人才管理培訓(xùn)教材課件

甄選、開發(fā)、提升最優(yōu)秀的員工，讓人才成為組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢人才管理甄選、開發(fā)、提升最優(yōu)秀的員工，讓人才成為組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢人1書籍簡介作者:(美)蘭斯A.伯杰、多蘿西R.伯杰頁數(shù)：544頁?譯者：北森人才管理研究院出版社：中國經(jīng)濟(jì)出版社出版年份：2012年書籍簡介作者:(美)蘭斯A.伯杰、多蘿西R.伯杰2人才管理模型綱領(lǐng)戰(zhàn)略體系一系列核心原則、價值觀和雙方的期待培養(yǎng)超級員工保持關(guān)鍵崗位的后備人才合理分配培訓(xùn)、獎金、教育、任務(wù)和發(fā)展測評工具：勝任力測評績效評價潛力預(yù)測繼任計劃職業(yè)規(guī)劃360度評價診斷工具監(jiān)測過程人才管理模型綱領(lǐng)戰(zhàn)略體系一系列核心原則、價值觀和雙方的期待培3九項有代表意義的勝任力行動導(dǎo)向——目標(biāo)和獲得結(jié)果，克服障礙，承擔(dān)責(zé)任，確立標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)，創(chuàng)造結(jié)果導(dǎo)向的環(huán)境，并且對以上這些都要在行動中始終被遵從；公民行為——表現(xiàn)出杜宇組織綱領(lǐng)、價值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)和可持續(xù)性原則的承諾，誠信、坦誠、人際和商業(yè)關(guān)系中開誠布公。展現(xiàn)出廉潔，在與人交往時建立信任關(guān)系。溝通——通過口頭或書面的形式溝通，與他人有效傳達(dá)并分享信息和想法，認(rèn)真傾聽并理解各種不同的觀點，清晰簡潔地表達(dá)想法，從已知的信息中理解有關(guān)細(xì)節(jié)。創(chuàng)新與變革——產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，發(fā)展新的系統(tǒng)或是改進(jìn)已有的體系，從而改變現(xiàn)狀，承擔(dān)風(fēng)險并鼓勵創(chuàng)新?？蛻魧?dǎo)向——傾聽客戶，建立客戶的信任，增強(qiáng)客戶滿意度，確保兌現(xiàn)承諾，樹立客戶合理的期待，并回應(yīng)客戶的需求；人際技能——有力的、卓有成效的參與人際交往，并且與他們建立信任、信賴和信心。領(lǐng)導(dǎo)力——激勵、授權(quán)、鼓舞、合作、鼓勵他人成功。營造主人翁文化氛圍，幫助員工持續(xù)提升業(yè)績，創(chuàng)造清晰的愿景、準(zhǔn)確地傳遞愿景，激發(fā)他人為了實現(xiàn)愿景而行動團(tuán)隊合作——知道在何時以何種方式去吸引、發(fā)展、獎勵和激發(fā)團(tuán)隊以優(yōu)化結(jié)果。積極行動去建立信任、激發(fā)熱情、鼓勵他人、處理沖突、促進(jìn)共識以保證團(tuán)隊的高績效。技術(shù)職能的專長——在需要的專業(yè)領(lǐng)域，顯示出很強(qiáng)的技術(shù)能力和知識。了解公司業(yè)務(wù)，精通戰(zhàn)略過程和財務(wù)過程，例如盈利和虧損（P&L）規(guī)劃過程，和它們對于公司意味著什么。九項有代表意義的勝任力行動導(dǎo)向——目標(biāo)和獲得結(jié)果，克服障礙，4根據(jù)員工分類分配TREADs薪酬培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會職業(yè)發(fā)展路徑識別度超級員工（3%）增速顯著高于市場一般水平主要的投資非常迅速很容易識別骨干員工（20%）增速高于一般水平充足的投資迅速容易識別一般員工（75%）最多獲得有競爭力的薪酬逐步增加只有在希望提升勝任力以應(yīng)對當(dāng)前或未來的商業(yè)環(huán)境時才會進(jìn)行投資中等或者更慢能夠識別問題員工（2%）不增加當(dāng)其可能勝任當(dāng)前或者別的崗位時，才會投資以提升勝任力沒有—根據(jù)員工分類分配TREADs薪酬培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會職業(yè)發(fā)展路徑識5人才綱領(lǐng)——建立人才管理文化領(lǐng)導(dǎo)者的觀念是企業(yè)成功與否的首要區(qū)別因素流程建設(shè)底層架構(gòu)須同時改變指導(dǎo)聯(lián)盟組織內(nèi)部其他人也需理解和支持文化轉(zhuǎn)變管理者管理者需增加人才領(lǐng)導(dǎo)者角色雇員個人承擔(dān)了主導(dǎo)和進(jìn)行自身職業(yè)發(fā)展的責(zé)任學(xué)院型公司人才綱領(lǐng)——建立人才管理文化領(lǐng)導(dǎo)者的觀念是企業(yè)成功與否的首要6領(lǐng)導(dǎo)者的人才觀念短期效益長期效益降低風(fēng)險增進(jìn)生產(chǎn)率增加營業(yè)額增強(qiáng)品牌和競爭優(yōu)勢節(jié)省錢財增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力提高吸引人才的能力為關(guān)鍵人才簡歷更深的輸送渠道加入羨慕文化在人力資本上作出更好的商業(yè)決定領(lǐng)導(dǎo)者的人才觀念短期效益長期效益降低風(fēng)險增進(jìn)生產(chǎn)率增加營業(yè)額7流程建設(shè)清單關(guān)鍵人才管理流程勞動力規(guī)劃勝任力發(fā)展招聘適職提升人才敬業(yè)度績效管理人才盤點繼任管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管理人員發(fā)展員工發(fā)展人才調(diào)度和內(nèi)部流動知識和專業(yè)技能管理職業(yè)發(fā)展前瞻性員工保留計劃流程建設(shè)清單關(guān)鍵人才管理流程8人才戰(zhàn)略培養(yǎng)超級員工（Superkeeper）:占總數(shù)3%的一小群人保持關(guān)鍵崗位的后備人才合理分配培訓(xùn)、獎金、教育、任務(wù)和發(fā)展（TREADs）。