六西格瑪黑帶考試知識

中國質(zhì)量協(xié)會注冊六西格瑪黑帶考試輔導(dǎo)指引1關(guān)于中質(zhì)協(xié)黑帶知識考試關(guān)于中國質(zhì)量學(xué)會的注冊六西格瑪黑帶認(rèn)證：獲得認(rèn)證的途徑

通過中國質(zhì)量學(xué)會每年一次的認(rèn)證考試；參加認(rèn)證考試的條件三年工作經(jīng)驗完成二個六西格瑪項目考試形式120道選擇題80道單選，40道多選考試時間3個小時試題命題分?jǐn)?shù)評定關(guān)于退款和補考關(guān)于考場的規(guī)定2六西格瑪知識大綱I.

六西格瑪管理概論（7）

A.

六西格瑪管理的發(fā)展B.

六西格瑪?shù)母耪摵妥饔肅.

六西格瑪管理的領(lǐng)導(dǎo)、文化和戰(zhàn)略D.

六西格瑪管理的組織和推進E.六西格瑪管理方法論II.

六西格瑪與過程管理（7）

A.

過程管理基礎(chǔ)B.

顧客需求分析C.經(jīng)營結(jié)果

III.六西格瑪項目管理（12）

A.

六西格瑪項目選擇B.

六西格瑪項目立項表和計劃C.六西格瑪項目團隊建設(shè)D.六西格瑪項目監(jiān)控與促變革E.六西格瑪項目管理和策劃工具F.六西格瑪項目總結(jié)與成果評審IV.六西格瑪改進方法和工具——界定（7）

A.界定項目范圍B.

確定項目測量指標(biāo)C.編制和完善立項表V.

六西格瑪改進方法和工具——測量（25）

A.

過程分析和文檔B.概率與數(shù)理統(tǒng)計基礎(chǔ)C.

數(shù)據(jù)收集和整理D.

測量系統(tǒng)分析E.過程能力分析VI.六西格瑪改進方法和工具——分析（18）

A.探測性數(shù)據(jù)分析和過程分析B.假設(shè)檢驗C.方差分析D.列聯(lián)表E.非參數(shù)檢驗F.相關(guān)分析與回歸分析VII.六西格瑪改進方法和工具——改進（18）

A.試驗設(shè)計基礎(chǔ)B.

單因子試驗設(shè)計與分析C.

全因與部分因子試驗設(shè)計與分析D.響應(yīng)曲面設(shè)計與分析E.穩(wěn)健參數(shù)設(shè)計F.混料設(shè)計與分析G.調(diào)優(yōu)運算VIII.六西格瑪改進方法和工具——控制（12）

A.統(tǒng)計階段概述B.

常規(guī)控制圖C.

特殊的控制圖IX.精益企業(yè)（7）

A.精益生產(chǎn)的概述B.精益生產(chǎn)的技術(shù)體系及主要支撐技術(shù)C.精益與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合X.六西格瑪設(shè)計（7）

A.

質(zhì)量功能展開（QFD）B．系統(tǒng)設(shè)計C.

