建議領導者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)55培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容培訓項目的確定培訓內(nèi)容的開發(fā)培訓實施過程的設計評估手段的選擇培訓資源的籌備培訓成本的預算附：寶潔的培訓體系培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容培訓項目的確定56年度培訓計劃的構(gòu)成目的原則培訓需求培訓的目的或目標培訓對象培訓內(nèi)容培訓時間培訓地點培訓形式和方式培訓老師培訓組織人考評方式計劃變更或調(diào)整方式培訓經(jīng)費預算簽發(fā)人年度培訓計劃的構(gòu)成目的培訓形式和方式57年度培訓計劃的制定根據(jù)培訓需求分析結(jié)果匯總培訓意見，制定初步計劃，并依據(jù)培訓資源制定初步的培訓計劃和培訓預算。管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。培訓部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓過程，確定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作。后勤部門落實與內(nèi)部培訓有關(guān)的事項。培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關(guān)部門和單位。附：年度培訓計劃表年度培訓計劃的制定根據(jù)培訓需求分析結(jié)果匯總培訓意見，制定初58年度培訓計劃的經(jīng)費預算確定培訓經(jīng)費的來源確定培訓經(jīng)費的的分配與使用進行培訓成本-收益計算制定培訓預算計劃培訓費用的控制及成本降低附：年度培訓費用預算表年度培訓計劃的經(jīng)費預算確定培訓經(jīng)費的來源59培訓師的培養(yǎng)與開發(fā)授課的技巧培訓教學工具的使用培訓教學內(nèi)容的培訓對老師的教學效果進行評估建立內(nèi)部講師隊伍培訓師的培養(yǎng)與開發(fā)授課的技巧培訓60身體語言1.頭部微向上昂，輕松而靈活2.眼睛良好的眼神交流不能閃爍不定3.臉部自然、微笑

4.手勢自然展開動作位于腰部以上5.身體姿勢自然放松平衡穩(wěn)重6.衣著干凈整潔不要太華麗身體語言1.頭部2.眼睛4.手勢5.身體姿勢6.衣著61口語表達技巧吐字要清楚繞口令練習口語表達技巧吐字要清楚62編寫培訓教材的注意事項1、虎頭開門見山，有吸引力編寫培訓教材的注意事項1、虎頭63編寫培訓教材的注意事項2、豬肚內(nèi)容豐富，從不同角度闡述主題編寫培訓教材的注意事項2、豬肚64編寫培訓教材的注意事項3、豹尾收縮自然、有力，令人回味無窮編寫培訓教材的注意事項3、豹尾65常用的培訓方法基本的培訓方法有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。附：有趣的改變常用的培訓方法基本的培訓方法有五類：直接傳授法、實66培訓制度的建立與推行附件：某企業(yè)的培訓制度培訓制度的建立與推行附件：某企業(yè)的培訓制度67你公司培訓工作的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司培訓工作的現(xiàn)狀分析不足改進措施68薪酬的本質(zhì)薪酬實質(zhì)上是一種交換或交易薪酬管理要符合交換或交易的規(guī)律企業(yè)和員工具有兩個滿足，相對于企業(yè)是費用效率最大化，相對員工是收入滿足最大化。這種交易行為只有雙方都感到滿意時，才能達到雙方效益的最大化。討論：難以擺平的工資分配薪酬的本質(zhì)薪酬實質(zhì)上是一種交換或交易69薪酬的基本形式薪酬貨幣形式直接形式間接形式基本工資績效工資其他工資特殊津貼其他補貼社會保險員工福利非貨幣形式表彰嘉獎榮譽稱號獎章授勛海外研習薪酬的基本形式薪酬貨幣形式直接形式間接形式基本工資績效工資其70有效薪酬的標準對外競爭力對內(nèi)公平性員工激勵性市場薪酬水平公司市場定位勞動力市場供給崗位評價績效體系薪酬結(jié)構(gòu)崗位等級員工期望調(diào)整周期公司薪酬計劃、成本案例：一個人力資源經(jīng)理應聘者的難題有效薪酬的標準對外競爭力對內(nèi)公平性員71崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系外部公平(薪酬水平)薪酬市場調(diào)查薪酬制度總體設計內(nèi)部公平(工資等級)崗位調(diào)查崗位分析崗位評價個人公平(績效工資)資歷能力個人小組業(yè)績考評崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系外部公平薪酬薪酬制度內(nèi)部公72薪酬體系設計程序付酬原則與薪酬策略擬定工作設計與分析評價崗位評估確定薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度與執(zhí)行企業(yè)員工分析企業(yè)文化與價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策工作設計職位描述工作說明應用因素比較法確定付酬因素確定基準崗位比較并排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平確定薪酬結(jié)構(gòu)包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬應區(qū)分薪酬制度的起草薪酬的升降與調(diào)整薪酬支付方式成本控制附：薪酬福利管理制度薪酬體系設計程序付酬原則工作設計崗位確定薪設計薪薪酬制度企業(yè)73薪酬設計過程水平設計結(jié)構(gòu)設計晉升降級設計員工甲員工乙員工丙工資標準薪酬設計過程水平設計結(jié)構(gòu)設計晉升降級設計員工甲員工乙員工丙工74薪酬定位的選擇薪酬定位的選擇75薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系你公司適合哪種薪酬策略？薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系你公司適合哪種薪酬策略？76薪酬結(jié)構(gòu)的類型（1）傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型