人才戰(zhàn)略培養(yǎng)超級員工（Superkeeper）:占總數(shù)3%的9教練、培訓(xùn)和開發(fā)在人才管理中的實踐前提：人才并非稀缺品，只是很少被開發(fā)出來。人才開發(fā)的實現(xiàn)必須基于共同價值觀和信念建立起自己的文化，需要激發(fā)所有人的思想和情感，領(lǐng)導(dǎo)者通過行為和態(tài)度展現(xiàn)出自己的承諾。為有才干的員工制定一個學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃精確分析現(xiàn)在的人才，以及才干基準(zhǔn)與期望才干之間的差距基于基準(zhǔn)的勝任力模型，建立所有職位的人才標(biāo)準(zhǔn)，以及識別和開發(fā)人才的方法盤點目前提供給員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會創(chuàng)建人才開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)針對發(fā)展期的人才，為其設(shè)計發(fā)展計劃為有才干的員工尋找機(jī)會針對專家和領(lǐng)導(dǎo)職位，建立繼任方法和標(biāo)準(zhǔn)確定需要繼任計劃的關(guān)鍵職位建立一套跟蹤人才以及識別某一職位繼任的流程教練、培訓(xùn)和開發(fā)在人才管理中的實踐前提：人才并非稀缺品，只是10如何使教練技術(shù)效果最大化確認(rèn)教練技術(shù)引入的準(zhǔn)備度找出潛在的教練人選澄清教練的角色發(fā)展正確的態(tài)度和行為，并幫助教練掌握相應(yīng)的知識和技能創(chuàng)造教練的氛圍建立教練關(guān)系不要被經(jīng)驗所限制成為一名解決方案的合作伙伴成為一名協(xié)作者選擇合適的結(jié)束時機(jī)維護(hù)教練關(guān)系利用教練技術(shù)支持人才管理流程獲得CEO和高管，以及直屬經(jīng)理的支持如何使教練技術(shù)效果最大化確認(rèn)教練技術(shù)引入的準(zhǔn)備度11開發(fā)頂尖人才——RohmandHass領(lǐng)導(dǎo)力3000項目指導(dǎo)原則CEO&HRVP發(fā)起并發(fā)展管理層智慧的傳遞基于洞察的、整體的發(fā)展培養(yǎng)信任方法論多方面收集數(shù)據(jù)綜合反饋行動計劃后續(xù)追蹤注意事項試點項目直面真相關(guān)系承諾—在參與者需要的地方滿足他們開發(fā)頂尖人才——RohmandHass領(lǐng)導(dǎo)力3000項目12教練計劃成就期待意圖改變理論（ICT）的階段積極情緒教練法（PEA）消極情緒教練法（NEA）理想自我個人愿景、效能、希望、夢想、價值他我、先入為主的概念現(xiàn)實自我優(yōu)勢劣勢學(xué)習(xí)計劃你期望學(xué)習(xí)的東西或者愿意嘗試的事情待辦事項，績效，發(fā)展計劃經(jīng)驗/練習(xí)嘗試新鮮事物，探索，在新行為、新思想和新情感上獲得積極的反饋信息類似技能訓(xùn)練等的重復(fù)勞動，有些枯燥信任關(guān)系信任幫助，鼓勵支持，追求自己的夢想個體學(xué)習(xí)計劃進(jìn)程的回顧，對行為或嘗試行為的建設(shè)性或消極的反饋教練計劃成就期待意圖改變理論（ICT）的階段積極情緒教練法（13培訓(xùn)和發(fā)展專家的四項職責(zé)定向?qū)W習(xí)與開發(fā)計劃聚焦三項技能：達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、區(qū)分性技能、開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力專長勝任力和課程開發(fā)達(dá)成這一目標(biāo)的重要機(jī)制。管理內(nèi)容開發(fā)與實施學(xué)習(xí)內(nèi)容管理系統(tǒng)LCMS學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)LMS有效傳遞學(xué)習(xí)內(nèi)容有關(guān)受訓(xùn)者和培訓(xùn)目標(biāo)的知識：接受式、指導(dǎo)式、指導(dǎo)發(fā)現(xiàn)式、探究式有關(guān)學(xué)習(xí)與績效研究方面的知識有關(guān)培訓(xùn)開展渠道的知識：正式學(xué)習(xí)、非正式學(xué)習(xí)、工作中的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和發(fā)展額價值定位評估評估培訓(xùn)的框架：匯聚各種測量數(shù)據(jù)的儀表板培訓(xùn)和發(fā)展專家的四項職責(zé)定向?qū)W習(xí)與開發(fā)計劃聚焦三項技能：達(dá)成