田口設(shè)計D.失效模式與影響分析（FMEA）E.面向Ｘ的設(shè)計3第一章

六西格瑪管理概論4第一章：知識點總共有11關(guān)鍵點：質(zhì)量概念與發(fā)展史質(zhì)量管理的發(fā)展史質(zhì)量大師的貢獻六西格瑪起源與發(fā)展六西格瑪統(tǒng)計含義六西格瑪管理含義六西格瑪管理的作用六西格瑪?shù)膬r值觀與企業(yè)戰(zhàn)略六西格瑪?shù)膽?zhàn)略風(fēng)險分析六西格瑪組織和推進六西格瑪方法5質(zhì)量概念六西格瑪管理的起源、發(fā)展，正是在質(zhì)量概念演進和質(zhì)量管理發(fā)展的大背景下進行的。質(zhì)量一組固有特性滿足要求的程度質(zhì)量概念中主體的演進（什么的質(zhì)量）產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)和過程的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)、過程、體系的質(zhì)量質(zhì)量概念中客體的演進（滿足要求的質(zhì)量）符合性質(zhì)量：滿足標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范要求適用性質(zhì)量：滿足顧客要求的程度顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量6質(zhì)量管理發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段質(zhì)量檢驗階段第二次世界大戰(zhàn)以前事后檢驗提出者：泰勒（美國人）統(tǒng)計質(zhì)量控制階段20世紀(jì)40-50年代采用控制圖，對過程進行控制，形成了質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗相結(jié)的管理方式提出者：休哈特全面質(zhì)量管理階段概念：全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。起源于美國，發(fā)展成體系為日本7日本對全面質(zhì)量管理的貢獻日本在20世紀(jì)50年代引進美國的質(zhì)量管理方法后，對其進行了發(fā)展創(chuàng)新，提出了全公司質(zhì)量管理(companywidequalitycontrol,CWQC)為了激發(fā)全員參與，首創(chuàng)了質(zhì)量管理小組活動（qualitycontrolcircles，QCC)為了提升全員參與質(zhì)量改進活動能力，使全面質(zhì)量管理充實了大量新的內(nèi)容。質(zhì)量管理的手段不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面運用各種管理技術(shù)和方法田口方法5S管理TPM(totalproductivemaintenance)QFD(qualityfunctiondeployment)TPS(Toyotaproductionsystem)老七種質(zhì)量工具新七種質(zhì)量工具8質(zhì)量大師的貢獻泰勒：“科學(xué)管理運動”的奠基人費希爾：方差分析與試驗設(shè)計等理論休哈特：控制圖、PDCA質(zhì)量管理模式和思維方式朱蘭：質(zhì)量的概論和CPK（工序能力指數(shù)），以及質(zhì)量改進的三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進戴明：在日本推廣了質(zhì)量管理技術(shù)，最為代表是其質(zhì)量管理14要點；石川馨：日本全面質(zhì)量管理的奠基人，提出了QCC，因果圖的發(fā)明者田口玄一：在設(shè)計階段三次設(shè)計：系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計，把質(zhì)量和經(jīng)濟成本兩個范疇進行了結(jié)合。費根堡姆：全面質(zhì)量管理的提出者之一；9六西格管理的起源和發(fā)展六西格瑪管理的起源摩托羅拉其當(dāng)時提出了四點實施計劃：全球競爭力。通過與競爭對手進行水平對比，設(shè)計面向全球市場的產(chǎn)品，確保優(yōu)勝地位參與式管理。吸取TQM之精華，將QCC的原則和方法引入摩托羅拉的企業(yè)文化，在全公司廣泛推進顧客完全滿意小組活動質(zhì)量改進。確定了較高質(zhì)量目標(biāo)摩托羅拉培訓(xùn)與教育中心。主要任務(wù)是通過培訓(xùn)使員工的能力滿足質(zhì)量流程與管地方式的巨大變化的需求六西格瑪管理的推廣GE傳統(tǒng)六西管格瑪管理聚焦產(chǎn)品質(zhì)量改進新的六西管理瑪管理全流程的質(zhì)量改進，是一個領(lǐng)導(dǎo)力管理程序。是關(guān)于總體業(yè)務(wù)改進的方法，它解決企業(yè)兩個方面的問題：一方面要通過快速的業(yè)務(wù)改進項目達到短期的財務(wù)目標(biāo)；另一方面還要在關(guān)鍵人才和核心流程面為未為的發(fā)展各蓄能力10б是一個個希臘臘字母母，讀讀作““西格格瑪””，在在數(shù)理理統(tǒng)計計中表表示““標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差””，是是用來來表征征任意意一組組數(shù)據(jù)據(jù)或過過程輸輸出結(jié)結(jié)果離離散程程度的的指標(biāo)標(biāo)，是是一種種評估估產(chǎn)品品和生生產(chǎn)過過程特特性波波動大大小的的參數(shù)數(shù)。六西格格瑪?shù)牡慕y(tǒng)計計含義義11六西格格瑪?shù)牡慕y(tǒng)計計含義義西格瑪瑪水平平：將將過程程輸出出的平平均值值、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差差與質(zhì)質(zhì)量要要求的的目標(biāo)標(biāo)值、、規(guī)格格限聯(lián)聯(lián)系起起來進進行比比較，，是對對過程程滿足足質(zhì)量量要求求能力力的一一種度度量。。西格格瑪水水平越越高，，過程程滿足足質(zhì)量量要求求的能能力就就越強強。六西格格質(zhì)量量水平平含義義12s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,810499.386,210599.977233699.999663.4注：DPMO：DefectPerMillionOpportunities/百萬機機會缺缺陷數(shù)數(shù)考慮1.5倍s的漂移移s水平與與百分分合格格率和和DPMO的關(guān)系系六西格格瑪?shù)牡慕y(tǒng)計計含義義13六西格格瑪?shù)牡墓芾砝砗x義六西格格瑪管管理有有三層層含義義六西格格瑪目目標(biāo)使過程程趨于于目標(biāo)標(biāo)值并并減少少波動動，追追求零零缺陷陷，追追求完完美六西格格瑪方方法六西格格瑪在在方法法層面面強調(diào)調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)集成成與創(chuàng)創(chuàng)新。。它是是一套套系統(tǒng)統(tǒng)的業(yè)業(yè)務(wù)改改進方方法體體系，，其工工具和和方法法包括括現(xiàn)代代質(zhì)量量管理理技術(shù)術(shù)、應(yīng)應(yīng)用統(tǒng)統(tǒng)計技技術(shù)、、信息息技術(shù)術(shù)等六西格格瑪文文化和和戰(zhàn)略略將六格格瑪價價值觀觀和改改進方方法融融入企企業(yè)文文化，，列為為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，提升升企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行行力，，促進進組織織完成成其使使命，，實現(xiàn)現(xiàn)其愿愿景和和戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)14六西格格瑪管管理的的作用用六西格格瑪?shù)牡淖饔糜脷w納納為四四個方方面：：問題解解決和和成本本降低低解決困困擾公公司重重要而而復(fù)雜雜的難難題，，降低低不良良質(zhì)量量成本本文化變變革建立持持續(xù)改改進和和創(chuàng)新新的企企業(yè)文文化，，消除除溝通通壁壘壘戰(zhàn)略實實施全面提提升公公司的的核心心競爭爭力和和經(jīng)營營管理理成熟熟度員工發(fā)發(fā)展培養(yǎng)下下一代代領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，，促進進員工工職業(yè)業(yè)發(fā)展展15六西格格瑪?shù)牡膬r值值觀六西格格瑪?shù)牡膬r值值觀表表現(xiàn)在在六個個方法法，其其構(gòu)成成了企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的哲學(xué)學(xué)：以顧客客為中中心基于數(shù)數(shù)據(jù)和和事實實的管管理聚焦于于過程程改進進有預(yù)見見的積積極管管理無邊界界合作作追求完完美，，容忍忍失敗敗16企業(yè)的的戰(zhàn)略略企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)的的戰(zhàn)略略制定定可以以利用用SWOT圖確定定外面的機會外面的威協(xié)企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)的劣勢17戰(zhàn)略的的部署署戰(zhàn)略部部署可以通通過平平衡計計分卡卡實施施備注：：學(xué)習(xí)習(xí)與成成長維維度的的指標(biāo)標(biāo)是戰(zhàn)戰(zhàn)略基基礎(chǔ)和最領(lǐng)領(lǐng)先的的指標(biāo)標(biāo)，其其驅(qū)動動內(nèi)部部過程程，，內(nèi)部部過程程驅(qū)動動顧客客，顧客驅(qū)驅(qū)動財財務(wù)18六西格格瑪項項目選選擇六西格格瑪項項目選選擇的的原則則有意義義、有有價值值六西格格瑪項項目要要支持持顧客客滿意意的改改善六西格格瑪項項目要要支持持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)六西格格瑪項項目目目標(biāo)要要有挑挑戰(zhàn)性性六西格格瑪項項目要要強調(diào)調(diào)過程程的改改進六西格格瑪項項目要要為企企業(yè)帶帶來較較大的的經(jīng)濟濟效益益可管理理六西格格瑪項項目欲欲解決決的問問題應(yīng)應(yīng)清晰晰且可可測量量六西格瑪瑪項目的的范圍應(yīng)應(yīng)清晰可可控六西格瑪瑪項目選選擇流程程19六西格瑪瑪管理戰(zhàn)戰(zhàn)略風(fēng)險險六西格瑪瑪戰(zhàn)略與與企業(yè)其其他戰(zhàn)略略的協(xié)調(diào)調(diào)性六西格瑪瑪管理對對企業(yè)文文化帶來來的挑戰(zhàn)戰(zhàn)六西格瑪瑪在管理理和技術(shù)術(shù)方面的的阻力缺乏科學(xué)學(xué)合理的的項目實實施規(guī)劃劃機械地模模仿錯誤地認(rèn)認(rèn)為六西西格瑪管管理僅僅僅是做項項目，沒沒有建立立六西格格瑪組織織結(jié)構(gòu)沒有建立立包括項項目選擇擇、立項項、跟蹤蹤和總結(jié)結(jié)全過程程的六西西格瑪管管理程序序六西格瑪瑪管理與與企業(yè)實實際情況況的適應(yīng)應(yīng)性六西格瑪瑪戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險分析析20六西格瑪瑪管理的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)最高管理理層領(lǐng)導(dǎo)層的的支持和和參與作作為六西西格瑪成成功的第第一關(guān)鍵鍵要素最高管理理層的作作用包括括制定2～5年的六西西格瑪戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)授權(quán)一個個推進小小組制定推進進方案領(lǐng)導(dǎo)層親親身參與與倡導(dǎo)者項目規(guī)劃劃確定項目目、監(jiān)督督項目提供資源源、了解解六西格格瑪管理理工具和和技術(shù)的的應(yīng)用資深黑帶帶培訓(xùn)，指指導(dǎo)，協(xié)協(xié)助黑帶：專專職或兼兼職領(lǐng)導(dǎo)，策策劃，培培訓(xùn)，輔輔導(dǎo)，傳傳遞，發(fā)發(fā)現(xiàn)，確確認(rèn)，影影響，溝溝通綠帶業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人六西格瑪瑪?shù)慕M織織和推進進21六西格瑪瑪管理的的推進步步驟企業(yè)推行行六西格格瑪一般般可分為為四個階階段，即即：導(dǎo)入入期、加加速期、、成長期期和成熟熟期，大大約可用用4-5年的時間間完成導(dǎo)導(dǎo)入期到到盛成熟熟期全全過程加速期成熟期導(dǎo)入期目的：將將六西格格瑪與組組織其他他管理戰(zhàn)戰(zhàn)略、管管理體系系和改進進方法整整合、建建立高度度整合的的全面質(zhì)質(zhì)量管理理或卓越越績效管管理體系系，高度度創(chuàng)新整整合的持持續(xù)改進進、創(chuàng)新新和知識識分享體體系。六六西格瑪瑪成為日日常工作作的一部部分目的：使使六西格格瑪?shù)墓芄芾砼c企企業(yè)戰(zhàn)略略策劃、、部署和和經(jīng)營過過程結(jié)合合，強化化六西格格瑪與與顧客要要求和市市場發(fā)展展趨勢的的結(jié)合。。用六西西格瑪設(shè)設(shè)計促進進創(chuàng)新和和開發(fā)工工作，將將六西格格瑪管理理沿供應(yīng)應(yīng)鏈向供供應(yīng)商和和顧客延延伸等目的：使使六西格格瑪從試試驗性實實施向企企業(yè)的一一項長期期管理活活動過渡渡。建立立項目選選擇、立立項、跟跟蹤和總總結(jié)的全全過程管管理程序序。形成成六西格格瑪倡導(dǎo)導(dǎo)者、資資深黑和和黑帶這這一關(guān)鍵鍵群體，，促進六六格瑪在在公司的的廣泛實實施。目的：培培養(yǎng)公司司與部門門六西格格瑪核心心動人員員。并解解決部分分長期困困擾公司司的疑難難問題，，使大大家了解解精益六六西格和和樹立全全面實施施信心成長期0-1年1-2年2-3年3-5年六西格瑪瑪管理方方法論六西格瑪瑪改進的的模式---DMAIC階段活動要點常用工具和技術(shù)D（定義階段）確定項目指標(biāo)界定項目范圍編制和完善立項目表CTQ樹圖排列圖SIPOC圖力場圖QFD項目管理M（測量階段）界定測量系統(tǒng)可靠性測量Y，Xs確定項目目標(biāo)流程圖MSA過程能力指數(shù)水平對比法檢查表抽樣計劃A（分析階段）尋找潛在影響因子篩選潛在影響因子驗證關(guān)鍵影響因子頭腦風(fēng)暴法

