單元化生產(chǎn)-CANON的實(shí)例

CellProduction

單元化生產(chǎn)—CANON的實(shí)例

從Belt-Conveyor到Cell生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變Cell生產(chǎn)方式替代Belt-Conveyor的生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)

Cell生產(chǎn)方式與Belt-Conveyor方式相比較，具有更容易進(jìn)行改善活動(dòng)、生產(chǎn)力提高的余地更大的優(yōu)點(diǎn)。

Canon在向Cell生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的同時(shí)還導(dǎo)入了Toyota生產(chǎn)方式，過(guò)渡到了Line中心型，取得了非常矚目的成效。從Belt-Conveyor到Cell生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變1人完結(jié)Cell把ProductionLine上的BeltConveyor拆除掉，縮短作業(yè)員之間的距離，實(shí)行OnebyoneProduction，這使得Space減少了一半。Station之間沒(méi)有了半成品，通過(guò)相互幫助和反復(fù)操作使作業(yè)熟練后生產(chǎn)就沒(méi)有了浪費(fèi)，也解決了LineBalanceLoss問(wèn)題。這種方法使1個(gè)人可以完成全部的裝配等工作，叫做1人生產(chǎn)方式或StandDining生產(chǎn)方式。如果1個(gè)人能夠完成原本要2個(gè)小時(shí)以上的作業(yè)，為了表彰他，封號(hào)為Meister(多能工)。U型線U-Line分業(yè)Cell向CELL的轉(zhuǎn)變（分業(yè)人數(shù)的減少）容易取得LineBalanceWIP減少生産LeadTime短縮容易對(duì)應(yīng)多品種少數(shù)量減少傳接的浪費(fèi)每個(gè)人的生產(chǎn)效率提高產(chǎn)品種類更容易變更生産Lot數(shù)削減有可能產(chǎn)品在庫(kù)的減少每個(gè)作業(yè)員的作業(yè)范圍擴(kuò)大了每個(gè)人做加工的部件的點(diǎn)數(shù)增加了部件不能全部放在作業(yè)者的附近作業(yè)者移動(dòng)浪費(fèi)的增加作業(yè)者動(dòng)作浪費(fèi)的增加必須記住的事情增加到熟練要花時(shí)間個(gè)人的生產(chǎn)效率低不良品増加很難維持作業(yè)Space新產(chǎn)品開(kāi)始投入時(shí)花時(shí)間很難對(duì)應(yīng)頻繁的MODELCHANGE作業(yè)員的技能和效率的差別很明顯缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)分業(yè)人數(shù)的減少業(yè)務(wù)改革首先要將意識(shí)改革作業(yè)員有達(dá)成后的成就感個(gè)人的生產(chǎn)效率提高促進(jìn)組裝、檢查裝置的簡(jiǎn)易化設(shè)備投資額的減少不良品的減少產(chǎn)品品質(zhì)的提高每個(gè)作業(yè)員的作業(yè)范圍擴(kuò)大每個(gè)人組裝的部件點(diǎn)數(shù)增加不能將所有部件都放置在作業(yè)員附近作業(yè)者移動(dòng)浪費(fèi)的增加作業(yè)員動(dòng)作浪費(fèi)增加必須記住的事情增加到熟練程度要花時(shí)間個(gè)人的生產(chǎn)效率低不良品的増加很難維持作業(yè)Space新產(chǎn)品開(kāi)始投入時(shí)花時(shí)間難以對(duì)應(yīng)頻繁的MODEL和CHANGE使作業(yè)者的技能和生產(chǎn)效率的差別明顯化了缺點(diǎn)防御措施向Cell化的變化（Cell數(shù)的增加）必須有與CELL數(shù)等同數(shù)量的治具