14投資回報率方法學(xué)框架開發(fā)/評估方案目標(biāo)開發(fā)評估計劃和基準(zhǔn)數(shù)據(jù)在方案實施期間收集數(shù)據(jù)方案實施完成后收集數(shù)據(jù)分離方案的影響將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)為貨幣價值計算投資回報率成果影響研究評估&計劃數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析第一級：反應(yīng)與計劃行動與工作的相關(guān)性項目的有用性新信息的數(shù)量向他人推薦的可能性信息的重要性使用技能/知識的意向協(xié)助者的效率傳遞方法的效率第二級：學(xué)習(xí)與信心對知識技能的理解使用知識技能的能力使用知識技能時的信心第三級：應(yīng)用與實施技能/知識的重要性應(yīng)用的頻率應(yīng)用的效果第四級：業(yè)務(wù)影響獲取方法：訪談、問卷、焦點小組法分離項目影響的方法實驗組對照法使用績效數(shù)據(jù)回歸預(yù)測法多方評估項目影響參考之前的研究或?qū)＜沂褂妙櫩洼斎氲谖寮墸和顿Y回報率將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為貨幣價值的方法：將產(chǎn)出化為貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化質(zhì)量成本轉(zhuǎn)化員工時間采用歷史成本采用內(nèi)外部專家利用外部數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)連接其他測量采用多方的評價報告柯氏（DonaldL.Kirkpatrick）四級培訓(xùn)評估模式，之后由Phillips修訂投資回報率方法學(xué)框架開發(fā)/評估方案目標(biāo)開發(fā)評估計劃和基準(zhǔn)數(shù)據(jù)15人才管理培訓(xùn)教材16差異化薪酬推動人才管理從事令人興奮的工作與眾不同挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和敬佩的人共事向行業(yè)領(lǐng)軍人物學(xué)習(xí)成為符合自己價值觀的企業(yè)中的一份子按勞取酬有經(jīng)濟(jì)保障的收入職業(yè)發(fā)展和成長機(jī)會簡單的薪酬原則識別正確的人，并采用恰當(dāng)?shù)姆绞剑ú捎糜懈偁幜Φ?，?qiáng)調(diào)績效的、公平的方式，并使用一體化的激勵工具）獎勵他們確認(rèn)管理者所作的不只是“發(fā)放”薪酬雇用價值定理（EVP

EmployeeValueProposition

）偉大的工作忠誠且穩(wěn)定的員工隊伍豐厚的報酬偉大的企業(yè)差異化薪酬推動人才管理從事令人興奮的工作和敬佩的人共事按勞取17激勵你的頂尖人才常見樣例激勵元素說明內(nèi)在價值或動力無形的職業(yè)發(fā)展工作-生活平衡安全感非物質(zhì)激勵整體激勵可以明確地用金錢來衡量的激勵有形的社會保險法定福利整體附加報酬退休金死亡/傷害/醫(yī)療保險車輛福利津貼/貸款非法定的福利整體報酬主管股份期權(quán)有限制的股權(quán)長期支票兌現(xiàn)方案長期激勵所有的直接報酬銷售提成年終獎年度激勵年度浮動薪水所有現(xiàn)金報酬基本薪資固定收入類現(xiàn)金補(bǔ)助確定可得薪水激勵你的頂尖人才常見樣例激勵元素說明內(nèi)在價值或動力無形的職業(yè)18HAY整體激勵框架商業(yè)戰(zhàn)略人員戰(zhàn)略整體激勵策略確定的薪水無形的激勵年度浮動的薪水津貼長期激勵企業(yè)需要什么？員工需要什么？執(zhí)行結(jié)果結(jié)合聘用投資回報率管理變革整體激勵實際應(yīng)用：建立宗旨和指導(dǎo)原則，強(qiáng)調(diào)組織在激勵方面的意圖，并有效宣貫根據(jù)績效的增加提高薪資浮動薪資，即紅利或獎金，需清晰定義，根植于整體薪酬宗旨且金額符合該宗旨。HAY整體激勵框架商業(yè)戰(zhàn)略人員戰(zhàn)略整體激勵策略確定的薪水無形19敬業(yè)度——高敬業(yè)度的工作環(huán)境對管理層的信心清晰且有前途的愿景關(guān)注品質(zhì)和客戶尊重和認(rèn)同薪資和福利發(fā)展機(jī)會敬業(yè)度——高敬業(yè)度的工作環(huán)境對管理層的信心清晰且有前途的愿景20員工敬業(yè)度的概念關(guān)系圖工作滿意度組織承諾工作參與度員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度的概念關(guān)系圖工作滿意度組織承諾工作參與度員工敬業(yè)度21應(yīng)用薪酬福利提升員工參與和敬業(yè)度工作績效提升主人翁行為增加消極行為減少員工敬業(yè)度員工參與基本薪酬基本薪酬創(chuàng)新是基于能力的薪酬這不僅能能夠提高員工敬業(yè)度，也提升整個組織的績效短期激勵基本介于獎勵部門績效（收入分享和目標(biāo)分享計劃）和獎勵公司績效（利潤分享）研究表明獎勵公司績效較為有效提高敬業(yè)度、降低流失率，提高主人翁行為等。長期激勵有研究表明為所有員工提供適當(dāng)股票期權(quán)能夠提高員工的敬業(yè)度，進(jìn)而影響到員工的主人翁行為和消極行為。福利福利是薪酬體系中很大的一部分，帶薪休假是美國員工最為看重的福利目前只有少量的實驗性措施將退休性福利和個人績效聯(lián)系起來。