制定績效考核方法課件

2023/1/40制定績效考核表——績效考核工具與方法2022/12/250制定績效考核表★★案例：為什么員工的表現(xiàn)不能盡如人意？2023/1/41M公司是一家有名的培訓(xùn)公司,這家公司用了五年的時(shí)間,走訪了世界各地各種類型的幾百家公司,招集了幾乎所有的部門經(jīng)理,研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意”。調(diào)查結(jié)果出來后,M公司發(fā)現(xiàn),世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的原因非常集中,具體的包括：？員工開始工作之前的原因：

他們不知道該做什么

他們不知道怎么做

他們不知道為什么做

員工開始工作之后的原因：

他們認(rèn)為這件事情他不可能完成

做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有好處

出現(xiàn)他們不能控制的障礙

他們認(rèn)為其他的事情更重要

他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰

沒做這件事卻得到肯定

事情做得不好也沒有負(fù)面影響★★案例：為什么員工的表現(xiàn)不能盡如人意？2022/12/25★★設(shè)計(jì)思路：采用平衡計(jì)分卡的方法進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的繪制和戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，以KPI的理念為指導(dǎo)，采用“8+1“量化技術(shù)設(shè)定部門考核指標(biāo)和員工個(gè)人考核指標(biāo)并編制績效計(jì)劃表2023/1/42戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營業(yè)務(wù)考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計(jì)劃落實(shí)評(píng)價(jià)效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗(yàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰懶責(zé)任到人工作職責(zé)臨時(shí)工作計(jì)劃企業(yè)愿景公司層面考核方法-工具→BSC部門層面考核方法-工具→“8+1”員工層面考核方法-工具→“8+1”附-方法：聯(lián)合利潤基數(shù)確定法：即：“各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)七”

★★設(shè)計(jì)思路：采用平衡計(jì)分卡的方法進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的繪制和戰(zhàn)3.1工具一：平衡計(jì)分卡2023/1/43學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率3.1工具一：平衡計(jì)分卡2022/12/253學(xué)習(xí)發(fā)展類指★★平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面2023/1/44財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”。是其它三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。但是，這方面與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)計(jì)量并沒有去吧，描述的是已經(jīng)發(fā)生的事情，具體包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？”。通過顧客的眼睛看企業(yè)，從時(shí)間（交貨周期）質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面關(guān)注市場份額以及骨骼的需求與滿意度。具體包括送貨及時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取小數(shù)等。流程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么？”。其反映企業(yè)的內(nèi)部效率，特指導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績、尤其是對(duì)客戶滿意度及財(cái)務(wù)指標(biāo)有重要營銷的流程。具體包括生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格率、新產(chǎn)品開發(fā)速度等學(xué)習(xí)與成長方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎？”。其關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)資源，例如人力資源、內(nèi)部信息系統(tǒng)、創(chuàng)新等。戰(zhàn)略★★平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面2022/12/254財(cái)務(wù)方面：顧客3.2工具方法二：“8+1”量化考核技術(shù)績效計(jì)劃考核表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/45+考核項(xiàng)目考核周期要素界定項(xiàng)目計(jì)算方式數(shù)據(jù)來源項(xiàng)目權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)構(gòu)成評(píng)分規(guī)則3.2工具方法二：“8+1”量化考核技術(shù)績效計(jì)劃考核表考核2023/1/46考核項(xiàng)目體系根據(jù)組織需要之所處行業(yè)的特點(diǎn)提煉考核項(xiàng)目根據(jù)組織需要之所處的不同發(fā)展階段提煉考核項(xiàng)目根據(jù)工作職責(zé)提煉考核項(xiàng)目根據(jù)組織需要之上級(jí)組織目標(biāo)而來的考核項(xiàng)目★★★考核項(xiàng)目從組織需要、工作職責(zé)及工作計(jì)劃分解中來根據(jù)工作計(jì)劃提煉考核項(xiàng)目2022/12/256考核項(xiàng)目體系根據(jù)組織需要之所處行業(yè)的特行業(yè)關(guān)鍵成功要素考核項(xiàng)目日用化工行業(yè)密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率男性休閑服裝、運(yùn)動(dòng)鞋品牌運(yùn)作，以專賣店方式銷售專賣店增長率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，及時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度完成率物流（運(yùn)輸）行業(yè)2023/1/47★★以下是從組織所處行業(yè)中歸納考核項(xiàng)目舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素考核項(xiàng)目日用化工行業(yè)密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消職能創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)確定最佳市場切入點(diǎn)、快速獲得一定市場份額，并獲得進(jìn)一步發(fā)展的資本快速提高市場份額和銷售額降低成本、提高效率減少投入回收資本快速提高生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)模強(qiáng)化品牌特殊和產(chǎn)品特殊轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略重點(diǎn)市場與銷售提高知名度、宣傳有效性強(qiáng)化品牌、品牌定位與廣告宣傳的統(tǒng)一性銷售利潤達(dá)成率呆賬發(fā)生控制率重點(diǎn)客戶開發(fā)完成率銷售計(jì)劃完成率貨款回收率客戶或市場流失率銷售費(fèi)用控制率人力資源管理招聘計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率人力成本降低率人員淘汰達(dá)成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均生產(chǎn)率增長率人員流失率企業(yè)文化認(rèn)同率勞資糾紛次數(shù)控制率2023/1/48★★根據(jù)組織所處的不同發(fā)展階段歸納考核項(xiàng)目職能創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)確定最佳市場切入點(diǎn)、快速9★★從上一級(jí)組織目標(biāo)分解而來的考核項(xiàng)目A區(qū)2500萬B區(qū)2000萬

