庫存管理培訓(xùn)案例

物流管理

管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院

羅治洪

庫存管理案例1案例分析詹姆（JAM）電子：尋找有效的庫存管理策略2詹姆（JAM）電子是一家生產(chǎn)諸如工業(yè)繼電器等產(chǎn)品的韓國制造商企業(yè)。公司在遠(yuǎn)東地區(qū)的5個(gè)國家擁有5家制造工廠，公司總部在漢城。美國詹姆公司是詹姆電子的一個(gè)子公司，專門為美國國內(nèi)提供配送和服務(wù)功能。公司在芝加哥設(shè)有一個(gè)中心倉庫，為兩類顧客提供服務(wù)，即分銷商和原始設(shè)備制造商。分銷商一般持有詹姆公司產(chǎn)品的庫存，根據(jù)顧客需要供應(yīng)產(chǎn)品。原始設(shè)備制造商使用詹姆公司的產(chǎn)品來生產(chǎn)各種類型的產(chǎn)品，如自動(dòng)化車庫的開門裝置。3詹姆電子大約生產(chǎn)2500種不同的產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造的，產(chǎn)成品儲(chǔ)存在韓國的一個(gè)中心倉庫，然后從這里運(yùn)往不同的國家。在美國銷售的產(chǎn)品是通過海運(yùn)運(yùn)到芝加哥倉庫的。近年來，美國詹姆公司已經(jīng)感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經(jīng)理艾爾所說：“目前的服務(wù)水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。另外，很多沒有需求的產(chǎn)品占用了大量庫存。”

4在最近一次與美國詹姆公司總裁和總經(jīng)理及韓國總部代表的會(huì)議中，艾爾指出了服務(wù)水平低下的幾個(gè)原因：

1．預(yù)測顧客需求存在很大的困難。

2．供應(yīng)鏈存在很長的提前期。美國倉庫發(fā)出的訂單一般要6-7周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因?yàn)椋阂皇琼n國的中央配送中心需要1周來處理訂單；二是海上運(yùn)輸時(shí)間比較長。

3．公司有大量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送2500種不同的產(chǎn)品。

4．總部給予美國子公司較低的優(yōu)先權(quán)。美國的訂單的提前期一般要比其它地方的訂單早1周左右。5但是，總經(jīng)理很不同意艾爾的觀點(diǎn)。他指出，可以通過用空運(yùn)的方式來縮短提前期。這樣，運(yùn)輸成本肯定會(huì)提高，但是，怎么樣進(jìn)行成本節(jié)約呢？最終，公司決定建立一個(gè)特別小組解決這個(gè)問題。問題：

1．如何平衡服務(wù)水平和庫存水平之間的關(guān)系？

2．提前期和提前期的變動(dòng)對庫存有什么影響？詹姆公司該怎么處理？

3．對詹姆公司來講，什么是有效的庫存管理策略？6案例：PP公司的庫存控制7案例分析PP公司是一家中型的汽車部件生產(chǎn)商。多年來，PP公司很多客戶向PP公司發(fā)出訂單，訂購的產(chǎn)品品種很多，盡管各品種訂購批量比較小，但需求量都比較穩(wěn)定。PP公司采用備貨生產(chǎn)模式以追求生產(chǎn)規(guī)模效益。為了保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)理的權(quán)力很大，包括采購經(jīng)理、倉儲(chǔ)經(jīng)理都需向其匯報(bào)工作。最近，PP公司營銷部門成功地與幾家新汽車制造商簽訂了幾個(gè)大合同。新客戶訂單訂購批量都很大，由于技術(shù)變化較快，這些新客戶希望PP公司采用快速送貨模式。8為了降低由于零部件質(zhì)量不佳或供應(yīng)商交貨延遲而造成缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，PP公司囤積大量原材料與零部件庫存。