運營管理課件10項目

運營管理(POM)

10、項目管理管理與經(jīng)濟學(xué)部黃學(xué)文1主要內(nèi)容項目概述項目目標(biāo)和項目范圍界定項目計劃的編制項目管理軟件介紹項目概述項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。PMI(ProjectManagementInstitute,PMI)的定義：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限的任務(wù)（其中：“時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。項目的特性：目的性：指任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標(biāo)服務(wù)的；獨特性：指項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有一定的獨特之處；一次性（也被稱為“時限性”）：指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的；制約性：指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約；其它特性：這包括：項目的不確定性、項目的風(fēng)險性、項目過程的漸進(jìn)性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。典型的項目包括：新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)項目技術(shù)改造與技術(shù)革新項目組織結(jié)構(gòu)、組織模式的變革項目科學(xué)技術(shù)研究與開發(fā)項目信息系統(tǒng)的集成與開發(fā)項目建筑物、設(shè)施或民宅的建設(shè)項目大型體育比賽項目或文娛演出項目項目風(fēng)險：項目具有很多特性，但是最大的特性是項目的風(fēng)險性。項目的風(fēng)險性是由于項目的一次性、獨特性和不確定性造成的，其中最為關(guān)鍵都是項目的不確定性環(huán)境和項目信息的不完備性造成的。項目的風(fēng)險性是一種造成損失的可能性。幾乎沒有一個項目是完全按照最初的計劃完成的，項目變更和變動帶來了造成損失的可能性。項目管理就是為使項目取得成功所進(jìn)行的全過程的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。核心問題，項目的計劃，編制項目計劃的三大指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)：效率指標(biāo)：經(jīng)濟指標(biāo)：項目的計劃（編制項目計劃的工作）分如下幾個階段進(jìn)行：確定任務(wù)目標(biāo)和主要內(nèi)容：指標(biāo)任務(wù)說明書、初步可行性分析、技術(shù)方案選定；制定項目需求書和初步預(yù)算：客戶需求的準(zhǔn)確描述，整體預(yù)算；項目范圍界定和工作分解結(jié)構(gòu)：項目是由系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的工作組成，通過任務(wù)分解工作；確定整體進(jìn)度計劃、資源使用計劃和質(zhì)量計劃；作業(yè)進(jìn)度和資源使用計劃的調(diào)整；編制工作復(fù)雜，考慮因素很多，需要反復(fù)修改。項目計劃（運行狀態(tài)）的控制：好的計劃是成功的開始；計劃不如變化快：項目管理者運用管理的職能要完成兩個工作：保證計劃的有效執(zhí)行，出現(xiàn)偏差時，發(fā)現(xiàn)和解決問題；在環(huán)境發(fā)生大變化、導(dǎo)致預(yù)定計劃失效時，及時修改計劃，有效控制項目向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展?？刂七M(jìn)度、質(zhì)量和成本三大指標(biāo)：監(jiān)控體系；項目的控制文件體系；流暢的信息溝通。主要內(nèi)容項目概述項目目標(biāo)和項目范圍界定項目計劃的編制項目管理軟件介紹2.項目目標(biāo)和項目范圍界定項目目標(biāo)是一個復(fù)雜體系；層次性。