第8章市場競爭戰(zhàn)略課件

案例：豆?jié){機換代九陽市場地位面臨威脅

來源：《廣告主》

在央視每晚《新聞聯(lián)播》后與天氣預報前之間的黃金廣告時段上，美的品牌以“豆?jié){機換代了”為廣告口號，亮出“免泡豆”、“無網(wǎng)設計”和“不銹鋼材料”三大產(chǎn)品賣點對消費者進行勸服，并以一句“豆?jié){機選美的”作為廣告的結(jié)尾。消費者是否應該更新?lián)Q代豆?jié){機另當別論，美的此次展開的豆?jié){機市場競爭十分明顯，即利用產(chǎn)品升級換代之機，把最大競爭品牌九陽拉下馬。2023/1/41案例：豆?jié){機換代九陽市場地位面臨威脅

作為豆?jié){機品類中的領(lǐng)導者，九陽已經(jīng)通過一系列的廣告活動和強大的市場占有率樹立起了“豆?jié){機就是九陽”的品牌聯(lián)想，可以說九陽就是豆?jié){機中的“戰(zhàn)斗機”。但不可否認的是，由于豆?jié){機的技術(shù)壁壘并不高，九陽始終面臨著潛在市場進入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽市場霸主的寶座已久。此番面對美的發(fā)起的正面廣告進攻，九陽到底應該如何迎戰(zhàn)呢？2023/1/42作為豆?jié){機品類中的領(lǐng)導者，九陽已經(jīng)通過一系列的廣告活動和強大九陽的品牌形象是什么？專門做豆?jié){機的品牌！這是九陽同全面進行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽意味著豆?jié){機，可豆?jié){機卻并不意味著美的。如果九陽在接下來的廣告戰(zhàn)役中要反擊對手，那么繼續(xù)強調(diào)“專注豆?jié){機某某年”是最好的進攻武器。就像患者會信任醫(yī)療專家的話一樣，消費者在選購豆?jié){機時同樣會信賴行業(yè)中的“專家級”企業(yè)，因此九陽在傳播策略上應該讓消費者有這樣的認知，即“九陽”專門做豆?jié){機，是品質(zhì)上乘、技術(shù)領(lǐng)先的代名詞。2023/1/43九陽的品牌形象是什么？專門做豆?jié){機的品牌！這是九陽同全面進行除了繼續(xù)強化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽對抗競爭對手的又一利器。在家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴重的今天，推出具有和競爭對手一樣功能的新產(chǎn)品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機本來的技術(shù)壁壘就不高，美的可以生產(chǎn)新一代豆?jié){機，九陽同樣可以做到。如果九陽升級后的豆?jié){機與美的產(chǎn)品同樣好，甚至更能滿足消費者的需求，那么美的反倒是給九陽做了一次教育消費者的廣告，讓消費者對新一代豆?jié){機的功能有了新的了解?！?023/1/44除了繼續(xù)強化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽對抗競爭對手第一節(jié)競爭者分析