因果圖與樹圖CE矩陣與FMEA

VSM與可靠性分析假設(shè)檢驗與方法分析試驗設(shè)計I（改進階段）建立y=f(x)的關(guān)系確定改進方案驗證改進效果試驗設(shè)計與回歸分析矩陣篩選法拉動與連續(xù)流5S與SMED防呆與可靠性

過程改進C（控制階段）建立控制計劃持續(xù)監(jiān)控測量成果總結(jié)與推廣標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP)控制圖過程能力指數(shù)

DMADVDFSS/DMADV設(shè)計具備備6s水平的新新流程Measure測量Analyze分析Design設(shè)計Verify驗證Define定義新的流程程新的產(chǎn)產(chǎn)品，或或者原來來的流程程不能滿滿足客戶戶需求時時24第二章六西格瑪瑪與過程程管理25第二章：：知識要要點共有7個關(guān)鍵知知識要點點過程與階階值鏈定定義顧客的定定義與分分類方法法顧客的需需求分析析與卡諾諾質(zhì)量模模型顧客聲音的的收集的方方法與調(diào)查查方式離散型數(shù)據(jù)據(jù)的度量指指標(biāo)：DPU，DPO，DPMO，，PFY，F(xiàn)TY，RTY。水平對比方方法質(zhì)量成本與與不良成本本26過程的概念念過程的定義義一組輸入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為輸出出的相互關(guān)關(guān)聯(lián)或相互互作用的活活動備注：輸出出可以是有有形的，也也可以是無無形的，也也可能是非非預(yù)期的增值是對過過程的期望望，即：每每一個過程程均應(yīng)該是是增值的過過程特殊過程對形成的產(chǎn)產(chǎn)品是否合合格不易或或不能經(jīng)濟濟地進行驗驗證的過程程過程鏈過程鏈?zhǔn)侵钢附M織內(nèi)或或組織間一一個個首尾尾串接的過過程構(gòu)成的的鏈條過程網(wǎng)絡(luò)由多個過程程鏈串接、、并接而構(gòu)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)過程網(wǎng)絡(luò)就就構(gòu)成了所所謂的“系系統(tǒng)”或““體系”系統(tǒng)是過程程的集成，，系統(tǒng)的目目標(biāo)通過過過程而完成成在過程網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中起主要要作用的過過程稱為關(guān)關(guān)鍵過程27價值鏈的概概念價值鏈?zhǔn)侵冈诋a(chǎn)品品實現(xiàn)全過過程（對于于制造業(yè)來來說，就是是從原材料料加工到產(chǎn)產(chǎn)品送達最最終顧客））中，所有有增值步驟驟組成的全全部有組織織、有內(nèi)在在聯(lián)系的一一系列活動動。完整價值鏈鏈可能會包包括從供方方的供方到到顧客的顧顧客的所有有部分。組織應(yīng)當(dāng)通通過價值鏈鏈管理，來來實施其戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，達成其戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，，進而實現(xiàn)現(xiàn)其使命和和愿景組織增值分分類直接為顧客客增值為組組織織自自身身增增值值28顧客客的的識識別別顧客客的的定定義義顧客客是是指指接接收收產(chǎn)產(chǎn)品品的的組組織織或或個個人人顧客客的的分分類類形形式式根據(jù)據(jù)研研究究的的對對象象不不同同，，顧顧客客細(xì)細(xì)分分的的方方式式也也不不同同，，以以下下是是常常見見細(xì)細(xì)分分方方式式。。按照照產(chǎn)產(chǎn)品品接接受受的的情情況況，，顧顧客客可可以以分分為為外外部部顧顧客客和和內(nèi)內(nèi)部部顧顧客客兩兩類類。。按照照接接受受產(chǎn)產(chǎn)品品的的提提供供方方式式，，顧顧客客可可以以分分為為中中間間顧顧客客和和最最終終顧顧客客兩兩類類。。中間間顧顧客客：：經(jīng)經(jīng)銷銷商商、、分分銷銷商商或或其其他他渠渠道道的的伙伙伴伴最終終顧顧客客：：組組織織產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的使使用用者者按照照接接受受產(chǎn)產(chǎn)品品的的時時間間順順序序，，可可分分為為過過去去顧顧客客、、當(dāng)當(dāng)前前顧顧客客和和潛潛在在顧顧客客三三類類。。按照照顧顧客客層層次次、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)量量、、市市場場區(qū)區(qū)域域、、產(chǎn)產(chǎn)品品特特征征等等，，顧顧客客還還可可進進行行細(xì)細(xì)分分，，如如大大、、中中、、小小型型顧顧客客，，關(guān)關(guān)鍵鍵顧顧客客和和一一般般顧顧客客等等。。六西西格格項項目目的的顧顧客客對于于一一個個六六西西格格瑪瑪項項目目而而言言，，項項目目產(chǎn)產(chǎn)品品的的接接受受者者也也就就是是項項目目的的顧顧客客29顧客客滿滿意意：是指指顧顧客客對對其其要要求求已已被被滿滿足足的的程程度度的的感感受受。。顧客客的的滿滿意意程程度度取取決決于于顧顧客客的的價價值值觀觀和和期期望望（（認(rèn)認(rèn)識識質(zhì)質(zhì)量量））與與所所接接受受的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)狀狀況況的的比比較較。。顧客客的的需需求求分分析析30顧客客的的需需求求分分析析卡諾諾質(zhì)質(zhì)量量模模型型日本本質(zhì)質(zhì)量量專專家家狩狩野野紀(jì)紀(jì)昭昭把把質(zhì)質(zhì)量量依依照照顧顧客客的的感感受受及及滿滿足足要要求求的的程程度度分分成成三三種種：：基基本本質(zhì)質(zhì)量量、、一一元元質(zhì)質(zhì)量量、、魅魅力力質(zhì)質(zhì)量量。。振奮人心的線性的必須的滿意的客戶不滿意的客戶沒有未做包含在內(nèi)做得好基本質(zhì)量一元質(zhì)量魅力質(zhì)量質(zhì)量量的的競競爭爭性性元元素素符合合性性質(zhì)質(zhì)量量高規(guī)規(guī)格格質(zhì)質(zhì)量量新功功能能質(zhì)質(zhì)量量，，有有別別于于原原質(zhì)質(zhì)量量備注：基本本質(zhì)量應(yīng)專專注降低故故障率；一一元質(zhì)量應(yīng)應(yīng)專注提高高規(guī)格（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)），促促進顧客滿滿意度的提提升；魅力力質(zhì)量則需需要滿足顧顧客潛在需需求，使產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)達到令顧顧客意想不不到的新質(zhì)質(zhì)量31顧客數(shù)據(jù)的的收集收集“顧客的聲音音”的方法顧客調(diào)查顧客抱怨和和投訴的處處理同類產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量跟蹤和和售后服務(wù)務(wù)信息分析析政策法規(guī)等等納入顧客客要求或作作為產(chǎn)品開開發(fā)的約束束條件分析公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和策略略在產(chǎn)品開開發(fā)中的貫貫徹方式，，提煉出必必要的顧客客要求產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)狀與趨勢勢分析常用的顧客客調(diào)查方法法書面/郵件調(diào)查優(yōu)點：成本本低，回答答者緊迫性性低可以自自己選擇時時間完成調(diào)調(diào)查；缺點：時間間長，返回回率低；電話調(diào)查優(yōu)點：返回回率高，靈靈活性高，，好的調(diào)查查員能夠進進行高質(zhì)量量的調(diào)查；；缺點：受時時間限制，，由于干擾擾被調(diào)查者者所以阻力力日益增大大。