項目總目標(biāo)經(jīng)濟性目標(biāo)時間進(jìn)度目標(biāo)技術(shù)性能目標(biāo)產(chǎn)出目標(biāo)成本目標(biāo)資源利用率目標(biāo)項目總負(fù)責(zé)人一般采用項目任務(wù)書描述項目的總目標(biāo)，要具體、定量化描述；幾個方面：項目的工作范圍；包括項目的交付成果、交付物的客觀描述；時間安排：項目的開始和完成時間；成本預(yù)算；例：從2004年6月1日到2006年12月31日，安裝一組50萬千瓦/小時新機組，項目總投資8億RMB?？傮w目標(biāo)的進(jìn)一步分解，必然有：層次性：上層目標(biāo)以實現(xiàn)下層目標(biāo)作為前提；多目標(biāo)性：不同目標(biāo)之間彼此關(guān)聯(lián)（可能一致性，可能沖突，如進(jìn)度指標(biāo)和成本指標(biāo)之間沖突）；優(yōu)先性：眾多目標(biāo)之間，特別是相互沖突的目標(biāo)之間，要建立優(yōu)先順序來協(xié)調(diào)，重點目標(biāo)，優(yōu)先級高，管理中更加重視。項目目標(biāo)分析方法：環(huán)境分析：外部環(huán)境分析：項目客戶的需求；內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部項目經(jīng)理的優(yōu)劣，合適的人做合適的項目；提出目標(biāo)因素：項目自身目標(biāo)因素：項目的規(guī)模、項目時間、經(jīng)濟性（投資）；項目解決程度因素：通過項目的實施，達(dá)到什么樣的目的，電廠改造的目的是提高市場占有率；建立目標(biāo)系統(tǒng)：分析目標(biāo)之間的關(guān)系，將目標(biāo)因素結(jié)構(gòu)化：強制目標(biāo)因素：由法規(guī)、技術(shù)規(guī)范決定的，如排放問題；必須做到期望性目標(biāo)因素：要遵循滿意原則項目范圍：根據(jù)項目的目標(biāo)體系的內(nèi)在要求，實現(xiàn)項目總目標(biāo)必須完成的所有工作的集合。項目范圍就是項目的工作邊界；項目范圍定義的依據(jù)項目起始的決定；項目的限制條件；項目的假設(shè)前提條件；項目其它相關(guān)的信息；工具：工作結(jié)構(gòu)分解（WorkBreakdownStructure，WBS）

工作分解技術(shù)工作分解技術(shù)是指將項目目標(biāo)逐層細(xì)分為更小、更易管理的子項目或項目要素，直到分解出的要素非常詳盡，能夠支持下一步的項目活動分析與定義為止的一種方法。

項目工作分解技術(shù)的主要步驟如下：⑴識別主要的項目要素⑵分解項目的構(gòu)成要素⑶檢驗工作分解結(jié)果的正確性工作分解結(jié)構(gòu)模板在很多專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域中，均有標(biāo)準(zhǔn)或半標(biāo)準(zhǔn)的項目工作分解結(jié)構(gòu)，這些可以作為新項目范圍定義的模板使用。下頁是美國國防部國防裝備項目的工作分解結(jié)構(gòu)模板圖。飛機系統(tǒng)飛行器測試和評估設(shè)計測試全面測試開發(fā)測試實施測試裝備建造維護培訓(xùn)設(shè)備裝備服務(wù)數(shù)據(jù)技術(shù)數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)服務(wù)組織服務(wù)中間服務(wù)補給服務(wù)項目集成管理活動項目專項管理活動機身發(fā)動機控制導(dǎo)航通訊用于國防裝備項目的工作分解結(jié)構(gòu)模板項目管理工程數(shù)據(jù)軟件產(chǎn)品項目管理產(chǎn)品要求詳細(xì)設(shè)計綜合測驗制作計劃會議管理軟件用戶文件培訓(xùn)程序材料軟件用戶文件培訓(xùn)程序材料軟件用戶文件培訓(xùn)程序材料軟件用戶文件培訓(xùn)程序材料使用分解技術(shù)按照項目階段分解的項目工作分解結(jié)構(gòu)實例工廠建設(shè)項目建造項目管理范圍管理時間管理成本管理使用分解技術(shù)按子項目分解的工廠建設(shè)項目工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)計子項目建設(shè)子項目集成管理項目建造工作·····十建施工安裝施工驗收交工三通一平設(shè)計項目管理范圍管理時間管理成本管理集成管理項目設(shè)計工作·····結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙安裝圖紙建筑圖紙主要內(nèi)容項目概述項目目標(biāo)和項目范圍界定項目計劃的編制項目管理軟件介紹項目計劃的編制完成WBS后：工作順序？時間期限？資源如何安排？人力如何安排？