一、識別競爭者一般而言要將產(chǎn)品和市場兩方面結(jié)合起來考慮。

1.識別競爭的依據(jù)⑴是否提供相似產(chǎn)品或服務，是否具有相近價格，是否具有相同目標顧客；⑵結(jié)合產(chǎn)品細分和市場細分來進行分析。2023/1/45第一節(jié)競爭者分析一、識別競爭者2022/12/2952.競爭者的分類[4類]⑴一般競爭者:營銷同類(同種)產(chǎn)品的企業(yè)。⑵品牌競爭者:營銷相同價位和產(chǎn)品的企業(yè)。⑶形式競爭者:營銷產(chǎn)品功能替代的企業(yè)。⑷行業(yè)競爭者:為爭取相同支付能力顧客而競爭的企業(yè)(顧客“二選一”產(chǎn)品的企業(yè)。如:汽車業(yè)與住宅業(yè))2023/1/462.競爭者的分類[4類]⑴一般競爭者:營銷同類(同種)產(chǎn)品的二、競爭者的目標分析通過了解競爭對手所處的生命周期，市場地位、經(jīng)營狀況和財務狀況，從而了解競爭對手的發(fā)展動向。因此應關(guān)注以下幾方面：（1）競爭者市場目標組合的重點。如獲利能力，提高市場占有率，現(xiàn)金流量，技術(shù)領(lǐng)先和服務領(lǐng)先等。（2）競爭者的市場目標及其行為變化。關(guān)注競爭者目標及行為的變化，從而進行應對。（3）競爭者的市場目標差異。不同的目標會影響其經(jīng)營模式。2023/1/47二、競爭者的目標分析通過了解競爭對手所處的生命周期，市場地位三、競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的戰(zhàn)略越相似，競爭就越激烈。通過了解各競爭者的產(chǎn)品質(zhì)量、特色、服務、定價和促銷策略等，來判斷其采取的戰(zhàn)略。但不同的戰(zhàn)略群也可能存在競爭。如，不同的戰(zhàn)略群具有相同的目標顧客等。2023/1/48三、競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的戰(zhàn)略越相似，競爭就越激烈。202案例：美國寶潔公司保持市場領(lǐng)先的要訣美國寶潔公司是一個成功的市場領(lǐng)先者，連續(xù)幾十年在其銷售的產(chǎn)品類別中位居第一位，其保持市場領(lǐng)先的要訣是：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.質(zhì)量戰(zhàn)略；3.產(chǎn)品系列化；4.多品牌戰(zhàn)略；5.品牌擴展戰(zhàn)略；6.大量廣告；7.積極進取的營銷隊伍；8.有效的銷售促進；9.品牌經(jīng)理制度。2023/1/49案例：美國寶潔公司保持市場領(lǐng)先的要訣美國寶潔公司是一個成功的四、分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，才能有針對性制定應對的競爭戰(zhàn)略。一般要關(guān)注對手以下的因素：產(chǎn)品、銷售渠道、市場營銷、生產(chǎn)與經(jīng)營、研發(fā)能力、資金實力、組織、管理能力等方面。2023/1/410四、分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，才能有五、判斷競爭者的反應模式[4種]⒈從容不迫型競爭者。

①自信。②輕視。③條件限制。⒉選擇型競爭者。

對某些方面(如價格、廣告)競爭快速反擊。⒊強勁(兇暴)型競爭者。對競爭快速、強烈、全面反擊。⒋隨機型競爭者。

是否反擊、如何及何時反擊等具有不確定性。2023/1/411五、判斷競爭者的反應模式[4種]⒈從容不迫型競爭者。⒉選擇型五、應對競爭者對策的影響因素[4點]⒈競爭者的實力（強弱）。⒉競爭者與本企業(yè)的相似性。⒊競爭者的行為模式。（如，遵守行業(yè)規(guī)則或不遵守行業(yè)規(guī)則，形成不同的信譽。）⒋競爭者的地位與影響。不同的市場競爭地位的類型：市場領(lǐng)導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補缺者。2023/1/412五、應對競爭者對策的影響因素[4點]⒈競爭者的實力（強弱）。第二節(jié)基本競爭戰(zhàn)略根據(jù)波特的觀點，競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。p1342023/1/413第二節(jié)基本競爭戰(zhàn)略根據(jù)波特的觀點，競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（通常以較低的單位產(chǎn)品價格為價格敏感的客戶提供標準化的產(chǎn)品）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要途徑：

1、通過規(guī)模效應降低產(chǎn)品成本

2、通過加強管理降低動作成本

3、通過技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生技術(shù)效率

4、通過擴大市場提高市場效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：p1342023/1/414一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：指為企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是讓產(chǎn)品對顧客具有某種獨特性，因而要關(guān)注顧客需求和偏好的變化。實施差異化戰(zhàn)略的主要途徑：

1、有形差異化：產(chǎn)品的外形、圖案、尺寸、包裝、售后服務、耐用性等。

2、無形差異化：考慮社會因素、情感因素和心理因素影響顧客對產(chǎn)品或服務的選擇。（商人買奔馳汽車是為了體面）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：p1352023/1/415二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：指為企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略包括差異集中化和成本集中化兩種。（P134圖8-2）差異集中化：為尋找目標市場上的差異化優(yōu)勢。成本集中化：為尋找目標市場上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。實施集中化戰(zhàn)略的主要途徑：

