三寶四口五臨邊施工方案

PAGE目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一．工程概況 11．工程基本情況 12．工程目標 13．編制依據(jù) 1二．施工“三寶”的配備 21．安全帽 22．安全帶 23．安全網(wǎng) 2三．“四口”的防護措施 3四．“三寶”、“四口”臨邊防護的安全管理 10一、工程概況1．工程基本情況蕉嶺奧園廣場工程位于廣東省梅州市蕉嶺縣中華大道與蕉陽大道交匯處，建筑面積約1.82萬平方米，包括2棟15層塔樓，1棟5層商鋪。商鋪部分首層層高4.9m,二層層高4.05m,總建筑高度為54.6m?？蚣?剪力墻結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)安全等級二級，使用年限50年。2．工程目標1）質(zhì)量目標一次性驗收合格,達到國家驗收規(guī)范“合格”標準2）安全生產(chǎn)目標為了全面貫徹、落實《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》、《國務(wù)院建設(shè)工程安全生產(chǎn)監(jiān)督管理條例》，提高項目安全管理水平，杜絕重傷、死亡事故及其它安全事故（包括中毒、中暑、火災(zāi)、觸電等），將經(jīng)濟損失控制在10000.00元以下，達到雙優(yōu)標準。3）文明施工目標文明施工合格率達100%，達到雙優(yōu)標準。4）施工安全達標安全設(shè)施，防護符合規(guī)范及標準要求；全員安全教育達100%；特殊工種作業(yè)人員持證上崗率100%。5）環(huán)境保護控制目標（1）噪音排放達標，擾民投訴率為0；（2）粉塵污染控制達標，受到相關(guān)部門警告次數(shù)控制在0次/全年以內(nèi)；（3）固體廢棄物及生產(chǎn)、生活污水按環(huán)保規(guī)定排放；（4）最大限度地節(jié)約紙張消耗、節(jié)約水電資源。3．編制依據(jù)第四版《建筑施工手冊》中國建筑工業(yè)出版社國家《建筑結(jié)構(gòu)荷載規(guī)范》GB50009-2012第一版《建筑施工腳手架實用手冊（含垂直運輸設(shè)施）》中國建筑工業(yè)出版社國家建筑施工扣件式鋼管腳手架安全技術(shù)規(guī)范JGJ130–2011國家《建筑地基基礎(chǔ)設(shè)計規(guī)范》GB50007-2011國家《建筑施工安全檢查評分標準》JGJ59-2011國家《施工企業(yè)安全生產(chǎn)評價標準》JGJ/T77-2010國家《建筑施工高處作業(yè)安全技術(shù)規(guī)范》JGJ80-2011圖紙本工程施工圖紙本工程的《施工組織設(shè)計》二．施工“三寶”的配備安全帽1）凡進入施工現(xiàn)場人員必須正確配戴安全帽。2）工地安全員每天必須巡視檢查，凡有不按規(guī)定正確配戴的，按違章違紀處理，并進行批評教育，情節(jié)嚴重的、不符管束的給予經(jīng)濟處罰或退場。3）必須購買具有產(chǎn)品合格證產(chǎn)品，購入產(chǎn)品經(jīng)驗收合格后準用。安全帽要求韌性好、強度高，抗沖擊性能優(yōu)異，佩戴舒適的安全帽，符合中國GB28ll—2007標準。項目部對到期的安全帽要進行抽查測試，合格后方可繼續(xù)使用，以后每年抽檢一次，抽檢不合格則該批安全帽即作廢。5）使用期限，塑料不超過2年半，玻璃鋼橡膠不超過三年半，施工隊按期進行抽測，不合格的予以報廢，并將抽檢情況上報公司。6）安全帽應(yīng)不貯存在酸、堿、高溫、潮濕等場所，禁止與建物混放。安全帶1）凡在2米及2米以上高處作業(yè)無防護時，必須正確系好安全帶。2）重點檢查搭架子時及修理塔吊、井架時的人員配戴情況。3）應(yīng)高掛低用，防止擺動，不準將繩打結(jié)，不將掛鉤直接掛于安全繩上。4）各部件不許任意拆換，更換新繩加繩套，使用兩年檢測一次，5）對頻繁使用繩，要經(jīng)常做外觀檢查，發(fā)現(xiàn)異常情況應(yīng)立即更換新繩。3．安全網(wǎng)1）在建工程外側(cè)從第一步架開始，必須使用密目式安全網(wǎng)全封閉。2）密目網(wǎng)應(yīng)綁扎在架體內(nèi)側(cè)，綁繩采用纖維繩或φ12-14鉛絲。3）安全網(wǎng)支設(shè)完畢后，經(jīng)安全組檢查驗收后方準使用。4）密目式安全立網(wǎng)必須購買取得當(dāng)?shù)亟ㄖ踩O(jiān)督管理部門準用證后的合格產(chǎn)品。外觀檢測網(wǎng)止不少于2000目/100厘米，相鄰兩系繩間距≤0。45米，貯存應(yīng)放在通風(fēng)、避光、隔熱處，袋裝安全網(wǎng)搬運時，禁止使用鉤子。定期抽檢（每年一次）。綁線使用φ12-14鉛絲，網(wǎng)張掛上腳手架內(nèi)側(cè)，建筑物采用密目立網(wǎng)全封閉。三．“四口”的防護措施四．“臨邊”的防護措施五．“三寶”、“四口”臨邊防護的安全管理“三寶”、“四口”臨邊防護安全管理人員：操作工人安全生產(chǎn)職責(zé)：黑龍江烏蘇里江制藥有限公司全面預(yù)算管理實施方案目錄前言全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)和目的 1一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ) 1二、全面預(yù)算管理方案編制的作用與目的 1第一部分預(yù)算組織 3第一章預(yù)算管理委員會 3第二章預(yù)算管理工作組 3第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 4一、預(yù)算單位的界定 4二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 4第二部分預(yù)算編制 5第四章預(yù)算目標及其指標體系 5一、預(yù)算目標的確定 5二、預(yù)算指標體系 5第五章預(yù)算編制方法及編制時期 5一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算） 5二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算 6三、編制固定預(yù)算 6四、建立總經(jīng)理機動費用基金 6第六章預(yù)算編制程序 6第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 7一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 7二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 8三、供應(yīng)部預(yù)算 9四、其他職能部門的費用預(yù)算 9五、財務(wù)部預(yù)算 9第三部分預(yù)算執(zhí)行 11第八章預(yù)算執(zhí)行 11第九章預(yù)算監(jiān)控 11一、建立責(zé)任會計體系 11二、建立預(yù)算報告體系 11三、預(yù)算監(jiān)控體系 12第十章預(yù)算調(diào)整 13一、預(yù)算調(diào)整原因 13二、預(yù)算調(diào)整程序 13三、例外事項 13第四部分預(yù)算考核 14第十一章預(yù)算考評 14HYPERLINK一、推行全面預(yù)算管理的前期準備 15二、實施全面預(yù)算管理的條件 15PAGE0蕉嶺奧園廣場三寶、四口、五臨邊施工方案PAGE13蕉嶺奧園廣場三寶、四口、五臨邊施工方案前言全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)全面預(yù)算管理方案是建立在黑龍江烏蘇里江制藥有限公司（以下簡稱烏蘇里江制藥）組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、烏蘇里江制藥財務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。