國內(nèi)銷售部

4500萬公司2007銷售目標(biāo)8000萬

國際銷售部

3500萬D區(qū)1500萬E區(qū)1000萬F區(qū)1000萬9★★從上一級(jí)組織目標(biāo)分解而來的考核項(xiàng)目A區(qū)B區(qū)2023/1/410

如：某銷售部經(jīng)理的主要職責(zé)列舉：

A銷售計(jì)劃的制定與下達(dá)

B業(yè)務(wù)開發(fā)

C客戶管理

D投訴處理

E價(jià)格體系制定與維護(hù)

F貨款回收

I………★★從工作職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目其考評(píng)項(xiàng)目如下：

A銷售目標(biāo)達(dá)成率

B銷售貨款回收達(dá)成率

C客戶流失率

D帳務(wù)及時(shí)性

E投訴次數(shù)

F新客戶增加率

G價(jià)差比例2022/12/2510如：某銷售部經(jīng)理的主要職責(zé)列舉★★從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)完成日期員工廠牌全部換成IC卡100%9/25完成E-HR系統(tǒng)中員工檔案的初始化100%9/25與**職業(yè)學(xué)校簽訂人員供需合同簽訂合同書9/18開始推行PMT提交的《職務(wù)權(quán)限》集中講解并下文執(zhí)行9/2完成《宿舍分配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)》由行政總監(jiān)審批9/20廠慶十周年優(yōu)秀員工評(píng)選通過審批的評(píng)選確定名單9/25………………2023/1/411表3-1**公司人力資源部經(jīng)理九月份工作計(jì)劃★★從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)完成日期員★★如何確定關(guān)鍵項(xiàng)目三個(gè)原則：體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)2023/1/412四個(gè)導(dǎo)向：收益導(dǎo)向：與投資回報(bào)率、銷售毛利率等反映企業(yè)收益指標(biāo)相關(guān)的項(xiàng)目效率導(dǎo)向：與勞動(dòng)生產(chǎn)率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率等反映企業(yè)效率指標(biāo)相關(guān)的項(xiàng)目成長導(dǎo)向：與銷售額增長率、利潤增長率等反映企業(yè)成長指標(biāo)的項(xiàng)目安全導(dǎo)向：與貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率等反映企業(yè)經(jīng)營安全指標(biāo)的項(xiàng)目兩個(gè)方法：歸納綜述法對(duì)比排序法一個(gè)關(guān)鍵：將“短板”做指標(biāo)★★如何確定關(guān)鍵項(xiàng)目三個(gè)原則：2022/12/2512四個(gè)導(dǎo)績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/413★★★考核項(xiàng)目的計(jì)算方式績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高★★計(jì)算公式的三種基本類型類型舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情境比例型銷售額達(dá)成率=實(shí)際銷售額÷計(jì)劃銷售額×100％◆準(zhǔn)確性高◆相對(duì)客觀◆量化程度高◆考核成本高，對(duì)于數(shù)據(jù)化管理較差的職能的考核項(xiàng)目，其數(shù)據(jù)來源困難◆數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目◆數(shù)據(jù)絕對(duì)值較大的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型每月提供可行性建議大于等于10加20分；◆可操作性強(qiáng)◆相對(duì)準(zhǔn)確◆評(píng)價(jià)不夠客觀，絕對(duì)值大但幾率可能更低◆需要全部統(tǒng)計(jì)，使得統(tǒng)計(jì)難度增加◆絕對(duì)值比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目◆運(yùn)用比例性計(jì)算方式和數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型出現(xiàn)1次不及時(shí)扣2分；扣完本項(xiàng)的配分為止◆操作簡便◆數(shù)據(jù)來源直觀◆考核成本低◆準(zhǔn)確性低，僅考慮所發(fā)現(xiàn)的而不是實(shí)際發(fā)生?！粲袝r(shí)評(píng)價(jià)不夠客觀，絕對(duì)值大但幾率可能更低◆增分的可能性小，易形成負(fù)面影響：當(dāng)該項(xiàng)目被扣完分?jǐn)?shù)后易引起被考核者放棄在該項(xiàng)目上的努力◆比較重大、禁止發(fā)生的事例◆事件發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高2023/1/414★★計(jì)算公式的三種基本類型類舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情境比銷售額達(dá)績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/415★★★公式中項(xiàng)目界定績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高★★★如何對(duì)公式中項(xiàng)目界定2023/1/416“項(xiàng)目界定”即通過對(duì)某項(xiàng)目的具體闡述，達(dá)到對(duì)該項(xiàng)目只有唯一理解（無歧義）目的的過程。第一步確定需要界定的疑問點(diǎn)第二步列出以問題不同的理解方式第三步擬定各疑問點(diǎn)的內(nèi)涵第四步對(duì)照常規(guī)避免沖突第五步讓相關(guān)人員理解界定的內(nèi)涵第六步必要時(shí)增加詳細(xì)附件備注：實(shí)踐中，如果界定得不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部的矛盾或沖突，大家的認(rèn)識(shí)也比較一直，這種情況下，就沒有必要界定的那么清楚?！铩铩锶绾螌?duì)公式中項(xiàng)目界定2022/12/2516“項(xiàng)目界定績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/417★★★績效計(jì)劃中考核項(xiàng)目目標(biāo)值的確定績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高2023/1/418最低目標(biāo)最低目標(biāo)是公司的最低期望，出現(xiàn)這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)公司績效會(huì)受到較大損害。當(dāng)員工的績效結(jié)果低于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為0考核目標(biāo)最高目標(biāo)★★考核項(xiàng)目目標(biāo)分可為三級(jí)，分為最低目標(biāo)、考核目標(biāo)、最高目標(biāo)考核目標(biāo)是公司的正常期望，并且是大部分在該崗位任職的人通過努力可以實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)員工的績效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為項(xiàng)目配分的100%最高目標(biāo)是指現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度非常大。