如何利用OC提高生產(chǎn)制造競爭力

用TOC理論提高生產(chǎn)制造的競爭力TheRaceTheRaceisaboutourstandardoflivingandhowwecanincreaseit.Today,wearefacingarealthreatintheWesternWorldthattheoppositewillhappen.ThiscompanionbooktoEliGoldrattandJeffCox’sundergroundbestseller,TheGoal,ishelpreversethissituationThesetwobookshavegivenrisetoGoalCirclesandRaceCircles—excellentfirststepsinbeginningaprocessofongoingimprovement.TheRaceEliyahuM.GoldrattandRobertE.FoxNorthRiverPress,19861.美國制造業(yè)喪失的優(yōu)勢地位1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制造業(yè)，日本,韓國1975，家用電器，日本,韓國1980，汽車，日本,韓國1985，電子產(chǎn)品，日本,韓國,臺灣1990，?航空航天1995,化學(xué),制藥工業(yè)*2000，計算機(jī)硬件*2010,軟件*2.競速之一：質(zhì)量推動力1970之前,關(guān)注產(chǎn)量,缺陷率~10%1970-1980,關(guān)注不合格品,缺陷率<10%1980-1985,口號是”質(zhì)量第一”,缺陷率<1%1985-1990,零缺陷運動2000-2005,SixSigma＊缺陷<４ppm不僅僅是質(zhì)量改進(jìn)的速度要求*zjmche增加的內(nèi)容3.競速之二：產(chǎn)品生命周期1970,十年以上1975,數(shù)年1980,一兩年1985,？1990后,人類社會普遍進(jìn)入快速消費的時代*芯片業(yè)的摩爾定律，18個月，能力加倍，價格減半手機(jī)生產(chǎn)周期以數(shù)月計僅中國2006年，推出新汽車車型高達(dá)130個，平均每3天一種車型4.競速之三：自動化工廠1970－傳統(tǒng)機(jī)器設(shè)備1975－數(shù)控設(shè)備1980－計算機(jī)控制單元生產(chǎn)設(shè)備1985－半自動工廠1990－CIMS＊2000－實時ERP＊5競速之四：物流速度1950，定購點方法1965，mrp物料需求計劃1975，閉環(huán)的mrp1980,MRPII制造資源計劃1985，同步生產(chǎn)技術(shù)，JIT1990，ERP＊2000，供應(yīng)鏈管理＊6.競速之五：庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)1980年以前2－5／年19805－20／年1985，有些公司可達(dá)30－80／年

有些日本公司達(dá)>100／年今后，有些公司可能是負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率＝年銷售額／（平均庫存金額）負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率意味著物品周轉(zhuǎn)如此之快，當(dāng)公司收到應(yīng)收帳款時，應(yīng)付的原料款尚未付出，平均庫存金額為負(fù)值。

7.小結(jié)：競爭的速度在指數(shù)上升如何更有競爭力？有限的時間－沒有足夠的時間等待有限的資源－尤其是管理資源有限的資金－不允許進(jìn)行有風(fēng)險的試驗怎么辦？引入“先進(jìn)的”管理理念與工具？8.從何入手？新技術(shù)／新理理念層出不窮窮成組技術(shù)（GroupTechnology)CIM計算機(jī)集成制制造技術(shù)SPC統(tǒng)計過程控制制ZeroInventory零庫存JITFactoryoftheFuture未來工廠ZD零缺陷如何在時間／／資源／資金金限制下選取取真正適用的的技術(shù)？先需要回答：：競速的目標(biāo)是什么？？9.競速的目標(biāo)是是…更好的客戶服服務(wù)更大的市場份份額低成本高質(zhì)量生存下去在競速中贏!!!不論在當(dāng)前及以后都能”掙錢”!目標(biāo)如何量量化？財務(wù)底線三三個指標(biāo)10.目標(biāo)是“掙錢錢”—可如何測量?凈利潤(絕對值)投資回報率(相對值)現(xiàn)金流(存活的條件)聯(lián)系這三者的的橋梁是什么么?