訪問優(yōu)點：高效效準(zhǔn)確，能能夠識別出出客戶的重重要信息；；缺點：成本本高焦點小組焦點小組是是定性的小小組討論；；優(yōu)點：可以以識別重復(fù)復(fù)出現(xiàn)的重重要問題；；缺點：由于于參加討論論的人員需需要離開其其工作地點點所以組織織困難。32顧客數(shù)據(jù)分分析與轉(zhuǎn)化化顧客數(shù)據(jù)分分析常用的工具具為親和圖圖關(guān)鍵顧客要要求的轉(zhuǎn)化化常用的工具具為QFD、CTQ樹圖33離散型數(shù)據(jù)據(jù)度量指標(biāo)標(biāo)DPU，DPO和DPMODPU：單位產(chǎn)品品缺陷數(shù)“D”即為”Defects”表示缺陷點點數(shù)“U”即為”Units“表示產(chǎn)品件件數(shù)DPO/單位機會缺缺陷率這里”O(jiān)”即為“Opportunity”表示機會DPMO：DefectPerMillionOpportunities,百萬機會缺缺陷數(shù)過程績效度度量指標(biāo)34練習(xí)在某檢驗點點，對1000個某零件進進行檢驗，，每個零件件上有10個缺陷機會會，結(jié)果共共發(fā)現(xiàn)16個零件不合合格，合計計32個缺陷，求求出DPU、DPO、DPMO（要寫清楚楚計算過程程）35合格率和流流通合格率率最終合格率率（Processfinalyield，PFY）過程的最后后的合格率率，通常是是最終合格格品數(shù)和全全部生產(chǎn)數(shù)數(shù)的比率，，其弊端是是不能揭示示過程中的的返工和返返修等隱蔽蔽工程“Hiddenfactory”；首次通過率率（Firsttimepassyield，F(xiàn)TY）產(chǎn)品沒有經(jīng)經(jīng)過返工返返修的比率率，一次通通過過程的的比率；流通合格率率（Rolledthroughputyield，RTY）流通合格率率是指一件件產(chǎn)品在整整個生產(chǎn)制制造過程中中的每一個個步驟都沒沒有產(chǎn)生缺缺陷的幾率率，也就是是，零缺陷陷的幾率。。過程績效度度量指標(biāo)36練習(xí)A產(chǎn)品的裝配配需要A1、A2、A3、A4四種零件各各一個，已已知每種零零件的DPU和裝配作業(yè)業(yè)的DPU（每道工序序長方形內(nèi)內(nèi)的數(shù)據(jù)）），第四道道工序為檢檢驗工序，，含有缺陷陷的產(chǎn)品要要報廢請計算該工工序的RTY。37水平對比水平對比也也稱為標(biāo)桿桿管理水平對比的的作用和好好處通過與先進進企業(yè)的對對比，明確確改進機會會利用外部資資源確立有有效的行動動目標(biāo)引入最好的的行為方式式建立正確的的績效測量量方法激勵和激發(fā)發(fā)團隊減少變革的的障礙使組織變得得更具有競競爭力使組織可以以更好地滿滿足最終顧顧客的需求求水平對比的的主要應(yīng)用用范圍公司戰(zhàn)略顧客需求38水平對比水平對比的的一般模型型我們1,對比什么2,我們是如何做的3,誰是最好的4,他們是如何做的他們水平對比的的步驟成立水平對對比團隊收集內(nèi)部和和外部數(shù)據(jù)據(jù)分析數(shù)據(jù)，，識別績效效差距及其其原因制定和實施施行動計劃劃最佳實踐39質(zhì)量成本和和不良質(zhì)量量成本質(zhì)量成本定定義為了確保和和保證滿意意的質(zhì)量而而發(fā)生的費費用以及沒沒有達到滿滿意的質(zhì)量量所造成的的損失。傳統(tǒng)質(zhì)量成成本四部分分構(gòu)成預(yù)防成本：：是指為了預(yù)預(yù)防故障所所支付的費費用，一般包含：：質(zhì)量策劃劃費用、過過程控件費費用、顧客客調(diào)查費用用、產(chǎn)品設(shè)設(shè)計評審和和鑒定費用用、體系研研究和管理理費用、供供應(yīng)商評價價費用、培培訓(xùn)費用以以及其它預(yù)預(yù)防費用鑒定成本：：指為評定質(zhì)質(zhì)量要求是是否被滿足足而進行試試驗、檢驗驗和檢查所所支付的費費用。一般包括：：檢驗和試試驗費用、、計量服務(wù)務(wù)費用、質(zhì)質(zhì)量審核費費用以及顧顧客滿意調(diào)調(diào)查等其它它鑒定費用用內(nèi)部故障成成本指產(chǎn)品在交交付前，不不能滿足質(zhì)質(zhì)量要求所所造成的損損失外部故障成成本指產(chǎn)品在交交付后，不不能滿足質(zhì)質(zhì)量所造成成的損失40不良質(zhì)量成成本不良成本不良成本＝＝預(yù)防成本本和鑒定成成本中的不不增值部分分+現(xiàn)代質(zhì)量成成本中的故故障成本不良質(zhì)量成本符合性質(zhì)量成本預(yù)防成本（不增值的部分）鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防的不增值部分）非符合性質(zhì)量成本鑒定成本（分析故障原因）故障成本（內(nèi)部和外部損失）41第三章六西格瑪項項目管理42第三章：知知識要點共有7個關(guān)鍵知識識點六西格瑪項項目選擇原原則和流程程項目立項表表與項目計計劃團隊建設(shè)與與發(fā)展的階階段團隊的工具具：頭腦風(fēng)風(fēng)暴法，名名義組技術(shù)術(shù)，多重投投票法，力力場分析項目監(jiān)控控新七大工工具：親親和圖，，關(guān)聯(lián)圖圖，樹圖圖，矩陣陣圖和優(yōu)優(yōu)先矩陣陣圖，PDPC圖，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖六西格瑪瑪項目總總結(jié)與成成果評審審43六西格瑪瑪項目選選擇六西格瑪瑪項目選選擇的原原則有意義、、有價值值六西格瑪瑪項目要要支持顧顧客滿意意的改善善六西格瑪項項目要支持持企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實實現(xiàn)六西格瑪項項目目標(biāo)要要有挑戰(zhàn)性性六西格瑪項項目要強調(diào)調(diào)過程的改改進六西格瑪項項目要為企企業(yè)帶來較較大的經(jīng)濟濟效益可管理六西格瑪項項目欲解決決的問題應(yīng)應(yīng)清晰且可可測量六西格瑪項項目的范圍圍應(yīng)清晰可可控六西格瑪項項目選擇流流程44六西格瑪項項目選擇一般將跨部部門的項目目稱為黑帶帶項目，在在部門內(nèi)或或一定范圍圍內(nèi)可控的的項目作為為綠帶項目目，對范圍圍可控，難難度較小，，能立即解解決的項目目稱為一般般項目優(yōu)選和確定定項目課題題優(yōu)選項目的的公式項目目標(biāo)（（SMART)Specific具體的Measure可測的Attainable可行的Relevant相關(guān)的（與與企業(yè)戰(zhàn)略略一致的））TimeBound有時間限制制的目標(biāo)陳述例例子：項目團隊在在未來三個個月內(nèi)把第第三生產(chǎn)線線的生產(chǎn)率率提高至98％（由于訂訂單減少而而造成的產(chǎn)產(chǎn)量下降不不包含在項項目范圍內(nèi)內(nèi)）。