、工具設(shè)備投資的增加CELL數(shù)的增加生產(chǎn)Space的增加隨著CELL數(shù)量的增加要增產(chǎn)很難必須向多個(gè)CELL提供部件部品供給者移動(dòng)浪費(fèi)增加缺點(diǎn)業(yè)務(wù)改革首先要將意識(shí)改革可以按照產(chǎn)品的不同進(jìn)行分類幾種產(chǎn)品能夠同時(shí)生產(chǎn)容易對(duì)應(yīng)多品種少數(shù)量的情況每個(gè)CELL的產(chǎn)品切換次數(shù)減少能夠?qū)?yīng)頻繁的MODEL和CHANGE在對(duì)一個(gè)CELL進(jìn)行產(chǎn)品切換、SETUP等工作時(shí)不影響其他CELL促進(jìn)了裝配、檢查設(shè)備的簡(jiǎn)易化和小型化設(shè)備投資額的減少CELL數(shù)量的增加減少每個(gè)CELL內(nèi)部的多樣性個(gè)人生產(chǎn)效率的提高不良品的減少產(chǎn)品品質(zhì)的提高根據(jù)生產(chǎn)要求，可以增加開(kāi)工CELL容易對(duì)應(yīng)需要量的變動(dòng)同一種產(chǎn)品可以由多條CELL來(lái)生產(chǎn)逐漸的小增產(chǎn)可能促進(jìn)了裝配、檢查設(shè)備的簡(jiǎn)易化和小型化設(shè)備投資額的減少CELL之間有競(jìng)爭(zhēng)每個(gè)人的生產(chǎn)力都提高不良品的減少產(chǎn)品品質(zhì)的提高防御措施屋臺(tái)Cell

Line多能工工多「能」工BeltConveyor的廢止止BeltConveyor的Speed是平平均１．２２ｍ/分。作業(yè)員員在熟熟悉和和練習(xí)習(xí)過(guò)程程中要要趕上上這個(gè)個(gè)速度度很辛辛苦，，但是是經(jīng)過(guò)過(guò)2~3個(gè)個(gè)月，，作業(yè)業(yè)員對(duì)對(duì)作業(yè)業(yè)很熟熟悉以以后，，就會(huì)會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)手頭頭等待待。因此，，采用用Cell方式就就有它它的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，Canon在在全世世界的的工廠廠里削削減了了１８８kmBeltConveyor。Cell生生產(chǎn)方方式是是作業(yè)業(yè)員都都是站站立式，作作業(yè)員員之間間的肩肩和肩肩很近近地作作業(yè)。。自己做完后后，馬上遞遞給旁邊的的那個(gè)人，，然后第二二個(gè)人接著著做其他工工程。結(jié)果果就是自己己和鄰居之之間沒(méi)有了了半成品。。制造很多Cell因?yàn)樵O(shè)備是是工廠內(nèi)自自己做的，，所以是LowCost化，即使CELL有有很多，也也不需要太太多的投資資，稼動(dòng)率率不是很高高也不會(huì)造造成太大影影響。將多余的場(chǎng)場(chǎng)地出租，，即將外發(fā)發(fā)加工放到到自己公司司（Canon）里里來(lái)利用剩剩余的Space做做(CostReduction&LeadTimeReduction)從剩下的人人中抽出優(yōu)優(yōu)秀的作業(yè)業(yè)員，來(lái)?yè)?dān)擔(dān)當(dāng)新產(chǎn)品品的試行工工作。Canon的成果結(jié)果是使半半成品在制制由平均20天下降降到４～５天。。半成品在制制下降到了了1/4以以下就意味味著運(yùn)營(yíng)資資金下降到到了1/4。１年后，原原來(lái)要３００人的工作作現(xiàn)在10個(gè)人就可可以完成了了，生產(chǎn)力力提高了3倍。最后結(jié)果是是有很多人人1個(gè)人就就可以完成成整個(gè)裝配配工程，出出現(xiàn)了很多多被封為多多能工的作作業(yè)員。結(jié)果是：4年后減少少了１８,０００名作作業(yè)員，除除了增產(chǎn)部部分需要的的人員以外外減下來(lái)的的1０,０００名非非正式合同同員工全部部不要了。。