生產(chǎn)及管理活活動在生產(chǎn)單位,常采用成本作作為衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)11.使用成本作橋橋梁,有裂縫嗎?工廠通常使用用成本(+直覺)的管理方法工廠通常有完完備的成本控控制系統(tǒng)。經(jīng)理通常依靠靠直覺繞開成成本控制的要要求，作出他他們認(rèn)為“對對”的決策，，例如：經(jīng)濟(jì)批量計算算結(jié)果是46，經(jīng)理會取整整為50。投資回收期要要求是3年，可照樣有有7－8年回收期的項項目得到批準(zhǔn)準(zhǔn)與執(zhí)行，因因為“很重要要”接受成本計算算認(rèn)為不可行行的客戶訂單單，因為客客戶很重要。。這樣去應(yīng)付無無處不在的競競爭,足夠好嗎?12.成本控制阻礙礙了更好的質(zhì)質(zhì)量降低不合格品從…到….年成本降低需新增投入成本作為執(zhí)行的依據(jù)5%2%$30,000$20,000做!2%1%$20,000$20,000無關(guān)緊要1%0.5%$5,000$20,000不做例如，僅用成成本作如下決決策:顯然，從成本本分析的角度度，我們無法法認(rèn)為將不合合格品從1％降到0.5%在財務(wù)上可行行,但問題的另一一方面是,在競爭的態(tài)勢勢下,生產(chǎn)有有缺陷陷的產(chǎn)產(chǎn)品不不僅是是浪費費原材材料與與人力力,更可怕怕的是是最終終將失失去市市場…我們每每天高高喊的的”質(zhì)量第第一”的口號號也將將是一一句空空話.成本控控制的的概念念對我我們過過去的的幫助助很大大,但面對對日益益增強(qiáng)強(qiáng)的競競爭,則力不不從心心13.成本控控制阻阻礙了了加快快庫存存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)提高庫存周轉(zhuǎn)從…到….年成本降低需新增投入成本作為執(zhí)行的依據(jù)36$2百萬$2百萬做!612$1百萬$2百萬無關(guān)緊要1224$0.5百萬$2百萬不做例如，，僅用用成本本作如如下決決策:需要更更全面面的新新聯(lián)系系三個個財務(wù)務(wù)底線線的方方法14.更好的的全局局營運運指標(biāo)標(biāo)成本概概念必必須由由全局局的營營運指指標(biāo)取取代!有效產(chǎn)產(chǎn)出-庫存-營運費費用有效產(chǎn)產(chǎn)出(T):系統(tǒng)通通過銷銷售產(chǎn)產(chǎn)生金金錢的的速度度庫存(I):系統(tǒng)的的投入入,用以購購買所所有將將被出出售的的貨物物營運費費用(OE):系統(tǒng)用用以將將庫存存轉(zhuǎn)換換為有有效產(chǎn)產(chǎn)出的的開支支.對于工工廠具具體化化為.T:產(chǎn)品通通過銷銷售產(chǎn)產(chǎn)生金金錢的的速度度,如果產(chǎn)產(chǎn)品已已生產(chǎn)產(chǎn),但沒有有售出出,則不能能視為為T.I:包括貨貨物庫庫存,機(jī)器設(shè)設(shè)備,建筑物物等,但在貨貨物庫庫存計計算上上,不包括括直接接人工工成本本及管管理費費用的的增值值部分分OE:公司停停工時時仍須須要支支付的的所有有費用用.15.T-I-OE對財務(wù)務(wù)底線線的直直接影影響Throughput有效產(chǎn)產(chǎn)出Inventory庫存OperationExpense營運費費用NetProfit凈利ROI投資回回報率率CashFlow現(xiàn)金流流16.庫存對對財務(wù)務(wù)底線線的間間接影影響傳統(tǒng)的的觀點點:降低庫庫存可可以降降低營營運費費用,如倉貯貯費用用,存貨利利息,搬運,過期貨貨物損損失等等.降低庫庫存并并不能能直接接增加加凈利利,而是通通過降降低營營運費費用這這一渠渠道.與質(zhì)量量及庫庫存周周轉(zhuǎn)率率改進(jìn)進(jìn)類似似(見12及13),當(dāng)庫存存降低低至一一定水水平時時,收益便便不再再明顯顯.可是,精明的的日本本人為為何強(qiáng)強(qiáng)調(diào)”零庫存存”,并將庫庫存視視為生生產(chǎn)過過程中中的”萬惡之之源”??!17:庫存觀觀點誰誰正確確?也許是是日本本人“零庫存存”!!日本的的競爭爭優(yōu)勢勢的六六個方方面更好的的產(chǎn)品品質(zhì)量工程設(shè)設(shè)計更低的的價格格高的利利潤空空間低的單單位投投入更快的的響應(yīng)應(yīng)及時交交貨情情況更短的的許諾諾交貨貨時間間18.降低庫庫存能能提高高六方方面競競爭優(yōu)優(yōu)勢!更好的的產(chǎn)品品1.質(zhì)量2.工程設(shè)設(shè)計更低的的價格格3.高的利利潤空空間4.低的單單位投投入更快的的響應(yīng)應(yīng)5.及時交交貨情情況6.更短的的許諾諾交貨貨時間間19.