當(dāng)員工的績效結(jié)果等于或高于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為項(xiàng)目配分的120%或更高2022/12/2518最低最低目標(biāo)是公司的最低期望，出2023/1/419★★制定目標(biāo)值的方法制定目標(biāo)值的方法：◆內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)方法◆外部競爭數(shù)據(jù)方法◆假設(shè)求證法◆分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)◆同行數(shù)據(jù)◆國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)◆目前所處的現(xiàn)狀◆顧客的要求◆公司的資源適用情境：◆常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目◆常用于強(qiáng)調(diào)市場競爭的需要的項(xiàng)目◆常用于歷史上沒有數(shù)據(jù)或很難立刻得到數(shù)據(jù)的情況2022/12/2519★★制定目標(biāo)值的方法制定目標(biāo)值的方法2023/1/420★★定性項(xiàng)目的等級(jí)劃分方法，示例如下：綜上，CI規(guī)劃的績效等級(jí)第一級(jí)：CI設(shè)計(jì)獨(dú)特，具有較高的藝術(shù)創(chuàng)意，易于推廣、識(shí)別和記憶；應(yīng)用統(tǒng)一，傳播速度快第二級(jí)：CI設(shè)計(jì)具有一定新意，較易推廣和識(shí)別；在實(shí)際運(yùn)用中大部份能夠統(tǒng)一，傳播較快第三級(jí)：CI設(shè)計(jì)尚具新意，能夠識(shí)別；應(yīng)用未能統(tǒng)一規(guī)劃，公司內(nèi)外傳播較慢第四級(jí)：CI設(shè)計(jì)缺乏獨(dú)創(chuàng)性，不易識(shí)別；未能在公司內(nèi)外積極推廣和傳播第五級(jí)：CI設(shè)計(jì)與大眾雷同，幾乎無法識(shí)別；推廣不力，公司內(nèi)外能認(rèn)知和記憶的人很少定性項(xiàng)目各等級(jí)定義的技巧：◆找出定性項(xiàng)目中至少兩個(gè)要素如CI規(guī)劃中的：CI設(shè)計(jì)和CI推廣◆按要素的重要程度或作業(yè)流程排序如先有CI設(shè)計(jì)，再有CI推廣◆找出要素中具體的可操作可鑒別的關(guān)鍵點(diǎn)如CI設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于獨(dú)創(chuàng)（藝術(shù)性）和易記（實(shí)用性）CI推廣關(guān)鍵在于統(tǒng)一規(guī)劃和立體傳播◆選擇適當(dāng)?shù)母痹~逐步升級(jí)可下降來修飾關(guān)鍵點(diǎn)如CI設(shè)計(jì)非常有創(chuàng)意、很有創(chuàng)意、較有創(chuàng)意、較少創(chuàng)意、沒有創(chuàng)意，即遵循優(yōu)、良、中、差、劣的順序，可視情形更換用詞。2022/12/2520★★定性項(xiàng)目的等級(jí)劃分方法，示例如下2023/1/421BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值越大越好時(shí)X＝N×［（P－C）÷（B－C）］★★常見評(píng)分規(guī)則中難易折線法最為常見，以下是舉例說明銷售達(dá)成率舉例2022/12/2521BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值2023/1/422BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值越小越好時(shí)X＝（N×0.2）×［（B－P）÷（B－A）］＋N★★常見評(píng)分規(guī)則中難易折線法最為常見，以下是舉例說明（續(xù)）制造費(fèi)用率舉例2022/12/2522BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/423★★★權(quán)重配分績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高2023/1/424★★權(quán)重配分配分（權(quán)重）原則：重要程度難易程度業(yè)務(wù)中心導(dǎo)向全面兼顧戰(zhàn)略導(dǎo)向兩極項(xiàng)目：高分項(xiàng)目為突出和引導(dǎo)工作的重點(diǎn)，給項(xiàng)目進(jìn)行配分時(shí)可以讓一個(gè)項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)超過50分；不配分項(xiàng)目某些一旦出現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的事件就造成極大損失或負(fù)面影響，如火災(zāi)等安全事故、不合格率超過30%的大批量不合格、嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)等這類型的項(xiàng)目無需配分，應(yīng)在總分中扣分配分（權(quán)重）方法：經(jīng)驗(yàn)法權(quán)值因子判斷法2022/12/2524★★權(quán)重配分配分（權(quán)重）原則：兩極項(xiàng)績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/425★★★項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高被考核部門數(shù)據(jù)來源部門客服部供應(yīng)部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理銷售部實(shí)際新增A級(jí)客戶數(shù)；實(shí)際新增B級(jí)客戶數(shù)；及時(shí)交貨批次；訂單總批次；實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）毛利率；銷售費(fèi)用；實(shí)際收款額；應(yīng)收貨款額；……目標(biāo)銷售額；計(jì)劃毛利率；計(jì)劃新增A級(jí)客戶數(shù)；計(jì)劃新增B級(jí)客戶數(shù)；2023/1/426★★數(shù)據(jù)來源需注意的問題盡量避免考核數(shù)據(jù)與考核對(duì)象為同一人或同一部門公式中的分子和分母中的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源當(dāng)數(shù)據(jù)不可避免的來源于考核對(duì)象時(shí)，應(yīng)在數(shù)據(jù)來源欄描述表單的名稱而不是考核對(duì)象名稱當(dāng)個(gè)人考核數(shù)據(jù)來源于本部門，數(shù)據(jù)來源欄表面表單及上級(jí)名稱被考核部門數(shù)據(jù)來源部門客服部供應(yīng)部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理銷售部績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/427★★★考核周期績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高2023/1/428周期周期解釋適用情境每期考核月度考核一個(gè)自然月考核一次，全年12次自然月每期考核目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)比較平衡，波動(dòng)比較小，也就是說內(nèi)部可控；考核數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說每期都可得到一個(gè)準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)；季度考核1個(gè)季度考核1次，全年4次滾動(dòng)考核即在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數(shù)據(jù)加到一起進(jìn)行平均處理，一般以季度或半年為滾動(dòng)期。如季度滾動(dòng)期，則1月份的績效考核，其周期是去年12月到今年2月考核項(xiàng)目前后跨度較長；制定計(jì)劃時(shí)不確定因素較多；疊加考核即將周期內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，一般以年為考核周期計(jì)劃很難精確制定的情況★★區(qū)分考核周期的方法2022/12/2528周期周期解釋適用情境每期考核月度考核方法舉例經(jīng)驗(yàn)增減法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是95%，滿分55分；如每比目標(biāo)值增1%，增加配分10%，每比目標(biāo)值少1%，減去配分20%間歇增減法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是95%，當(dāng)97%≥實(shí)績﹥95%，得57分；當(dāng)99%≥實(shí)績﹥97%，得60分；當(dāng)100%≥實(shí)績﹥99%，得65分；當(dāng)實(shí)績﹥100%，得70分；當(dāng)95%≥實(shí)績﹥90%，得50分；當(dāng)90%≥實(shí)績﹥85%，得30分；當(dāng)85%≥實(shí)績﹥80%，得10分；當(dāng)80%≥實(shí)績，得0分；正反比例法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是95%，配分55；55×