結(jié)果就是１１０，００００人的２２００Ｍ＄＄(1.5BRMBY)勞務(wù)務(wù)費(fèi)不要了了。在日本主要要的17個(gè)個(gè)工廠，海海外的11個(gè)工廠全全部導(dǎo)入Cell生生產(chǎn)后，原原價(jià)都大幅幅度降低了了。即使在導(dǎo)入入以后緊跟跟著的那一一年（２００００年１１２月）與與前年同期期相比也降降低了５．．４％的制制造原價(jià)，，然后每年年都在下降降。倉(cāng)庫(kù)的削減減就像制定Bus的時(shí)時(shí)刻表一樣樣，制定好好OperationSchedule交給供供應(yīng)商，讓讓他們?cè)诒乇匾臅r(shí)間間將必要的的數(shù)量運(yùn)過(guò)過(guò)來(lái)。這樣就使得得3~4天天的部件在在庫(kù)量減少少到了6個(gè)個(gè)小時(shí)的在在庫(kù)量，大大約減少到到了1/4，運(yùn)營(yíng)資資金也減少少到了1/4。完成品都通通過(guò)中央倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一安排。。然后在工廠廠內(nèi)就把完完成品裝進(jìn)進(jìn)Container，直接運(yùn)到到香港。這樣就使得得租用外部部的倉(cāng)庫(kù)由由３４個(gè)減減少到１４４個(gè)地方。。結(jié)果就使得得借用倉(cāng)庫(kù)庫(kù)的資金減減少了１００Ｍ＄(75MRMB)。部件、半成成品、勞務(wù)務(wù)費(fèi)、完成成品在庫(kù)的的大量削減減，使工廠廠的運(yùn)營(yíng)資資金減少到到了1/3。這些合理化化的運(yùn)營(yíng)資資金的減少少使得6年年減少了６６Ｂ＄(相當(dāng)于人人民幣45BRMB)Canon的成果到今年，改改善活動(dòng)已已經(jīng)進(jìn)入第第7個(gè)年頭頭了。直接人員－減少了36,000人(現(xiàn)在64,000人)Space－節(jié)省了87萬(wàn)㎡（現(xiàn)在219萬(wàn)㎡）庫(kù)存天數(shù)削削減：-節(jié)節(jié)省了27天（76天→49天））Conveyor削減ー削削減了20km(現(xiàn)在０）自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)－節(jié)省了48System（62→14）外部倉(cāng)庫(kù)－節(jié)省了13萬(wàn)5千㎡(284萬(wàn)㎡)累計(jì)虧損比比例:由34%→0%。為什么需要要生產(chǎn)革新新呢？因?yàn)樵谡麄€(gè)個(gè)的銷售額額中制造成成本占了7０％以上（（OrdinaryProfit是是8%）因此就考慮慮到了利益益增長(zhǎng)的源源泉是生產(chǎn)產(chǎn)革新（從從提高生產(chǎn)產(chǎn)效率中出出臺(tái)的）。。在1991年，當(dāng)時(shí)的的LaserPrinter年年呈倍倍增趨勢(shì)，，與Output成成正比，原原材料的購(gòu)購(gòu)入費(fèi)用也也增加了，，因?yàn)橛斜槐黄焚|(zhì)困擾擾過(guò)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，所以一一直以來(lái)都都是用同樣樣的方法去去生產(chǎn)。在在部件方面面也沒(méi)有考考慮到要用用其它廠家家的貨。后來(lái)明白到到了隨著規(guī)規(guī)模的增大大，浪費(fèi)也也會(huì)增加。。在整個(gè)制造造Cost中中，如果只只著眼于附附加價(jià)值（（AddedValue）），它只占占整個(gè)Cost的３０％，所所以要著眼眼于附加價(jià)價(jià)值以外的的地方（附附加價(jià)值部部分難改善善）。因此就在整整個(gè)事業(yè)部部?jī)?nèi)成立了了KeyParts委員會(huì)，以以開(kāi)發(fā)部門門為L(zhǎng)ead，在圖紙上上指明了采采購(gòu)供應(yīng)商商。生產(chǎn)革新在在公司的全全面開(kāi)展將長(zhǎng)浜Canon（周邊機(jī)器器事業(yè)部））做為Model工長(zhǎng)。