員工年度考核鑒定表

第43頁共43頁員工年度考核鑒定表員工年度考核鑒定表。關(guān)于200x年員工年度考核工作的通知根據(jù)公司《關(guān)于做好200x年員工年度考核工作的通知》精神，結(jié)合部門實際，員工年度考核工作布置如下：一、考核目的：1.暢通溝通渠道，倡導(dǎo)批評與自我批評，建立優(yōu)秀團隊。2.總結(jié)年度工作，正視自身缺點和缺乏，明確改良和努力方向。3.客觀評價員工績效，為年度獎懲提供根據(jù)。二、考核原那么：1.績效優(yōu)先、突出創(chuàng)新原那么。2.客觀、公正、公開原那么。3.分層管理、區(qū)別權(quán)重原那么。4.突出重點、量化考評原那么。三、部門考核工作組織機構(gòu)部門考核工作小組，主要由黨政工團聯(lián)席組成(涉及本人考評時實行回辟制度)，如下：組長：xxxx成員：a、b、c、d、e職責(zé)：1.負責(zé)制訂本部門的考核施行細那么2.組織施行考核工作。3.確定考評等次，并向員工反潰4.受理員工申訴。四、考核對象除部門主任以外的其他正式員工。五、考核內(nèi)容和工程員工考核結(jié)果分優(yōu)秀、合格、根本合格、不合格四個等次，其中部門層面確定為“優(yōu)秀”等次的人數(shù)控制在參加考核人數(shù)的10%以內(nèi)(按四舍五入)。(一)考核結(jié)果為優(yōu)秀的條件1.根本條件：(1)在本職崗位工作成績突出，受到領(lǐng)導(dǎo)和同事普遍好評。(2)通過創(chuàng)新，進步工作效率和工作質(zhì)量，為公司創(chuàng)造顯著經(jīng)濟效益。(3)對推動消費經(jīng)營和二期工程建立工作方面作出突出奉獻。(4)克已奉公，為公司挽回重大經(jīng)濟損失或聲譽損失。(5)為公司獲得重大社會榮譽。2.否決條件(1)因主觀原因，未完成工作任務(wù)的。(2)因本人責(zé)任，給公司造成不良社會影響的。(3)發(fā)生公司績效管理方法工作行為指標(biāo)體系中所列的行為并受到b類考核的。(4)發(fā)生遲到、早退、串崗行為的。(5)部門考核工作小組認定的其他情形。(二)考核結(jié)果為合格的條件1.根本條件(1)勝任本職工作，能較好完成工作任務(wù)。(2)遵紀(jì)守法，無違背國家法律法規(guī)和公司規(guī)章制度行為。(3)工作認真負責(zé)，積極主動，完成上級交辦的各項任務(wù)。(4)服從安排，能配合同事完成各項工作任務(wù)。(5)愛崗敬業(yè)，樂于助人，與同事相處融洽。2.否決條件(1)違背公司廉潔從業(yè)有關(guān)規(guī)定的。(2)因主觀原因，未完成工作任務(wù)，造成不良影響的。(3)發(fā)生公司績效管理方法工作行為指標(biāo)體系中所列的行為并受到a類考核的。(5)違背公司規(guī)章制度和勞動紀(jì)律，造成不良影響的。(6)未完成年度培訓(xùn)學(xué)分的。(7)部門考核工作小組認定的其他情形。(三)有以下行為之一的，年度考核為不合格1.嚴重違背公司廉潔從業(yè)有關(guān)規(guī)定的。2.工作責(zé)任心不強，出現(xiàn)嚴重過失，給公司造成嚴重經(jīng)濟損失和社會影響的。3.嚴重違背公司、部門規(guī)章制度和勞動紀(jì)律，造成惡劣影響的。4.部門考核工作小組認定的其他情形。(四)有出現(xiàn)合格的否決條件，但沒有出現(xiàn)不合格行為的，考核為根本合格。六、考核程序(一)自我評價1.員工作好年度總結(jié)，按要求填寫《年度考核登記表》。2.員工進展自我評價，提出三條缺點或缺乏，有本質(zhì)內(nèi)容，具有可操作性，并填寫《員工定性評價表》。(二)考評及確定等次1.量化考評根據(jù)《員工年度考核評價量化表》由上級進展測評，其中權(quán)重劃分如下：專業(yè)考評對象考評權(quán)重班長專責(zé)主任助理主任辦公室車班班員50%20%-30%班長-25%25%50%秘書100%其他崗位-50%15%35%人力資--40%60%教育培訓(xùn)專責(zé)100%其他崗位-50%15%35%信息中心專責(zé)100%其他崗位-50%15%35%黨群宣傳干事-50%15%35%宣傳專責(zé)100%紀(jì)檢專責(zé)100%工會干事100%審計100%預(yù)算管理--40%60%主任助理100%按上述權(quán)限評價后，計算每位員工的得分，確定等次，詳細原那么如下：①65分以下為不合格;②65分及以上為根本合格;③總分在75分及以上為合格;④優(yōu)秀員工在90分及以上員工中產(chǎn)生，假設(shè)名額大于中選人數(shù)由考評小組投票決定，其中部門主任投票權(quán)為2票。2.定性評價具有評價權(quán)重大于30%的考評人，均應(yīng)對考評對象提出三條缺點或缺乏，填寫《員工定性評價表》。缺點或缺乏應(yīng)是詳細的明確的內(nèi)容，以便于考評對象改良工作。定性評價最后由主任審核確定。(三)結(jié)果反應(yīng)部門通過面談方式進展反應(yīng)，反應(yīng)后員工簽署意見。其中一般員工由專責(zé)進展反應(yīng);專責(zé)以上由部門主任進展反潰(四)公示并上報公司在部門內(nèi)部oa通報考評結(jié)果，承受員工監(jiān)視。公示后上報公司。七、日程安排略附件：1.公司200x年員工年度考核登記表(略)2.員工定性評價表(略)3.員工年度考核評價量化表。深圳市年度考核鑒定表深圳大學(xué)教職工學(xué)年度考核鑒定表考核單位：(二оо至二оо學(xué)年度)姓名性別出生時間文化職務(wù)、職稱個人述職內(nèi)容(主要包括工作職責(zé)、工作業(yè)績，存在問題及努力方向)：學(xué)年度成果受獎勵情況時間工程授獎部門及等獎本人承當(dāng)部分及所起作用國內(nèi)外進修、繼續(xù)教育及培訓(xùn)情況起止時間國別、單位內(nèi)容學(xué)時指導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員、本科生或研究生的情況指導(dǎo)對象人數(shù)指導(dǎo)的工程、內(nèi)容時間本年度發(fā)表的論文、著作、譯著目錄題目發(fā)表的時間、刊物本人承當(dāng)部分自我評鑒：1、單項評鑒結(jié)果(按優(yōu)秀、良好、合格、不合格等次填寫)德能勤績2、綜合評鑒結(jié)果(在相應(yīng)等級欄中打“√”)優(yōu)秀稱職根本稱職不稱職考核小組評定等級：單位意見評定等級：負責(zé)人(簽名)：年月日學(xué)校意見評定等級(此欄僅適用于中層干部)深圳大學(xué)教職工學(xué)年度考核鑒定表深圳大學(xué)教職工學(xué)年度考核鑒定表(二оо至二оо學(xué)年度)姓名性別出生年月文化程度薪金檔次工作單位職務(wù),職稱個人述職內(nèi)容(主要包括工作職責(zé),工作業(yè)績,存在問題及努力方向):本人簽名:年月日學(xué)年度成果受獎勵情況時間工程授獎部門及等獎本人承當(dāng)部分及所起作用國內(nèi)外進修,繼續(xù)教育及培訓(xùn)情況起止時間國別,單位內(nèi)容學(xué)時指導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員,本科生或研究生的情況指導(dǎo)對象人數(shù)指導(dǎo)的工程,內(nèi)容時間本年度發(fā)表的論文,著作,譯著目錄題目發(fā)表的時間,刊物本人承當(dāng)部分自我評鑒:1,單項評鑒結(jié)果(按優(yōu)秀,良好,合格,不合格等次填寫)德能勤績2,綜合評鑒結(jié)果(在相應(yīng)等級欄中打"√")優(yōu)秀稱職根本稱職不稱職考核小組評價:考核小組負責(zé)人:年月日單位意見評定等級:考核單位公章負責(zé)人(簽名):年月日學(xué)校意見評定等級(此欄僅適用于中層干部):校領(lǐng)導(dǎo)簽章:年月日提示:填表限碳素墨水,蘭黑墨水或黑色簽字筆.