實(shí)績（X）÷95%=實(shí)際得分（Y）難易折線法銷售目標(biāo)達(dá)成率的考核目標(biāo)B=95%（配分55），最高目標(biāo)A≥100%（配分66），最低目標(biāo)C﹤90%（配分0）；當(dāng)B﹤實(shí)績≤A時(shí)，實(shí)際得分=（A配分-B配分）×（實(shí)績-B）÷（A-B）+B配分；當(dāng)C﹤實(shí)績≤B時(shí)，實(shí)際得分=B配分×（實(shí)績-C）÷（B-C）扣分法三種情況：扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；扣分可超本項(xiàng)配分，但同時(shí)限定個(gè)最高扣發(fā)；本項(xiàng)不配分，但可以倒扣發(fā)，且不設(shè)限定2023/1/429★★★評(píng)分規(guī)則★制定評(píng)分規(guī)范的原則：體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評(píng)價(jià)的過程中，如出現(xiàn)造成被考核者的績效地的責(zé)任者為其它人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者已有對(duì)應(yīng)的考核項(xiàng)目扣發(fā)則無需重復(fù)扣發(fā)）方法舉例經(jīng)驗(yàn)增減法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是95%，滿分55分；績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)銷售額目標(biāo)達(dá)成率銷售額目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際完成銷售額÷計(jì)劃完成銷售額實(shí)際完成銷售量：以財(cái)務(wù)部損益報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)計(jì)劃完成銷售量：銷售部全年銷售指標(biāo)的月度分解110%100%85%20銷售財(cái)務(wù)部月……...……...2023/1/430★通過上述步驟就完成了一份績效計(jì)劃表績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高3.3聯(lián)合利潤基數(shù)確定法“各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)七?！?023/1/431“各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均”指年初確定利潤基數(shù)時(shí)，首先由上、下級(jí)（如總公司與分公司、董事會(huì)與總經(jīng)理）各自提出一個(gè)認(rèn)為合適的利潤基數(shù)，然后對(duì)這兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均，作為承包合同基數(shù)。在實(shí)際操作中，上級(jí)為了簡化起見，一般還可以用下級(jí)的自報(bào)數(shù)乘以80%作為上級(jí)的要求基數(shù)，兩個(gè)數(shù)字進(jìn)行簡單算術(shù)平均后，形成利潤承包基數(shù)。