高庫存存的情情形20.低庫存存生產(chǎn)產(chǎn)的情情形大批量量生產(chǎn)產(chǎn)庫存存曲線線21.質(zhì)量(產(chǎn)品:質(zhì)量)日本的的質(zhì)量量,主要歸歸功于于Dr.DemingDeming的思想想可歸歸結(jié)為為一句句話:質(zhì)量控控制應(yīng)應(yīng)當(dāng)檢檢驗生生產(chǎn)過過程,而不是是最終終產(chǎn)品品!日本在在Deming教導(dǎo)之之一,對質(zhì)量量管理理態(tài)度度的根根本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變出現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量問問題,不是加加快替替換產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)產(chǎn),而是找找出根根本原原因,并消除除之不合格格品的的價值值在于于人們們有機(jī)機(jī)會去去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)過程程的缺缺陷,并永消消除.去曝露露不合合格品品,而不是是隱瞞瞞不合合格情情況.質(zhì)量和和庫存存又有有什么么關(guān)系系?22.低庫存存引出出高質(zhì)質(zhì)量缺陷要要在兩兩個月月后方方能發(fā)發(fā)現(xiàn)!發(fā)現(xiàn)根根本原原因的的機(jī)會會渺茫茫!缺陷在在運作作過程程中發(fā)發(fā)現(xiàn)!并有機(jī)機(jī)會驗驗證改改進(jìn)后后的效效果23.工程設(shè)設(shè)計與與庫存存有關(guān)關(guān)系嗎嗎?工程設(shè)設(shè)計的的目的的是改改進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品(設(shè)計新新產(chǎn)品品)工程設(shè)設(shè)計可可提高高競爭爭力產(chǎn)品具具有最最新的的功能能與特特點(時尚….)成為市市場的的領(lǐng)先先者,與低庫庫存有有關(guān)嗎嗎?24.低庫存存加快快引進(jìn)進(jìn)新產(chǎn)產(chǎn)品的的速度度改進(jìn)的的產(chǎn)品品要在在兩個個月后后方能能進(jìn)行行生產(chǎn)產(chǎn)!改進(jìn)的的產(chǎn)品品在兩兩周內(nèi)內(nèi)就能能進(jìn)行行生產(chǎn)產(chǎn)!25.Murphy定律影影響高高利潤潤空間間產(chǎn)品價價格對對競爭爭優(yōu)勢勢的影影響是是不言言而喻喻的,有高利利潤空空間的的公司司更有有選擇擇低價價格的的靈活活性,或者可可比競競爭對對手有有更多多的投投入在在產(chǎn)品品設(shè)計計,銷售,廣告上上.計劃中中的利利潤率率常常常被Murphy定律吃吃掉.在工廠廠中壞壞事總總會在在最壞壞的時時間內(nèi)內(nèi)發(fā)生生.無論計計劃有有多好好,總會出出現(xiàn)加加班加加點才才能發(fā)發(fā)貨的的情形形出現(xiàn)”月末綜綜合癥癥”,常常是是一半半的訂訂單在在月末末的幾幾天集集中發(fā)發(fā)貨昂貴的的加急急運費費及其其它非非計劃劃活動動,使利潤潤空間間縮水水.Murphy定律,真正的的麻煩煩?抑或只只是借借口?還是因因為高高庫存存的原原因?26.加班工工作的的原因因—高庫存存工廠得得考慮慮加班班加點點才能能完完成訂訂單工廠的的生產(chǎn)產(chǎn)交貨貨期比比承諾諾交貨貨期短短,無須安安排加加班如果銷銷售部部門必必須向向客戶戶承諾諾在3個月內(nèi)內(nèi)交貨貨1000單元1234月1234月27.““月末綜綜合癥癥”導(dǎo)致單單位投投入上上升“月末綜綜合癥癥”的表現(xiàn)現(xiàn)為保證證當(dāng)月月出貨貨量指指標(biāo)的的完成成,月末通通常是是出貨貨的高高峰.月末產(chǎn)產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷常常常高高于平平時經(jīng)常安安排月月末的的加班班.常見的的抱怨怨我們不不能完完成當(dāng)當(dāng)月計計劃!最后生生產(chǎn)單單元又又遇到到一個個負(fù)荷荷高峰峰!每月都都是如如此!我們需要要買更多多的設(shè)備備.28.高庫存=過量的設(shè)設(shè)備,空間及投投入最后工序序長時間間外于高高負(fù)荷,及時交貨貨的壓力力可能會會迫使工工廠考慮慮增加設(shè)設(shè)備.增加的設(shè)設(shè)備在多多數(shù)時候候又會閑閑置最后工序序的負(fù)荷荷得到較較好的分分?jǐn)?無須額外外的投入入1234月1234月29.