禁用純蘭墨水,各種油筆填寫.可以打印.深圳市寶安區(qū)農(nóng)林漁業(yè)局臨時聘用人員年度考核鑒定表(20年度)單位姓名出生年月參加工作時間工作崗位進入本單位時間個人述職一、簡要列舉本人本年度的主要工作職責(zé)、工作任務(wù)、表現(xiàn)、成績及存在的缺乏和努力方向。(如內(nèi)容較多，可附頁)及其他特殊事項民-意測評得票數(shù)總票數(shù)其中優(yōu)秀稱職不稱職考核人評語考核小組審定結(jié)果經(jīng)單位考核小組審定，同志20年度考核結(jié)果為等次。負責(zé)人簽名(或單位蓋章)：年月日人簽名本考核結(jié)果已書面通知本人。職工考核鑒定表制訂績效方案確定績效目的根據(jù)績效目的制訂績效方案績效施行與管理被考核者完本錢職工作各級考核者為被考核者提供指導(dǎo)和幫助各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績績效反應(yīng)告知被考核者考核結(jié)果對被考核者的優(yōu)點與缺乏之處進展分析^p針對被考核者有待進步的內(nèi)容制訂績效改良方案績效考核各級考核者根據(jù)被考核者的實際工作表現(xiàn)對其展開評估績效考核(一)考核人員分類根據(jù)員工所擔(dān)任的職務(wù)不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員(包括一般消費、技術(shù)人員、財務(wù)人員、行政事務(wù)類人員、營銷人員)4類。(二)考核施行主體考核由綜合部負責(zé)組織，催促和指導(dǎo)各級主管對其下屬員工進展考核，并對考核中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。員工考核由部門經(jīng)理組織施行;中高層領(lǐng)導(dǎo)考核由總經(jīng)理組織施行。(三)考核期及考核時間考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，詳細考核時間如下表所示?？己似诩翱己藭r間安排一覽表考核時間考核類別考核施行時間考核完畢時間考核對象1月1日～12月31日年度考核1月10日1月25日所有人員每個季度季度考核下個季度第一個月的上旬所有人員每月月度考核次月的前三天銷售人員考核內(nèi)容考核分為工作業(yè)績、工作才能、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門應(yīng)根據(jù)各職位的要求來確定其權(quán)重所占比例的大校1.工作業(yè)績(1)任務(wù)績效，與詳細職務(wù)的工作內(nèi)容或任務(wù)嚴密相連，是對員工本職工作完成情況的表達，主要考核其任務(wù)績效指標(biāo)的完成情況。(2)管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。(3)周邊績效，與組織特征相關(guān)聯(lián)的，是對相關(guān)部門效勞結(jié)果的表達。2.工作才能工作才能分為專業(yè)技術(shù)才能與綜合才能。3.工作態(tài)度工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)，其考核指標(biāo)可以從工作主動性、工作責(zé)任感、工作紀(jì)律性、協(xié)作性、考勤狀況5個方面設(shè)定詳細的考核標(biāo)準(zhǔn)。4.附加分值附加分值主要是針對員工日常工作表現(xiàn)的獎懲記錄而設(shè)立的。年度考核得分計算1.高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%2.中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%3.基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%4.一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%績效溝通與反應(yīng)(一)績效溝通綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結(jié)果與被考核者面談，假設(shè)被考核者對考核結(jié)果無異議，那么在考核結(jié)果表上簽字確認;假設(shè)有異議，那么可進展績效考核申訴。(二)制訂績效改良方案對被考核者的績效考核完畢后，各級考核者與被考核者應(yīng)及時對其績效中未到達公司要求的內(nèi)容進展分析^p并制訂出相應(yīng)的改良方案。各級考核者應(yīng)為被考核者提供績效改良指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改良結(jié)果。步驟企業(yè)的績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個詳細的行動步驟組織施行。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓(xùn)和專項輔導(dǎo)，并進展必要的模擬演練。第一步確定考核周期根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況(包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和消費周期)，確定適宜的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進展一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作方案，進展考核。可以實行時段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。第二步編制工作方案按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作方案，對納入考核的重點工作內(nèi)容進展簡要描繪。每一項重點工作都要明確設(shè)置工作完成的時間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時按照預(yù)先設(shè)定的計分要求，設(shè)置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作方案應(yīng)按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸施行。