“少報(bào)罰五”指到年終實(shí)際完成數(shù)（假定為100萬）超過其年初自報(bào)數(shù)（假定為80萬）時(shí)，對(duì)少報(bào)部分要收取五成罰金（即20萬×50%=10萬）。

指當(dāng)年終實(shí)際完成的利潤數(shù)（假定為100萬）超過了合同承包基數(shù)（假定為90萬）時(shí)，則利潤超額完成部分的70%（即該例的10×70%=7萬）歸代理人所有，30%部分為委托人所有。

對(duì)于年終不能完成基數(shù)的，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)代理人進(jìn)行處罰或免予處罰。必備條件：少報(bào)受罰系數(shù)Q、超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P、代理人權(quán)數(shù)W等是重要的參數(shù)，它們的數(shù)值不是唯一確定的，而是可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況靈活地制訂。但是，這三個(gè)參數(shù)必須滿足如下的關(guān)系式：P>Q>WP，即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)>少報(bào)受罰系數(shù)>代理人權(quán)數(shù)×超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)

3.3聯(lián)合利潤基數(shù)確定法“各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，★★P、Q、w的常用值

代理人權(quán)數(shù)w超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)PwP少報(bào)懲罰系數(shù)Q(P>Q>wP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.20.120.160.60.30.180.240.60.40.240.320.60.50.30.40.70.20.140.170.70.30.210.250.70.40.280.340.70.50.350.420.80.20.160.180.80.30.240.270.80.40.320.360.80.50.40.450.80.60.480.540.80.70.560.630.80.80.640.720.80.90.720.810.810.80.92023/1/432★★P、Q、w的常用值代理人權(quán)數(shù)w超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)PwP少演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！2023/1/434制定績效考核表——績效考核工具與方法2022/12/250制定績效考核表★★案例：為什么員工的表現(xiàn)不能盡如人意？2023/1/435M公司是一家有名的培訓(xùn)公司,這家公司用了五年的時(shí)間,走訪了世界各地各種類型的幾百家公司,招集了幾乎所有的部門經(jīng)理,研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意”。調(diào)查結(jié)果出來后,M公司發(fā)現(xiàn),世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的原因非常集中,具體的包括：？員工開始工作之前的原因：

他們不知道該做什么

他們不知道怎么做

他們不知道為什么做

員工開始工作之后的原因：

他們認(rèn)為這件事情他不可能完成

做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有好處

出現(xiàn)他們不能控制的障礙

他們認(rèn)為其他的事情更重要

他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰

沒做這件事卻得到肯定

事情做得不好也沒有負(fù)面影響★★案例：為什么員工的表現(xiàn)不能盡如人意？2022/12/25★★設(shè)計(jì)思路：采用平衡計(jì)分卡的方法進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的繪制和戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，以KPI的理念為指導(dǎo)，采用“8+1“量化技術(shù)設(shè)定部門考核指標(biāo)和員工個(gè)人考核指標(biāo)并編制績效計(jì)劃表2023/1/436戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營業(yè)務(wù)考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計(jì)劃落實(shí)評(píng)價(jià)效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗(yàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰懶責(zé)任到人工作職責(zé)臨時(shí)工作計(jì)劃企業(yè)愿景公司層面考核方法-工具→BSC部門層面考核方法-工具→“8+1”員工層面考核方法-工具→“8+1”附-方法：聯(lián)合利潤基數(shù)確定法：即：“各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)七”