所有庫存采用再訂貨點(diǎn)控制模式。除非出現(xiàn)意外因素，再訂貨點(diǎn)通常保持不變。PP公司根據(jù)EOQ（經(jīng)濟(jì)訂貨批量）決定向其供應(yīng)商發(fā)出的訂購批量。為了滿足新客戶的大合同，PP公司采用了雙供應(yīng)源策略，兩個(gè)供應(yīng)商按40/60的比例分配訂單根據(jù)上述案例，簡要回答：影響EOQ適用的因素，并論述EOQ是否適用PP公司物料采購？如何評價(jià)雙供應(yīng)源？請你評價(jià)PP公司現(xiàn)有物資管理系統(tǒng)9案例：庫庫存風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分擔(dān)10ACME是美國東東北部一一家制造造和分銷銷電子設(shè)設(shè)備的公公司,公司正面面臨著一一個(gè)配送送問題。。目前的的配送系系統(tǒng)將東東北地區(qū)區(qū)成兩個(gè)個(gè)市場,每個(gè)市場場有一個(gè)個(gè)倉庫。。一個(gè)倉倉庫位于于新澤西西的帕拉拉姆斯(Paramus),另一個(gè)倉倉庫位于于馬薩諸諸塞的牛牛頓(Newton)?？蛻粢灰话闶橇懔闶凵?直接向倉倉庫訂貨貨。在目目前的配配送系統(tǒng)統(tǒng)中,每個(gè)客戶戶被分配配到一個(gè)個(gè)單一的的市場中中,并向相應(yīng)應(yīng)市場的的倉庫訂訂貨。倉庫向位位于芝加加哥的制制造廠訂訂貨。交交貨到每每個(gè)倉庫庫的提前前期為一一個(gè)星期期,制造廠有有足夠的的產(chǎn)能滿滿足所有有倉庫的的訂單。。目前的的配送策策略提供供97%的服務(wù)水水平,意味著每每個(gè)倉庫庫使用的的庫存策策略可使使缺貨概概率不大大于3%。不能滿滿足的訂訂單將失失去,不能通過過以后的的交貨來來補(bǔ)償。。11由于最初初的配送送系統(tǒng)是是七年前前設(shè)計(jì)的的,公司新任任命的首首席執(zhí)行行官?zèng)Q定定檢查目目前的物物流和配配送系統(tǒng)統(tǒng)。ACME公司在其其供應(yīng)鏈鏈中處理理大約1500種產(chǎn)品,服務(wù)東北北地區(qū)大大約10000個(gè)客戶。。ACME公司考慮慮使用一一下的新新策略：：將兩個(gè)個(gè)倉庫替替換成位位于帕拉拉姆斯和和牛頓之之間的一一個(gè)倉庫庫。稱后后面這種種系統(tǒng)為為集中式式配送系系統(tǒng)。首首席執(zhí)行行官堅(jiān)持持,無論采用用何種物物流策略略，都要要維持97%的服務(wù)水水平。12考慮這兩兩個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)：供應(yīng)商倉庫1倉庫2市場1市場2供應(yīng)商倉庫市場1市場213很明顯,目前具有有兩個(gè)倉倉庫的配配送系統(tǒng)統(tǒng)較只有有一個(gè)倉倉庫的策策略有一一個(gè)重要要的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，由于于每個(gè)倉倉庫更靠靠近一組組特定的的客戶,從而減少少了交貨貨時(shí)間。。但是,新提出的方方案也有其其重要的優(yōu)優(yōu)勢，它使使ACME以更低的庫庫存水平同同樣獲得97%的服務(wù)水平平,或者以同樣樣的庫存水水平獲得更更高的服務(wù)務(wù)水平。直覺上,這可以解釋釋如下。由由于需求是是隨機(jī)的,某個(gè)零售商商高于平均均水平的需需求很可能能被另一個(gè)個(gè)零售商低低于平均水水平的零售售需求所補(bǔ)補(bǔ)償。隨著著倉庫所服服務(wù)的零售售商數(shù)量增增加,這種情況出出現(xiàn)的可能能性也會(huì)增增加。14對于同樣的的服務(wù)水平平，哪個(gè)系系統(tǒng)需要的的庫存更多多，為什么么？對于同樣水水平的庫存存，哪個(gè)系系統(tǒng)的服務(wù)務(wù)更好，為為什么？哪些因素影影響這些答答案？