烏蘇里江制藥組織結(jié)構(gòu)烏蘇里江制藥財務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各分子公司和職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。部門職責(zé)說明和其他內(nèi)部控制制度見烏蘇里江制藥相關(guān)的管理制度。二、全面預(yù)算管理方案編制的目的與作用全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的集規(guī)劃、控制和考核于一體的企業(yè)運行機制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。（一）全面預(yù)算管理的最終目的是確保各項經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)全面預(yù)算管理是目標管理的重要支持工具，預(yù)算管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時期，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，管理重點不同，預(yù)算管理的重點也會不同。（二）預(yù)算能夠促進管理者事前規(guī)劃的意識，促進公司計劃工作的開展計劃是預(yù)算的基礎(chǔ)，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各部門提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。預(yù)算能夠促使管理者思想超前，即對市場的可能變化情況作出預(yù)測和準備，認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標和政策與企業(yè)資源有效對接。通過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標的差距、與企業(yè)總體目標的差距，從而及時采取有效措施加以改進，以保證企業(yè)預(yù)算圓滿完成。（三）預(yù)算能夠促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標的最終實現(xiàn)。（四）預(yù)算能夠提供企業(yè)績效的評價標準，便于考核預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制預(yù)算目標企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算考評薪酬計劃預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制預(yù)算目標企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算考評薪酬計劃第一部分預(yù)算組織 第一章預(yù)算管理委員會結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機制，公司在董事會下設(shè)公司預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會提交年度預(yù)算方案、匯報預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展情況。預(yù)算管理委員會是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，該委員會主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。預(yù)算管理委員會職責(zé)：審查批準公司的各項全面預(yù)算管理制度和實施辦法，包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標，作為預(yù)算編制的依據(jù)；批準和下達公司的年度全面預(yù)算方案；確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預(yù)算調(diào)整方案；批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；批準預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案。第二章預(yù)算管理工作組公司設(shè)置預(yù)算管理工作組，作為公司預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并由公司各部門經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會制度，財務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)：組織公司的預(yù)算編制；組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準的預(yù)算；跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差；評價與分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，進行預(yù)算考核。第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)一、預(yù)算單位的界定全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。通過預(yù)算單位界定強化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括兩個層次，即公司層次和各職能部門、各分子公司層次。第一層次：公司。公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，對烏蘇里江制藥整體的凈資產(chǎn)收益率負責(zé)。第二層次：各職能部門、各分子公司。銷售部——為費用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算。供應(yīng)部——為費用中心，根據(jù)各分子公司編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、采購費用預(yù)算。生產(chǎn)部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核各分子公司的生產(chǎn)預(yù)算。