46項目立項表表和計劃項目立項表表是正式批批準(zhǔn)項目的的文件項目名稱項目背景及及選擇理由由問題/機會陳述目標(biāo)陳述項目團隊組組成及職責(zé)責(zé)分工項目涉及的的過程和職職能范圍、、約束和假假定項目利益相相關(guān)方及其其影響總體里程碑碑進度表倡導(dǎo)者的批批準(zhǔn)和授權(quán)權(quán)項目表的完完善是一個個動態(tài)過程程：在D階段，應(yīng)對對項目立項項表要素進進行進一步步的明確和和更新；在在M結(jié)束后，如如果項目過過程績效基基線數(shù)據(jù)與與界定階段段不同，也也應(yīng)對問題題或機會以以及目標(biāo)陳陳述予以必必要的更新新和完善47項目立項表表和計劃項目計劃的的步驟任務(wù)分解（（workbreakdownstructure,WBS)估算任務(wù)時時間并確定定任務(wù)之間間的關(guān)系時間估算估估算方法，，三點法：：E＝（O+4M+P）/6編制項目工工作計劃項目計劃工工具甘特圖，缺缺點：不能能顯示任務(wù)務(wù)關(guān)系，不不能找出關(guān)關(guān)鍵的活動動和路徑，，不易對周周期時間的的縮短和資資源的利用用進行優(yōu)化化等缺點；；網(wǎng)絡(luò)計劃技技術(shù)四個基本階階段：規(guī)劃劃、日程安排排、改進和和監(jiān)控目的：將項項目分解為為具體的可可執(zhí)行、可可工作的任任務(wù)或活動動48團隊組成要要素和團隊隊成員團隊組成要要素團隊的成員員組成組長核心員擴展成員49項目團隊發(fā)發(fā)展階段達克曼給出出了團隊發(fā)發(fā)展的一般般模型形成振蕩規(guī)范被選為成員員而自豪忐忑不安新的團隊經(jīng)經(jīng)歷小心謹(jǐn)慎不完全理解解團隊的任任務(wù)個人主義思思考外部忠誠的的制約態(tài)度動蕩不不安對抗完全理解團團隊任務(wù)團隊融合高度協(xié)作愿意溝通沖突較少關(guān)注團隊目目標(biāo)執(zhí)行團隊已經(jīng)成成熟高度凝聚的的單元關(guān)注過程感到滿意實現(xiàn)目標(biāo)團隊發(fā)展階階段選擇核心成成員時除了了專業(yè)知識識及背景外外，還要考考慮以下因因素：具有有團團隊隊精精神神團隊隊工工作作的的經(jīng)經(jīng)驗驗良好好的的溝溝通通能能力力愿意意接接受受挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)勇于于揭揭露露潛潛在在的的問問題題50團隊工具具頭腦風(fēng)暴暴法頭腦風(fēng)暴暴法三個個階段：：關(guān)注的是是小組創(chuàng)創(chuàng)造出的的點子的的數(shù)量審視點子子，刪除除與實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)無無關(guān)的點點子進一步審審視點子子，對他他們進行行優(yōu)先排排序名義組技技術(shù)作用：幫助團隊隊從他們們提出的的想法中中選擇出出少數(shù)重重要的想想法；步驟：對想法列列表進行行整理，，并簡化化/合并。使使想法列列表完整整、清晰晰，且不不重復(fù)；；請每個參參加者為為各個想想法按等等級評價價；在每項旁旁邊紀(jì)錄錄全部參參加者的的等級；；對每項等等級評分分求和。。參館學(xué)員A學(xué)員B學(xué)員C總體海鮮44311湘菜3249麥當(dāng)勞2114披薩233851團隊工具具多重投票票法作用：統(tǒng)一團隊隊想法和和決定；；步驟列表出所所有想法法；進行第一一次投票票，通常常允許每每人投的的票數(shù)是是總數(shù)的的一半左左右保留得票票較多的的想法，，剔除無無票或少少票的想想法；重復(fù)2、3步驟直到到達到預(yù)預(yù)期的目目的為止止。參館第一輪投票第二輪投票第三輪投票海鮮333湘菜320麥當(dāng)勞21披薩1多重投票票例子：：第一輪輪每人3票，第二二輪每人人2票，第三三輪每人人1票52團隊工具具力場分析析作用：能夠查看看各種關(guān)關(guān)系及影影響其變變化的因因素；力場分析析認(rèn)為一一個組織織中各種種事情的的目前狀狀況被看看成是一一種平衡衡狀態(tài)，，維持這這種平衡衡狀態(tài)的的是相反反方向上上作用的的兩組力力：驅(qū)動動力趨向向變化；；而阻止止力阻礙礙變化。。一項變變革不可可能在阻阻力強于于驅(qū)動力力的時候候發(fā)生；；增加動動力無疑疑會促進進變化，，但減少少阻力也也許會獲獲得更好好的效果果。在六西格格瑪項目目中，力力場分析析能夠幫幫助團隊隊選擇實實施變革革或新的的措施的的時機，，它還能能為我們們明確阻阻力的來來源，有有助于做做好針對對性的工工作。53六西格瑪瑪項目管管理與策策劃工具具-新七種工工具親和圖定義所謂親和和圖，就就是針對對某一問問題，充充分收集集各種經(jīng)經(jīng)驗、知知識、想想法和和意見等等語言、、文字字資料，，通過圖圖表進行行匯總，，并按其其相互的的親和性性歸納整整理這些些資料，，使問題題得以明明確，統(tǒng)統(tǒng)一認(rèn)識識和協(xié)調(diào)調(diào)工作，，以利于于問題的的解決。。使用時機機：歸納思想想，認(rèn)識識事物；；打破現(xiàn)狀狀和可能能的束縛縛；參謀籌劃劃和貫徹徹方針。。54六西格瑪瑪項目管管理與策策劃工具具-新七種工工具關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖也也稱關(guān)系系圖，用用于將關(guān)關(guān)系紛繁繁復(fù)雜的的因素，，按原因因-結(jié)果或目目的-手段有邏邏輯地連連接起來來，理清清復(fù)雜問問題、整整理語言言文字資資料的一一種圖形形方法。。使用時機機：原因分析析：因素素之間相相互纏繞繞，或者一一個因因素同同時影影響兩個及及兩個個以上上問題題；確定關(guān)關(guān)鍵影影響因因素；；業(yè)務(wù)改改善；；QA、QC的方針針展開開。使用步步驟確定問問題存存在自由提提出導(dǎo)導(dǎo)致存存在問問題的的有關(guān)關(guān)因素素用明確確的語語言標(biāo)標(biāo)示出出問題題的因因果關(guān)關(guān)系，，用圖圖形圈圈起來來確定問問題和和各種種因素素間的的因果果關(guān)系系，并并用箭箭頭線線連接接起來來檢查邏邏輯性性將重要要問題題或重重要因因素用用雙線線或粗粗線醒醒目地地標(biāo)示示出來來，并并確定定從何何處入入手解解決問問題成形后的指定