應(yīng)用薪酬福利提升員工參與和敬業(yè)度工作績效提升主人翁行為增加消22應(yīng)用長期激勵留住頂尖人才股票期權(quán)股票期權(quán)的價值在于股票市場價與預(yù)設(shè)價的差值激勵為股東創(chuàng)造價值的員工對快速成長型公司或股票上升期尤其有效限制股股份限制股股份是真正的股份，在一定期限內(nèi)受到限制主要用于留任，也用于對組織底層高績效員工的激勵是“永遠(yuǎn)賺錢”的長期績效計劃根據(jù)特定組織目標(biāo)在績效周期內(nèi)的實現(xiàn)程度而定目的是激勵管理者和其他高績效并對組織的成功起關(guān)鍵作用的人成功關(guān)鍵：目標(biāo)明確；作用明確應(yīng)用長期激勵留住頂尖人才股票期權(quán)股票期權(quán)的價值在于股票市場價23設(shè)計長期激勵計劃需要考慮的關(guān)鍵問題你的組織的核心商業(yè)目標(biāo)是什么？如何識別人才？誰能參與？員工看重的是什么？激勵機(jī)會應(yīng)該如何決定？你所在組織的績效基線水平在哪里？設(shè)計長期激勵計劃需要考慮的關(guān)鍵問題你的組織的核心商業(yè)目標(biāo)是什24人才管理體系測評工具勝任力測評績效測評潛力測評繼任計劃職業(yè)規(guī)劃360度評估（第二部分）診斷工具監(jiān)控過程人才管理體系測評工具25勝任力測評勝任力模型通用模型為特定的職位設(shè)計模型基于職類的勝任力模型行為標(biāo)桿勝任力測評勝任力模型通用模型為特定的職位設(shè)計模型基于職類的勝26通用模型自我意識情緒的自我覺知社交意識共情組織意識自我管理成就導(dǎo)向適應(yīng)性情緒的自我控制樂觀關(guān)系管理訓(xùn)練和指導(dǎo)影響力啟發(fā)式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊合作

通用模型自我意識情緒的自我覺知社交意識共情組織意識自我管理成27關(guān)鍵角色的勝任力模型能力清單職位需求績優(yōu)員工關(guān)鍵角色的勝任力模型能力清單職位需求績優(yōu)員工28引入新的IT平臺團(tuán)隊需判斷整體功能的實現(xiàn)有什么要求？為滿足這些要求需招募什么樣的人？這些人應(yīng)該具備哪些技能和行為特征？總結(jié)之后，需要分析各個層級員工需要什么特質(zhì)，如基本員工要表現(xiàn)出色需要做什么？最終產(chǎn)出是完成這項職能、實現(xiàn)其使命的技能圖表。引入新的IT平臺29例如一個電信部門想要裁掉它的許仙部門，他們把行業(yè)內(nèi)其他頂級團(tuán)隊作為裁員基準(zhǔn)。一名新CEO加入一家快速成長的軟件公司后，委托他人著手研究他的業(yè)務(wù)明星與其他快速成長的高績效者的差異。一家大型消費品公司的CEO研究了他的管理者與同行業(yè)中業(yè)績高速增長的管理者的差異，他根據(jù)研究結(jié)果對公司高層做出了調(diào)整。例如30構(gòu)建面向未來的勝任力幫助初級職員成為更高級的職業(yè)經(jīng)理人幫助員工升級到中層管理職位運營型角色：通過控制關(guān)鍵資源對經(jīng)營結(jié)果直接負(fù)責(zé)顧問型角色：在特定領(lǐng)域內(nèi)提供支持性工作協(xié)調(diào)型角色：對結(jié)果負(fù)責(zé)人，卻很少有管控權(quán)，通過影響他人來工作。高層管理者常犯的錯誤缺乏多樣化的工作經(jīng)歷導(dǎo)致偏頗選對了位置卻選錯了組織人才管理在小型公司的優(yōu)劣勢董事會很少關(guān)注人才，需要承擔(dān)高管的人才管理職責(zé)構(gòu)建面向未來的勝任力幫助初級職員成為更高級的職業(yè)經(jīng)理人31初級職位和發(fā)展專業(yè)才干成長因子渴望學(xué)習(xí)多角度看問題理解他人個人成熟度HAYGROUP成長因子初級職位和發(fā)展專業(yè)才干成長因子渴望學(xué)習(xí)多角度看問題理解他人個32有效績效管理（EPM）模型領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行最大化平衡=EPM項目設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)者支持，視績效管理為商業(yè)關(guān)鍵要素每一個項目設(shè)計元素都達(dá)到有效設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)主管和員工能夠開展高質(zhì)量對話在整個組織內(nèi)校正人才回顧有效績效管理（EPM）模型領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行最大化平衡=EPM項目設(shè)33高質(zhì)量談話五種溝通內(nèi)容建立關(guān)系建立期望提升績效和職業(yè)發(fā)展的輔導(dǎo)危機(jī)干預(yù)覺察潛能高質(zhì)量談話五種溝通內(nèi)容34績效管理校準(zhǔn)低可見度高可見度校準(zhǔn)主管員工舊假設(shè)：績效管理和薪水是經(jīng)歷和員工的事情新假設(shè)：這些決策非常重要，不能由單個人盲目下決定領(lǐng)導(dǎo)者同級主管同級主管同級主管員工績效管理校準(zhǔn)低可見度高可見度校準(zhǔn)主管員工舊假設(shè)：新假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)35評價績效管理的七個標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1：過程清晰，領(lǐng)導(dǎo)者、主管和員工對職責(zé)理解到位標(biāo)準(zhǔn)2：目標(biāo)清晰，能夠?qū)⒐?