按期交貨貨率不在在工廠控控制范圍圍內(nèi)?常見的兩兩個借口口不能如期期交貨是是我們的的供應(yīng)商商不可靠靠!不能如期期交貨是是我們的的客戶總總在改變變念頭!提高及時時交貨率率的解決決方案也也許就在在工廠內(nèi)內(nèi)減少在制制品庫存存!30.低庫存—更精確預(yù)預(yù)測的關(guān)關(guān)鍵因素素!生產(chǎn)按猜猜測進(jìn)行行,生產(chǎn)在過過量庫存存或延誤誤交貨中中振蕩前前行生產(chǎn)調(diào)整整更具靈靈活性,1234月1234月31.更短的交交貨期—生存的關(guān)關(guān)鍵之一一JIT運動的興興起合同交貨期的的壓力比競爭對手提提前交貨的能能力,能帶來好的價價格更短的交貨期期總需要高庫庫存嗎?32.庫存水平與生生產(chǎn)交貨期是是一回事生產(chǎn)交期與在在制品庫存成成一定比例關(guān)關(guān)系成品庫存與生生產(chǎn)交期成一一定比例關(guān)系系1234月1234月33.庫存與將來的的有效產(chǎn)出的的關(guān)系Throughput有效產(chǎn)出Inventory庫存OperationExpense營運費用NetProfit凈利ROI投資回報率CashFlow現(xiàn)金流公司的競爭優(yōu)優(yōu)勢庫存影響將來來的銷售!(有效產(chǎn)出)質(zhì)量改進(jìn),新產(chǎn)品推出,及時交貨庫存間接影響響著營運費用用34.實際運作對庫庫存控制常重重視不夠?短期行為當(dāng)月業(yè)績對不能如期交交貨的擔(dān)心,少量的延期交交貨可能導(dǎo)致致工廠利潤為為負(fù).“手中有糧,心中不慌”缺少相關(guān)的方方法與工具降低庫存的金金鑰匙是同步步生產(chǎn)!什么是同步生生產(chǎn)35.同步生產(chǎn)的概概念同步是按照市市場需求,在工廠中不同同生產(chǎn)中心,快速平滑移動動物料的一種種系統(tǒng)化的方方法.日本人常用河河流來形象的的比喻,物料要向水一一樣在工廠中中流動,沒有堤壩及暗暗礁.更形象的是用用行軍隊伍進(jìn)進(jìn)行同步生產(chǎn)產(chǎn)的類比找到一種可形形象表達(dá)問題題的比擬方法法找出比擬方法法的解決方案案將解決方案實實際應(yīng)用到工工廠中檢查解決方法法的可行性36.模型:隊伍的分散長長度=庫存行進(jìn)隊伍的分分散長度表示示庫存(WIP)最后一人行走走的路程才是是有效的成品品產(chǎn)出未完成的路程程表示待處理理的

原料料37.方法1:重新排序,最慢在前將速度最慢的的兵士放在最最前面,并根據(jù)速度快快慢依次排列列,最快的排在最最后當(dāng)隊列散開時時,排在后面的更更壯碩的兵士士可依靠其過過人的體力趕趕上隊伍隊伍可更緊密密地行走在一一起,但整支隊伍的的速度由排在在最前面的,最慢的兵士控控制這個解決方案案可應(yīng)用到實實際工廠中會會怎樣38.方法1:好主意!但開銷太大將上面的方案案用于工廠,則需要重新構(gòu)構(gòu)建工廠,將處理量最小小的(瓶徑)單元放在第一一道工序,處理量較大的的工序按次序序置于后面.這樣,任何因波動引引發(fā)的中間庫庫存的增加,將迅速地被后后續(xù)工序過剩剩的產(chǎn)能所消消化.這是在工廠中中實際可行的的解決方案嗎嗎??工廠布置,投資,帶來的混亂以后產(chǎn)品有改改變怎么辦,再一次重新布布置?也許,僅僅在設(shè)計新新工廠時能起起上作用.更好的解決方方案39.方法2:鼓手與高聲喝喝斥的班長跟上隊伍@#$%咚,咚…..在隊伍的前面面放置一鼓手手,用鼓聲控制隊隊伍行進(jìn)的步步伐班長看到有人人距離拉開時時,立即高聲催促促,鼓手根據(jù)班長長的喝斥控制制擊鼓的節(jié)奏奏隊伍行進(jìn)的速速度仍是由最最慢的兵士決決定.鼓點的節(jié)奏也也讓更壯碩的的兵士無法走走得更快,即使他有能力力這樣做.40.工廠實際:被帶戴上耳塞塞的兵士工廠內(nèi)的鼓手手與喝斥著的的班長鼓手:計算機(jī)輔助的的物料管理系系統(tǒng).生產(chǎn)計劃決定定何時采購與與處理物料,在何時/何量經(jīng)過不同同的生產(chǎn)處理理工序喝斥著的班長長:任何跟催人,主管,經(jīng)理,廠長…實際生產(chǎn)常常常落后于計劃劃,需要不停地跟跟催,才可準(zhǔn)時交貨貨.實際效果如何何?如果一個指揮揮官讓兵士帶帶上耳塞,讓他們聽不到到鼓點,然后每個兵士士盡最大努力力前進(jìn)，會有有什么結(jié)果？？很愚蠢？回頭頭看一看工廠廠中的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理，大多數(shù)數(shù)時刻，他們們就是這樣的的指揮官（讓讓每一工序發(fā)發(fā)揮最大產(chǎn)能能），因為他他們的座右銘銘是：讓哪些工人一一直忙碌著總總比閑著要好好！