假定定采用（s，S）補(bǔ)貨策略略（周期性性盤點(diǎn)（s，S）策略）15比較兩個(gè)系系統(tǒng)：兩種產(chǎn)品維持97%的服務(wù)水平平訂購成本60美元周持有成本本0.27美元在分散化系系統(tǒng)中的單單位運(yùn)輸成成本為1.05美元，在集集中系統(tǒng)中中為1.10美元1周的提前期期過去需求數(shù)數(shù)據(jù)見下表表1617案例分析中國石化的的VMI18案例討論：：中國石化化的VMI背景：中國石化的的獨(dú)家發(fā)起起人—中國石油化化工集團(tuán)公公司是國家家在原中國國石化總公公司的基礎(chǔ)礎(chǔ)上于1998年重組成立立的特大型型石油石化化企業(yè)集團(tuán)團(tuán)，是國家家出資設(shè)立立的國有公公司，是國國家授權(quán)投投資的機(jī)構(gòu)構(gòu)和國家控控股公司。。中國石化化參照國際際模式，構(gòu)構(gòu)筑了公司司的架構(gòu)，，建立了規(guī)規(guī)范的法人人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)。實(shí)行集集中決策、、分級管理理和專業(yè)化化經(jīng)營的事事業(yè)部制管管理體制19在物資管理理體系中，，中國石化化采用的是是集中管理理和分散控控制相結(jié)合合的體制中國石化物資裝備部分(子)公司1物資管理部門分(子)公司2物資管理部門分(子)公司M物資管理部門…圖

中國石化物資管理部門組織結(jié)構(gòu)圖20物資裝備部部在中國石石化的供應(yīng)應(yīng)鏈中起著著綜合一體體化的作用用，擁有著著超過兩萬萬人的龐大大供應(yīng)基礎(chǔ)礎(chǔ)。另外，，由于中國國石化每年年巨大的采采購量和花花費(fèi)，物資資裝備部對對整個(gè)企業(yè)業(yè)在成本降降低和質(zhì)量量改進(jìn)方面面有著突出出的貢獻(xiàn)。。中國石化物物資裝備部部在采購多多種資源中中已經(jīng)獲得得豐富的操操作經(jīng)驗(yàn)，，形成如下下三種主要要的采購供供應(yīng)模式：：21（1）由中國石石化物資裝裝備部直接接集中采購購：中國石石化物資裝裝備部首先先集中所有有分(子)公司的需求求，統(tǒng)一集集中購買，，然后將這這些所需物物資分配到到分(子)公司物資裝裝備部門，，這種采購購操作主要要通過中國國石化采購購電子商務(wù)務(wù)網(wǎng)與供應(yīng)應(yīng)商共同完完成。（2）由中國石石化物資裝裝備部組織織集中采購購：中國石石化物資裝裝備部負(fù)責(zé)責(zé)作統(tǒng)一采采購決策，，如確定可可能的供應(yīng)應(yīng)商以及采采購價(jià)格的的范圍(尤其是價(jià)格格上限)。然后各分分(子)公司物資裝裝備部門將將會(huì)基于產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格、、價(jià)格偏好好、地理位位置供應(yīng)商商信用等級級等因素，，選擇最適適合自己的的供應(yīng)商實(shí)實(shí)施采購。。（3）分(子)公司自行采采購：此種種模式是分分(子)公司的采購購決策完全全獨(dú)立于中中國石化物物資裝備部部。22供應(yīng)商與中中國石化分分(子)公司都獨(dú)立立管理自有有庫存并獨(dú)獨(dú)立做出庫庫存決策，，為了降低低自身缺貨貨和處理需需求不確定定等風(fēng)險(xiǎn)，，各方都熱熱衷于保有有更多的安安全庫存量量。這樣做做的結(jié)果必必然導(dǎo)致整整個(gè)供應(yīng)鏈鏈上庫存量量過高，所所需資源浪浪費(fèi)。更糟糟糕的是，，供應(yīng)鏈各各成員之間間缺乏協(xié)調(diào)調(diào)溝通，導(dǎo)導(dǎo)致存在嚴(yán)嚴(yán)重的牛鞭鞭效應(yīng)。從從供心鏈的的觀點(diǎn)來看看，為了獲獲得競爭力力，整個(gè)供供應(yīng)鏈體系系的全局成成本必須得得到充分的的控制和減減少。