★★設(shè)計(jì)思路：采用平衡計(jì)分卡的方法進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的繪制和戰(zhàn)3.1工具一：平衡計(jì)分卡2023/1/437學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率3.1工具一：平衡計(jì)分卡2022/12/253學(xué)習(xí)發(fā)展類指★★平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面2023/1/438財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”。是其它三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。但是，這方面與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)計(jì)量并沒有去吧，描述的是已經(jīng)發(fā)生的事情，具體包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？”。通過顧客的眼睛看企業(yè)，從時(shí)間（交貨周期）質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面關(guān)注市場份額以及骨骼的需求與滿意度。具體包括送貨及時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取小數(shù)等。流程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么？”。其反映企業(yè)的內(nèi)部效率，特指導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績、尤其是對(duì)客戶滿意度及財(cái)務(wù)指標(biāo)有重要營銷的流程。具體包括生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格率、新產(chǎn)品開發(fā)速度等學(xué)習(xí)與成長方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎？”。其關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)資源，例如人力資源、內(nèi)部信息系統(tǒng)、創(chuàng)新等。戰(zhàn)略★★平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面2022/12/254財(cái)務(wù)方面：顧客3.2工具方法二：“8+1”量化考核技術(shù)績效計(jì)劃考核表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/439+考核項(xiàng)目考核周期要素界定項(xiàng)目計(jì)算方式數(shù)據(jù)來源項(xiàng)目權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)構(gòu)成評(píng)分規(guī)則3.2工具方法二：“8+1”量化考核技術(shù)績效計(jì)劃考核表考核2023/1/440考核項(xiàng)目體系根據(jù)組織需要之所處行業(yè)的特點(diǎn)提煉考核項(xiàng)目根據(jù)組織需要之所處的不同發(fā)展階段提煉考核項(xiàng)目根據(jù)工作職責(zé)提煉考核項(xiàng)目根據(jù)組織需要之上級(jí)組織目標(biāo)而來的考核項(xiàng)目★★★考核項(xiàng)目從組織需要、工作職責(zé)及工作計(jì)劃分解中來根據(jù)工作計(jì)劃提煉考核項(xiàng)目2022/12/256考核項(xiàng)目體系根據(jù)組織需要之所處行業(yè)的特行業(yè)關(guān)鍵成功要素考核項(xiàng)目日用化工行業(yè)密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率男性休閑服裝、運(yùn)動(dòng)鞋品牌運(yùn)作，以專賣店方式銷售專賣店增長率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，及時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度完成率物流（運(yùn)輸）行業(yè)2023/1/441★★以下是從組織所處行業(yè)中歸納考核項(xiàng)目舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素考核項(xiàng)目日用化工行業(yè)密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消職能創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)確定最佳市場切入點(diǎn)、快速獲得一定市場份額，并獲得進(jìn)一步發(fā)展的資本快速提高市場份額和銷售額降低成本、提高效率減少投入回收資本快速提高生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)模強(qiáng)化品牌特殊和產(chǎn)品特殊轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略重點(diǎn)市場與銷售提高知名度、宣傳有效性強(qiáng)化品牌、品牌定位與廣告宣傳的統(tǒng)一性銷售利潤達(dá)成率呆賬發(fā)生控制率重點(diǎn)客戶開發(fā)完成率銷售計(jì)劃完成率貨款回收率客戶或市場流失率銷售費(fèi)用控制率人力資源管理招聘計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率人力成本降低率人員淘汰達(dá)成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均生產(chǎn)率增長率人員流失率企業(yè)文化認(rèn)同率勞資糾紛次數(shù)控制率2023/1/442★★根據(jù)組織所處的不同發(fā)展階段歸納考核項(xiàng)目職能創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)確定最佳市場切入點(diǎn)、快速43★★從上一級(jí)組織目標(biāo)分解而來的考核項(xiàng)目A區(qū)2500萬B區(qū)2000萬

國內(nèi)銷售部

4500萬公司2007銷售目標(biāo)8000萬

國際銷售部

3500萬D區(qū)1500萬E區(qū)1000萬F區(qū)1000萬9★★從上一級(jí)組織目標(biāo)分解而來的考核項(xiàng)目A區(qū)B區(qū)2023/1/444

如：某銷售部經(jīng)理的主要職責(zé)列舉：

A銷售計(jì)劃的制定與下達(dá)

B業(yè)務(wù)開發(fā)

C客戶管理

D投訴處理

E價(jià)格體系制定與維護(hù)

F貨款回收

I………★★從工作職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目其考評(píng)項(xiàng)目如下：

A銷售目標(biāo)達(dá)成率

B銷售貨款回收達(dá)成率

C客戶流失率

D帳務(wù)及時(shí)性

E投訴次數(shù)