41.一直忙碌的工工人工廠通行的邏邏輯如果工人無事事可做，哪就就找點事讓他他做！關(guān)注效率，獎獎金及計件工工資會讓工人人聽從鼓點嗎嗎？你與給兵士戴戴上耳塞的指指揮官又有什什么區(qū)別呢？？42.處處高效可能能是壞事最慢的工序勉勉強(qiáng)趕上需需求有過剩產(chǎn)能的較快工序過量的中間庫存裝配線成品銷售43.工人們能跟跟上鼓點嗎嗎?在工廠中按按什么節(jié)奏奏敲鼓？基基于不切實實際的假設(shè)設(shè)？無限的產(chǎn)能能預(yù)先確定的的交貨期固定不變的的批次能力力“鼓手＋喝喝斥”的方方法初看起起來象是一一個好的解解決方案，，但經(jīng)仔細(xì)細(xì)研究后，，它連勉強(qiáng)強(qiáng)滿意的水水準(zhǔn)者達(dá)不不到。讓我們繼續(xù)續(xù)下一個方方案，一個個初看之下下，激進(jìn)而而不近人情情的方案44.用繩子把兵兵士們挨個個拴起來?。∮美K子兵士士連起來,繩子的長度度將是最長長可能散布布長度!這個看上去去簡單得有有點愚蠢的的方法是實實際工廠應(yīng)應(yīng)用中取得得了極大的的成功!HenryFord發(fā)明的裝配配流水線－－－物理的的“繩子””，揭開了了大規(guī)模工工業(yè)生產(chǎn)的的序幕，極極大的提高高了美國的的生產(chǎn)生活活水平．豐豐田的Kanban系統(tǒng)－－邏邏輯的“繩繩子”，豐豐田生產(chǎn)方方式改變了了日本，日日本工業(yè)擊擊敗了美國國45.福特流水線線與豐田方方式的共同同點預(yù)設(shè)的緩沖沖使之發(fā)揮揮作用共同點是機(jī)機(jī)制中均有有預(yù)設(shè)的緩緩沖—繩子并不是是緊緊將人人縛住(哪樣將無法法行動),而是寬松的的連著(緩沖區(qū)),這樣,可以允許人人(生產(chǎn)中心)有一定的自自由度.福特流水線線的緩沖是是兩個裝配配中心間傳傳送帶上的的空間,而豐田方式式是兩個裝裝置中心間間物料傳送送箱上的需需求數(shù)量,最大需求數(shù)數(shù)量已被預(yù)預(yù)選確定.不論是福特特還是豐田田,給工人的基基本指令是是:

”當(dāng)緩沖區(qū)滿滿時,停止生產(chǎn)!”工作可以同同步進(jìn)行，，庫存降低低，但….任何大的擾擾動可能導(dǎo)導(dǎo)致全線停停工*按豐田的解解釋,全線停工并并非全部是是壞事,這樣可以迫迫使工廠找找出并消除除大擾動的的根本原因因,從根本上避避免較大的的擾動,這樣生產(chǎn)與與質(zhì)量的穩(wěn)穩(wěn)定性才會會有本質(zhì)的的、革命性性的提高—zjmche注,from“TheToyotaWay”46.以防萬一的的方式Just-In-Case以防萬一的的方式：原原料按工工序1的產(chǎn)能發(fā)放放，不希望望任一工序序能力閑置置。

高庫庫存看上去去可在萬一一發(fā)生問題題是還能保保證交貨。。結(jié)果：高庫庫存，保證證當(dāng)前短期期的有效產(chǎn)產(chǎn)出，將來來的有效產(chǎn)產(chǎn)出處理危危險之中原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。工工序N成品47Just-In-Time豐田方式Just-In-Time豐田即時生生產(chǎn)方式：：按市場需需求控制”鼓點”節(jié)奏.以KANBAN這一邏輯”繩子”傳遞信息并并控制庫存存,以”拉”方式進(jìn)行生生產(chǎn).結(jié)果：低庫庫存，有風(fēng)風(fēng)險的當(dāng)前前短期有效效產(chǎn)出(全線停產(chǎn)的的可能)，將來有效效產(chǎn)出的增增長得到保保證.原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。工工序N成品48.新系統(tǒng):Drummer-Buffer-Rope將隊列中最最慢的兵士士(B)與最前兵士士(A)用繩子拴起起來!繩子留有一一定的寬松松度.整個隊列的的行進(jìn)速度度仍然是最最慢的兵士士決定,只要B不掉隊,行進(jìn)速度就就有保證正常時,速度A＝B．繩子將被被拉直,形成兩個小小隊.最大間距出出現(xiàn)在B之前.如果B之后人員因因為某種原原因掉隊(如去撿槍）），整體行行進(jìn)不受影影響．由于于B后人員比B強(qiáng)，所以不不用一會兒兒就會趕上上．而如果果A,B之間(包括A)掉隊,只要重新趕趕上需要的的時間內(nèi),最慢的B不碰到他前前面的人即即可.相比全用繩繩子拴起來來,靈活性大(不會全停),且我們只要要關(guān)于B前面的間距距即可.正常行進(jìn)是是最大間距距

在此,長度由繩子子的