23中國石化最最初實(shí)施VMI模式的情況況中國石化最最初的VMI模式實(shí)施計(jì)計(jì)劃如圖所所示24訂單管理計(jì)計(jì)劃和需求求預(yù)測由中中國石化分分(子)公司與其供供應(yīng)商通過過共享信息息共同完成成，得到的的信息幫助助供應(yīng)商確確定他們的的生產(chǎn)計(jì)劃劃和補(bǔ)貨計(jì)計(jì)劃，供應(yīng)應(yīng)商會(huì)以此此為依據(jù)JIT的方式將物物資配送到到位于分(子)公司內(nèi)部的的指定倉庫庫中。為了促使這這一新流程程的順利運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，中國國石化實(shí)施施了如圖所所示的分散散式供應(yīng)模模式，2526實(shí)施情況2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下下屬）公司司共與41家供應(yīng)商簽簽訂了VMI協(xié)議，協(xié)議議品種15000余種，結(jié)算算金額5200萬元，VMI類物資發(fā)料料占總檢維維修發(fā)料費(fèi)費(fèi)用的15％。通過VMI的實(shí)施，Y公司確實(shí)得得到了一些些好處，例例如降低了了采購物資資的單價(jià)，，縮短了采采購提前期期，提高了了產(chǎn)品質(zhì)量量性能。Y公司與供應(yīng)應(yīng)商的合作作不僅促進(jìn)進(jìn)了供應(yīng)商商與企業(yè)之之間的交流流，而且降降低了采購購訂單、發(fā)發(fā)票、付款款、運(yùn)輸和和收貨等交交易成本27處于l小時(shí)都市圈圈中的其他他8家分(子)公司也從VMI模式中獲益益。但是，，通過調(diào)研研發(fā)現(xiàn)：VMI模式中的總總庫存量比比未實(shí)施前前增加了20％，并且出出現(xiàn)了同一一物資9家分(子)公司家家都都存的現(xiàn)象象，使供應(yīng)應(yīng)商持有庫庫存成本增增加；另一一方面，由由于供應(yīng)商商直達(dá)現(xiàn)場場配送方式式的減少，，使分(子)公司內(nèi)部二二次配送的的成本增加加，從而抵抵消了一部部分由VMI模式實(shí)施帶帶來的收益益。總之，，中國石化化的VMI模式開展得得并不成功功，部分非非原料物資資的采購供供應(yīng)成本并并未得到明明顯的降低低，并沒有有真正獲得得實(shí)施VMI模式的優(yōu)勢勢。28存在的問題題1．沒有與供供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)現(xiàn)相互信任任和信息共共享例如，某中中國石化分分(子)公司的物資資管理部門門員工強(qiáng)調(diào)調(diào)：如果上上游供應(yīng)商商缺乏誠信信，實(shí)施VMI模式對下游游中國石化化分(子)公司的危害害是顯而易易見的。在在市場景氣氣的情況下下，不誠信信的供應(yīng)商商可能會(huì)對對下游的中中國石化分分(子)公司提出出過高的的供應(yīng)價(jià)價(jià)格，如如果對方方不接受受，它就就會(huì)將物物資提供供給市場場上愿意意出高價(jià)價(jià)的其他他客戶，，造成中中國石化化分(子)公司缺貨貨。另外外，分(子)公司也懷懷疑供應(yīng)應(yīng)商的能能力以及及履行JIT配送的承承諾。結(jié)結(jié)果，VMI的實(shí)施實(shí)實(shí)際上增增加了雙雙方的憂憂慮感。。物資管管理者仍仍然要求求供應(yīng)商商提供比比實(shí)際需需求更多多的VMI物資，而而供應(yīng)商商在競爭爭和需求求量的壓壓力下，，也愿意意遵從買買者的意意愿要求求。292與供應(yīng)商商缺乏系系統(tǒng)集成成和協(xié)作作溝通據(jù)調(diào)研反反饋得知知，中國國石化分分(子)公司的物物資裝備備部門員員工在實(shí)實(shí)施VMI模式過程程中存在在的兩個(gè)個(gè)問題，，表現(xiàn)得得并不完完全合作作。第一一個(gè)問題題是這些些分(子)公司擔(dān)心他們們有價(jià)值的需需求信息，可可能會(huì)流落到到競爭者手里里。第二個(gè)問問題是這些分分(子)公司擔(dān)心實(shí)施施VMI模式會(huì)導(dǎo)致供供應(yīng)商供應(yīng)壟壟斷，由于缺缺乏競爭對手手，會(huì)導(dǎo)致供供應(yīng)服務(wù)水平平和供應(yīng)質(zhì)量量有所下降。。