1、單純集中化

2、成本集中化

3、差異集中化集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：p1352023/1/416三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略包括差異集中化和成本集中化兩種。（P第三節(jié)市場領(lǐng)先(主導)者戰(zhàn)略[3種]◆市場領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。一、擴大市場需求總量⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②市場開發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開辟新用途。[洗衣機→洗地瓜機]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開孔逐漸變大]2023/1/417第三節(jié)市場領(lǐng)先(主導)者戰(zhàn)略[3種]◆市場領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費者最大的心智份額使得品牌形象堅不可催。[太漬洗衣粉：強洗+廉價]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。[更改包裝防偽]⒊先發(fā)防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之。[推出新產(chǎn)品]2023/1/418二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御4.反擊防御：及時反攻競爭者的主要陣地。[收購或兼并同類企業(yè)；進一步降價，等等]5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角化戰(zhàn)略。[美國莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]2023/1/4194.反擊防御：及時反攻競爭者的主要陣地。[收購或兼并同類企業(yè)三、提高市場占有率⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務質(zhì)量。

◆提高市場占有率應注意的問題：①成本的增長。②反壟斷的激發(fā)。③新的營銷組合策略的有效性。2023/1/420三、提高市場占有率⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。2022/12第四節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭超越市場領(lǐng)先者位的企業(yè)。2023/1/421第四節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：2022/12/292一、確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標①產(chǎn)品創(chuàng)新。②價格低廉。③服務優(yōu)良。

2.挑戰(zhàn)對象（p140）

①攻擊市場領(lǐng)先者。②攻擊實力相當者。③攻擊小規(guī)?；?qū)嵙^弱者。2023/1/422一、確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標2022/12/2922二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特色。[可口可樂與百事可樂]⒉側(cè)翼進攻。集中優(yōu)勢進攻對手的弱項。[ChaCha進攻谷哥搜索的弱點—人類智能及其推理和聯(lián)系上下句語境的能力]⒊包圍進攻。全方位、大規(guī)模的進攻。[美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對抗微軟公司]2023/1/423二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場的多角化策略。[百事可樂推出瓶裝水、橘汁果樂，收購桂格燕麥公司的佳得樂運動飲料]⒌游擊進攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。[消毒殺菌鹽對化學類殺菌消毒洗滌用品的攻擊]2023/1/424⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品第五節(jié)市場跟隨(模仿)者戰(zhàn)略◆市場跟隨者是指自覺跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、模仿者。一、緊密跟隨者在目標市場和市場營銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]二、距離跟隨者

在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。[酒類、食品類]三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產(chǎn)品]四、改進跟隨P1422023/1/425第五節(jié)市場跟隨(模仿)者戰(zhàn)略◆市場跟隨者一、緊密跟隨者20第六節(jié)市場補缺者戰(zhàn)略一、實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件⒈有足夠的市場潛量和購買力。⒉利潤有增長的潛力。⒊對主要競爭者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭企業(yè)。市場補缺者：是指服務于市場上被大企業(yè)忽略的細小市場，不對任何企業(yè)產(chǎn)生競爭。2023/1/426第六節(jié)市場補缺者戰(zhàn)略一、實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件市場補缺二、市場補缺者的實施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略[10種]1.最終用戶專業(yè)化。

--針對某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務。2.垂直層面專業(yè)化。

--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。

--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務。4.特定顧客專業(yè)化。

--專門為某一特定客戶服務。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。

--專為某一地區(qū)、地點服務。2023/1/427二、市場補缺者的實施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略[10種]1.最終用戶6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專業(yè)化。

--專門按客戶訂單生產(chǎn)預訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價格的產(chǎn)品。10.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務項目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務項目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。2023/1/4286.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)[案例]

本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。2023/1/429[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略2

為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價和投資政策，搶先占領(lǐng)市場。致使東發(fā)的市場占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負債，使財務狀況惡化。2023/1/430為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性

東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實行多樣化經(jīng)營。2023/1/431東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在二、雅馬哈的進攻

趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn)。本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。2023/1/432二、雅馬哈的進攻2022/12/2932

雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機會喪失?！边@時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托車部門抽出了相當一部分資金，導致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。

雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?023/1/433雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設立新工廠，雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界?！?/p>

雅馬哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。2023/1/4341982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車三、本田的反擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田當然不會沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

2023/1/435三、本田的反擊在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從

本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。

1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的高峰時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商。2023/1/436本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并

在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產(chǎn)品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎。零售商也積極地配合，促進本田產(chǎn)品的銷售。2023/1/437在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。

根據(jù)當時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數(shù)相當于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計劃。雅馬哈及其子公司的財務馬上陷入困境。2023/1/438四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了501983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認輸了，“本田的攻勢，我們實在無法招架…，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束…，守住雅馬哈應有的地位(僅次于本田居第二位)?！?/p>

對雅馬哈集團的發(fā)展作出重大貢獻的川上會長承認自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動，這是我的過錯?！毙〕亟?jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營體制。1983年5月28日的新事業(yè)計劃在兩年內(nèi)全部凍結(jié)。2023/1/4391983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認輸了，“本田的攻勢，

雅馬哈的大型重建計劃，也未能阻止其衰落。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。

從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達110個，而在雅馬哈的106個品種中，只有23個新產(chǎn)品。尤其在主導產(chǎn)品50CC級上，本田已有18個品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。同時,本田汽車市場占有率達2/3。2023/1/440雅馬哈的大型重建計劃，也未能阻止其衰落。然而，本田絲毫

雅馬哈為避免破產(chǎn)，開始拍賣資產(chǎn)，從1983年4月到1984年4月的一年時間里,雅馬哈拍賣了160億日元的土地、建筑物和設備。[問題]

1.雅馬哈被本田擊敗的原因有哪些?

2.本田屬于何種反應類型的競爭者？

3.本田成功進攻東發(fā)的條件是什么？

4.本田成功反擊雅馬哈先決條件是什么？

5.本田采用了何種進攻戰(zhàn)略？

6.本田的成功對市場競爭中的企業(yè)有何啟示？2023/1/441雅馬哈為避免破產(chǎn)，開始拍賣資產(chǎn)，從1983年4月到198[參考答案]1.答案要點：

①產(chǎn)品品種的開發(fā)能力弱；②產(chǎn)品大類單一(僅有摩托車)；③設立新工廠(規(guī)?？焖贁U張)；④輕敵(過分自信)。2.答案要點：

本田屬于強勁(兇猛)型競爭者。2023/1/442[參考答案]2.答案要點：2022/12/29423.答案要點：

①日本摩托車行業(yè)處于成長期,企業(yè)發(fā)展空間大;

②東發(fā)經(jīng)營消極，缺乏創(chuàng)新，是一個“名不副實”的市場領(lǐng)導者，給本田擴張造成了大好機會。4.答案要點：

①把握了反擊時機(雅馬哈耗盡巨資時候)

和進攻速度；②準確地運用了進攻戰(zhàn)略。2023/1/4433.答案要點：②東發(fā)經(jīng)營消極，缺乏創(chuàng)新，是一個“名4.答案5.答案要點：正面進攻戰(zhàn)略。負債經(jīng)營→擴大規(guī)模→

→降低成本→降低價格→擴大市場份額

6.答案要點：①正確分析企業(yè)所處的市場地位；②善于將進攻目標、進攻時機、進攻方式

和進攻實力等方面進行綜合考慮；③制定切實可行的進攻方案；④注重將進攻戰(zhàn)略和積極防守有機結(jié)合。2023/1/4445.答案要點：2022/12/2944謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶郎蟲林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷45騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶郎蟲林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶46案例：豆?jié){機換代九陽市場地位面臨威脅

來源：《廣告主》

在央視每晚《新聞聯(lián)播》后與天氣預報前之間的黃金廣告時段上，美的品牌以“豆?jié){機換代了”為廣告口號，亮出“免泡豆”、“無網(wǎng)設計”和“不銹鋼材料”三大產(chǎn)品賣點對消費者進行勸服，并以一句“豆?jié){機選美的”作為廣告的結(jié)尾。消費者是否應該更新?lián)Q代豆?jié){機另當別論，美的此次展開的豆?jié){機市場競爭十分明顯，即利用產(chǎn)品升級換代之機，把最大競爭品牌九陽拉下馬。2023/1/447案例：豆?jié){機換代九陽市場地位面臨威脅