第三步校正量效化指標(biāo)績效考核強調(diào)要求重點工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點工作的量效化指標(biāo)，反映了重點工作的效率要求和價值預(yù)期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進展量化的，而效化指標(biāo)那么比擬難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會同考核對象，對重點工作的量效化指標(biāo)進展認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質(zhì)效。第四步調(diào)控考核過程在管理運轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進展和預(yù)置的方案發(fā)生沖突時，首先應(yīng)該對變化的事物進展分析^p，準(zhǔn)確識別變化的原因和走向，然后對工作方案和考核指標(biāo)作出及時、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改良。第五步驗收工作成效每個周期期末，在設(shè)定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人根據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作方案，對考核對象的重點工作完成情況，進展成效驗收。按照每項工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進展評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改良做出點評。第六步考核結(jié)果運用考核的目的是改良績效、推進工作、進步效率?？己藢ο笾攸c工作完成情況的實際得分即為考核結(jié)果。如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的鼓勵作用。要實在結(jié)合企業(yè)管理資的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載才能，在這個根底上選擇和確定考核結(jié)果的運用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運用方法。一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨立設(shè)立的績效工資，還可能是效益獎金。二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤?？己藢ο笥捎谥饔^因素，在較長時間內(nèi)不能按方案完成重點工作或者不適于承當(dāng)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，防止重點工作遭受損失。三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？己私Y(jié)果的信息運用，可以為企業(yè)的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。根底應(yīng)具備的條件績效考核的應(yīng)用是企業(yè)開展到一定階段的產(chǎn)物。1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能表達。2、企業(yè)成長期經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目的得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目的，如何通過進步公司各部門工作效率保證目的實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)開展。3、企業(yè)成熟期開展速度減慢，企業(yè)進入最正確開展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)開展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務(wù)開展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停頓。5、企業(yè)更生期通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新開展期。6、小結(jié)并非任何企業(yè)都能施行績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完好的戰(zhàn)略目的體系、目的責(zé)任體系、組織構(gòu)造體系才能把各工程標(biāo)落實到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。問題(一)考核目的要開展績效考核工作，首要答復(fù)的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目的得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資進展整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目的在優(yōu)化的人力資作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。(二)目的責(zé)任體系1、從目的到責(zé)任人績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和開展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)絡(luò)，企業(yè)戰(zhàn)略目的通過目的責(zé)任體系和組織構(gòu)造體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。2、從出發(fā)點到終點因目的不是獨立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門互相間的配合提出詳細要求。3、對目的責(zé)任的一致認可對工作目的的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人屢次研討，分析^p可能性，防止執(zhí)行阻力，直到目的由考核者和被考核者達成一致，這時以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承當(dāng)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。