寬松松度(緩沖)決定BA49:DBR系統(tǒng)CCR(產(chǎn)能限制工工序)作為鼓手(Drummer),控制整個生生產(chǎn)過程的的節(jié)奏在CCR前，放置適適當(dāng)?shù)膸齑娲孀鳛榫彌_沖(Buffer),這一庫存只只需在一定定的時間內(nèi)內(nèi)維護(hù)CCR工序滿負(fù)荷荷。為控制原料料進(jìn)入工序序的速度，，在CCR與原料發(fā)放放間建立的的一個邏輯輯繩子(Rope),控制原料進(jìn)進(jìn)入速度=CCR生產(chǎn)速度原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。工工序N成品CCRCapacityConstraintResource50.復(fù)雜工序的的DBR-1CCR裝配中心客戶圖中，部件件經(jīng)過不同同加工工序序，最終進(jìn)進(jìn)入裝配中中心，完成成后發(fā)送給給不同客戶戶，工序中中僅有一個個CCR。工廠兩個主主要的制約約因素：1)CCR產(chǎn)能及2)市場需求量量。計劃劃圍繞這兩兩者展開1)由CCR決定定生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃,依據(jù)據(jù)是是CCR產(chǎn)能能及及市市場場需需求求2)在CCR之后后的的工工序序計計劃劃,由CCR自然然導(dǎo)導(dǎo)出出3)CCR之前前應(yīng)應(yīng)提提供供時時間間緩緩沖沖,并由由這這一一時時間間緩緩沖沖導(dǎo)導(dǎo)出出CCR之前前工工序序的的計計劃劃51.復(fù)雜雜工工序序的的DBR-2客戶戶1)任何何非非CCR路徑徑必必須須支支持持總總的的裝裝配配計計劃劃。。2)為避避免免大大的的擾擾動動，，在在使使用用CCR部件件的的裝裝配配中中心心前前必必須須建建立立非非CCR部件件緩緩沖沖3)可以以保保持持低低庫庫存存，，而而且且只只要要擾擾動動能能在在緩緩沖沖時時間間內(nèi)內(nèi)克克服服，，工工廠廠不不會會出出現(xiàn)現(xiàn)停停工工待待料料現(xiàn)現(xiàn)象象，，產(chǎn)產(chǎn)出出因因而而得得到到保保證證。。52.復(fù)雜工工序的的DBR-3不管實實際工工廠有有多么么復(fù)雜雜，真真正的的CCR沒有多多少個個！53.確定CCR的位置置CCR的位置置確定定有難難度通常只只有少少數(shù)的的，簡簡單的的工廠廠對CCR有深入入的了了解有些工工廠，，CCR的位置置是經(jīng)經(jīng)常移移動的的在另一一些工工廠，，CCR位置需需要花花大量量人力力與時時間進(jìn)進(jìn)行研研討。。確定CCR位置的的簡單單原則則向同步步生產(chǎn)產(chǎn)邁進(jìn)進(jìn)的第第一步步是需需要確確定CCR位置CCR通常是是所有有主要要的運運營問問題的的共同同原因因。對主要要運營營問題題的分分析研研究可可以確確定CCR。(例如以以TOCTHINKINGPROCESS作為工工具)54.如何敲敲鼓?(制定生生產(chǎn)計計劃)CCR限制了了工廠廠的產(chǎn)產(chǎn)能及及交貨貨期,因而排排產(chǎn)時時應(yīng)當(dāng)當(dāng):生產(chǎn)計計劃最最大產(chǎn)產(chǎn)能不不可超超出CCR的產(chǎn)能能CCR應(yīng)排滿滿,不可有有任何何松懈懈CCR排程上上還應(yīng)應(yīng)滿足足交貨貨期的的要求求.工廠中中通行行的最最簡單單的直直接按按向客客戶承承諾交交期的的先合合進(jìn)行行CCR時間排排序的的方法法并不不一定定有效效.實際情情況可可能復(fù)復(fù)雜得得多.55.使生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃復(fù)雜雜化的的因素素不同產(chǎn)產(chǎn)品從從CCR到最終終出貨貨所需需時間間不同同例如，，A經(jīng)CCR后到成成品出出廠(FG)只需１１天，，交期期本周周;而B經(jīng)CCR后到FG需1周,交期下下周;哪一個個更合合適先先經(jīng)過過CCR?一個CCR產(chǎn)出是是另一一個CCR的輸入入按交貨貨期對對CCR排序可可能會會導(dǎo)致致另一一CCR待料的的情況況發(fā)生生,而有多多個CCR情況下下,任何一一個CCR的損失失便是是全廠廠的損損失.CCR在轉(zhuǎn)換換產(chǎn)品品時重重新設(shè)設(shè)定所所需時時間不不同希望同同類產(chǎn)產(chǎn)品盡盡可能能在完完整的的一段段時間間內(nèi)生生產(chǎn),以減少少轉(zhuǎn)換換產(chǎn)品品時設(shè)設(shè)定CCR的損失失.需要CCR處理同同一產(chǎn)產(chǎn)品的的不同同部件件．