結(jié)果，沒有有真正建立起起供應(yīng)商與分分(子)公司之間的信信息共享機(jī)制制。與分(子)公司憑借便捷捷的ERP系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部部交流不一樣樣，沒有適當(dāng)當(dāng)?shù)能?、硬件件平臺(tái)提供給給供應(yīng)商與分分(子)公司進(jìn)行交流流，相當(dāng)有限限的一些分(子)公司需求信息息和生產(chǎn)進(jìn)度度計(jì)劃信息只只能通過共用用文件來共享享。30中國石化實(shí)施施的VMI模式是一種典典型的分散式式模式，也就就是說一個(gè)分分(子)公司從由總部部列出的候選選名單中選擇擇出最適合自自己的供應(yīng)商商，然后再各各自進(jìn)行必要要的采購，一一個(gè)供應(yīng)商同同時(shí)為幾家中中國石化分(子)公司設(shè)置和管管理庫存、同同時(shí)為幾個(gè)中中國石化分(子)公司提供JIT配送服務(wù)。這這些變化都需需要對重要的的操作流程進(jìn)進(jìn)行集成，并并且雙方在實(shí)實(shí)施VMI過程中需要不不斷進(jìn)行協(xié)作作溝通調(diào)整。。然而中國石石化分(子)公司與供應(yīng)商商在實(shí)施VMI的過程中缺少少理解、交流流與合作，決決策過程缺乏乏足夠的協(xié)商商，導(dǎo)致需求求預(yù)測往往嚴(yán)嚴(yán)重偏離實(shí)際際的狀況，VMI的量被放大，，加大了供應(yīng)應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，，供應(yīng)商的運(yùn)運(yùn)營成本被增增加。例如，，調(diào)研顯示某某中國石化分分(子)公司與供應(yīng)商商就進(jìn)貨過量量、陳貨和誤誤發(fā)貨訂單等等特殊情況處處理缺乏溝通通協(xié)作，給供供應(yīng)商帶來一一定程度的損損失。31鑒于此種情況況，中國石化化物資裝備部部正在考慮應(yīng)應(yīng)用下面兩種種選擇方案進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)。選擇方案l：繼續(xù)應(yīng)用當(dāng)當(dāng)前分散的VMI模式，但是采采取多種方式式來改善參與與方之間的協(xié)協(xié)作，如加強(qiáng)強(qiáng)參與方之間間的相互信任任和相互交流流，以及改善善信息共享機(jī)機(jī)制等措施。。選擇方案2：改變當(dāng)前的的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，，通過引進(jìn)第第三方物流企企業(yè)作為聯(lián)結(jié)結(jié)供應(yīng)商與中中國石化分(子)公司的紐帶，，將實(shí)施的分分散的VMI模式轉(zhuǎn)變成一一個(gè)集中的VMI模式32在第2個(gè)選擇方案中中，供應(yīng)商不不需要在自己己或每一個(gè)分分(子)公司設(shè)置庫存存，可以依賴賴于—個(gè)第三方物流流公司來提供供倉儲(chǔ)和運(yùn)輸輸服務(wù)的形式式在此區(qū)域內(nèi)內(nèi)統(tǒng)一設(shè)定一一個(gè)配送中心心。也就是說說，在集中式式VMI模式中，供應(yīng)應(yīng)商、第三方方物流公司、、中國石化分分(子)公司組成了一一個(gè)合作團(tuán)隊(duì)隊(duì)，第三方物物流公司受中中國石化委托托，負(fù)責(zé)和供供應(yīng)商一起協(xié)協(xié)調(diào)運(yùn)輸、存存貨、補(bǔ)貨、、對產(chǎn)品進(jìn)行行檢驗(yàn)等工作作，充當(dāng)了中中介角色。集集中式VMI模式流程如圖圖所示3334討論你認(rèn)為在處理理中國石化分分散式VMI模式面臨的問問題時(shí)，哪一一種可選方案案更有效？