項目的計劃體系進(jìn)度計劃資源計劃質(zhì)量計劃任務(wù)何時，用什么資源，按什么標(biāo)準(zhǔn)完成？項目的計劃體系項目目標(biāo)項目范圍確定與工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目進(jìn)度、資源和時間安排進(jìn)度計劃資源計劃質(zhì)量計劃成本與資金計劃物資供應(yīng)計劃勞動力計劃文件控制計劃變更控制計劃支持計劃項目計劃的編制和編制方法項目計劃編制分成三個階段1）項目計劃的準(zhǔn)備工作階段：需求分析，目標(biāo)確定和WBS；2）項目計劃制定階段：對每一項工作的進(jìn)度、費用支出和質(zhì)量要求做出規(guī)劃，并對資源提前籌劃；關(guān)鍵是進(jìn)度計劃；進(jìn)度計劃的兩種方法：關(guān)鍵路徑法（CriticalPathMethod，CPM）；計劃評審法（ProgramEvaluationandReviewTechnology，PERT）。3）項目計劃的實施階段：例如：某人早上7：00起床，出門之前做如下工作：5分鐘穿衣；4分鐘洗臉；10分鐘燒開水；5分鐘取牛奶；5分鐘熱牛奶；5分鐘吃飯；約束：只有一個爐灶；問：最早何時出門？甘特圖（Gantt）表示法約束：先后關(guān)系，資源約束甘特圖：無法表示先后關(guān)系是必須遵守的順序網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)圖來制定計劃，并通過對時間、費用、資源等要素的不斷調(diào)整，尋求能實現(xiàn)項目目標(biāo)向最優(yōu)計劃方案的種種方法。網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成：節(jié)點(時間節(jié)點)；矢線；通路。活動有兩個節(jié)點和一個矢線表示；節(jié)點表示開始和結(jié)束時間，矢線表示活動。矢線上方標(biāo)注活動名稱，下方標(biāo)注活動時間。洗臉412穿衣5456熱奶5吃飯53取奶5燒開水10項目開始和結(jié)束節(jié)點唯一；相鄰兩個節(jié)點間唯一一條矢線；節(jié)點編號沿矢線方向增加；不能有循環(huán)回路；虛工序：輔助工具，本身不占時間和資源，主要用來反映工序之間的銜接關(guān)系，盡量不用；12B2A網(wǎng)絡(luò)圖分析技術(shù)——CPM作圖法：正推活動的最早開始時間，記錄在△內(nèi)；由正推的項目的結(jié)束時間開始，反推活動的最晚開工時間，記錄在□內(nèi)；比較所有節(jié)點的最早開始時間和最晚開工時間，即△和□內(nèi)的數(shù)值；若△>=□,意味著，該節(jié)點的前緊工作一結(jié)束后，必須馬上開始后續(xù)工作,關(guān)鍵節(jié)點；所有關(guān)鍵節(jié)點組成的路徑——關(guān)鍵路徑；關(guān)鍵路徑上的工作，非常重要，項目管理和控制的核心；關(guān)鍵路線，關(guān)鍵工作洗臉412穿衣5456熱奶5吃飯53取奶5燒開水100515202590515202510作表法：工作時間參數(shù)最早開始時間TES是指該工作可以開始的最早時間。在此時間前，它的所有緊前工作都必須結(jié)束。最早結(jié)束時間TEF是指該工作可以結(jié)束的最早時間。等于它的最早開始時間TES加上它的工作時間T。最遲結(jié)束時間TLF指該工作必須結(jié)束的最遲時間。否則，項目的最早結(jié)束時間將受到影響。最遲開始時間TLS指工作必須開始的最遲時間，否則，工作的最遲結(jié)束時間將得不到保證。它的最遲開始時間TLS等于它的最遲結(jié)束時間TLF扣去它的工作時間T。PERT法活動有三個作業(yè)時間:最快時間a；最慢時間b；最可能時間M；計算方法：估計時間ET=（a+4M+b）/6單工序的方差σ2=（（b-a）/6）2求TD—預(yù)計的項目執(zhí)行時間；TE—計算出來的項目執(zhí)行時間；用Z值查表，判斷項目的按時完成的概念。項目計劃的調(diào)整和優(yōu)化時間成本模型法：趕工成本斜率；最小的趕工成本斜率上壓縮時間；時間資源模型法：非關(guān)鍵工序的前后移動，平衡資源的利用，盡可能平均使用資源。主要內(nèi)容項目概述項目目標(biāo)和項目范圍界定項目計劃的編制項目管理軟件介紹項目管理軟件介紹MicrosoftProject2000Project2003PrimaveraPrimaveraProjectPlanner（P3）世界最著名的項目管理軟件P3要學(xué)，就學(xué)最好的?。?！項目管理案例叢林集團與s公司簽訂丁一份合同。