如果是大的的Team的的話就會(huì)使使個(gè)人的能能力受到限限制，用乘乘法運(yùn)算的的話就不能能達(dá)到100%，但但如果是小小Team的話，就就會(huì)使每個(gè)個(gè)人發(fā)揮出出超出個(gè)人人能力的力力量，可以以達(dá)到Team力量量的120％。最初，怕延延誤生產(chǎn)所所以沒(méi)有停停止用Belt-Conveyor，但是后來(lái)來(lái)經(jīng)過(guò)Top-Down的方式式（由上向向下指示）），結(jié)果是是沒(méi)有一次次延誤了貨貨期。因?yàn)楦纳撇徊豢赡馨l(fā)生生在你想改改善這種想想法出來(lái)之之前，所以以一旦有了了任何Idea就要要馬上行動(dòng)動(dòng)。比起10,000DGR的Line，100DGR的100Cell更容易易使用，浪浪費(fèi)也更少少。在冶工具上上自己也下下了很大的的工夫，首首先作業(yè)者者可能會(huì)感感到很辛苦苦，但只要要上了軌道道，就不需需要技術(shù)員員的幫忙了了。（1000萬(wàn)日元的Test裝置花50萬(wàn)日元就可可以制造出出來(lái)的例子子很多。））30幾歲的的女性尤其其活躍（以以前作業(yè)員員一般是女女性，技術(shù)術(shù)管理一般般是男性））都說(shuō)獲得得了以前的的工作場(chǎng)所所不能取得得的經(jīng)驗(yàn)。。實(shí)施Cell生產(chǎn)時(shí)遇到到的抵抗思思想不適應(yīng)于笨笨重和大型型的產(chǎn)品手頭工作很很多，所以以到熟練程程度要花費(fèi)費(fèi)時(shí)間→只有正式式的員工才才可以做到到要具備有與與Cell數(shù)相匹配的的生產(chǎn)工具具→設(shè)備投資資很大使用Conveyor的的話，生產(chǎn)產(chǎn)力（生產(chǎn)產(chǎn)效率）更更高首先就是要要對(duì)這些看看似正確的的但是沒(méi)有有根據(jù)的抵抵抗意見(jiàn)進(jìn)進(jìn)行說(shuō)服，，在說(shuō)服的的途中讓他他們自己去去看看改善善后的實(shí)際際情況，然然后就加深深了大家對(duì)對(duì)Cell的認(rèn)識(shí)。。在進(jìn)行人員員削減時(shí)，，為了不降降低大家的的工作積極極性，采取取了從作業(yè)業(yè)員中抽出出最能干的的人的方法法（一般是是將不好的的人抽出來(lái)來(lái)）利用這些抽抽出來(lái)的人人在其他工工程中的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)并SkillUp后后擔(dān)當(dāng)新產(chǎn)產(chǎn)品的試行行、客戶處處的安裝等等效果比較較明顯的工工作。顧問(wèn)的重要要性因?yàn)槭浅醮未斡龅降氖率虑?，所以以考慮了還還是請(qǐng)有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)導(dǎo)者比較好好。因?yàn)槿绻鞘亲约汗S廠的人，在在各個(gè)方面面都不會(huì)有有太大的變變化，所以以就請(qǐng)了PEC教育Center（顧問(wèn)公司司）的山田田先生來(lái)指指導(dǎo)。工廠長(zhǎng)以下下的Line管理者聽(tīng)講講（工場(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)１名、部部長(zhǎng)2名、課長(zhǎng)5名、Leader16名、其它2名）。因?yàn)長(zhǎng)eader以下的人去去聽(tīng)講回到到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)后沒(méi)有什什么說(shuō)服力力，（所以以他們就沒(méi)沒(méi)有去了））。工廠長(zhǎng)、部部課長(zhǎng)如果果在考試中中不合格的的話都會(huì)覺(jué)覺(jué)得沒(méi)面子子，所以大大家都努力力學(xué)習(xí)。