(三)評價標(biāo)準(zhǔn)1、成功關(guān)鍵因素企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，本錢與收益之間的比照關(guān)系，因無論是本錢或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目的責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)視、控制、考核的過程，確能推進目的的實現(xiàn)。2、指標(biāo)確定(1)通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。(2)指標(biāo)是詳細的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。(3)可衡量化，不管是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費的代價比擬，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。(4)不能量化的，描繪細化、詳細，可操作。(5)經(jīng)過同意制定，說服力強。(四)考核方法1、直線制管理考核方法在平衡計分卡考核體系下，對詳細的責(zé)任人進展考核時，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的效勞管理對象作為主要考核人，對責(zé)任人的工作業(yè)績進展考核。同時責(zé)任人的個人業(yè)績測評、責(zé)任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進展綜合，作為該責(zé)任人的績效考核成果。公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進展考核;董事長及監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管工作的單位負責(zé)人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進展考核，吸收黨委、工會成員參加測評;董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負責(zé)人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理的工作業(yè)績進展考核，可吸收黨委、工會成員參加。黨委書記那么由上級主管部門、黨委成員及支部負責(zé)人、黨員代表進展考核，可吸收職工代表參加測評;工會____那么由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其別人員以此類推。這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最理解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最理解，對責(zé)任人是否有所作為也最理解，因此責(zé)任人的上下級對責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。2、管理者的考核責(zé)任主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進展考核評價，不宜以民-主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的缺乏，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民-主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的時機也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。3、考核方法評價考核方法沒有先進與落后，只要合適于企業(yè)實際，可以客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核方法就值得采納。(五)考核信息反應(yīng)及成果兌現(xiàn)1、考核信息反應(yīng)(1)對考評結(jié)果要做到全面分析^p，對未達標(biāo)的工作部分要加以分析^p，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目的，細化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。(2)對考核成果要充分進展利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人進展溝通，對考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點給予充分的、詳細的肯定，最好能以事例補充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的缺乏，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對改良工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，那么應(yīng)提出詳細的建議要求及改良工作的途徑，以保證工作質(zhì)量進步。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。(3)切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜想引起負面影響。2、考核成果兌現(xiàn)對考核成果要按照目的責(zé)任書的獎懲約定，及時進展獎懲兌現(xiàn)。(六)持續(xù)性考核績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，方案、監(jiān)控、考核流程、成果運用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改良考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大。(七)與績效考核掛鉤的注意問題1、對企業(yè)盈虧平衡負責(zé)，即有業(yè)績底線要求，達成業(yè)績底線方可享有全額底薪，達不成業(yè)績底線那么只能拿部分底薪(最低不低于底薪的一半)，一般取底薪的50%。業(yè)績底線一般指企業(yè)的量本利分析^p得出的盈虧平衡點。2、總經(jīng)理可以有一定比例的獎勵和接待費用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛鉤3、高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長;4、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限到達一定時間的甚至可獲得注冊股。(七)為什么要進展績效考核一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)視就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的開展要標(biāo)準(zhǔn)。