工程部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核各分子公司的設(shè)備維修費用預(yù)算。行政部——費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費用預(yù)算。人資部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核公司各部門的工資費用預(yù)算。監(jiān)察部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算。財務(wù)部——費用中心，編制本部門管理費用預(yù)算，同時編制財務(wù)費用預(yù)算、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算以及編制預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算。各分子公司——現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)銷售預(yù)算編制本公司的生產(chǎn)預(yù)算和費用預(yù)算。第二部分預(yù)算編制第四章預(yù)算目標及其指標體系一、預(yù)算目標的確定公司預(yù)算目標為目標利潤，目標利潤的確定按照公司資產(chǎn)的實際狀況以及市場情況等加以確定。預(yù)算目標的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。二、預(yù)算指標體系公司預(yù)算目標采用綜合預(yù)算指標體系，體現(xiàn)公司的利潤導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。預(yù)算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標?；局笜俗鳛轭A(yù)算指標體系中的核心指標，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標設(shè)置也不相同。公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率；成本費用中心的基本指標為可控成本費用降低率。輔助指標進一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。否決指標包括安全生產(chǎn)等指標，對預(yù)算單位的預(yù)算目標實行一票否決制。第五章預(yù)算編制方法及編制時期一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算）在公司實行預(yù)算管理的初期，公司管理經(jīng)驗以及預(yù)算經(jīng)驗不足，很難對較長時期做出準確預(yù)測，因此公司采取滾動預(yù)算的編制思路進行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長計劃、短安排的方式進行，在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細分，依此類推。公司編制的年度預(yù)算和月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理的指令性標準，不得隨意突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項的管理原則進行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會（詳見第十章：預(yù)算調(diào)整）。二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。具體步驟如下：各責(zé)任單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預(yù)算。三、編制固定預(yù)算考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制全面預(yù)算。四、建立總經(jīng)理機動費用基金考慮到公司實行預(yù)算管理的初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好地開展工作，更快捷的對市場狀況做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，公司建立總經(jīng)理機動費用基金，基金總額一般占公司總預(yù)算的1%--2%，由總經(jīng)理控制，對于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準后在總經(jīng)理機動費用基金中列支。第六章預(yù)算編制程序全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下——自下而上——自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。預(yù)算編制程序分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準和下達執(zhí)行。下達目標。公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達各預(yù)算執(zhí)行部門。

編制上報。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財務(wù)預(yù)算委員會下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預(yù)算方案，于10月底前上報預(yù)算管理工作組。審查平衡。預(yù)算管理工作組對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。審議批準。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標的事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制年度預(yù)算草案，提交董事會審議批準。