35供應(yīng)科長的難難題案例討論36供應(yīng)科長的難難題藍(lán)色夢幻食品品公司物資供供應(yīng)一科劉科科長正為如何何控制物資庫庫存量發(fā)愁。。劉科長是北北方人，1995年應(yīng)聘到該食食品公司工作作，因其為人人正直、工作作認(rèn)真負(fù)責(zé)、、善于學(xué)習(xí)新新知識(shí)，而被被委以負(fù)責(zé)物物資管理工作作的重任。37供應(yīng)科長的難難題食品公司的主主導(dǎo)產(chǎn)品是保保健餅干，這這種用生物工工程技術(shù)制成成的餅干對頭頭暈頭疼、食食欲不振、失失眠、消化不不良、腹瀉、、肝功能不正正常等多種疾疾病有明顯的的療效和保健健作用。該產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝藝獨(dú)特，基本本流程大致如如下：菌種制作——母液形成——配料——上流水線加工工——內(nèi)封裝盒——裝箱38供應(yīng)科長的難難題雖然該產(chǎn)品才才推出幾年，，但銷售額卻卻增長迅速（（如下表所示示）。39供應(yīng)科長的難難題特別是1997年下半年，市市場上甚至出出現(xiàn)了產(chǎn)品供供不應(yīng)求的狀狀況。于是1998年公司制定了了“保6爭1”的目標(biāo)，即銷銷售額在1998年要達(dá)到6千萬元，力爭爭達(dá)到1個(gè)億。40供應(yīng)科長的難難題供應(yīng)一科是專專門負(fù)責(zé)公司司包裝物資采采購的部門，，包裝物資主主要是包裝箱箱、包裝盒內(nèi)內(nèi)墊片及塑料料紙，其中包包裝盒的外層層貼紙是從韓韓國進(jìn)口的。。41供應(yīng)科長的難難題劉科長在1997年曾試圖用經(jīng)經(jīng)濟(jì)訂貨批量量（EOQ）模型來控制制庫存量。但但劉科長卻卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)公公式看上去簡簡單，用起來來卻并不簡單單。首先是年需求求量難確定，，因?yàn)楣局髦鲗?dǎo)產(chǎn)品的需需求量波動(dòng)幅幅度很大，1997年初，公司認(rèn)認(rèn)為當(dāng)年銷售售額能達(dá)到1千萬元就不錯(cuò)錯(cuò)了，誰料到到實(shí)際銷售額額居然達(dá)到了了4千多萬元。由由于產(chǎn)品銷量量波動(dòng)幅度大大，難以預(yù)測測，包裝物資資的年需求量量也就難以預(yù)預(yù)測，而且可可以肯定，其其波動(dòng)幅度也也會(huì)很大42供應(yīng)科長的難難題即使給出了物物資年需求量量的估計(jì)值，，劉科長又發(fā)發(fā)現(xiàn)公式中的的每次訂貨費(fèi)費(fèi)和單位物資資年存儲(chǔ)費(fèi)用用這兩值也難難以估計(jì)：訂訂貨費(fèi)有時(shí)一一次只要幾十十元錢，有時(shí)時(shí)一次需要幾幾千元錢，波波動(dòng)幅度很大大，平均計(jì)算算的可靠性自自然不高；而而單位物資的的年存儲(chǔ)費(fèi)由由于供應(yīng)科組組建時(shí)間不長長，缺乏積累累資料也難以以精確估計(jì)。。43供應(yīng)科長的難難題即使克服了諸諸多困難，估估計(jì)出了計(jì)算算所需的3個(gè)數(shù)據(jù)后，劉劉科長發(fā)現(xiàn)，，不管如何計(jì)計(jì)算或合理調(diào)調(diào)整參數(shù)，按按這個(gè)公式計(jì)計(jì)算出的訂貨貨批量都不適適用。1997年10月劉科長按此此模型確定訂訂貨批量后，，不久就發(fā)生生了缺貨，因因影響了生產(chǎn)產(chǎn)而受到公司司領(lǐng)導(dǎo)的批評評。劉科長從從此斷了使用用經(jīng)濟(jì)訂貨批批量模型的念念頭。44供應(yīng)科長的難難題1997年底，一個(gè)偶偶然的機(jī)會(huì)，，劉科長從一一所大學(xué)從事事管理教學(xué)的的一位老教授授處了解到了了MRP（物料需求計(jì)計(jì)劃），認(rèn)識(shí)識(shí)到MRP能降低庫存量量。