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流于形式，董事長經(jīng)常說的一句話是員工原意做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事二是為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改良方案。通過考核，看到問題所在，進步管理程度，進步員工的工作效率，提供員工晉升的根據(jù);三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其才能有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢?口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結(jié)論。通過事實來說明才能和你的業(yè)績是不是更有說服力。四是為了進步工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時理解任何員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工消費經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗證員工的工作才能和業(yè)務(wù)程度。誰能干，誰不能干，考核結(jié)果一目了然。用考核的方式來證明員工的業(yè)績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供根據(jù)?？傊?，如今不是吃大鍋飯的時代了。通過考核進步大家的工作積極性，有效地鼓勵好員工，促進公司更快開展!保證公司各項任務(wù)的完成。真正做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來，是否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種為難場面。真正做好考核：1：戰(zhàn)略層面的績效、公司層面的績效、部門(團隊/班組)層面的績效和崗位(員工)層面的績效，每一層面都要就詳細細節(jié)討論。2：詳細施行層面：在施行過程中，分部門、分組進展，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的工程記錄下來，進展跟蹤，完善。3：施行的時間：在施行過程中，各層面應(yīng)有共同的觀念，必須保證有一定的時間給予緩沖，總結(jié)，正常的3-6個月才能反映出真正的效果，還要做出預(yù)案，以防施行過程中突發(fā)問題的產(chǎn)生，以免造成被動。4：總結(jié)、修正階段：施行3-6個月，進展修正、修改，集中意見進展再討論，再施行，再修正。5：等各個部門施行到達效果后在全面展開，整個薪酬考核才算完成。信度與效度(1)信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進展的兩次測評結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、安康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核工程的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了進步考績的信度，在進展考核前應(yīng)首先對考核者進展培訓(xùn)，并使考核的時間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。(2)效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西。為了進步考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的詳細考核工程，在充分調(diào)查研究的根底上確定每一工程等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核詳細的、可量化測定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核。績效考核過程中不可防止地存在這樣或那樣的偏向，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克制近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進展評價，同時要進展必要的培訓(xùn)，以減小偏向，使考核的有效性最大化?？冃Э己说恼`差1、考評指標(biāo)理解誤差由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏向，同樣一個員工，對于某項一樣的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。防止這種誤差，可以通過以下三種措施來進展：1)修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使可以量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人可以更加準(zhǔn)確的進展考評;2)防止讓不同的考評人對一樣職務(wù)的員工進展考評，盡可能讓同一名考評人進展考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性;3)防止對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進展比擬，因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比擬可靠性較差。2、光環(huán)效應(yīng)誤差當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比方，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進展考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進展考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。3、趨中誤差考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承當(dāng)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進展必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂，同時防止讓于被考評人不熟悉的考評人進展考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，即將所有被考評人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。