如出現(xiàn)現(xiàn)這一一情況況,則需要要小心心,因這些些部件件要求求有同同樣的的交貨貨期.56.DBR緩沖概概念與與習(xí)慣慣的沖沖突習(xí)慣的的做法法:為以防防萬一一,在所有有工序序前都都保持持一定定的庫庫存.天曉得得前面面的工工序會會發(fā)生生什么么事,再嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)明白白的承承諾總總沒有有肉眼眼可見見的庫庫存來來得讓讓人放放心.DBR要求:集中精精力保保護(hù)CCR,而不是是經(jīng)常常有擾擾動的的工序序在正確確工序序前有有正確確時間間,正確數(shù)數(shù)量,正確內(nèi)內(nèi)容的的庫存存才能能保護(hù)護(hù)有效效產(chǎn)出出.所有其其它地地方的的庫存存都是是破壞壞性的的庫存存57.DBR”繩”模仿需需要管管理行行為改改變永遠(yuǎn)按按照CCR的計劃劃控制制原料料發(fā)放放及加加工.絕不可可僅為為工人人有事事可做做而發(fā)發(fā)放物物料.昂貴的的設(shè)備備及高高薪工工人閑閑著并并不總總是壞壞事!58.DBR與持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)在工廠廠中建建立DBR系統(tǒng)可可顯著著地改改進(jìn),但系統(tǒng)統(tǒng)本身身并不不能確確保在在競速速中取取勝.在競爭爭中,我們不不應(yīng)當(dāng)當(dāng)僅僅僅是尋尋救改改進(jìn)的的機(jī)會會,而是需需要實實現(xiàn)一一種持持續(xù)改改進(jìn)的的工作作流程程.形象地地說,在工廠廠中實實現(xiàn)提提高生生產(chǎn)力力的飛飛輪,使得改改進(jìn)不不僅能能持續(xù)續(xù),而且一一直在在加速速.59.理解時時間緩緩沖CCR排產(chǎn)的的例子子日期部部件件數(shù)數(shù)量計計劃劃加工工(天)(個)時間(小時)周一A255B53周二B53C55周三C22D26周四D13A255周五C22B106緩沖時時間為為3天,周一開開工時時計劃劃緩沖沖區(qū)的的內(nèi)容容天CCR安排工工作小小時84A/25B/5C/5C2B/5D/2-3-2-1當(dāng)前時時刻60.緩沖內(nèi)內(nèi)容—不斷在在變化化CCR排產(chǎn)的的例子子日期部部件件數(shù)數(shù)量計計劃劃加工工(天)(個)時間(小時)周一A255B53周二B53C55周三C22D26周四D13A255周五C22B106緩沖時時間為為3天,周二開開工時時計劃劃緩沖沖區(qū)的的內(nèi)容容天CCR安排工工作小小時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當(dāng)前時時刻61.實際緩緩沖應(yīng)應(yīng)小于于計劃劃緩沖沖工廠的的大部部WIP是在時時間緩緩沖區(qū)區(qū)中,緩沖區(qū)區(qū)保證證了在在CCR前工序序出現(xiàn)現(xiàn)中斷斷時,工廠產(chǎn)產(chǎn)能不不受影影響實際生生產(chǎn)中中的緩緩沖區(qū)區(qū)內(nèi)容容應(yīng)小小于計計劃緩緩沖,否則,這個緩緩沖區(qū)區(qū)根本本不需需要.理想的的實際際緩沖沖區(qū)如如圖右右紅色色粗虛虛線所所示:只有計計劃緩緩沖區(qū)區(qū)的前前1/3是滿庫庫存的的,而計劃劃緩沖沖的后后1/3基本上上是空空的.緩沖時時間為為3天,周二開開工時時計劃緩緩沖與與理想想實際際緩沖沖的對對比天CCR安排工工作小小時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當(dāng)前時時刻62.管控時時間緩緩沖計劃時時間緩緩沖區(qū)區(qū)過長長,導(dǎo)致,緩沖庫庫存居居高不不下,應(yīng)縮短短時間間緩沖沖.實際緩緩沖比比計劃劃緩沖沖拉長長,CCR前工序序未能能按時時DBR模式進(jìn)進(jìn)行生生產(chǎn),過早地地發(fā)放放物料料.需改變變非CCR工序也也不能能閑置置的營營運文文化.計劃緩緩沖區(qū)區(qū)過短短,可能導(dǎo)導(dǎo)致CCR停工待待料的的產(chǎn)能能損失失,應(yīng)增大大計劃劃緩沖沖三種非非理想想緩沖沖區(qū)設(shè)設(shè)置:天CCR安排工工作小小時84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1當(dāng)前時時刻63.緩沖洞洞的概概念比較計計劃緩緩沖與與實際際緩沖沖可以以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)是否否有應(yīng)應(yīng)該在在緩沖沖區(qū)的的部件件沒有有到達(dá)達(dá)緩沖沖區(qū)(物流中中斷可可以是是CCR前工序序的中中斷,或者是是供應(yīng)應(yīng)商的的問題題.