，組織和個人關(guān)聯(lián)起來標(biāo)準(zhǔn)3：薪酬與績效相關(guān)聯(lián)，績效管理結(jié)果有助于差異化薪酬方案標(biāo)準(zhǔn)4：績效管理與其他HR和人才管理流程相關(guān)聯(lián)，包括：組織人才評價和繼任，而不只是薪酬標(biāo)準(zhǔn)5：績效管理和其他關(guān)鍵商業(yè)流程計劃保持一致標(biāo)準(zhǔn)6：績效管理系統(tǒng)對于使用者友好，基本的表格很容易使用標(biāo)準(zhǔn)7：評價量表清晰，主管們能夠適時采用，在合適的范圍內(nèi)作出校準(zhǔn)評價績效管理的七個標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1：過程清晰，領(lǐng)導(dǎo)者、主管和員工對36如何構(gòu)建理想的績效管理體系高管的支持與參與為理想的績效管理體系確立標(biāo)準(zhǔn)任命強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊先設(shè)計好表格在表格中滲透組織的使命、愿景、價值觀和核心素質(zhì)確保溝通順暢培訓(xùn)所有評價者動員被評價者結(jié)果的應(yīng)用監(jiān)督和優(yōu)化如何構(gòu)建理想的績效管理體系高管的支持與參與37

績效考核要素關(guān)注點結(jié)果個體完成了什么實際的工作產(chǎn)出商業(yè)結(jié)果可衡量的結(jié)果和成就達(dá)成的目標(biāo)遵守工作安排/截止時間/預(yù)算QQCT——質(zhì)量/數(shù)量/成本/時間點行為個體怎樣表現(xiàn)遵從組織價值觀勝任素質(zhì)/績效因素品德/特征/特點/能力個人風(fēng)格、行為和方法團(tuán)隊合作/團(tuán)隊角色KASH——知識/態(tài)度/技能/習(xí)慣績效考核要素關(guān)注點結(jié)果個體完成了什么實際的工作產(chǎn)出商業(yè)結(jié)果38理想的績效考核表組織通用素質(zhì)數(shù)量不能太多適用于每個人對組織成功起到關(guān)鍵作用職類素質(zhì)管理類專業(yè)技術(shù)類銷售類運營類職能類關(guān)鍵工作職責(zé)來源：崗位說明書、大石塊分析、任務(wù)與職責(zé)焦點：執(zhí)行出色目標(biāo)/主要工作任何時候都需要大多數(shù)復(fù)雜工作最重要的結(jié)果焦點——職位轉(zhuǎn)換主要成就怎么樣（行為）什么（結(jié)果）關(guān)注焦點理想的績效考核表組織通用素質(zhì)職類素質(zhì)關(guān)鍵工作職責(zé)目標(biāo)/主要工39中高層管理人才的評估文化/共享價值觀商業(yè)戰(zhàn)略薪酬哲學(xué)經(jīng)理績效測量量化質(zhì)性財務(wù)每股盈利EPS增長投資回報率ROIC全部股東回報率TSR投資人更好地理解公司戰(zhàn)略首次公開募股（IPO）/讓產(chǎn)易股/重組非財務(wù)員工流失率多元化員工滿意度（調(diào)查結(jié)果）里程碑事件領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略執(zhí)行溝通有效性決定中高層管理人才績效測量的因素質(zhì)性和非質(zhì)性測量指標(biāo)中高層管理人才的評估文化/共享價值觀商業(yè)戰(zhàn)略薪酬哲學(xué)經(jīng)理績效40選擇正確的績效考核方式體系類別特點優(yōu)勢劣勢特質(zhì)導(dǎo)向假定特定特質(zhì)決定績效強(qiáng)調(diào)人格/風(fēng)格/價值觀一般性特質(zhì)適用于所有人依據(jù)感知進(jìn)行評估用等級/頻次進(jìn)行打分評價簡單適用于不同員工群體可以預(yù)先和員工溝通重要特質(zhì)不能關(guān)聯(lián)到職位容易主觀特質(zhì)與成就之間關(guān)聯(lián)較弱行為導(dǎo)向假定特定行為決定績效工作環(huán)境中特定的行為評估依靠表現(xiàn)出行動打分主要用等級/頻次可以評估特定工作有助于員工理解如何完成工作行為有助于強(qiáng)化組織文化價值觀行為可以驗證素質(zhì)表現(xiàn)確定行為和評估行為耗時行為必須能被觀察和持續(xù)測量行為未必產(chǎn)生期望的結(jié)果知識技能導(dǎo)向假定特定知識/技能決定績效強(qiáng)調(diào)員工能力知識技能可以分類依據(jù)知識和技能的掌握程度進(jìn)行評估主要用等級和多樣性進(jìn)行打分確定與組織目標(biāo)有關(guān)的知識只評估每項工作要求的特定素質(zhì)重視培訓(xùn)和靈活性從戰(zhàn)略視角來評估，為知識付費，看重當(dāng)前具備的未來潛力假設(shè)了知識技能和結(jié)果有關(guān)聯(lián)員工可能有相關(guān)知識技能但是未必用在工作上很難評估不同的技能結(jié)果導(dǎo)向假定目標(biāo)是否達(dá)成決定整體績效目標(biāo)與工作或組織目標(biāo)相關(guān)績效的目標(biāo)與個人和團(tuán)隊特點有關(guān)主要依據(jù)特定結(jié)果的完成程度進(jìn)行評估適用于特定的工作和組織強(qiáng)調(diào)結(jié)果與回報直接掛鉤鼓勵共同制定目標(biāo)和溝通確定結(jié)果和評估結(jié)果耗時只在特定目標(biāo)可以被設(shè)定和測量時才有效長短期的目標(biāo)是個博弈選擇正確的績效考核方式