管理學(xué)課件：第10章 基本組織設(shè)計(jì)

描述組織設(shè)計(jì)的六項(xiàng)關(guān)鍵要素比較機(jī)械式結(jié)構(gòu)和有機(jī)式結(jié)構(gòu)討論與各種組織設(shè)計(jì)模型相關(guān)的權(quán)變因素描述傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)組織（Organizing）：安排和設(shè)計(jì)工作任務(wù)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)組織內(nèi)正式的工作安排組織結(jié)構(gòu)可以直觀的展示在組織結(jié)構(gòu)圖中，能服務(wù)于許多目的進(jìn)行組織的目的把需要完成的工作劃分為具體的工作崗位和部門把任務(wù)和職責(zé)分配給各個(gè)工作崗位協(xié)調(diào)各種各樣的工作任務(wù)把工作崗位合成部門或業(yè)務(wù)單元確定各個(gè)體、群體和部門之間的關(guān)系建立正式的職權(quán)鏈分配和調(diào)度組織的資源設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)當(dāng)管理者創(chuàng)建或改變組織結(jié)構(gòu)時(shí)，就要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：一個(gè)涉及以下六項(xiàng)關(guān)鍵要素的決策過(guò)程工作專門化部門化指揮鏈管理跨度集權(quán)和分權(quán)正規(guī)化工作專門化把工作活動(dòng)劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作任務(wù)，以便個(gè)體員工“專攻”一項(xiàng)活動(dòng)的某個(gè)部分，以提高工作產(chǎn)出。也叫勞動(dòng)分工。工作專門化可以提高工作的效率工作專門化的經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性然而，過(guò)度專門化能夠?qū)е氯肆Φ姆墙?jīng)濟(jì)性，例如枯燥、疲勞、壓力、糟糕的質(zhì)量、更高的缺勤率和離職率部門化職能部門化根據(jù)職能來(lái)組合工作崗位產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組合工作崗位地區(qū)部門化根據(jù)地理區(qū)域來(lái)組合工作崗位過(guò)程部門化根據(jù)產(chǎn)品或顧客的流動(dòng)來(lái)組合工作崗位顧客部門化根據(jù)顧客特定或獨(dú)特的需求來(lái)組合工作崗位在確定由誰(shuí)來(lái)從事什么工作任務(wù)后，相同的工作活動(dòng)必須組合在一起，使員工能夠以一種協(xié)調(diào)的、整體的方式完成它們工作崗位組合到一起的方式稱為部門化職能部門化按照生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事，財(cái)務(wù)管理、研發(fā)等基本職能來(lái)組合工作崗位，設(shè)立專門的管理部門優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)職能來(lái)組合工作崗位把相似專業(yè)擁有相同技能和知識(shí)的人員組合到一起使職能領(lǐng)域內(nèi)部具有協(xié)調(diào)性獲得高水平的專門化缺點(diǎn)：不同職能部門間溝通不暢對(duì)組織整體目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限不利于管理人員的全面培養(yǎng)地區(qū)部門化根據(jù)地理區(qū)域的分散化程度劃分企業(yè)活動(dòng)，設(shè)置工作崗位及管理部門優(yōu)點(diǎn)：更加有效率的處理特定區(qū)域內(nèi)發(fā)生的事項(xiàng)更好的滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要缺點(diǎn)：重復(fù)設(shè)置職能可能會(huì)覺得與其他組織領(lǐng)域彼此隔離產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品線或服務(wù)的要求來(lái)組合工作崗位優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)特定產(chǎn)品和服務(wù)的專門化管理者能夠成為他們所在行業(yè)的專家更貼近顧客缺點(diǎn)：重復(fù)設(shè)置職能對(duì)組織整體目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限迪士尼公司組織結(jié)構(gòu)圖過(guò)程部門化根據(jù)產(chǎn)品或顧客的流動(dòng)來(lái)組合工作崗位優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)工作活動(dòng)的更高效流動(dòng)缺點(diǎn)：只適用于某些特定類型的產(chǎn)品顧客部門化根據(jù)顧客特定或獨(dú)特的需求來(lái)組合工作崗位優(yōu)點(diǎn)：可以由本組織的專業(yè)人員來(lái)妥善處理顧客的需求和問(wèn)題缺點(diǎn)：重復(fù)設(shè)置職能對(duì)組織整體目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限指揮鏈組織中，人們需要知道自己的上司是誰(shuí)，這就是指揮鏈的主要內(nèi)容我向誰(shuí)匯報(bào)工作遇到問(wèn)題時(shí)我向誰(shuí)求助指揮鏈?zhǔn)菑慕M織的最高層延伸到最底層，用以界定誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作的職權(quán)鏈指揮鏈職權(quán)：某個(gè)管理崗位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)利指揮鏈中的管理者被賦予職權(quán)來(lái)從事協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作早期學(xué)者強(qiáng)調(diào)職權(quán)與職位的關(guān)系，認(rèn)為職位所固有的權(quán)利和權(quán)力是影響力的唯一來(lái)源，一旦命令下達(dá)，必須服從巴納德的權(quán)威接受論指出：職權(quán)來(lái)自下屬是否接受的意愿，即若員工不接受管理者的命令，就不存在職權(quán)直線職權(quán)：向管理者授予直接指揮下屬工作的權(quán)利是沿著指揮鏈從組織的最高層延伸到最底層的雇主—雇員職權(quán)關(guān)系直線管理者可以為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出直接貢獻(xiàn)幕僚職權(quán)：是為直線管理者提供幫助、支援和建議直線職權(quán)鏈直線職權(quán)VS.