F新客戶增加率

G價(jià)差比例2022/12/2510如：某銷售部經(jīng)理的主要職責(zé)列舉★★從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)完成日期員工廠牌全部換成IC卡100%9/25完成E-HR系統(tǒng)中員工檔案的初始化100%9/25與**職業(yè)學(xué)校簽訂人員供需合同簽訂合同書9/18開始推行PMT提交的《職務(wù)權(quán)限》集中講解并下文執(zhí)行9/2完成《宿舍分配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)》由行政總監(jiān)審批9/20廠慶十周年優(yōu)秀員工評(píng)選通過審批的評(píng)選確定名單9/25………………2023/1/445表3-1**公司人力資源部經(jīng)理九月份工作計(jì)劃★★從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)完成日期員★★如何確定關(guān)鍵項(xiàng)目三個(gè)原則：體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)2023/1/446四個(gè)導(dǎo)向：收益導(dǎo)向：與投資回報(bào)率、銷售毛利率等反映企業(yè)收益指標(biāo)相關(guān)的項(xiàng)目效率導(dǎo)向：與勞動(dòng)生產(chǎn)率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率等反映企業(yè)效率指標(biāo)相關(guān)的項(xiàng)目成長導(dǎo)向：與銷售額增長率、利潤增長率等反映企業(yè)成長指標(biāo)的項(xiàng)目安全導(dǎo)向：與貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率等反映企業(yè)經(jīng)營安全指標(biāo)的項(xiàng)目兩個(gè)方法：歸納綜述法對(duì)比排序法一個(gè)關(guān)鍵：將“短板”做指標(biāo)★★如何確定關(guān)鍵項(xiàng)目三個(gè)原則：2022/12/2512四個(gè)導(dǎo)績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/447★★★考核項(xiàng)目的計(jì)算方式績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高★★計(jì)算公式的三種基本類型類型舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情境比例型銷售額達(dá)成率=實(shí)際銷售額÷計(jì)劃銷售額×100％◆準(zhǔn)確性高◆相對(duì)客觀◆量化程度高◆考核成本高，對(duì)于數(shù)據(jù)化管理較差的職能的考核項(xiàng)目，其數(shù)據(jù)來源困難◆數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目◆數(shù)據(jù)絕對(duì)值較大的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型每月提供可行性建議大于等于10加20分；◆可操作性強(qiáng)◆相對(duì)準(zhǔn)確◆評(píng)價(jià)不夠客觀，絕對(duì)值大但幾率可能更低◆需要全部統(tǒng)計(jì)，使得統(tǒng)計(jì)難度增加◆絕對(duì)值比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目◆運(yùn)用比例性計(jì)算方式和數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型出現(xiàn)1次不及時(shí)扣2分；扣完本項(xiàng)的配分為止◆操作簡便◆數(shù)據(jù)來源直觀◆考核成本低◆準(zhǔn)確性低，僅考慮所發(fā)現(xiàn)的而不是實(shí)際發(fā)生。◆有時(shí)評(píng)價(jià)不夠客觀，絕對(duì)值大但幾率可能更低◆增分的可能性小，易形成負(fù)面影響：當(dāng)該項(xiàng)目被扣完分?jǐn)?shù)后易引起被考核者放棄在該項(xiàng)目上的努力◆比較重大、禁止發(fā)生的事例◆事件發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高2023/1/448★★計(jì)算公式的三種基本類型類舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情境比銷售額達(dá)績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/449★★★公式中項(xiàng)目界定績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高★★★如何對(duì)公式中項(xiàng)目界定2023/1/450“項(xiàng)目界定”即通過對(duì)某項(xiàng)目的具體闡述，達(dá)到對(duì)該項(xiàng)目只有唯一理解（無歧義）目的的過程。第一步確定需要界定的疑問點(diǎn)第二步列出以問題不同的理解方式第三步擬定各疑問點(diǎn)的內(nèi)涵第四步對(duì)照常規(guī)避免沖突第五步讓相關(guān)人員理解界定的內(nèi)涵第六步必要時(shí)增加詳細(xì)附件備注：實(shí)踐中，如果界定得不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部的矛盾或沖突，大家的認(rèn)識(shí)也比較一直，這種情況下，就沒有必要界定的那么清楚?！铩铩锶绾螌?duì)公式中項(xiàng)目界定2022/12/2516“項(xiàng)目界定績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/451★★★績效計(jì)劃中考核項(xiàng)目目標(biāo)值的確定績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高2023/1/452最低目標(biāo)最低目標(biāo)是公司的最低期望，出現(xiàn)這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)公司績效會(huì)受到較大損害。當(dāng)員工的績效結(jié)果低于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為0考核目標(biāo)最高目標(biāo)★★考核項(xiàng)目目標(biāo)分可為三級(jí)，分為最低目標(biāo)、考核目標(biāo)、最高目標(biāo)考核目標(biāo)是公司的正常期望，并且是大部分在該崗位任職的人通過努力可以實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)員工的績效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為項(xiàng)目配分的100%最高目標(biāo)是指現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度非常大。