教育方式是是定期地每每半年反復(fù)復(fù)舉行，并并實(shí)踐和Test，在這期間間使大家自自信起來(lái)。。進(jìn)行全員改改善活動(dòng)，，永遠(yuǎn)重復(fù)復(fù)下去工廠長(zhǎng)每月月開(kāi)一次指指導(dǎo)會(huì)各部長(zhǎng)每周周開(kāi)一次改改善會(huì)課長(zhǎng)以下每每天早上開(kāi)開(kāi)30分鐘的早會(huì)會(huì)作業(yè)員在加加班的時(shí)候候?qū)⒆约寒?dāng)當(dāng)天的想法法進(jìn)行實(shí)踐踐這種循環(huán)形形成了一種種自然的活活動(dòng)。首先就是Manager接受教育有有了改善的的自信Manager以下人員的教育做成Program。首先就要宣宣言自己要要做什么（Commitment）在生產(chǎn)中也也要注意加加入改善的的理念，產(chǎn)產(chǎn)生一種整整體的改善善氛圍是很很重要的。。一定要相信信自己能夠夠做到最后后。排除浪費(fèi)實(shí)實(shí)踐會(huì)（率先示范和和有限實(shí)行行）目的;從在工作場(chǎng)場(chǎng)所很活躍躍的女性開(kāi)開(kāi)始，養(yǎng)成成指導(dǎo)立場(chǎng)場(chǎng)leader対象：：StaffSupportClass的女性講座內(nèi)容：：作為改善leader應(yīng)具備的知知識(shí)、行動(dòng)的學(xué)習(xí)習(xí)課程(Curriculum)：由６個(gè)Step構(gòu)成第１Step；Morals訓(xùn)練?生產(chǎn)革新的目的第２Step：動(dòng)作?搬運(yùn)浪費(fèi)的的排除?點(diǎn)的改善第３Step：停滯浪費(fèi)的排除除?從點(diǎn)到線的改善善第４Step：線的改善?改善的Speedup第５Step：完成實(shí)驗(yàn)（例：活人人１名、活活Space30㎡）第６Step：完成式排除浪費(fèi)的的實(shí)踐會(huì)（阿見(jiàn)工廠事事例）紅紙活動(dòng)在不要的東東西上貼上上紅紙，如如果幾個(gè)月月后還沒(méi)有有使用，就就將其廢棄棄。（每個(gè)工廠每每年大概都都有4ttrack３～４臺(tái)廢棄）縮短工程間間距將工程中的的無(wú)用的Space進(jìn)行改善善，提高了了Space的利用用率（活動(dòng)中節(jié)約約了２０００㎡）架子和臺(tái)車車的鐵人向架子的活活用方法、、自己要用用的部件運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)臺(tái)車的的設(shè)計(jì)和使使用方法等等發(fā)起挑戰(zhàn)戰(zhàn)。秋天開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)大大會(huì)就各個(gè)Group進(jìn)進(jìn)行了哪些些改善等進(jìn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和和評(píng)價(jià)：各各Event的講述生產(chǎn)革新的的深入（阿見(jiàn)工廠事例）工廠長(zhǎng)進(jìn)行行生產(chǎn)革新新巡回在進(jìn)行完每每月2次的的部長(zhǎng)會(huì)議議后，工廠廠長(zhǎng)以下的的部門長(zhǎng)會(huì)會(huì)議Member直接去生產(chǎn)產(chǎn)LINE對(duì)改善活活動(dòng)進(jìn)行確確認(rèn)（由部門的的擔(dān)當(dāng)者進(jìn)進(jìn)行說(shuō)明））每星期一次次的改善實(shí)實(shí)踐會(huì)對(duì)對(duì)象Line有以以部門長(zhǎng)為為首的各個(gè)個(gè)課長(zhǎng)對(duì)它它進(jìn)行嘗試試改善。（叫“他流試合”）早上改善Time從每天早上上9點(diǎn)開(kāi)始始。以各Line的的課長(zhǎng)為頭頭，各個(gè)SupervisorForeman都對(duì)自己的的工作場(chǎng)所所進(jìn)行改善善。