薪酬結(jié)構(gòu)類型

特點

優(yōu)點

缺陷

適用企業(yè)

舉例

以績效為導向

主要根據(jù)近期勞動績效決定，薪酬與勞動績效量掛鉤

激勵效果好

重短輕長；

重己輕團隊

任務足，常加班；績效能自制，員工主觀努力可改變績效等

計件工資、銷售提成工資、效益工資等

以工作為導向

主要根據(jù)職務(或崗位)重要性、任職要求及勞動環(huán)境決定

激發(fā)工作熱情和責任心

無法進行同一職務(或崗位)比較

工作責權(quán)利明確

崗位責任制、職能工資制

以能力為導向

主要根據(jù)工作能力與潛力確定

激勵員工提高技能

忽略績效及能力實際發(fā)揮程度，薪酬成本較高

技術(shù)復雜、勞動熟練程度差別大，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)

職能工資、能力資格工資、技術(shù)等級工資

組合薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬分成幾個組成部分,分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓水平、職務(或崗位)、年齡和工齡等因素確定薪酬

全面考慮了員工對企業(yè)的投入

操作復雜

各種類型的企業(yè)

崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資

薪酬結(jié)構(gòu)的類型（1）傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型薪酬結(jié)構(gòu)類型特點77你公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析不足改進措施78績效管理

建立績效標準績效改進計劃績效面談績效跟進績效評估績效管理循環(huán)圖績效管理

建立績效標準績效改進計劃績效面談績效跟進79有效地開展績效管理建立績效標準績效標準應符合組織的戰(zhàn)略目標各層級績效標準應從組織的戰(zhàn)略目標中分解，形成多層次、互為補充的績效標準體系。績效標準應是具體的、可衡量的績效標準要盡可能地量化,有些難以量化的也要有具體的評判標準。績效標準應是現(xiàn)實可行的制訂績效標準要綜合考慮行業(yè)、企業(yè)、員工等多方面因素，從實際出發(fā)，避免過高或過低?？冃藴实慕请p向互動的，可請下屬員工參與討論與調(diào)整。有效地開展績效管理建立績效標準80有效地開展績效管理績效目標小故事有一位父親帶著他的三個孩子，到沙漠里去獵殺駱駝。他們到達了目的地。父親首先問老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠?！备赣H搖搖頭說：“不對?！备赣H以相同的問題問老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以相同的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝”。分清輕重有效地開展績效管理81有效地開展績效管理績效跟進將績效目標轉(zhuǎn)換為日常工作計劃。計劃是描述如何達到預先設定的工作目標的方法和步驟，是詳細的工作方案(包括人員、日期、成本等方面）。工作跟蹤。工作跟蹤就是督促計劃的落實,糾正偏差。要關(guān)注重要的活動，及時發(fā)現(xiàn)問題，講求實效。案例：某公司的“三沒有”干部有效地開展績效管理績效跟進82有效地開展績效管理績效評估表舉例

有效地開展績效管理績效評估表舉例83有效地開展績效管理績效面談1、如何準備考評的面談工作2、如何進行考評面談——談話要直接而具體——先不要指責下屬——鼓勵下屬多說話3、如何對待具有防御心理的下屬——認識到防御心理是一種正常的心理——用事實、數(shù)字說話——情理法有效地開展績效管理績效面談84績效面談記錄表