當(dāng)員工的績效結(jié)果等于或高于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為項(xiàng)目配分的120%或更高2022/12/2518最低最低目標(biāo)是公司的最低期望，出2023/1/453★★制定目標(biāo)值的方法制定目標(biāo)值的方法：◆內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)方法◆外部競爭數(shù)據(jù)方法◆假設(shè)求證法◆分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)◆同行數(shù)據(jù)◆國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)◆目前所處的現(xiàn)狀◆顧客的要求◆公司的資源適用情境：◆常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目◆常用于強(qiáng)調(diào)市場競爭的需要的項(xiàng)目◆常用于歷史上沒有數(shù)據(jù)或很難立刻得到數(shù)據(jù)的情況2022/12/2519★★制定目標(biāo)值的方法制定目標(biāo)值的方法2023/1/454★★定性項(xiàng)目的等級(jí)劃分方法，示例如下：綜上，CI規(guī)劃的績效等級(jí)第一級(jí)：CI設(shè)計(jì)獨(dú)特，具有較高的藝術(shù)創(chuàng)意，易于推廣、識(shí)別和記憶；應(yīng)用統(tǒng)一，傳播速度快第二級(jí)：CI設(shè)計(jì)具有一定新意，較易推廣和識(shí)別；在實(shí)際運(yùn)用中大部份能夠統(tǒng)一，傳播較快第三級(jí)：CI設(shè)計(jì)尚具新意，能夠識(shí)別；應(yīng)用未能統(tǒng)一規(guī)劃，公司內(nèi)外傳播較慢第四級(jí)：CI設(shè)計(jì)缺乏獨(dú)創(chuàng)性，不易識(shí)別；未能在公司內(nèi)外積極推廣和傳播第五級(jí)：CI設(shè)計(jì)與大眾雷同，幾乎無法識(shí)別；推廣不力，公司內(nèi)外能認(rèn)知和記憶的人很少定性項(xiàng)目各等級(jí)定義的技巧：◆找出定性項(xiàng)目中至少兩個(gè)要素如CI規(guī)劃中的：CI設(shè)計(jì)和CI推廣◆按要素的重要程度或作業(yè)流程排序如先有CI設(shè)計(jì)，再有CI推廣◆找出要素中具體的可操作可鑒別的關(guān)鍵點(diǎn)如CI設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于獨(dú)創(chuàng)（藝術(shù)性）和易記（實(shí)用性）CI推廣關(guān)鍵在于統(tǒng)一規(guī)劃和立體傳播◆選擇適當(dāng)?shù)母痹~逐步升級(jí)可下降來修飾關(guān)鍵點(diǎn)如CI設(shè)計(jì)非常有創(chuàng)意、很有創(chuàng)意、較有創(chuàng)意、較少創(chuàng)意、沒有創(chuàng)意，即遵循優(yōu)、良、中、差、劣的順序，可視情形更換用詞。2022/12/2520★★定性項(xiàng)目的等級(jí)劃分方法，示例如下2023/1/455BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值越大越好時(shí)X＝N×［（P－C）÷（B－C）］★★常見評(píng)分規(guī)則中難易折線法最為常見，以下是舉例說明銷售達(dá)成率舉例2022/12/2521BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值2023/1/456BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值越小越好時(shí)X＝（N×0.2）×［（B－P）÷（B－A）］＋N★★常見評(píng)分規(guī)則中難易折線法最為常見，以下是舉例說明（續(xù)）制造費(fèi)用率舉例2022/12/2522BCAON1.2N得分結(jié)果XP目標(biāo)值績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/457★★★權(quán)重配分績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高2023/1/458★★權(quán)重配分配分（權(quán)重）原則：重要程度難易程度業(yè)務(wù)中心導(dǎo)向全面兼顧戰(zhàn)略導(dǎo)向兩極項(xiàng)目：高分項(xiàng)目為突出和引導(dǎo)工作的重點(diǎn)，給項(xiàng)目進(jìn)行配分時(shí)可以讓一個(gè)項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)超過50分；不配分項(xiàng)目某些一旦出現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的事件就造成極大損失或負(fù)面影響，如火災(zāi)等安全事故、不合格率超過30%的大批量不合格、嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)等這類型的項(xiàng)目無需配分，應(yīng)在總分中扣分配分（權(quán)重）方法：經(jīng)驗(yàn)法權(quán)值因子判斷法2022/12/2524★★權(quán)重配分配分（權(quán)重）原則：兩極項(xiàng)績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/459★★★項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高被考核部門數(shù)據(jù)來源部門客服部供應(yīng)部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理銷售部實(shí)際新增A級(jí)客戶數(shù)；實(shí)際新增B級(jí)客戶數(shù)；及時(shí)交貨批次；訂單總批次；實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）毛利率；銷售費(fèi)用；實(shí)際收款額；應(yīng)收貨款額；……目標(biāo)銷售額；計(jì)劃毛利率；計(jì)劃新增A級(jí)客戶數(shù)；計(jì)劃新增B級(jí)客戶數(shù)；2023/1/460★★數(shù)據(jù)來源需注意的問題盡量避免考核數(shù)據(jù)與考核對(duì)象為同一人或同一部門公式中的分子和分母中的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源當(dāng)數(shù)據(jù)不可避免的來源于考核對(duì)象時(shí)，應(yīng)在數(shù)據(jù)來源欄描述表單的名稱而不是考核對(duì)象名稱當(dāng)個(gè)人考核數(shù)據(jù)來源于本部門，數(shù)據(jù)來源欄表面表單及上級(jí)名稱被考核部門數(shù)據(jù)來源部門客服部供應(yīng)部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理銷售部績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)2023/1/461★★★考核周期績效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配數(shù)據(jù)考核項(xiàng)目計(jì)算公式中項(xiàng)目最高2023/1/462周期周期解釋適用情境每期考核月度考核一個(gè)自然月考核一次，全年12次自然月每期考核目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)比較平衡，波動(dòng)比較小，也就是說內(nèi)部可控；考核數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說每期都可得到一個(gè)準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)；季度考核1個(gè)季度考核1次，全年4次滾動(dòng)考核即在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數(shù)據(jù)加到一起進(jìn)行平均處理，一般以季度或半年為滾動(dòng)期。如季度滾動(dòng)期，則1月份的績效考核，其周期是去年12月到今年2月考核項(xiàng)目前后跨度較長；制定計(jì)劃時(shí)不確定因素較多；疊加考核即將周期內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，一般以年為考核周期計(jì)劃很難精確制定的情況★★區(qū)分考核周期的方法2022/12/2528周期周期解釋適用情境每期考核月度考核方法舉例經(jīng)驗(yàn)增減法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是95%，滿分55分；如每比目標(biāo)值增1%，增加配分10%，每比目標(biāo)值少1%，減去配分20%間歇增減法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是95%，當(dāng)97%≥實(shí)績﹥95%，得57分；當(dāng)99%≥實(shí)績﹥97%，得60分；當(dāng)100%≥實(shí)績﹥99%，得65分；當(dāng)實(shí)績﹥100%，得70分；當(dāng)95%≥實(shí)績﹥90%，得50分；當(dāng)90%≥實(shí)績﹥85%，得30分；當(dāng)85%≥實(shí)