體系類別特點優(yōu)勢劣勢特質(zhì)導(dǎo)向假定特定特41各種績效評估體系對不同目標(biāo)評估的適用性對比項目目標(biāo)評估類別特質(zhì)導(dǎo)向行為導(dǎo)向知識技能導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向增強(qiáng)工作內(nèi)容理解促進(jìn)績效提升完善職業(yè)發(fā)展/勝任素質(zhì)聚焦于員工在特定任務(wù)上的表現(xiàn)增加產(chǎn)出人才規(guī)劃回報與績效做關(guān)聯(lián)提高團(tuán)隊合作說明：表明某種類型的評估方法可以用于評估某類目標(biāo)；代表適用度很高；空白代表不太適用各種績效評估體系對不同目標(biāo)評估的適用性對比項目目標(biāo)評估類別特42五個常見的績效測量錯誤常見錯誤過多的團(tuán)隊測量指標(biāo)迷信過程和行為能帶來高效評估頻次過低失控的衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)的權(quán)重帶來的問題選擇適當(dāng)數(shù)量的衡量指標(biāo)從績優(yōu)員工身上提煉更有價值的過程指標(biāo)采用IT系統(tǒng)經(jīng)常為員工提供反饋設(shè)定可靠的目標(biāo)，引入對比數(shù)據(jù)各層級衡量指標(biāo)的對齊最佳實踐五個常見的績效測量錯誤常見錯誤過多的團(tuán)隊測量指標(biāo)迷信過程和行43潛力測評所有員工都應(yīng)該學(xué)會“敏捷學(xué)習(xí)”員工敏捷結(jié)果敏捷心智敏捷改變敏捷敏捷學(xué)習(xí)并不足以擔(dān)任重要領(lǐng)導(dǎo)角色的能力，領(lǐng)導(dǎo)能力的差異至少有三個方面：考慮的因素要多，決策影響面要廣，決策的背景復(fù)雜且很少有顯而易見的解決方法具備成長潛力的員工在職業(yè)生涯中較早展示其特質(zhì)：管理、問題解決、影響力（案例分析）成功的領(lǐng)導(dǎo)者不必是完美的，但是必須在三個關(guān)鍵領(lǐng)域具備正常水平特征：如何處理個人的商業(yè)事務(wù)、如何與他人相處和如何展示自己潛力測評所有員工都應(yīng)該學(xué)會“敏捷學(xué)習(xí)”44繼任規(guī)劃體系的設(shè)計確定人才管理目標(biāo)確定效果評估指標(biāo)和基線數(shù)據(jù)確定范圍、標(biāo)準(zhǔn)、定義和政策開發(fā)用于測評和追蹤繼任者的工具溝通和發(fā)布！行動第一繼任規(guī)劃體系的設(shè)計確定人才管理目標(biāo)確定效果評估指標(biāo)和基線數(shù)據(jù)45目標(biāo)和關(guān)注點關(guān)鍵人才目標(biāo)你的計劃將關(guān)注……你需要監(jiān)控……為未來5年的退休職位發(fā)掘和培養(yǎng)高管繼任者構(gòu)建高管素質(zhì)模型高端繼任計劃通過關(guān)鍵崗位輪崗、高管導(dǎo)師和見習(xí)、高管教練等方式培養(yǎng)高管潛才如果關(guān)鍵崗位沒有高準(zhǔn)備度繼任者，需要主動確定外部候選人每年達(dá)到退休年齡的領(lǐng)導(dǎo)者比例高管團(tuán)隊的其他空缺風(fēng)險因素和高潛管理人才的保留每個高管繼任者的發(fā)展計劃進(jìn)展和準(zhǔn)備水平保留組織內(nèi)的專業(yè)人才確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才實施專家保留計劃（股權(quán)或特殊激勵）確定專業(yè)人才在培養(yǎng)繼任者，并且對組織中其他人提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，實現(xiàn)知識的傳遞確保專家開發(fā)的流程和程序被完全記錄下來專家保留率，以及所有離職專家的離職面談信息專家的繼任計劃和繼任者的提升為發(fā)展和擴(kuò)張開發(fā)后備管理人員掌握可能填充擴(kuò)張崗位的管理人員后備梯隊的最近遷移能力、領(lǐng)導(dǎo)力和職業(yè)意愿構(gòu)建和實施一個后備管理人員的開發(fā)計劃，為未來崗位產(chǎn)生多個候選人當(dāng)空缺崗位出現(xiàn)內(nèi)部儲備管理后備隊伍順利填補(bǔ)的比例從內(nèi)部和外部填補(bǔ)管理空缺崗位節(jié)約的成本管理后備隊伍的保留率目標(biāo)和關(guān)注點關(guān)鍵你的計劃將關(guān)注……你需要監(jiān)控……為未來5年的46效果指標(biāo)現(xiàn)有的內(nèi)部晉升的管理職位比例？每年退休的管理人員比例？外部招聘主管級別、總監(jiān)級別、副總級別和執(zhí)行官級別的成本？組織內(nèi)管理崗位的員工流失率？領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)計信息時什么？未來一年、二年、三年的領(lǐng)導(dǎo)者安置狀況？效果指標(biāo)現(xiàn)有的內(nèi)部晉升的管理職位比例？47CEO繼任過程準(zhǔn)備過渡選擇接班人輔導(dǎo)接班人交接指揮棒CEO繼任過程準(zhǔn)備過渡選擇接班人輔導(dǎo)接班人交接指揮棒48大公司敏捷繼任的十個最佳實踐CEO繼任是一個過程，而不是一個事件CEO繼任是一項戰(zhàn)略性舉措評估“適合”的個性特征培育足夠的候選人CEO必須領(lǐng)導(dǎo)繼任全過程為培養(yǎng)內(nèi)部候選人創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃董事會要親自了解核心候選人關(guān)注外部候選人繼任過程需要明確的規(guī)則和數(shù)據(jù)驅(qū)動幫助繼任者勝任CEO角色大公司敏捷繼任的十個最佳實踐CEO繼任是一個過程，而不是一個49職業(yè)規(guī)劃組織層面領(lǐng)導(dǎo)者保證經(jīng)營戰(zhàn)略依舊起效？