4、近期誤差由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深化，而對以前發(fā)生的事情印象粗淺，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進展一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進展正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。5、個人偏見誤差考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。6、壓力誤差當(dāng)考評人理解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用處進展保密，一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。假如考評人不合適進展考評溝通，可以讓人力資部門代為進展。7、完美誤差考評人可能是一位完美者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進展了較低的評價，造成了完美誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原那么和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進展比擬。假如差異過大，應(yīng)該對該項考評進展認真分析^p，看是否出現(xiàn)了完美錯誤。8、自我比擬誤差考評人不自覺的將被考評人與自己進展比擬，以自己作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比擬誤差。解決方法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進展考評。9、盲點誤差考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比擬誤差的解決方法一樣。10、后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評人在上一個考評期內(nèi)考評結(jié)果的記錄，對考評人在本期內(nèi)考評所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評人不能認真地按照考評標(biāo)準(zhǔn)、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地進展每一次的考評。解決方法是訓(xùn)練考評人一次只評價全體被考評人績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個被考評人的所有評價結(jié)果匯總起來。操作最正確的績效考核操作方式，必須掌握以下的法那么：1.先判別自己的企業(yè)屬于什么層次(管理制度與理論，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷)。2.判別企業(yè)目前的行政效率程度(完全自動化、部分自動化、根本手工化)。3.按照企業(yè)的現(xiàn)狀，采用不同的績效考核模型(bsc綜合型、目的管理綜合型、異常管理綜合型)。4.一切的運作，必須采用自動化(電腦化操作)。5.不能忽略“定性”的考核，定性的原那么也要合理。6.考核的工程、評分方式、階段性標(biāo)準(zhǔn)，都要符合“合理性”、“可操作性”。7.考核的結(jié)果，必須與員工利益結(jié)合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應(yīng)。8.要經(jīng)過試算、試運行、調(diào)整期幾個階段，最后進入常規(guī)的pdca狀態(tài)。方案(范例)某企業(yè)行政部績效考核方案一、考核目的通過考核，對行政部工作人員在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)工作中所表現(xiàn)出來的才能、工作努力程度及工作業(yè)績進展分析^p，全面評價員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、人員培訓(xùn)等人事決策提供根據(jù)，另一方面促使各個崗位的工作業(yè)績到達預(yù)期目的，進步企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營目的得到實現(xiàn)。二、考核施行細那么(一)考核頻率行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經(jīng)理負責(zé)落實并施行，人力資部給予指導(dǎo)與配合，年度綜合考核由人力資部統(tǒng)一組織施行。(二)使用范圍企業(yè)行政部工作人員，行政部經(jīng)理除外。(三)考核內(nèi)容1.工作態(tài)度，即積極主動地對待工作，遇到責(zé)任范圍內(nèi)的問題應(yīng)及時報告，并提出相關(guān)解決方法。其主要包括如下五個方面：(1)出勤率(2)工作主動性(3)工作積極性(4)合作性(5)工作責(zé)任感2.工作任務(wù)(1)工作方案完成率。(2)業(yè)務(wù)協(xié)作，主要考核其配合別人完成工作的態(tài)度及結(jié)果，如效勞響應(yīng)時間、效勞質(zhì)量等。(3)公文處理的及時率。(4)文稿起草的及時率。(5)公文處理的過失率。(6)企業(yè)內(nèi)部信息通報的完成率、及時率和準(zhǔn)確率。(7)文件管理的標(biāo)準(zhǔn)性。(8)按時參加企業(yè)及部門的相關(guān)會議，不得無故遲到、缺席。(9)積極主動地接收領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作并按時保質(zhì)保量地完成。3.工作才能(1)專業(yè)技能(2)組織協(xié)調(diào)才能(3)溝通才能三、績效考核反應(yīng)與申訴(一)考核結(jié)果反應(yīng)考核者應(yīng)向被考核者反應(yīng)考核結(jié)果。假如被考核者不同意考核結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按以下規(guī)定進展逐級申訴。(二)績效考核申訴1.被考核者如對考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，被考核者有權(quán)向直接上級主管申訴;假如被考核者對直接上級主管的處理結(jié)果仍有異議，可以向人力資部提出申訴。2.人力資部接到被考核者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在xx日內(nèi)告知申訴處理結(jié)果。3.員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可向總經(jīng)理申訴。