面談內(nèi)容主要強項主要弱項總評改進方案差距下階段目標行動措施負責人所需時間所需支持績效面談記錄表

主要強項主要弱項總評差距下階段目標行動措85有效地開展績效管理績效改進計劃1、分析績效不良的原因2、針對原因?qū)で髮Σ?、明確責任人、督查者4、完成日期、中途檢驗日期5、確定下次面談日期對鏡改善有效地開展績效管理86有效地開展績效管理績效評估結(jié)果運用薪酬管理人事異動培訓需求附：某企業(yè)的績效管理制度目錄有效地開展績效管理績效評估結(jié)87你公司績效管理的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司績效管理的現(xiàn)狀分析不足改進措施88企業(yè)文化老板是人力資源的最終管理者最高管理層的理念是企業(yè)文化的核心競爭、激勵和淘汰企業(yè)文化老板是人力資源的最終管理者89企業(yè)文化進取簡單良性沖突企業(yè)文化進取90員工關(guān)系雙贏？企業(yè)要什么？員工要什么？員工關(guān)系雙贏？91你公司企業(yè)文化的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司企業(yè)文化的現(xiàn)狀分析不足改進措施92人工成本預算的審核方法下一年度預算當年費用預算當年已發(fā)生費用結(jié)算上一年度預算上一年度費用結(jié)算預算與結(jié)算比較分析費用使用趨勢生產(chǎn)經(jīng)營狀況生產(chǎn)經(jīng)營狀況預算與結(jié)算比較分析費用使用趨勢預測下一年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況分析費用趨勢人工成本預算的審核方法下一年度預算當年費用預算當年已發(fā)生費用93人工成本預算的審核方法保證企業(yè)支付能力和員工利益企業(yè)經(jīng)營成本的構(gòu)成

人工成本材料成本管理費用銷售費用財務費用直接成本間接成本企業(yè)總成本人工成本預算的審核方法保證企業(yè)支付能力和員工利益人工成本材料94人力資源管理費用預算的審核分頭預算總體控制個案執(zhí)行人力資源管理費用預算的審核分頭預算95制度建設針對性簡潔系統(tǒng)性相互支持制度建設針對性96制度化管理的優(yōu)點個人與權(quán)力相分離企業(yè)管理穩(wěn)定性的保證適合現(xiàn)代大型企業(yè)管理的需要制度化管理的優(yōu)點個人與權(quán)力相分離97管理制度體系的構(gòu)成基礎性管理制度：規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬福利、勞動保護與安全等員工管理制度：與員工個體關(guān)系較密切的一些規(guī)定管理制度體系的構(gòu)成基礎性管理制度：規(guī)劃、招聘、培訓、績98制度規(guī)劃的步驟提出人力資源管理制度草案廣泛征求意見，認真組織討論逐步修改調(diào)整、充實完善制度規(guī)劃的步驟提出人力資源管理制度草案99你公司制度建設的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司制度建設的現(xiàn)狀分析不足改進措施100課程大綱人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃及其執(zhí)行人力資源工作者自身的規(guī)劃回顧與總結(jié)課程大綱人力資源規(guī)劃概述101人力資源工作者的自身規(guī)劃人力資源管理工作者的處境附：人力資源部的“七宗罪”人力資源工作者的自身規(guī)劃人力資源管理工作者的處境102怎樣做好人力資源工作？要會做事更要會做人升遷有道怎樣做好人力資源工作？要會做事103如何與上司相處不要議論上司的是非朱元璋與徐達敢于承擔責任這批貨款誰來負責？將事情做到位張三李四買蘋果學會扮黑臉黃金搭檔如何與上司相處不要議論上司的是非朱元璋與徐達104如何與平級相處懂得分享，勇于承擔眾口鑠金有親和力豬八戒的魅力彼此尊重教訓別人的下屬效果第一，道理第二曲線救國如何與平級相處懂得分享，勇于承擔眾口鑠金105如何與下屬相處教練式主管胖子減肥制度要實用停車放氣距離產(chǎn)生美適度距離要管更要理應人施管如何與下屬相處教練式主管胖子減肥106升遷有道善于利用各種機會a.善于發(fā)現(xiàn)機會?！巴ㄍ〉牡缆飞咸幪幨清e失了的機會”b.善于把握機會?！斑^了這個村，就沒有這個店”升遷有道善于利用各種機會107升遷有道善于創(chuàng)造各種機會愚者喪失機會，弱者等待機會，智者把握機會，強者創(chuàng)造機會