如何應(yīng)對不斷變化的業(yè)務(wù)？某種職業(yè)生涯在組織中是怎樣的？我們的體系和流程對下一代人的職業(yè)規(guī)劃和繼任是否使用我們?nèi)绾魏饬窟@些結(jié)果，我們的職業(yè)發(fā)展體系能夠支撐這些結(jié)果嗎？我們?nèi)绾谓⒁粋€基礎(chǔ)體系，保障員工在組織內(nèi)成長的連續(xù)性？管理層面管理者如何才能支持下屬的職業(yè)發(fā)展？多久與員工進(jìn)行一次職業(yè)發(fā)展層面的交流？通常最困擾他們的問題是什么？是否坦率交流如何才能有發(fā)展？是否提供一些有助職業(yè)成長的信息或資源？自己的職業(yè)成長是否要嚴(yán)肅對待？是否給員工提供組織的愿景和規(guī)劃，并幫員工找一些工作機(jī)會？應(yīng)該閱讀那些資料和同仁探討，獲得上述疑問的結(jié)果？員工層面變化：新趨勢的出現(xiàn)對組織，職業(yè)的影響，如何應(yīng)對？興趣：價值觀、技能和興趣和當(dāng)前工作吻合度如何？聲譽(yù)：績效和360度評價報告是否客觀公正，如何才能保證后續(xù)的良性反饋結(jié)果？選擇：若可選擇，會選擇做什么工作，為什么，如何探索多樣化成長路徑？行動：1-3年希望做什么，有怎樣的計劃，采取怎樣的措施保證夢想變成現(xiàn)實？職業(yè)規(guī)劃組織層面領(lǐng)導(dǎo)者保證經(jīng)營戰(zhàn)略依舊起效？如何應(yīng)對不斷變化50HR的重要角色適應(yīng)組織發(fā)展的政策、制度和結(jié)構(gòu)究竟是怎么樣的？與職業(yè)發(fā)展的選擇一致嗎？是否著眼于未來？是否驅(qū)動了新的積極的行為？是否與員工建立伙伴關(guān)系，激勵和參與的同時實現(xiàn)服務(wù)或者產(chǎn)品的價值？是否在人才發(fā)展上投資，并更有效的利用這些人才？是否越來越多的員工實現(xiàn)了個人和專業(yè)的成長？建設(shè)有信心，有成本意識的冒險者。確保整個工作場所的尊重和包容性。為各級員工學(xué)習(xí)，成長和發(fā)展提供組織內(nèi)的機(jī)會。HR的重要角色適應(yīng)組織發(fā)展的政策、制度和結(jié)構(gòu)究竟是怎么樣的？51如何獲得支持和認(rèn)同找一個倡導(dǎo)人從商業(yè)角度進(jìn)行論證你必須知道關(guān)鍵的干系人是誰，還要知道誰擁有決策影響力讓員工成為你的喉舌簡單化如何獲得支持和認(rèn)同找一個倡導(dǎo)人52整合繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃替代計劃是緊急時候，為關(guān)鍵人和關(guān)鍵職位提供備用人選。當(dāng)某人被列入更替表中，并不能保證他一定會得到晉升，替代計劃可以為高層在組織內(nèi)外尋找有資質(zhì)的候選人贏得時間。繼任計劃是發(fā)展組織現(xiàn)有人員以備將來使用。繼任管理是指通過教練、指導(dǎo)、反饋、咨詢和開發(fā)來培養(yǎng)未來人才的日常管理過程。職業(yè)規(guī)劃是個人澄清未來的職業(yè)目標(biāo)和理想，制定發(fā)展規(guī)劃的過程。職業(yè)生涯管理是組織澄清職位和職位之間關(guān)系的過程。人才管理是吸引、發(fā)展、保留和安置最優(yōu)人才的過程。人力資本管理涉及管理組織中的人員，也意味者從財務(wù)的角度上日益重視員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新性對于組織獲取和保證競爭的作用。人力規(guī)劃是整體上比較組織可獲得的人才（人才供應(yīng)）與組織為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才（人才需求）之間的匹配度的過程。整合繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃替代計劃是緊急時候，為關(guān)鍵人和關(guān)鍵職位53最佳實踐1.確定繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃策略最佳實踐2.制定方針、目標(biāo)、角色和職責(zé)3.澄清當(dāng)前工作職責(zé)和工作勝任力4.管理和衡量績效5.招聘和選擇有才能的人以滿足目前和未來的需求6.保證未來工作職責(zé)、員工勝任與公司戰(zhàn)略一致7.評估晉升潛力8.通過個人發(fā)展計劃和行動縮小發(fā)展差距9.人才留任和知識傳承10.結(jié)合目標(biāo)評估項目結(jié)果繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃項目的最佳實踐最佳實踐1.確定繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃策略最佳實踐2.制定方54360度評估多數(shù)360度評估有如下共同點：從多個角度對員工作出評估被評價者會獲得反饋報告被評價者會與反饋教練一起制定一個發(fā)展計劃。評估組織勝任力和潛力。