幕僚職權(quán)指揮鏈職責(zé)：?jiǎn)T工履行任務(wù)的義務(wù)或期望員工應(yīng)該為他們的績(jī)效承擔(dān)責(zé)任只授予工作職權(quán)而沒有職責(zé)和責(zé)任會(huì)導(dǎo)致濫用職權(quán)統(tǒng)一指揮：一個(gè)人應(yīng)該有且只有一位頂頭上司來(lái)自不同上司的相互沖突的命令會(huì)導(dǎo)致很多的問(wèn)題信息時(shí)代，職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮已沒有以前那么重要信息更加通暢（郵件，電話）團(tuán)隊(duì)交流更多（多個(gè)上司）管理跨度管理跨度：一位管理者能夠有效率、有效果地監(jiān)管多少名直接下屬？傳統(tǒng)觀點(diǎn)：管理者不應(yīng)該直接監(jiān)管5-6名以上的下屬管理跨度很大程度上決定了一個(gè)組織內(nèi)的層級(jí)數(shù)量和管理者數(shù)量其他條件不變時(shí)，管理跨度越大，組織越有效率而到達(dá)某種程度后，由于管理者時(shí)間和能力的有限，會(huì)導(dǎo)致員工績(jī)效惡化，故更大的管理跨度會(huì)削弱管理的效果管理跨度對(duì)比以下因素會(huì)影響管理跨度:管理跨度并沒有準(zhǔn)確的數(shù)值許多因素會(huì)影響管理者有效的管理員工，包括：管理者的能力和技能，員工的能力特征下屬員工工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性下屬工作地點(diǎn)的間隔距離下屬工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度組織信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的強(qiáng)度管理者偏好的管理風(fēng)格集權(quán)和分權(quán)集權(quán)：決策發(fā)生在組織高層的程度最高層管理者制定所有決策，而低層員工只是執(zhí)行命令，這在組織中是非常普遍的現(xiàn)象分權(quán)：低層組織員工進(jìn)行實(shí)際決策越多，該組織分權(quán)的程度就越高集權(quán)與分權(quán)的劃分是相對(duì)的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，權(quán)利和職權(quán)集中在組織的最高層附近位置，因此歷史上集權(quán)式?jīng)Q策最為盛行如今組織變得更為復(fù)雜，管理者認(rèn)為需由最接近問(wèn)題的那些個(gè)體來(lái)作出決策，無(wú)論他們處在哪個(gè)組織層級(jí)員工授權(quán)：向員工提供更多決策權(quán)集權(quán)和分權(quán)影響組織使用集權(quán)或分權(quán)的因素更加集權(quán)更加分權(quán)環(huán)境是穩(wěn)定的環(huán)境是復(fù)雜的、不確定的低層管理者在決策方面的能力或經(jīng)驗(yàn)不如高層管理者低層管理者在決策方面同樣具有能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者不想要決策發(fā)言權(quán)低層管理者想擁有決策發(fā)言權(quán)決策是相對(duì)細(xì)微的決策的影響重大組織正面臨一個(gè)關(guān)乎生死存亡的重大危機(jī)企業(yè)文化是開放的，允許各級(jí)管理者對(duì)所發(fā)生的事情擁有發(fā)言權(quán)公司的規(guī)模大公司各部分分散在不同的地理位置公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于對(duì)所發(fā)生事情具有發(fā)言權(quán)的管理者公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于參與決策的管理者以及制定決策的靈活性正規(guī)化正規(guī)化：一個(gè)組織中各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度高度正規(guī)化的工作崗位對(duì)員工如何從事工作任務(wù)只提供很少的自主權(quán)較低的正規(guī)化程度意味著對(duì)員工如何從事工作任務(wù)的約束較少雖然正規(guī)化對(duì)于保持一致性和控制必不可少，如今的組織更少的依賴于嚴(yán)格的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化程序來(lái)指導(dǎo)和規(guī)范員工行為組織給員工某種自由度，使他們能夠自主的作出他們認(rèn)為在某種情況下最有利的決策機(jī)械式和有機(jī)式結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織：確保每一位成員都由一位上司控制和監(jiān)管，形成多層級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)化的組織結(jié)構(gòu)隨著組織最高層與最底層距離的擴(kuò)大，最高管理層會(huì)實(shí)施越來(lái)越多的規(guī)章制度，確保底層員工的行為規(guī)范有機(jī)式組織：是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式，可根據(jù)要求快速改變有機(jī)式組織也有勞動(dòng)分工，但不是標(biāo)準(zhǔn)化的工作員工是精通技術(shù)的專業(yè)人士，可以處理各種問(wèn)題是集權(quán)度較低的組織形式機(jī)械式V.S.