升遷有道善于創(chuàng)造各種機會108升遷有道善于創(chuàng)造各種機會a.敢于接受新任務b.適度顯示成績c.不斷創(chuàng)新d.讓上司依賴你e.展示你的才能升遷有道善于創(chuàng)造各種機會109升遷有道正確的自我推銷a.展示潛力“酒好也怕巷子深”b.會表現(xiàn)而不是愛表現(xiàn)“苦干加巧干”c.脫穎而出挑戰(zhàn)“槍打出頭鳥”升遷有道正確的自我推銷110課程大綱人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃及其執(zhí)行人力資源工作者自身的規(guī)劃回顧與總結(jié)課程大綱人力資源規(guī)劃概述111回顧與總結(jié)我學到了什么？如何應用到工作中？如何持續(xù)改進？回顧與總結(jié)我學到了什么？112人力資源規(guī)劃Thanks手機-mail:yt_dxh@163.comQQ：615831277人力資源規(guī)劃Thanks手機113人力資源規(guī)劃

（實戰(zhàn)版）人力資源規(guī)劃

（實戰(zhàn)版）114講師簡介段小海，專業(yè)顧問師。有16年的企業(yè)管理和多年的企業(yè)顧問經(jīng)驗，培訓課程注重企業(yè)案例的實戰(zhàn)性研討，通過深入淺出的講解，使學員能迅速提高實操技能，培訓方法幽默有趣，被學員稱贊為“有效、有料、有趣、有道”。行善勿嫌小聚流終成海手機：13652577130163：615831277講師簡介段小海，專業(yè)顧問師。有16年的企業(yè)管理和多年的115課程特點本課程是實踐的提升，不是…是多向交流，不是…是人力資源管理甚至其他先進管理思想的融匯貫通，不是…課程特點本課程116課程大綱人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃及其執(zhí)行人力資源工作者自身的規(guī)劃回顧與總結(jié)課程大綱人力資源規(guī)劃概述117人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括人力資源管理、制度、人員、費用的計劃和預測是基礎性、戰(zhàn)略性的人力資源工作人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括人力資源管理、制度、人員、費用的計118人力資源規(guī)劃的重要性凡事預則立，不預則毀ＰＤＣＡ循環(huán)國家十二五規(guī)劃人力資源規(guī)劃的重要性凡事預則立，不預則毀119人力資源規(guī)劃的步驟公司戰(zhàn)略任務，業(yè)務流程組織架構(gòu)，部門職能定崗定編，工作崗位分析招聘選拔培訓計劃人員激勵（薪酬與績效）企業(yè)文化，員工關(guān)系費用預算制度建設人力資源規(guī)劃的步驟公司戰(zhàn)略任務，業(yè)務流程120課程大綱人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃及其執(zhí)行人力資源工作者自身的規(guī)劃回顧與總結(jié)課程大綱人力資源規(guī)劃概述121公司戰(zhàn)略與業(yè)務流程公司戰(zhàn)略對人員的要求，人力資源開發(fā)和利用的方針公司的業(yè)務流程是什么核心的價值增長點人力資源如何更好地為它服務請對公司人力資源管理整體現(xiàn)狀進行分析公司戰(zhàn)略與業(yè)務流程公司戰(zhàn)略對人員的要求，人力資源開發(fā)和利用的122組織架構(gòu)組織架構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設計是指以企業(yè)組織架構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。你公司的組織架構(gòu)圖？組織架構(gòu)組織架構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。123部門結(jié)構(gòu)模式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制超事業(yè)部制矩陣制部門結(jié)構(gòu)模式直線制124