長度產(chǎn)生變更工程變更很多生產(chǎn)能率低訂貨變

更很多無法及時供應(yīng)高質(zhì)量的輕量鋼板生產(chǎn)性低轉(zhuǎn)動段

數(shù)低出貨延遲不良品出現(xiàn)成形時的卷

曲狀不安定制品尺寸不

安定滾子更換

時間過長無法明確掌握質(zhì)量代用特性性多能工化

沒有進展55六西格格瑪項項目管管理與與策劃劃工具具-新七種種工具具樹圖又稱系統(tǒng)統(tǒng)圖，將將主題分分解或分分層，以以不斷地地增加細(xì)細(xì)節(jié)內(nèi)容容，旨在在使籠統(tǒng)統(tǒng)的主題題分解成成較小的的部分，，使之變變得更易易理解和和解決。?？梢宰宰宰蠖矣一蜃陨仙隙碌氐卣归_使用時機機：“目標(biāo)-手段”類別的樹樹圖“問題-原因”類別的樹樹圖組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖項目管理理中的任任務(wù)分解解（WBS）使用步驟驟設(shè)定問題題成目標(biāo)標(biāo)(以粗字筆筆寫在卡卡片上)。記入所設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的限制制條件。。第一次展展開，討討論出達達成目的的的手段段。第二次展展開。制作實施施手段的的評價表表。作成樹圖圖(將卡片與與評價表表貼在大紙上并并確認(rèn)關(guān)關(guān)系)。7.填入完成成此系統(tǒng)統(tǒng)圖的履履歷。56六西格瑪瑪項目管管理與策策劃工具具-新七種工工具矩陣圖定義從問題的的各種關(guān)關(guān)系中找找出成對對要素，，并按數(shù)數(shù)學(xué)上矩矩陣的形形式，把把問題及及與其對對應(yīng)關(guān)系系的各個個因素按按行和列列排成圖圖，并在在交點處處標(biāo)出兩兩者之間間的關(guān)系系，從中中確定關(guān)關(guān)鍵點的的方法使用步驟驟決定事象象的組合合決定圖別別類型決定各組組之要素素矩陣圖之之作成關(guān)聯(lián)表示示方法決決定(◎，○，△△)考量對應(yīng)應(yīng)與關(guān)聯(lián)聯(lián)符號之記記入退貨率現(xiàn)象◎計卷曲不良◎◎◎○3皺折◎◎○○○2氣泡◎◎○◎◎4異物◎1◎計2211121現(xiàn)象◎強關(guān)聯(lián)○有關(guān)聯(lián)No.12345678原因材料的×××不良材料變形前處理時間過長前處理劑過多處理劑濃度過高處理方式不當(dāng)處理溫度異常前處理劑之沉淀物57六西格瑪瑪項目管管理與策策劃工具具-新七種工工具優(yōu)先矩陣圖圖優(yōu)先矩陣圖圖是樹圖和和矩陣圖的的結(jié)合，它它可以幫助助決策者確確定所考慮慮的活動或或者目標(biāo)的的重要程度度。優(yōu)先矩陣圖圖的建立和和使用遵循循以下步驟驟：1），建立一一個矩陣圖圖，將樹圖圖的未端項項目列為評評價項目，，并作為行行和列的表表頭標(biāo)題，，然后比較較相互之間間的重要性性，計算每每一項目的的權(quán)重得分分：例如：：從以下四四個指標(biāo)評評價汽車的的好壞：便于操作加速性舒適性價格行總和行%便于操作11051642.3加速性11051642.3舒適性1/101/101/50.41.1價格1/51/555.414.310—非常重要5---重要1—相同1/5---不太重要1/10---非常重要58六西格瑪項項目管理與與策劃工具具-新七種工具具優(yōu)先矩陣圖圖的建立和和使用遵循循以下步驟驟：2）對評價項項目給出權(quán)權(quán)重后，對對所有可能能的選擇（（指參與選選擇的項目目）對照每每一項目進進行評分。。優(yōu)先矩陣--基于同一評評價項目（（加速性））第一輛車第二輛車第三輛車第四輛車行總和行%第一輛車51/101/105.210.2第二輛車1/51/51/100.51第三輛車1051/1015.129.7第四輛車1010103059.13）最終的矩矩陣是將要要作比較的的各個選擇擇放在左邊邊的表頭上上，評價項項目放在表表頭。將來來自上述矩矩陣的權(quán)重重得分（行行的相對百百分比值））填入并相相乘，對每每個選擇的的得分進行行加和，并并求得其相相對百分比比，得分最最高的被認(rèn)認(rèn)為是最好好的選擇。。便入操作加速性舒適性價格行總和第一輛車43.2*10.2第二輛車42.3*10第三輛車42.3*29.7第四輛車42.3*59.159過程決策程程序圖（PDPC法）是為了完成成某個任務(wù)務(wù)或達到某某個目標(biāo)，，在制定行行動計劃或或進行方案案設(shè)計時，，預(yù)測可能能出現(xiàn)的障障礙和結(jié)果果，并相應(yīng)應(yīng)地提出多多種應(yīng)變計計劃的一種種方法使用時機：：事項進展中中給予預(yù)測測，判斷各各種問題為回避重大大事故發(fā)生生充實計劃，，以免措手手不及二種型態(tài)逐次展開型型強制連結(jié)型型制作步驟逐步展開型型明確起點與與最終目標(biāo)標(biāo)作達成目標(biāo)標(biāo)之樂觀步步驟考慮、預(yù)想想步驟中可可能發(fā)生之不好結(jié)結(jié)果、現(xiàn)象象提出解決對對策逐項展開實施過程中中，用新情情報，重復(fù)(3)～(5)步驟至達成成目標(biāo)為止止過程決策程程序圖（PDPC)預(yù)約內(nèi)部會場外部講師答應(yīng)限制條件：每班30人以下外部講師