作為豆?jié){機品類中的領(lǐng)導者，九陽已經(jīng)通過一系列的廣告活動和強大的市場占有率樹立起了“豆?jié){機就是九陽”的品牌聯(lián)想，可以說九陽就是豆?jié){機中的“戰(zhàn)斗機”。但不可否認的是，由于豆?jié){機的技術(shù)壁壘并不高，九陽始終面臨著潛在市場進入者的威脅，諸如東菱和美的等品牌更是窺視九陽市場霸主的寶座已久。此番面對美的發(fā)起的正面廣告進攻，九陽到底應該如何迎戰(zhàn)呢？2023/1/448作為豆?jié){機品類中的領(lǐng)導者，九陽已經(jīng)通過一系列的廣告活動和強大九陽的品牌形象是什么？專門做豆?jié){機的品牌！這是九陽同全面進行品牌延伸的美的最大的不同。所以九陽意味著豆?jié){機，可豆?jié){機卻并不意味著美的。如果九陽在接下來的廣告戰(zhàn)役中要反擊對手，那么繼續(xù)強調(diào)“專注豆?jié){機某某年”是最好的進攻武器。就像患者會信任醫(yī)療專家的話一樣，消費者在選購豆?jié){機時同樣會信賴行業(yè)中的“專家級”企業(yè)，因此九陽在傳播策略上應該讓消費者有這樣的認知，即“九陽”專門做豆?jié){機，是品質(zhì)上乘、技術(shù)領(lǐng)先的代名詞。2023/1/449九陽的品牌形象是什么？專門做豆?jié){機的品牌！這是九陽同全面進行除了繼續(xù)強化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽對抗競爭對手的又一利器。在家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴重的今天，推出具有和競爭對手一樣功能的新產(chǎn)品并非是一件遙不可及的事情，況且豆?jié){機本來的技術(shù)壁壘就不高，美的可以生產(chǎn)新一代豆?jié){機，九陽同樣可以做到。如果九陽升級后的豆?jié){機與美的產(chǎn)品同樣好，甚至更能滿足消費者的需求，那么美的反倒是給九陽做了一次教育消費者的廣告，讓消費者對新一代豆?jié){機的功能有了新的了解?！?023/1/450除了繼續(xù)強化最初的品牌形象之外，革新產(chǎn)品也是九陽對抗競爭對手第一節(jié)競爭者分析