直線制

直線制125直線制的特點指一種結(jié)構(gòu)形式簡單、上下垂直領導、不設專門參謀結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式。其特征是：一切管理職能均由各級行政領導擔當，不設專門的職能機構(gòu)，主要適用于小型企業(yè)。。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮統(tǒng)一、責權(quán)明確、溝通迅速、效率較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，領導能力有限，不適合大型企業(yè)。直線制的特點指一種結(jié)構(gòu)形式簡單、上下垂直領導、不設專126職能制職能制127職能制的特點指參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)。特點：業(yè)務行政領導配有通曉業(yè)務的參謀機構(gòu)作助手，并在其分管范圍內(nèi)發(fā)號施令。優(yōu)點：實現(xiàn)了專業(yè)分工化，利用發(fā)揮專家作用。缺點：多頭領導不利于統(tǒng)一指揮。沒有得到全面推廣。職能制的特點指參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達指令時128直線職能制直線職能制129直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。直線職能制的特點在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取130事業(yè)部制事業(yè)部制131事業(yè)部制的特點指總部下設有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點：1、按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分事業(yè)部；2、事業(yè)部獨立經(jīng)營、單獨核算，擁有一定經(jīng)營自主權(quán)；3、總公司最高層有人事、財務、價格等控制監(jiān)督權(quán)，利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多。事業(yè)部制的特點指總部下設有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管132超事業(yè)部制在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構(gòu)，負責管轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使領導方式在分權(quán)的基礎上又適當?shù)募小＿@樣做的好處是可以集中幾個事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，可以更好的協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，從而能夠增強組織活動的靈活性。超事業(yè)部制在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理133矩陣制矩陣制134矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合成矩陣的一種組織形式。特點：職員接受接受雙重領導，形成雙道命令系統(tǒng)；項目小組根據(jù)任務中的需要而隨時成立或解散，適應性強。優(yōu)點：使企業(yè)管理中的縱向與橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，提高工作效率；有助于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造力，培育和發(fā)揮專業(yè)人員的工作能力；有利于加速開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，推廣現(xiàn)代科學管理方法；具有較好的適應性和穩(wěn)定性。缺點：領導關(guān)系雙重性，易引發(fā)矛盾。矩陣制的特點指把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合成135職能分解示例某企業(yè)生產(chǎn)職能分解職能分解示例某企業(yè)生產(chǎn)職能分解136部門職能部門職能分解容易出現(xiàn)的問題（視頻）部門職能部門職能分解容易出現(xiàn)的問題（視頻）137案例：這次爭吵能否避免？（以下是品控部王主管和生產(chǎn)部李主管的對話）王：“李主管，最近我們的產(chǎn)品質(zhì)量有下降的趨勢，是不是……”李：“不可能，我們生產(chǎn)一線的員工質(zhì)量意識很強，產(chǎn)品質(zhì)量怎么可能下降呢？”王：“可我聽我們品控部的人講很多員工只講產(chǎn)量，根本不管質(zhì)量，上次我們就查出一批不合格產(chǎn)品，再說……”李：“上次是因為你們抽的那些樣品剛好有點問題，其實絕大部分還是好的，何況你們品控部的人……”王：“品控部的人怎么了？我們完全是為公司的信譽考慮！”李：“難道我們生產(chǎn)部的人就都是為自己考慮？”部門職能沖突實錄案例：這次爭吵能否避免？（以下是品控部王主管和生產(chǎn)部李主138