劉科長如如獲至寶般從從老教授處借借來了大量MRP資料，并聘請請一位曾為另另一家企業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)了MRP軟件的計(jì)算機(jī)機(jī)專業(yè)的朋友友進(jìn)行有關(guān)軟軟件的開發(fā)，，因?yàn)楣井a(chǎn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和和生產(chǎn)工藝流流程簡單，軟軟件開發(fā)似乎乎也很容易。。45供應(yīng)科長的難難題但不久劉科長長就發(fā)現(xiàn)，這這個(gè)MRP好像也不能解解決他的難題題。MRP要求生產(chǎn)計(jì)劃劃可靠，但公公司的產(chǎn)品銷銷售計(jì)劃變動(dòng)動(dòng)很大，所以以生產(chǎn)計(jì)劃可可以說是月月月要變，而且且變動(dòng)幅度很很大。其次，，劉科長發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，MRP中實(shí)際上也存存在一個(gè)訂貨貨批量的計(jì)算算問題，雖然然MRP有關(guān)資料中提提出了多種批批量的計(jì)算方方法，但劉科科長認(rèn)為這些些方法的實(shí)質(zhì)質(zhì)似乎也未離離開“經(jīng)濟(jì)訂訂貨批量”模模型的思想。?；诖耍瑒⒖崎L對MRP的熱情也就急急劇下降了。。不過公司現(xiàn)現(xiàn)正在推行計(jì)計(jì)算機(jī)管理，，所以劉科長長前段在MRP的工作也可以以說是沒有白白費(fèi)。46供應(yīng)科長的難難題1998年農(nóng)歷年一過過，公司產(chǎn)品品銷售形勢發(fā)發(fā)生了重大變變化，似乎銷銷售環(huán)節(jié)隨著著大年的過去去而過去了。。1998年2月，銷售量出出現(xiàn)了下降，，公司不得不不把剛剛投產(chǎn)產(chǎn)的兩條生產(chǎn)產(chǎn)線中的一條條停了下來。。但原來為應(yīng)應(yīng)付銷售量迅迅速增長而訂訂購的大量物物資卻陸續(xù)到到貨，一時(shí)間間，公司倉庫庫的庫存量大大增。劉科長長又忙著與供供應(yīng)商協(xié)商推推遲或取消訂訂單，但在與與代理進(jìn)口韓韓國紙的外貿(mào)貿(mào)公司協(xié)商時(shí)時(shí)，劉科長頗頗為為難。因因?yàn)檫M(jìn)口物資資一般要提前前半年報(bào)計(jì)劃劃，以便外貿(mào)貿(mào)公司安排洽洽談?dòng)嗀?、看看樣、簽約、、外幣準(zhǔn)備、、運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)關(guān)事宜。47供應(yīng)科長的難難題1997年下半年，劉劉科長一再要要求外貿(mào)公司司增加訂貨，，外貿(mào)公司克克服了諸多困困難，不斷增增加訂貨量，，卻不料公司司現(xiàn)在又提出出減少訂貨，，取消一些訂訂單。外貿(mào)公公司對此很有有意見，要求求公司分擔(dān)部部分損失。48供應(yīng)科長的難難題不過，有一條條消息讓劉科科長感到存在在一個(gè)很大的的成本節(jié)約機(jī)機(jī)會(huì)，那就是是由于東南亞亞金融危機(jī)，，導(dǎo)致韓元大大幅貶值，貶貶值幅度高達(dá)達(dá)50％之多。由于于韓元貶值，，韓國進(jìn)口紙紙的價(jià)格大跌跌。劉科長覺覺得這好像又又是一個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)。但由于現(xiàn)現(xiàn)在倉庫庫存存量較大，劉劉科長正猶豫豫要不要向公公司提出利用用這個(gè)機(jī)會(huì)的的方案報(bào)告。。49供應(yīng)科長的難難題1998年3月，公司聘請請了國外有關(guān)關(guān)管理專家來來廠講課。大大家對這位管管理專家所講講到的準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)制（JIT）特別感興趣趣。