一、識別競爭者一般而言要將產(chǎn)品和市場兩方面結(jié)合起來考慮。

1.識別競爭的依據(jù)⑴是否提供相似產(chǎn)品或服務，是否具有相近價格，是否具有相同目標顧客；⑵結(jié)合產(chǎn)品細分和市場細分來進行分析。2023/1/451第一節(jié)競爭者分析一、識別競爭者2022/12/2952.競爭者的分類[4類]⑴一般競爭者:營銷同類(同種)產(chǎn)品的企業(yè)。⑵品牌競爭者:營銷相同價位和產(chǎn)品的企業(yè)。⑶形式競爭者:營銷產(chǎn)品功能替代的企業(yè)。⑷行業(yè)競爭者:為爭取相同支付能力顧客而競爭的企業(yè)(顧客“二選一”產(chǎn)品的企業(yè)。如:汽車業(yè)與住宅業(yè))2023/1/4522.競爭者的分類[4類]⑴一般競爭者:營銷同類(同種)產(chǎn)品的二、競爭者的目標分析通過了解競爭對手所處的生命周期，市場地位、經(jīng)營狀況和財務狀況，從而了解競爭對手的發(fā)展動向。因此應關(guān)注以下幾方面：（1）競爭者市場目標組合的重點。如獲利能力，提高市場占有率，現(xiàn)金流量，技術(shù)領(lǐng)先和服務領(lǐng)先等。（2）競爭者的市場目標及其行為變化。關(guān)注競爭者目標及行為的變化，從而進行應對。（3）競爭者的市場目標差異。不同的目標會影響其經(jīng)營模式。2023/1/453二、競爭者的目標分析通過了解競爭對手所處的生命周期，市場地位三、競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的戰(zhàn)略越相似，競爭就越激烈。通過了解各競爭者的產(chǎn)品質(zhì)量、特色、服務、定價和促銷策略等，來判斷其采取的戰(zhàn)略。但不同的戰(zhàn)略群也可能存在競爭。如，不同的戰(zhàn)略群具有相同的目標顧客等。2023/1/454三、競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的戰(zhàn)略越相似，競爭就越激烈。202案例：美國寶潔公司保持市場領(lǐng)先的要訣美國寶潔公司是一個成功的市場領(lǐng)先者，連續(xù)幾十年在其銷售的產(chǎn)品類別中位居第一位，其保持市場領(lǐng)先的要訣是：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.質(zhì)量戰(zhàn)略；3.產(chǎn)品系列化；4.多品牌戰(zhàn)略；5.品牌擴展戰(zhàn)略；6.大量廣告；7.積極進取的營銷隊伍；8.有效的銷售促進；9.品牌經(jīng)理制度。2023/1/455案例：美國寶潔公司保持市場領(lǐng)先的要訣美國寶潔公司是一個成功的四、分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，才能有針對性制定應對的競爭戰(zhàn)略。一般要關(guān)注對手以下的因素：產(chǎn)品、銷售渠道、市場營銷、生產(chǎn)與經(jīng)營、研發(fā)能力、資金實力、組織、管理能力等方面。2023/1/456四、分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，才能有五、判斷競爭者的反應模式[4種]⒈從容不迫型競爭者。

①自信。②輕視。③條件限制。⒉選擇型競爭者。

對某些方面(如價格、廣告)競爭快速反擊。⒊強勁(兇暴)型競爭者。對競爭快速、強烈、全面反擊。⒋隨機型競爭者。

是否反擊、如何及何時反擊等具有不確定性。2023/1/457五、判斷競爭者的反應模式[4種]⒈從容不迫型競爭者。⒉選擇型五、應對競爭者對策的影響因素[4點]⒈競爭者的實力（強弱）。⒉競爭者與本企業(yè)的相似性。⒊競爭者的行為模式。（如，遵守行業(yè)規(guī)則或不遵守行業(yè)規(guī)則，形成不同的信譽。）⒋競爭者的地位與影響。不同的市場競爭地位的類型：市場領(lǐng)導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補缺者。2023/1/458五、應對競爭者對策的影響因素[4點]⒈競爭者的實力（強弱）。第二節(jié)基本競爭戰(zhàn)略根據(jù)波特的觀點，競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。p1342023/1/459第二節(jié)基本競爭戰(zhàn)略根據(jù)波特的觀點，競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（通常以較低的單位產(chǎn)品價格為價格敏感的客戶提供標準化的產(chǎn)品）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要途徑：

1、通過規(guī)模效應降低產(chǎn)品成本

2、通過加強管理降低動作成本

3、通過技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生技術(shù)效率

4、通過擴大市場提高市場效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：p1342023/1/460一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：指為企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是讓產(chǎn)品對顧客具有某種獨特性，因而要關(guān)注顧客需求和偏好的變化。實施差異化戰(zhàn)略的主要途徑：

1、有形差異化：產(chǎn)品的外形、圖案、尺寸、包裝、售后服務、耐用性等。

2、無形差異化：考慮社會因素、情感因素和心理因素影響顧客對產(chǎn)品或服務的選擇。（商人買奔馳汽車是為了體面）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：p1352023/1/461二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：指為企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略包括差異集中化和成本集中化兩種。（P134圖8-2）差異集中化：為尋找目標市場上的差異化優(yōu)勢。成本集中化：為尋找目標市場上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。實施集中化戰(zhàn)略的主要途徑：