組織架構(gòu)的變化方向扁平化柔性化靈活化虛擬組織

組織架構(gòu)的變化方向扁平化139組織架構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突。存在過多的委員會，職責不清楚。高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者。組織結(jié)構(gòu)本身失去作用。組織架構(gòu)不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突。140變革的方式改良式變革爆破式變革計劃式變革變革的方式改良式變革141變革阻力的來源由于改革沖擊員工已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感部分領導與員工有因循守舊的思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢不確定性變革阻力的來源由于改革沖擊員工已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務142減少變革阻力的措施高層大力、持續(xù)的支持中層的積極參與（團結(jié)大多數(shù)）經(jīng)常的培訓與溝通大膽起用新人減少變革阻力的措施高層大力、持續(xù)的支持143你公司架構(gòu)與職能的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司架構(gòu)與職能的現(xiàn)狀分析不足改進措施144定崗定編企業(yè)定員是在一定的生產(chǎn)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額包括數(shù)量和質(zhì)量定崗定編企業(yè)定員是在一定的生產(chǎn)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營145企業(yè)定員的基本方法按勞動效率定員按設備定員按崗位定員按比例定員按組織職能定員企業(yè)定員的基本方法按勞動效率定員146案例分析某特大型企業(yè)1999—2006年間員工需求平均年增長6.73%，2006年擁有各類員工8.7萬人。問：依據(jù)過去平均年增長率，2011年員工需求量是多少？案例分析某特大型企業(yè)1999—2006年間員工需求平均年增147編制人員需求計劃計劃期內(nèi)員工補充需求量＝計劃期內(nèi)員工總需求量－報告期期末員工總數(shù)＋計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)編制人員需求計劃計劃期內(nèi)員工補充需求量＝計劃期內(nèi)員工總需求量148供需計算如下圖7454100？部門需要人數(shù)部門現(xiàn)有人數(shù)可能內(nèi)部招聘人數(shù)可能流失人數(shù)外部招聘人數(shù)供需計算如下圖7454100？部門現(xiàn)有人數(shù)可能內(nèi)部可能流外部149人力資源供求平衡有時總量平衡，但在層次、結(jié)構(gòu)上可能不平衡。附件：人力需求預估表人力資源供求平衡有時總量平衡，但在層次、結(jié)構(gòu)上可能不平衡。150人力資源供不應求的對策1.將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2.如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。3.如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則制定延長工時適當增加報酬的計劃。人力資源供不應求的對策1.將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的151人力資源供不應求的對策4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5.制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘意退休者，或聘用小時工等。6.制定聘用全日制臨時用工計劃。人力資源供不應求的對策4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人152人力資源供不應求的對策最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)技能，改進工藝設計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。人力資源供不應求的對策最為有效的方法是通過科學的激勵機153人力資源供大于求1.永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。3.鼓勵提前退休或內(nèi)退。人力資源供大于求1.永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞154人力資源供大于求4.加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。5.加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)。6.減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。7.由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。人力資源供大于求4.加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增155工作崗位分析對工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、工作環(huán)境和任職資格進行研究，并制定崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析對工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、156工作崗位分析的意義組織結(jié)構(gòu)招聘配置教育訓練績效管理薪酬福利員工關(guān)系工作崗位分析人力資源管理的基石工作崗位分析的意義組織結(jié)構(gòu)招聘配置教育訓練績效管理薪酬福利員157工作崗位分析的對象工作內(nèi)容組織體系崗位員工產(chǎn)品（服務）實現(xiàn)過程崗位、部門、組織結(jié)構(gòu)知識技能個性傾向工作崗位分析的對象工作內(nèi)容產(chǎn)品（服務）實現(xiàn)過程崗位、部門、組158工作崗位說明書示例A企業(yè)的一份工作崗位說明書B企業(yè)的一份工作崗位說明書工作崗位說明書示例A企業(yè)的一份工作崗位說明書159選擇一個同伴對他（她）進行采訪：請描述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項活動中都投入多少比例的時間？您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？寫出你同伴的工作崗位說明書編寫練習選擇一個同伴編寫練習160招聘與選拔的重要性1、世有伯樂，然后有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。2、夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。3、不適用的人，招進來容易請出去難，最終會拉垮績效。招聘與選拔的重要性1、世有伯樂，然后有千里馬；千里馬常有，而161招聘與選拔附：招聘流程表招聘目標招聘的前提招聘的過程獲得企業(yè)所需人才降低成本規(guī)劃招聘行為確保人員質(zhì)量人力資源規(guī)劃工作說明書招募選擇錄用評估招聘與選拔招聘目標招聘的前提招聘的過程獲得企業(yè)所需人才降低成162招聘案例分析某數(shù)碼公司的招聘案例招聘案例分析某數(shù)碼公司的招聘案例163招聘注意的幾個問題1、渠道的選擇附件：外部招聘渠道比較2、面試的組織（流程、不同面試考官的側(cè)重點）3、試用期管理招聘注意的幾個問題1、渠道的選擇164你公司招聘與選拔的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司招聘與選拔的現(xiàn)狀分析不足改進措施165企業(yè)培訓五步曲培訓需求調(diào)查與分析課程設計與培訓計劃組織實施培訓培訓反饋與評估培訓效果鞏固企業(yè)培訓五步曲培訓需求166企業(yè)培訓的首要問題需求！需求??！需求?。?！培訓需求的來源？附件：一次不恰當?shù)呐嘤柶髽I(yè)培訓的首要問題需求！需求??！需求?。。?67領導者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)驗者初做者培訓與發(fā)展：職業(yè)通道的建議領導者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)168培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容培訓項目的確定培訓內(nèi)容的開發(fā)培訓實施過程的設計評估手段的選擇培訓資源的籌備培訓成本的預算附：寶潔的培訓體系培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容培訓項目的確定169年度培訓計劃的構(gòu)成目的原則培訓需求培訓的目的或目標培訓對象培訓內(nèi)容培訓時間培訓地點培訓形式和方式培訓老師培訓組織人考評方式計劃變更或調(diào)整方式培訓經(jīng)費預算簽發(fā)人年度培訓計劃的構(gòu)成目的培訓形式和方式170年度培訓計劃的制定根據(jù)培訓需求分析結(jié)果匯總培訓意見，制定初步計劃，并依據(jù)培訓資源制定初步的培訓計劃和培訓預算。管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。培訓部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓過程，確定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作。后勤部門落實與內(nèi)部培訓有關(guān)的事項。培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關(guān)部門和單位。附：年度培訓計劃表年度培訓計劃的制定根據(jù)培訓需求分析結(jié)果匯總培訓意見，制定初171年度培訓計劃的經(jīng)費預算確定培訓經(jīng)費的來源確定培訓經(jīng)費的的分配與使用進行培訓成本-收益計算制定培訓預算計劃培訓費用的控制及成本降低附：年度培訓費用預算表年度培訓計劃的經(jīng)費預算確定培訓經(jīng)費的來源172培訓師的培養(yǎng)與開發(fā)授課的技巧培訓教學工具的使用培訓教學內(nèi)容的培訓對老師的教學效果進行評估建立內(nèi)部講師隊伍培訓師的培養(yǎng)與開發(fā)授課的技巧培訓173身體語言1.頭部微向上昂，輕松而靈活2.眼睛良好的眼神交流不能閃爍不定3.臉部自然、微笑