下達執(zhí)行。預(yù)算管理工作組對董事會審議批準的年度總預(yù)算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標體系，由預(yù)算管理委員會逐級下達各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法銷售收入預(yù)算銷售預(yù)算是全面預(yù)算的編制起點，生產(chǎn)、材料采購、倉儲費用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據(jù)銷售預(yù)測確定未來期間預(yù)計的銷售量的和銷售單價后，求出預(yù)計的收入:預(yù)計銷售收入=∑預(yù)計銷售量*預(yù)計銷售單價銷售預(yù)算一方面為其他預(yù)算提供基礎(chǔ)，另一方面，銷售預(yù)算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進行約束和控制的功能。銷售費用預(yù)算按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進行編制并匯總。二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算進行編制，產(chǎn)品分步驟生產(chǎn)的公司后一步驟的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)前一步驟的生產(chǎn)預(yù)算進行編制，輔助車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)基本生產(chǎn)車間的燃料及動力預(yù)算編制。生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。產(chǎn)品的預(yù)計生產(chǎn)量可根據(jù)預(yù)計銷售量和期初、期末的預(yù)計庫存量確定，主要有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨，二是要預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力而定，然后計算預(yù)計生產(chǎn)量。公式是：預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨-預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額的計劃。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。直接材料預(yù)算要根據(jù)生產(chǎn)需要量與預(yù)計采購量以及預(yù)計原材料存貨進行編制，而預(yù)計采購量與預(yù)計原材料存貨的情況，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)組織特點、材料采購的方法和渠道進行統(tǒng)一的計劃，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進行的同時，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運用效率的生產(chǎn)效率。某種材料預(yù)計數(shù)量的計算公式是：材料預(yù)計數(shù)量=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+預(yù)計期末存貨-預(yù)計期初存貨直接材料直接人工預(yù)算與直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算的編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進行?；居嬎愎綖?預(yù)計所需用的直接人工總工時=預(yù)計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時制造費用預(yù)算。制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動加以適當(dāng)修正進行預(yù)計。變動性制造費用根據(jù)預(yù)計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進行預(yù)計；而半變動制造費用則可利用一元線性模型Y=A+BX進行預(yù)計。（其中A表示固定部分，B表示隨產(chǎn)量變動部分，可根據(jù)統(tǒng)計資料分析而得）。為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預(yù)算中，通常包括費用方面預(yù)期的現(xiàn)金支出。制造費用預(yù)算為兩個步驟：首先計算預(yù)計制造費用，然后再計算預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用，各自的計算公式為:預(yù)計制造費用=預(yù)計直接人工小時*變動性費用分配率+固定性制造費用預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用=預(yù)計制造費用—折舊—攤銷三、供應(yīng)部預(yù)算原輔材料采購預(yù)算原輔材料采購預(yù)算中采購數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)車間的直接材料預(yù)算、制造費用預(yù)算中需外購材料部分的數(shù)量匯總，并根據(jù)倉庫庫存數(shù)量、合理損耗等狀況綜合確定，采購價格根據(jù)市場情況確定。備品備件采購預(yù)算備品備件采購預(yù)算根據(jù)經(jīng)工程部審核后的備品備件需求計劃，結(jié)合庫存狀況由供應(yīng)部制訂。采購費用預(yù)算采購費用預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)需要采取零基預(yù)算方式進行編制。采購資金預(yù)算采購資金預(yù)算是根據(jù)原輔材料采購預(yù)算、備品備件采購預(yù)算、采購費用預(yù)算情況，并根據(jù)付款情況預(yù)測由供應(yīng)部編制。四、其他職能部門的費用預(yù)算各職能部門的費用預(yù)算全部采取零基預(yù)算的編制方法進行預(yù)算編制。五、財務(wù)部預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算與本部門管理費用預(yù)算采取零基預(yù)算的編制方法進行預(yù)算編制。管理費用預(yù)算匯總各職能部門的管理費用預(yù)算而得。資本支出預(yù)算資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額及利率等進行編制。考慮到籌資活動的被動性，有時也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟活動有關(guān)現(xiàn)金收支方面的匯總反映?，F(xiàn)金預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項內(nèi)容?，F(xiàn)金收入包括預(yù)算期初現(xiàn)金余額和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應(yīng)收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等?，F(xiàn)金支出包括預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的各項現(xiàn)金支出，如支付材料采購款、支付工資、支付制造費用、支付銷售及管理費用、上繳稅金、支付股利、進行資本性支出等?，F(xiàn)金余缺是指預(yù)算期內(nèi)每一期可動用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，根據(jù)現(xiàn)金余缺情況可采用適當(dāng)?shù)娜谫Y方式來調(diào)節(jié)現(xiàn)金余缺。