此時,并不清清楚所所缺的的物料料在何何處,也不知知道為為什么么它們們會遲遲到.只知道道它們們一定定在CCR前的某某道工工序上上.洞的大大小(Y)已知,而且必必須在在W小時內(nèi)內(nèi)補(bǔ)好好這個個”漏洞”,否則會會影響響CCR的產(chǎn)能能.洞的大大?。海核比本彌_沖占用用CCR產(chǎn)能Y小時洞的位位置：：在W工作小小時內(nèi)內(nèi)，洞洞需補(bǔ)補(bǔ)好。。天CCR安排工作小時84YW64.中斷因因子出問題題的工工序通通常是是工序序前有有異常常增加加的庫庫存的的工序序。通過檢檢查異異常工工序到到緩沖沖區(qū)的的加工工流程程，計計算PP,W，Y可用以以識別別物流流中段段的嚴(yán)嚴(yán)重程程序，，可稱稱作中中段因因子。。圖：天CCR安排工作小時84YW中斷的的工序序增加的的庫存存需要P小時，，方可可完成成到緩緩沖的的工序序65.80/20規(guī)則的應(yīng)應(yīng)用通過分析析計算工工廠中每每一個緩緩沖區(qū)的的中斷因因子及引引發(fā)的工工序，不不僅可以以得出不不同中斷斷的相對對重要程程序，同同時也可可以理解解不同的的工序?qū)CR影響的相相對重要要程度。。中斷因子子表達(dá)了了提高生生產(chǎn)率的的優(yōu)先度度。應(yīng)用80/20規(guī)則，優(yōu)優(yōu)先改進(jìn)進(jìn)造成總總損失80%的20%的中段工工序.66.修補(bǔ)緩沖沖漏洞中斷因子子告訴我我們工序序的重要要性不同同,應(yīng)優(yōu)先改改進(jìn)哪些些工序.需對生產(chǎn)產(chǎn)中斷進(jìn)進(jìn)行根本本原因分分析.維修預(yù)防維修修質(zhì)量質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)不可靠的的機(jī)器轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換時間間通常會導(dǎo)導(dǎo)致工廠廠傾向于于增大批批次大小小,以減少機(jī)機(jī)器轉(zhuǎn)換換次數(shù).其它一旦工序序的穩(wěn)定定性得到到改進(jìn),緩沖區(qū)漏漏洞應(yīng)該該消失,緩沖區(qū)的的大小也也可以進(jìn)進(jìn)一步減減小降低庫存存.67.減少中斷斷以提高高競爭力力(凈利投投資回報報現(xiàn)現(xiàn)金金流量)上升(時間緩沖沖區(qū))縮短(在制品庫庫存WIP)下降(有效產(chǎn)出出)上升(競爭優(yōu)勢勢)上升68.有效處理理瓶徑(凈利投投資回報報現(xiàn)現(xiàn)金金流量)上升(有效產(chǎn)出出)上升應(yīng)付波動動的多余余產(chǎn)能減減少需增加緩緩沖區(qū)提提高應(yīng)對對能力需減少緩緩沖區(qū)以以降低庫庫存瓶徑限制制了產(chǎn)能能的繼續(xù)續(xù)提高在增加機(jī)機(jī)器設(shè)備備之外更更節(jié)省的的提升產(chǎn)產(chǎn)能方法法增加產(chǎn)能能如何”挖盡”瓶徑產(chǎn)能能如何化解解這一沖沖突？69.生產(chǎn)率飛飛輪緩沖區(qū)管管理局部流程程改進(jìn)同步生產(chǎn)產(chǎn)凈利投投資回報報

現(xiàn)金金流70.沒有終點點線的競競速比賽賽終點線9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。12:21:5612:21:5612:2112/29/202212:21:56PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2212:21:5612:21Dec-2229-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。12:21:5612:21:5612:21Thursday,December29,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2212:21:5612:21:56December29,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。29十十二二月202212:21:56下下午午12:21:5612月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月2212:21下下午午12月月-2212:21December29,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/2912:21:5