4.手勢自然展開動作位于腰部以上5.身體姿勢自然放松平衡穩(wěn)重6.衣著干凈整潔不要太華麗身體語言1.頭部2.眼睛4.手勢5.身體姿勢6.衣著174口語表達技巧吐字要清楚繞口令練習口語表達技巧吐字要清楚175編寫培訓教材的注意事項1、虎頭開門見山，有吸引力編寫培訓教材的注意事項1、虎頭176編寫培訓教材的注意事項2、豬肚內(nèi)容豐富，從不同角度闡述主題編寫培訓教材的注意事項2、豬肚177編寫培訓教材的注意事項3、豹尾收縮自然、有力，令人回味無窮編寫培訓教材的注意事項3、豹尾178常用的培訓方法基本的培訓方法有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。附：有趣的改變常用的培訓方法基本的培訓方法有五類：直接傳授法、實179培訓制度的建立與推行附件：某企業(yè)的培訓制度培訓制度的建立與推行附件：某企業(yè)的培訓制度180你公司培訓工作的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司培訓工作的現(xiàn)狀分析不足改進措施181薪酬的本質(zhì)薪酬實質(zhì)上是一種交換或交易薪酬管理要符合交換或交易的規(guī)律企業(yè)和員工具有兩個滿足，相對于企業(yè)是費用效率最大化，相對員工是收入滿足最大化。這種交易行為只有雙方都感到滿意時，才能達到雙方效益的最大化。討論：難以擺平的工資分配薪酬的本質(zhì)薪酬實質(zhì)上是一種交換或交易182薪酬的基本形式薪酬貨幣形式直接形式間接形式基本工資績效工資其他工資特殊津貼其他補貼社會保險員工福利非貨幣形式表彰嘉獎榮譽稱號獎章授勛海外研習薪酬的基本形式薪酬貨幣形式直接形式間接形式基本工資績效工資其183有效薪酬的標準對外競爭力對內(nèi)公平性員工激勵性市場薪酬水平公司市場定位勞動力市場供給崗位評價績效體系薪酬結(jié)構(gòu)崗位等級員工期望調(diào)整周期公司薪酬計劃、成本案例：一個人力資源經(jīng)理應聘者的難題有效薪酬的標準對外競爭力對內(nèi)公平性員184崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系外部公平(薪酬水平)薪酬市場調(diào)查薪酬制度總體設計內(nèi)部公平(工資等級)崗位調(diào)查崗位分析崗位評價個人公平(績效工資)資歷能力個人小組業(yè)績考評崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系外部公平薪酬薪酬制度內(nèi)部公185薪酬體系設計程序付酬原則與薪酬策略擬定工作設計與分析評價崗位評估確定薪酬水平設計薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度與執(zhí)行企業(yè)員工分析企業(yè)文化與價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策工作設計職位描述工作說明應用因素比較法確定付酬因素確定基準崗位比較并排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平確定薪酬結(jié)構(gòu)包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬應區(qū)分薪酬制度的起草薪酬的升降與調(diào)整薪酬支付方式成本控制附：薪酬福利管理制度薪酬體系設計程序付酬原則工作設計崗位確定薪設計薪薪酬制度企業(yè)186薪酬設計過程水平設計結(jié)構(gòu)設計晉升降級設計員工甲員工乙員工丙工資標準薪酬設計過程水平設計結(jié)構(gòu)設計晉升降級設計員工甲員工乙員工丙工187薪酬定位的選擇薪酬定位的選擇188薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系你公司適合哪種薪酬策略？薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系你公司適合哪種薪酬策略？189薪酬結(jié)構(gòu)的類型（1）傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型