有機(jī)式影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素高層管理者通常希望設(shè)計(jì)一種合適的組織結(jié)構(gòu)，而合適的結(jié)構(gòu)取決于四種權(quán)變變量：組織的戰(zhàn)略組織的規(guī)模組織的技術(shù)外部環(huán)境的不確定性影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)“錢德勒命題”：組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略戰(zhàn)略框架：創(chuàng)新戰(zhàn)略通過(guò)有意義的、獨(dú)特的創(chuàng)新來(lái)追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織偏好有機(jī)式結(jié)構(gòu)成本最小化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格控制成本的組織更偏好機(jī)械式結(jié)構(gòu)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模會(huì)影響它的結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的增長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械式，會(huì)導(dǎo)致更高的工作專門化、部門化、集權(quán)，以及更多的規(guī)章制度但組織成長(zhǎng)到一定規(guī)模，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響就會(huì)減弱影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素技術(shù)與結(jié)構(gòu)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該與其所采用的技術(shù)相匹配伍德沃德的研究根據(jù)所采用技術(shù)的復(fù)雜程度和先進(jìn)程度對(duì)企業(yè)進(jìn)行分類：?jiǎn)渭a(chǎn)：?jiǎn)渭蛐∨可a(chǎn)有機(jī)式結(jié)構(gòu)批量生產(chǎn)：大批量的生產(chǎn)機(jī)械式機(jī)構(gòu)連續(xù)生產(chǎn)：體現(xiàn)了連續(xù)的流程制造有機(jī)式結(jié)構(gòu)常規(guī)技術(shù)偏好機(jī)械式結(jié)構(gòu)非常規(guī)技術(shù)偏好有機(jī)式結(jié)構(gòu)伍德沃德發(fā)現(xiàn)的技術(shù)—結(jié)構(gòu)關(guān)系單件生產(chǎn)批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征很低的縱向差異中等程度的縱向差異高度的縱向差異很低的橫向差異高度的橫向差異很低的橫向差異很低的正規(guī)化高度的正規(guī)化很低的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)管理者通過(guò)調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)法降低環(huán)境的不確定性程度在穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中，機(jī)械式結(jié)構(gòu)往往最有效在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中，組織更需要有機(jī)式設(shè)計(jì)的靈活性環(huán)境—結(jié)構(gòu)的關(guān)系使得如今更多的管理者對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，以更有機(jī)化的組織結(jié)構(gòu)面對(duì)快速變化的環(huán)境傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)絕大多數(shù)公司剛開始時(shí)都采用簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力主要集中于某一個(gè)人、正規(guī)化程度極低的組織設(shè)計(jì)隨著公司的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)變得更加的專門化和正規(guī)化傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)職能結(jié)構(gòu)職能部門化，是一種把從事相似或相關(guān)職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的組織設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、人力資源部、產(chǎn)品研發(fā)部，等等傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種由相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元組成的組織結(jié)構(gòu)每個(gè)事業(yè)部都擁有部分自主權(quán)，由事業(yè)部經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)管理事業(yè)部并對(duì)其績(jī)效負(fù)責(zé)公司總部扮演外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各個(gè)事業(yè)部，且提供財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)飛利浦組織體系傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：優(yōu)勢(shì)：快速，靈活，維護(hù)成本低，責(zé)任明確劣勢(shì)：組織成長(zhǎng)時(shí)，該結(jié)構(gòu)并不適用；個(gè)人依賴是有風(fēng)險(xiǎn)的職能結(jié)構(gòu)：優(yōu)勢(shì)：專門化帶來(lái)的成本節(jié)約優(yōu)勢(shì)；將從事相似工作任務(wù)的員工組合到一起劣勢(shì)：追求職能目標(biāo)可能使管理者忽略什么最有利于整個(gè)組織；不同類型的職能人員相互隔離，了解程度小事業(yè)部結(jié)構(gòu)：優(yōu)勢(shì)：聚焦于結(jié)果----事業(yè)部經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)負(fù)責(zé)劣勢(shì)：行動(dòng)和資源的重復(fù)設(shè)置增加成本降低效率需要掌握的術(shù)語(yǔ)組織organizing組織結(jié)構(gòu)organizationalstructure組織結(jié)構(gòu)圖organizationalchart組織設(shè)計(jì)organizationaldesign工作專門化workspecialization部門化departmentalization跨職能團(tuán)隊(duì)cross-functionalteams指揮鏈chainofcommand職權(quán)authority職責(zé)responsibility統(tǒng)一指揮unityofcommand管理跨度spanofcontrol集權(quán)centralization分權(quán)decentralization員工授權(quán)employeeemp