（以排除浪費(fèi)費(fèi)為中心））對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行行永遠(yuǎn)的改改善（阿見(jiàn)工廠事事例）公司內(nèi)開(kāi)展展最初進(jìn)行改改善時(shí)是從從周邊機(jī)器器事業(yè)部（（1998）開(kāi)始的的，然后就就是化成品事業(yè)業(yè)部和照相相機(jī)(Camera)事業(yè)部(1999)，到2000年年已經(jīng)在公公司內(nèi)全面面開(kāi)展了。。因?yàn)檎障鄼C(jī)機(jī)事業(yè)部占占了全公司司Output的1/3，所以這個(gè)個(gè)工廠的工工廠長(zhǎng)本來(lái)來(lái)那年到了了退休年齡齡，但又延延期了1年年。事業(yè)總部長(zhǎng)長(zhǎng)也參與和和規(guī)劃(以事業(yè)本本部為單位位，掀起了了改善潮））改善與生產(chǎn)產(chǎn)革新Trainer的人人才培育一一起進(jìn)行（（成Set進(jìn)行）因?yàn)楸静块L(zhǎng)長(zhǎng)的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)、觀念、、能力等都都不同，所所以改善Speed就不同，，因此就需需要社長(zhǎng)的的Lead。因此就產(chǎn)生生了工廠長(zhǎng)長(zhǎng)Doctor制，根據(jù)自己己的經(jīng)驗(yàn)對(duì)對(duì)海外各工工廠進(jìn)行診診斷和指導(dǎo)導(dǎo)。如果中間有有些地方不不能如愿，，就將它放放到下一步步驟的改善善中去。成果的確認(rèn)認(rèn)和公開(kāi)方方法現(xiàn)場(chǎng)主義TOP去到到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行表?yè)P(yáng)揚(yáng)（越是地地位高的越越好，社長(zhǎng)長(zhǎng)的贊揚(yáng)是是必要的））有賞有罰看到現(xiàn)場(chǎng)的的成果后當(dāng)當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行表表?yè)P(yáng)（思想由省省Space、省人化到到活人、活活Space轉(zhuǎn)變）評(píng)價(jià)要從全全方位考慮慮，是一個(gè)個(gè)連續(xù)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)（不只是是對(duì)某個(gè)工工廠，要從從全體來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)它是否否是最適合合的）橫向開(kāi)展自己主動(dòng)地地去取得情情報(bào)，如果果只是等待待的話誰(shuí)也也不會(huì)來(lái)教教你。社長(zhǎng)的理解解和指導(dǎo)社長(zhǎng)應(yīng)該擔(dān)擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)改改善的領(lǐng)頭頭人角色（（社長(zhǎng)本人人就是當(dāng)事事人）年初應(yīng)該去去各個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)據(jù)點(diǎn)進(jìn)行行巡查。（（在這期間間就可以欣欣慰地看到到與去年相相比取得的的巨大成就就）如果從一開(kāi)開(kāi)始就把改改善目標(biāo)定定在２０％％以上，在在進(jìn)行2～3年以后，就就不會(huì)明顯顯地看到效果（（大家停留留在20%效果的地地方），所所以在改善善時(shí)不要定定出明確的的目標(biāo)界限，要把把它當(dāng)作是是一項(xiàng)長(zhǎng)期期的業(yè)務(wù)改改革，這樣樣才可以使使改善一直直持續(xù)，而而且當(dāng)年的同月月與前年的的同月相比比不會(huì)有效效果下降的的可能性。。CANON的S