薪酬結(jié)構(gòu)類型

特點

優(yōu)點

缺陷

適用企業(yè)

舉例

以績效為導向

主要根據(jù)近期勞動績效決定，薪酬與勞動績效量掛鉤

激勵效果好

重短輕長；

重己輕團隊

任務足，常加班；績效能自制，員工主觀努力可改變績效等

計件工資、銷售提成工資、效益工資等

以工作為導向

主要根據(jù)職務(或崗位)重要性、任職要求及勞動環(huán)境決定

激發(fā)工作熱情和責任心

無法進行同一職務(或崗位)比較

工作責權(quán)利明確

崗位責任制、職能工資制

以能力為導向

主要根據(jù)工作能力與潛力確定

激勵員工提高技能

忽略績效及能力實際發(fā)揮程度，薪酬成本較高

技術(shù)復雜、勞動熟練程度差別大，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)

職能工資、能力資格工資、技術(shù)等級工資

組合薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬分成幾個組成部分,分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓水平、職務(或崗位)、年齡和工齡等因素確定薪酬

全面考慮了員工對企業(yè)的投入

操作復雜

各種類型的企業(yè)

崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資

薪酬結(jié)構(gòu)的類型（1）傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型薪酬結(jié)構(gòu)類型特點190你公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析不足改進措施你公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析不足改進措施191績效管理

建立績效標準績效改進計劃績效面談績效跟進績效評估績效管理循環(huán)圖績效管理

建立績效標準績效改進計劃績效面談績效跟進192有效地開展績效管理建立績效標準績效標準應符合組織的戰(zhàn)略目標各層級績效標準應從組織的戰(zhàn)略目標中分解，形成多層次、互為補充的績效標準體系。績效標準應是具體的、可衡量的績效標準要盡可能地量化,有些難以量化的也要有具體的評判標準。績效標準應是現(xiàn)實可行的制訂績效標準要綜合考慮行業(yè)、企業(yè)、員工等多方面因素，從實際出發(fā)，避免過高或過低?？冃藴实慕请p向互動的，可請下屬員工參與討論與調(diào)整。有效地開展績效管理建立績效標準193有效地開展績效管理績效目標小故事有一位父親帶著他的三個孩子，到沙漠里去獵殺駱駝。他們到達了目的地。父親首先問老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠?！备赣H搖搖頭說：“不對?！备赣H以相同的問題問老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以相同的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝”。分清輕重有效地開展績效管理194有效地開展績效管理績效跟進將績效目標轉(zhuǎn)換為日常工作計劃。計劃是描述如何達到預先設定的工作目標的方法和步驟，是詳細的工作方案(包括人員、日期、成本等方面）。工作跟蹤。工作跟蹤就是督促計劃的落實,糾正偏差。要關(guān)注重要的活動，及時發(fā)現(xiàn)問題，講求實效。案例：某公司的“三沒有”干部有效地開展績效管理績效跟進195有效地開展績效管理績效評估表舉例

有效地開展績效管理績效評估表舉例196有效地開展績效管理績效面談1、如何準備考評的面談工作2、如何進行考評面談——談話要直接而具體——先不要指責下屬——鼓勵下屬多說話3、如何對待具有防御心理的下屬——認識到防御心