1、單純集中化

2、成本集中化

3、差異集中化集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：p1352023/1/462三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略包括差異集中化和成本集中化兩種。（P第三節(jié)市場領(lǐng)先(主導)者戰(zhàn)略[3種]◆市場領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。一、擴大市場需求總量⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②市場開發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開辟新用途。[洗衣機→洗地瓜機]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開孔逐漸變大]2023/1/463第三節(jié)市場領(lǐng)先(主導)者戰(zhàn)略[3種]◆市場領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費者最大的心智份額使得品牌形象堅不可催。[太漬洗衣粉：強洗+廉價]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。[更改包裝防偽]⒊先發(fā)防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之。[推出新產(chǎn)品]2023/1/464二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御4.反擊防御：及時反攻競爭者的主要陣地。[收購或兼并同類企業(yè)；進一步降價，等等]5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角化戰(zhàn)略。[美國莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]2023/1/4654.反擊防御：及時反攻競爭者的主要陣地。[收購或兼并同類企業(yè)三、提高市場占有率⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務質(zhì)量。

◆提高市場占有率應注意的問題：①成本的增長。②反壟斷的激發(fā)。③新的營銷組合策略的有效性。2023/1/466三、提高市場占有率⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。2022/12第四節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭超越市場領(lǐng)先者位的企業(yè)。2023/1/467第四節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：2022/12/292一、確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標①產(chǎn)品創(chuàng)新。②價格低廉。③服務優(yōu)良。

2.挑戰(zhàn)對象（p140）

①攻擊市場領(lǐng)先者。②攻擊實力相當者。③攻擊小規(guī)?；?qū)嵙^弱者。2023/1/468一、確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標2022/12/2922二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特色。[可口可樂與百事可樂]⒉側(cè)翼進攻。集中優(yōu)勢進攻對手的弱項。[ChaCha進攻谷哥搜索的弱點—人類智能及其推理和聯(lián)系上下句語境的能力]⒊包圍進攻。全方位、大規(guī)模的進攻。[美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對抗微軟公司]2023/1/469二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場的多角化策略。[百事可樂推出瓶裝水、橘汁果樂，收購桂格燕麥公司的佳得樂運動飲料]⒌游擊進攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。[消毒殺菌鹽對化學類殺菌消毒洗滌用品的攻擊]2023/1/470⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品第五節(jié)市場跟隨(模仿)者戰(zhàn)略◆市場跟隨者是指自覺跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、模仿者。一、緊密跟隨者在目標市場和市場營銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]二、距離跟隨者

在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。[酒類、食品類]三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產(chǎn)品]四、改進跟隨P1422023/1/471第五節(jié)市場跟隨(模仿)者戰(zhàn)略◆市場跟隨者一、緊密跟隨者20第六節(jié)市場補缺者戰(zhàn)略一、實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件⒈有足夠的市場潛量和購買力。⒉利潤有增長的潛力。⒊對主要競爭者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭企業(yè)。市場補缺者：是指服務于市場上被大企業(yè)忽略的細小市場，不對任何企業(yè)產(chǎn)生競爭。2023/1/472第六節(jié)市場補缺者戰(zhàn)略一、實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件市場補缺二、市場補缺者的實施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略[10種]1.最終用戶專業(yè)化。

--針對某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務。2.垂直層面專業(yè)化。

--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。

--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務。4.特定顧客專業(yè)化。

--專門為某一特定客戶服務。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。

--專為某一地區(qū)、地點服務。2023/1/473二、市場補缺者的實施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略[10種]1.最終用戶6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專業(yè)化。

--專門按客戶訂單生產(chǎn)預訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價格的產(chǎn)品。10.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務項目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務項目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。2023/1/4746.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)[案例]

本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。2023/1/475[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略2

為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價和投資政策，搶先占領(lǐng)市場。致使東發(fā)的市場占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負債，使財務狀況惡化。2023/1/476為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性

東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實行多樣化經(jīng)營。2023/1/477東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在二、雅馬哈的進攻

趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn)。本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。2023/1/478二、雅馬哈的進攻2022/12/2932

雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機會喪失?！边@時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托車部門抽出了相當一部分資金，導致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。

雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?023/1/479雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設立新工廠，雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界?！?/p>

雅馬哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。2023/1/4801982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車三、本田的反擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田當然不會沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

2023/1/481三、本田的反擊在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從

本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。

1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的高峰時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商。2023/1/482本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并

在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產(chǎn)品和降價攻勢，給雅馬哈