合同要求叢林集團在180天內(nèi)為s公司建一條水泥生產(chǎn)線。合同明文規(guī)定若叢林集團在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)，可得到1000萬的收益；否則，就要從1000萬元的收益中扣去10％的違約金。工程主管劉明看完合同就感到任務(wù)非常艱巨。因為用現(xiàn)有的人力財力物力在180天內(nèi)想建成符合要求水泥生產(chǎn)線真是太難廠?！暗贤押灒瑹o論如何也要盡力完成任務(wù)，總不能讓公司交違約金吧?！眲⒚骱退械募夹g(shù)人員立即忙碌起來。劉明對技術(shù)人員說：“現(xiàn)在任務(wù)重，時間緊，我們一定要在現(xiàn)有的條件下合理地組織施工，優(yōu)化配置助有的資源，達(dá)到在180天內(nèi)建成合格的水泥生產(chǎn)線?！按蠹叶加X得有道理，仔細(xì)看合同．又查問有關(guān)料．結(jié)合以往的經(jīng)驗決定將整個工程劃分為19道工序。接著對各工序依據(jù)其作業(yè)順序合理安排開業(yè)日期，讓其形成一條條施工線路，由于各線路相互銜接，于是組成一個網(wǎng)絡(luò)，這樣就把整個工程細(xì)分了。劉明又審查了一遍說“很好，工程細(xì)分得很科學(xué)，這樣有助于管理人員編制作業(yè)計劃?！惫こ碳?xì)分確定下來后，技術(shù)員又根據(jù)各線路在全部工程中所處的地位不同，將線路分為中心線路和輔助線路。讓工期最長的中心線路貫穿整個工程。有了中心線路，整個工程的完工時間也隨之計算出來。可大家發(fā)現(xiàn)工程完工時間是195天，比合同規(guī)定的天數(shù)多出15天?！拔覀兘^對不能違約，一定要使總工期縮短半個月。大家探討一下如何縮短總工期。技術(shù)員小張說：“由于工程完工時間由中心線路上的話動時間所決定。要縮短工期就得縮短中心線路上活動的時間。如果我們投入更多的資源到關(guān)鍵線路上．就可縮短關(guān)鍵線路上的時間”。“但我們的資源是有限的?！奔夹g(shù)員小劉提醒道。“這個沒問題”小張顯得胸有成竹，繼續(xù)說：“由于在輔助線路的活動時差范圍內(nèi)，可靈活安排作業(yè)時間，可適當(dāng)延遲活動的開始時間。這樣利用時差，可在不影響輔助線路作業(yè)的前提下．從輔助線路抽調(diào)部分人力、物力、財力集中到中心線路，以縮短中心線路的延續(xù)時間，達(dá)到縮短總工期的目的”。大家覺得小張的話有道理．值得采納。于是大家又忙碌起來，經(jīng)過仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)在三個關(guān)鍵工序中，抽調(diào)與關(guān)鍵線路平行作業(yè)的輔助線路上的人、材、物到關(guān)鍵線路以及采用新方法和新材料，可以將其作業(yè)時間分別從36天、36天、15天壓縮到30，31，10天，于是總共可縮短總工期16天。

“太好了”劉明非常高興：“我們不僅不會違約，還可提前一天完成任務(wù)?！本W(wǎng)絡(luò)計劃已訂好，作為工程主管的劉明，還要負(fù)責(zé)制訂措施，組織落實。當(dāng)天下午他召集領(lǐng)導(dǎo)班子就網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)落實過程中應(yīng)有哪些輔助措施開了一個研討會。會上他們各抒己見。M說：“上次我去現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)工人的安全意識不強，我覺得，有必要提高全體施工人員的安全質(zhì)量意識”。

N說：“我們要把任務(wù)細(xì)分下去，有必要簽訂工程進(jìn)度、工程質(zhì)量承包合同，要求組織者與各施工班組簽訂合同，規(guī)定完成期限，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的獎懲規(guī)定”。P說：“大家知道，中心線路是關(guān)控線路，應(yīng)盡量擠出更多的技術(shù)人員投身于中心線路上，還要調(diào)動干部職工的勞動積極性，為建廠義務(wù)勞動?！薄昂谩?，劉明對以上提出的建議非常滿意，接著他說；“一直以來，發(fā)現(xiàn)我們的監(jiān)督機制不夠完善，我覺得應(yīng)成立現(xiàn)場調(diào)度小組，晝夜辦公，對人、材料、設(shè)備等進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配．這樣可保證各工序流暢地生產(chǎn)，不出現(xiàn)怠工現(xiàn)象。其次，