按準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)制，公司司庫存應(yīng)盡可可能減少，庫庫存量為零是是最終的目標(biāo)標(biāo)。如果能把把庫存降下來來，劉科長粗粗算了一下，，僅庫存費(fèi)一一年就可節(jié)約約幾十萬元。。50供應(yīng)科長的難難題不過劉科長特特別擔(dān)心若實(shí)實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)制，肯定會(huì)會(huì)發(fā)生缺貨，，那時(shí)所造成成的影響生產(chǎn)產(chǎn)的損失恐怕怕會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過庫存的節(jié)約約金額。所以以在公司討論論是否實(shí)行準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制時(shí)時(shí)，劉科長表表示極力反對對。劉科長覺覺得“準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)制”離他他自己還很遙遙遠(yuǎn)，眼下他他所要做的是是如何控制庫庫存量。51討論題題1.該公司司存在在什么么問題題？2.劉科長長對EOQ和MRP看法對對嗎？？這兩兩種方方法合合適嗎嗎？2．JIT能否在在公司司應(yīng)用用成功功？3．劉科科長應(yīng)應(yīng)該如如何應(yīng)應(yīng)對““韓元元貶值值”這這個(gè)現(xiàn)現(xiàn)象？？529、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。13:19:0813:19:0813:1912/29/20221:19:09PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2213:19:0913:19Dec-2229-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。13:19:0913:19:0913:19Thursday,December29,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2213:19:0913:19:09December29,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。29十十二二月月20221:19:09下下午午13:19:0912月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月221:19下下午午12月月-2213:19December29,202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/2913:19:0913:19:0929December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。1:19:09下下午午1:19下下午午13:19:0912月月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功??！。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。13:19:0913:19:0913:1912/29/20221:19:09PM11、成成功功就就是是日日復(fù)復(fù)一一日日那那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小小努努力力的的積積累累。。。。12月月-2213:19:0913:19Dec-2229-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。13:19:0913:19:0913:19Thursday,December29,202213、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。