四、考核結(jié)果存檔行政部門的績效考核結(jié)果，于考核下月xx日前由人力資部匯總存檔，年度述職考核結(jié)果由人力資部在次年1月xx日前匯總歸檔。kpi績效考核kpi-keyperformanceindicators關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)kpi是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進展設(shè)置、取樣、計算、分析^p，衡量流程績效的一種目的式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運作的遠景目的的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基矗kpi體系的建立建立kpi指標(biāo)的要點在于流程性、方案性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原那么，使指標(biāo)之間具有相對獨立性和一定的層次性。kpi績效考核的要點kpi績效考核體系強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作才能，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際才能，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定才能的目的，本質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能到達預(yù)定的工作目的。如何做好目的績效考核考核指標(biāo)的smart原那么s：(specific)明確的、詳細的，指標(biāo)要明晰、明確，讓考核者與被考核者可以準(zhǔn)確的理解目的;m：(measurable)可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目的、考核指標(biāo)更要量化，比擬好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;a：(attainable)可實現(xiàn)的，目的、考核指標(biāo)，都必須是付出努力可以實現(xiàn)的，既不過高也不偏低。比方對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入XX萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目的值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;r：(relevant)實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資，且存在客觀性、實實在在的;t：(timebound)有時限性的，目的、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求XX萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成XX萬的銷售額，這樣才有意義。如何設(shè)定目的目的績效來于對企業(yè)經(jīng)營目的的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目的逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。從管理學(xué)上說，目的是比現(xiàn)實才能范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降模氲玫降?，愿意得到的，它是一種夢想;“標(biāo)”者，尺度也。目的就是有尺度的目的，沒尺度的夢想叫夢想、空想、異想天開。目的不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經(jīng)過準(zhǔn)確的預(yù)算和方案。目的設(shè)立后，企業(yè)一定要想方法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深化長期地開展。通過目的分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目的指標(biāo)是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作那么，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標(biāo)銷售額(銷售收入)消費本錢(次品率、產(chǎn)品本錢、消費員工產(chǎn)值、消費本錢降低率)采購本錢(原材料本錢、設(shè)備本錢、進貨本錢)管理本錢(運營本錢節(jié)約率)營銷本錢(費銷比)人員工資本錢(人才達成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)稅務(wù)本錢(節(jié)稅率、稅銷比)商業(yè)形式建立(商業(yè)形式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)消費系統(tǒng)建立(消費流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、公布、培訓(xùn)、施行、修訂)組織系統(tǒng)建立(組織系統(tǒng)的方案制定、公布、培訓(xùn)、施行、修訂、評估)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建立(業(yè)務(wù)流程的制定、公布、培訓(xùn)、施行、修訂)財務(wù)體系建立(財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、公布、培訓(xùn)、施行、修訂)流程體系建立(運營流程的制定、公布、培訓(xùn)、施行、修訂)目的管理與績效考核目的管理是自上而下進展總目的的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目的和分目的的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應(yīng)從部門對公司整體進展支持、部門員工對部門進展支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也可以從機制上確保上級可以積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)?？冃Э己说膒dca循環(huán)績效考核不是一個一步到位的過程，是一個互動、循環(huán)、糾偏的過程，不斷通過plan、do、check、action四個步驟的循環(huán)逐步完善和落實。其主要流程有：1、專業(yè)人員設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)2、方案上報公司高層審議，并根據(jù)審議意見進展修訂3、將修訂稿交各職能部門討論，搜集討論意見，再次修訂4、