因情況不適考慮多位內(nèi)部講師搭配找尋內(nèi)部講師由Qgroup擔(dān)任講師有了對象講師沒有數(shù)學(xué)

經(jīng)驗委托上課找尋具SPC工廠實務(wù)的成員講師答應(yīng)在校非主修統(tǒng)計、IE無法調(diào)整時間在校主修統(tǒng)計、IE決定講師通知講師上課約定下次的課程由其擔(dān)任找到了講師PDPC法不是是從局局部，，而是是從全全局作作出判判斷可以按按時間間先后后順序序掌握握系統(tǒng)統(tǒng)的進進展情情況60六西格格瑪項項目管管理與與策劃劃工具具-新七種種工具具網(wǎng)絡(luò)圖圖（箭箭形圖圖或矢矢線圖圖）是把推推進計計劃所所必需需的各各項工工作時時間順順序和和從屬屬關(guān)系系，用用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)格式式表示示的一一種“矢線圖圖”要求：：所有的的項目目任務(wù)務(wù)都必必須包包含在在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中；；網(wǎng)絡(luò)絡(luò)上上的的任任務(wù)務(wù)必必須須按按先先后后順順序序組組織織；；任務(wù)務(wù)的的時時間間必必須須在在網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)上上標(biāo)標(biāo)明明；；需要要識識別別出出關(guān)關(guān)鍵鍵路路徑徑（（CriticalPath）。。應(yīng)用用PERT的好好處處有有：：通過過網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖，，能能找找出出影影響響工工程程進進度度的的關(guān)關(guān)鍵鍵和和非非關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素，，從從而而進進行行統(tǒng)統(tǒng)籌籌協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，合合理理地地利利用用資資源源，，提提高高效效率率與與效效益益。。完成任務(wù)目目標(biāo)的可能能性被計算算出來，通通過發(fā)展替替代方案，，按時完成成任務(wù)的概概率也提升升了；項目中任何何變化的影影響可以被被評估；可以通過圖圖形的方式式組織和展展示大量的的項目數(shù)據(jù)據(jù)從而為決決策提供參參考；PERT還能夠應(yīng)用用于一次性性的項目。。61網(wǎng)絡(luò)圖舉例例六西格瑪項項目管理與與策劃工具具-新七種工具具每添一個活活動時都應(yīng)應(yīng)先回答下下列問題該活動開始始前必須完完成哪些活活動哪些活動是是該活動的的直接后繼繼活動哪些活動必必須和該活活動同時發(fā)發(fā)生步驟：任務(wù)分解（（WBS）確定每個任任務(wù)的時間間弄清活動的的先后順序序描繪網(wǎng)絡(luò)圖圖計算事件和和活動的延延遲時間尋找關(guān)鍵路路徑62六西格瑪項項目總結(jié)包包含的內(nèi)容容六西格瑪項項目總結(jié)報報告編寫一般包含內(nèi)內(nèi)容：前言界定測量分析改進控制經(jīng)驗教訓(xùn)、、遺留問題題和下一步步找算等項目總結(jié)報報告的審核核項目移交63六西格瑪項項目成果評評審的方面面項目評審一一般包含的的內(nèi)容項目選擇的的合理性應(yīng)用六西格格瑪理念方方法和統(tǒng)計計技能項目收益項目范圍和和推廣應(yīng)用用前景發(fā)布人的思思辨、表達達、溝通、、組織協(xié)調(diào)調(diào)、回答問問題等軟性性技能表現(xiàn)現(xiàn)64第四章：界界定65定義項目步驟確定關(guān)鍵質(zhì)質(zhì)量特性CTQ確定要求規(guī)規(guī)范（Spec)建立測量指指標(biāo)工具CTQ樹圖柏拉圖定義項目確定項目指指標(biāo)界定項目范范圍編制和完善善項目立項項表66CTQ樹圖一個CTQ樹圖的展開開過程將從從一般的顧顧客要求開開始，逐層層展開至具具體的過程程輸出要求求，或者說說從難以測測量的特性性逐步展開開至容易測測量的特性性。構(gòu)建CTQ樹圖的步驟驟如下：識別顧客；；識別顧客需需求；識別第一層層顧客要求求；逐層細(xì)化到到適當(dāng)?shù)膶訉哟?；確認(rèn)這些要要求，以確確保CTQ樹圖反映顧顧客要求。。67CTQ樹圖舉例例某快餐店店的顧客是是那些希望望方便快捷捷地解決吃吃飯問題的的消費者。。采用CTQ樹圖得出的的可測量與與具體的關(guān)關(guān)鍵CTQ訂餐服務(wù)交付速度價格食物質(zhì)量食品安全營養(yǎng)成份口味結(jié)算時間上餐時間訂餐時間成本確定項目CTQ排列圖法排列圖的目目的是比較較不同的缺缺陷類型所所導(dǎo)致的結(jié)結(jié)果或?qū)︻欘櫩偷挠绊戫?，以便找找出最需要要?yōu)先關(guān)注注的問題例：某顧客客服務(wù)過程程輸出缺陷陷的加權(quán)排排列圖計算算表，求應(yīng)應(yīng)優(yōu)先解決決那個問題題：缺陷類型權(quán)重發(fā)生頻數(shù)(2005年1-10月）加權(quán)頻數(shù)累積加權(quán)缺陷數(shù)比例（%）累積比例（%）Ａ：顧客等待時間長Ｂ：遲于規(guī)定時間回復(fù)Ｃ：回復(fù)不準(zhǔn)確Ｄ：遺漏顧客信息Ｅ：賬單錯誤Ｆ：收費錯誤Ｇ：其它551010882512513721125512513070168225538051058059660460642.120.621.511.62.641.320.3342.162.784.295.898.499.7100合計10025569確定項目CTQ拐點，為項項目焦點優(yōu)先解決項項當(dāng)觀察排排列圖時時，需要要確定是是否“關(guān)鍵的少少數(shù)”引起了問問題的絕絕大部分分，如果果沒有發(fā)發(fā)現(xiàn)帕雷雷托效應(yīng)應(yīng)，則需需要尋找找或采用用其分析析模式。。70要求規(guī)范范與項目目衡量指指標(biāo)要求規(guī)范范是反應(yīng)應(yīng)滿足顧顧客要求求的一個個基本規(guī)規(guī)格線項目衡量量指標(biāo)是是衡量CTQ表現(xiàn)的量量化指標(biāo)標(biāo)。通過項目目衡量指指標(biāo)，我我們能夠夠了解過過程當(dāng)前前的表現(xiàn)現(xiàn)和目標(biāo)標(biāo)的差距距。項目衡量量指標(biāo)用用以衡量量項目的的成功。。CTQ入住時間間（開始登登記到拿拿到鑰匙匙的時間間）VOC入住酒店店時辦理理手續(xù)太太麻煩，，需要等等待很長長時間機柜PCB安裝困難難PCB長度要求規(guī)范范入住時間間≤4分鐘50.00±0.05mm項目衡量量指標(biāo)入住時間間>4分鐘的百分比比PPM71常用衡量量指標(biāo)常用衡量量指標(biāo)包包含DPU、DPO、DPMO、FTY、RTY、、CP、CPK等等。