預(yù)計損益表預(yù)計損益表反映了預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營成果。匯總后的稅后凈收益可以與目標利潤相比較，如有差距，應(yīng)進行單一項目或綜合性調(diào)整，以爭取達到或超過目標利潤。預(yù)計損益表主要依據(jù)銷售預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算、有關(guān)的專門決策預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算編制。預(yù)計資產(chǎn)負債表由于預(yù)計資產(chǎn)負債表編制較為困難，根據(jù)成本效益原則，現(xiàn)階段暫不編制。第三部分預(yù)算執(zhí)行第八章預(yù)算執(zhí)行公司預(yù)算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預(yù)算單位必須嚴格執(zhí)行。同時，為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標的完成。各預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。公司應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準備。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法見烏蘇里江制藥內(nèi)部控制體系。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。第九章預(yù)算監(jiān)控為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司財務(wù)部在進行正常的會計核算之外，還須進行責(zé)任會計記錄。各預(yù)算執(zhí)行單位要定期報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時向預(yù)算管理工作組以及預(yù)算管理委員會反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成原因，提出改進措施和建議。公司進行責(zé)任會計核算采取單軌制，即一般會計核算與責(zé)任會計核算在用友軟件系統(tǒng)中共用一套賬目。一、建立責(zé)任會計體系公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入銷售部門，財務(wù)費用全部計入財務(wù)部門。二、建立預(yù)算報告體系按照預(yù)算責(zé)任單位的不同，分別設(shè)立費用中心預(yù)算反饋報告、投資中心預(yù)算反饋報告。公司財務(wù)部門每月向公司預(yù)算管理工作組報送各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料，預(yù)算管理工作組匯總上述資料和報表，編制公司預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。預(yù)算反饋報告分為基本報告和特別報告?；緢蟾娣从愁A(yù)算責(zé)任單位正常的經(jīng)營狀況，是定期編報的預(yù)算反饋報告，在基本報告中分別列示預(yù)算數(shù)、實際完成數(shù)及其差異，并按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進行重點分析及文字說明。特別報告是對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的非常事項進行非定期編報的反饋報告，以文字進行說明。公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司預(yù)算工作組上報預(yù)算工作會議。對不同的預(yù)算報告內(nèi)容建立不同的預(yù)算報告頻率,報告頻率見下表。預(yù)算反饋報告頻率表預(yù)算反饋報告項目日報周報月報季報年報銷量及銷售收入√√√√產(chǎn)量及生產(chǎn)成本√√√√采購量及采購成本√√√√成本預(yù)算執(zhí)行月報√√√費用預(yù)算執(zhí)行月報√√√成本預(yù)算執(zhí)行季報√√√費用預(yù)算執(zhí)行季報√√√經(jīng)營活動現(xiàn)金流量√√√√√利潤表√√√現(xiàn)金流量表√√√三、預(yù)算監(jiān)控體系在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預(yù)算管理工作組對公司及公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。同時，公司監(jiān)察部定期或不定期地對公司和各職能部門上報的預(yù)算執(zhí)行報表的真實性和準確性進行審計，并就審計中發(fā)現(xiàn)的問題上報公司預(yù)算管理委員會。通過預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算反饋報告，反映預(yù)算執(zhí)行情況。對于與預(yù)算目標偏差超過10%的項目，要重點分析產(chǎn)生偏差的原因，及時采取修正措施。預(yù)算反饋報告經(jīng)經(jīng)該預(yù)算單位第一負責(zé)人簽字后，上報預(yù)算管理工作組，作為預(yù)算考核的基本依據(jù)。第十章預(yù)算調(diào)整一、預(yù)算調(diào)整的原因在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案才可以進行調(diào)整。對預(yù)算目標影響較小的例外事項，可以在總經(jīng)理機動費用基金中列支，不需要申請調(diào)整預(yù)算。二、預(yù)算調(diào)整的程序預(yù)算調(diào)整實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組負責(zé)調(diào)整，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準。為強調(diào)預(yù)算的嚴肅性，公司一般只進行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準三個程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。預(yù)算調(diào)整的提出預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)（公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預(yù)算調(diào)整申請，闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進行的預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和預(yù)算調(diào)整幅度。預(yù)算調(diào)整的審議主管領(lǐng)導(dǎo)同意后的預(yù)算調(diào)整申請采用逐級審批方式審議，通過后報公司預(yù)算管理工作組審議。預(yù)算調(diào)整批準公司