但但我們希希望均能能六西格格瑪水平平來作為為衡量指指標(biāo)。72SIPOC圖確定項目目范圍一一般使SIPOC圖SIOPC圖的作用用對過程有有宏觀的的認(rèn)識確定關(guān)鍵鍵輸入變變量與輸輸出變量量識別項目目涉及的的主要業(yè)業(yè)務(wù)流程程和相關(guān)關(guān)職能確定項目目范圍，，識別項項目相關(guān)關(guān)方并組組織項目目團隊例：SIPOC圖如下：：提供者輸入要求過程輸出要求客戶卷包車間生技科設(shè)備操作程序運行良好符合操作規(guī)范煙絲符合工藝規(guī)范卷接車間卷包車間卷包車間生技科物資供應(yīng)部設(shè)備操作工操作程序輔料運行良好符合崗位要求符合操作規(guī)范符合工藝要求煙條符合工藝規(guī)范卷接車間卷包車間卷包車間生技科設(shè)備操作工操作程序運行良好符合崗位要求符合操作規(guī)范煙支符合工藝規(guī)范卷接車間卷包車間生技科檢測設(shè)備檢測標(biāo)準(zhǔn)運行良好符合檢測規(guī)范空頭率越低越好卷接車間卷制搓接檢測風(fēng)送備注：SIPOC圖形的““P”中，步驟驟數(shù)量一一般不超超過7～8個73編制和完完善項目目立項表表項目立項項表包含含內(nèi)容：項目名稱稱項目背景景及選擇擇理由問題/機會陳述述目標(biāo)陳述述項目團隊隊組成及及職責(zé)分分工項目涉及及的過程程和職能能范圍、、約束和和假定項目利益益相關(guān)方方及其影影響總體里程程碑進度度表倡導(dǎo)者的的批準(zhǔn)和和授權(quán)74項目背景景在選擇六六西格瑪瑪時，黑黑帶和倡倡導(dǎo)者們們首先要要回答這這樣一個個問題：：為什么么要實施施這個六六西格瑪瑪項目？？在闡述項項目背景景時，需需要回答答以下幾幾個問題題：什么是本本企業(yè)或或經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略所關(guān)關(guān)注的問問題？為為了達到到企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，當(dāng)當(dāng)前遇到到的首要要問題是是什么？？為什么這這是值得得關(guān)注的的問題？？如果業(yè)務(wù)務(wù)流程或或經(jīng)營情情況下改改變的話話，將產(chǎn)產(chǎn)生什么么后果？？企業(yè)的的經(jīng)營損損失是什什么75問題題陳陳述述會會陳陳述述的的準(zhǔn)準(zhǔn)則則：：具體體的的。。明確確說說明明問問題題是是什什么么？？客觀觀的的。。問題題在在哪哪里里發(fā)發(fā)生生？？可測測量量的的。。用量量化化的的語語言言來來回回答答問問題題的的嚴(yán)嚴(yán)重重度度和和影影響響可控控的的問題題陳陳述述的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)好的的問問題題陳陳述述不不會會陳陳述述：：可能能的的原原因因可能能的的問問題題解解決決方方案案對其其他他人人或或組組織織的的責(zé)責(zé)備備YesNo簡單單明明了了的的問問題題陳陳述述使使得得每每個個看看到到陳陳述述的的人人都都理理解解問問題題的的本本質(zhì)質(zhì)(即使使他他們們還還沒沒被被培培訓(xùn)訓(xùn)過過)。76目標(biāo)標(biāo)陳陳述述目標(biāo)標(biāo)陳陳述述即即為為項項目目希希望望達達到到的的“期望望狀狀態(tài)態(tài)”：通過過問問題題的的解解決決而而要要達達到到目目的的；；盡可可能能客客觀觀；；盡可可能能明明確確具具體體，，包包括括衡衡量量的的指指標(biāo)標(biāo)；；包含含項項目目時時間間的的約約束束；；必要要時時陳陳述述項項目目范范圍圍和和非非項項目目范范圍圍。。目標(biāo)標(biāo)陳陳述述例例子子：：項目目團團隊隊在在未未來來三三個個月月內(nèi)內(nèi)把把第第三三生生產(chǎn)產(chǎn)線線的的生生產(chǎn)產(chǎn)率率提提高高至至98％（（由由于于訂訂單單減減少少而而造造成成的的產(chǎn)產(chǎn)量量下下降降不不包包含含在在項項目目范范圍圍內(nèi)內(nèi)））。。77項目目的的利利益益相相關(guān)關(guān)分分析析項目目的的利利益益相相方方分分析析被項項目目結(jié)結(jié)果果所所影影響響的的部部門門或或人人；；影響響項項目目結(jié)結(jié)果果的的部部門門或或人人有決決定定權(quán)權(quán)的的人人提供供資資源源的的部部門門或或人人流程程的的相相關(guān)關(guān)專專家家為項項目目提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)/信息息的的部部門門或或人人78第五五章章：：測測量量79第五五章章：：知知識識要要點點測量量階階段段是是項項目目工工作作的的關(guān)關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，是是以以事事實實和和數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)驅(qū)驅(qū)動動管管理理的的具具體體體體現(xiàn)現(xiàn)測量量階階段段確定定測測量量系系統(tǒng)統(tǒng)穩(wěn)穩(wěn)定定性性現(xiàn)狀狀確確認(rèn)認(rèn)確認(rèn)認(rèn)項項目目目目標(biāo)標(biāo)本章章6大知知識識點點流程程圖圖以以及及過過程程分分析析常常用用工工具具：：因因果果圖圖和和因因果果矩矩陣陣圖圖；；概率率計計算算的的基基本本法法則則：：加加法法法法則則，，乘乘法法法法則則；；隨機機變變量量及及分分布布：：常常用用離離散散型型隨隨機機變變量量分分布布、、連連續(xù)續(xù)型型隨隨機機變變量量分分布布，，中中心心極極限限定定理理數(shù)據(jù)據(jù)的的收收集集和和整整理理，，及及常常見見圖圖形形分分布布：：直直方方圖圖，，莖莖葉葉圖圖，，箱箱線線圖圖，，鏈鏈圖圖，，正正態(tài)態(tài)分分布布圖圖測量量系系統(tǒng)統(tǒng)分分析析過程程能能力力分分析析80第五五章章：：測測量量過程程分分析析與與文文檔檔81過程程分分析析過程程分分析析的的目目的的使項項目目團團隊隊對對準(zhǔn)準(zhǔn)備備改改進進的的過過程程達達成成統(tǒng)統(tǒng)一一的的認(rèn)認(rèn)識識對產(chǎn)生問問題或缺缺陷的區(qū)區(qū)域進行行定位識別不增增值步驟驟，以便便加以改改造將過程步步驟的現(xiàn)現(xiàn)狀記錄錄并形成成文檔，，以便與與改善后后的狀況況進行對對比過程分析析常用工工具流程圖因果圖因果矩陣陣FMEA82流程圖流程圖相相對項目目團隊的的作用：：可以幫助助團隊成成員對過過程涉及及的方方方面面有有一個共共同的理理解流