勝任力模型填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力缺口輔導(dǎo)和提升360度評估多數(shù)360度評估有如下共同點：55反饋面談前的準(zhǔn)備一個優(yōu)秀的反饋教練不僅僅理解數(shù)據(jù)，更需要了解特殊個體的工作背景，以下的問題會對反饋面談有幫助：數(shù)據(jù)如何應(yīng)用？積極尋求升職的員工和對當(dāng)前職位相當(dāng)滿意的員工對反饋的預(yù)期是不同的。當(dāng)前的工作局勢發(fā)生了什么？組織中的一些事件對反饋可能產(chǎn)生影響，例如裁員。被評價者對反饋的反應(yīng)，驚訝、失望還是喜悅？有時僅需這個問題就能讓被評價者就評估結(jié)果的感想敞開心扉。評估結(jié)果總體上看是怎樣的？如何總結(jié)數(shù)據(jù)？關(guān)鍵優(yōu)勢是什么？主要待發(fā)展素質(zhì)有哪些？被評價者有動力在那些方面做出改變？反饋教練應(yīng)該發(fā)揮輔助作用，有效的反饋教練通過問一些有啟發(fā)意義的問題幫助被評價者理解和利用評估數(shù)據(jù)。反饋面談前的準(zhǔn)備一個優(yōu)秀的反饋教練不僅僅理解數(shù)據(jù)，更需要了解56保證反饋成功的幾個步驟明確反饋目的、目標(biāo)以及對反饋的期望。簡要介紹360度反饋法，說明該方法能發(fā)揮有效性的一些依據(jù)說明反饋的來龍去脈，包含以下幾點：反饋是基于數(shù)據(jù)的，數(shù)據(jù)是中立的。反饋是被評價者的一個簡單快照，并不能代表一個人的全部。被評價者在收到結(jié)果后往往會有兩個錯誤傾向，全盤接受或全盤否定。解釋調(diào)查所基于的模型教練幫助被評價者理解數(shù)據(jù)，至于評價數(shù)據(jù)該如何理解是需要被評價者自己去權(quán)衡的。解釋如何閱讀和理解報告。給被評價者留出思考和提問的時間。推薦發(fā)展指南或者其他材料輔助被評價者制定發(fā)展計劃。讓管理者理解他們的反饋維持積極和消極之間的平衡保證反饋成功的幾個步驟明確反饋目的、目標(biāo)以及對反饋的期望。57檢測調(diào)查中的每一個條目效度信度：重測信度、內(nèi)部一致性信度、評價者一致性信度。表述是否正向表述？對多樣文化人群的需求是否敏感？是否適合于實際的勞動力？是針對個人情況？靈活性與用戶化檢測調(diào)查中的每一個條目效度58讓工具為你的員工服務(wù)時機(jī)：確保這個工具應(yīng)用于一個相對穩(wěn)定的時期，保證評估的背景環(huán)境支持將評估應(yīng)用于個人發(fā)展，并且當(dāng)時沒有其他管理方面的事件發(fā)生。選擇評價者：被選擇的評價者至少曾有4個月的共事時間，越來越多的人會限制評估的角色類別的數(shù)量，取而代之的是每種角色中人數(shù)的增加。交流問題讓工具為你的員工服務(wù)時機(jī)：確保這個工具應(yīng)用于一個相對穩(wěn)定的時59制定盡可能多的追蹤活動技能訓(xùn)練培訓(xùn)評價者再次評估制定盡可能多的追蹤活動技能訓(xùn)練60診斷工具診斷工具61診斷工具模擬和預(yù)測個案反應(yīng)性驗證連續(xù)報告基準(zhǔn)分析相關(guān)分析因果關(guān)系Mercer案例數(shù)據(jù)信息洞察預(yù)測最強(qiáng)分析工具的價值IT技術(shù)和分析方法的進(jìn)步使得組織完全可以量化其人力資本投資對其績效提升的作用。診斷工具模擬和預(yù)測個案反應(yīng)性驗證連續(xù)報告基準(zhǔn)分析相關(guān)分析因果62用分析驅(qū)動戰(zhàn)略哪些是特別依賴人才的關(guān)鍵人才部門？哪些是與最優(yōu)人才相關(guān)的重要運營角色？我們的領(lǐng)導(dǎo)需要哪些必備素質(zhì)？我們的績效要求是什么？我們的員工價值取向是什么？用分析驅(qū)動戰(zhàn)略哪些是特別依賴人才的關(guān)鍵人才部門？63人才乘法：提升組織績效集體潛力的激發(fā)：咖啡師的例子具體作用：提高個體和集體績效使戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變成為可能擴(kuò)大創(chuàng)造價值的機(jī)會修煉人才乘法的獨特能力明確（Define）發(fā)現(xiàn)（Discover）發(fā)展（Develop）配置（Deploy）人才乘法：提升組織績效集體潛力的激發(fā)：咖啡師的例子64人力規(guī)劃界定目標(biāo)設(shè)計需求評估供給資源確定差距差距管理從商業(yè)規(guī)劃或商業(yè)戰(zhàn)略中收集數(shù)據(jù)以決定勞動力規(guī)劃的方向定性分析以決定關(guān)鍵需求勞動力總需求數(shù)財務(wù)需求費用開銷勞動力培訓(xùn)市場需求執(zhí)行市場策略的關(guān)鍵角色風(fēng)險管理/預(yù)算需求遠(yuǎn)景模型對重要的員工數(shù)據(jù)要素進(jìn)行定性分析

勞動力總需求數(shù)財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)費開銷勞力培訓(xùn)市場數(shù)據(jù)市場策略的關(guān)鍵角色風(fēng)險管理/預(yù)算界定質(zhì)性需求和量性供應(yīng)之間的差距并確定優(yōu)先級制定彌補(bǔ)差距的行動計劃發(fā)展在內(nèi)部發(fā)展人才外購從外部獲取人才外借通過合同工、臨時工的方式擴(kuò)充勞動力調(diào)動內(nèi)部調(diào)動計劃人力規(guī)劃界定目標(biāo)設(shè)計需求評估供給資源確定差距差距管理從商業(yè)規(guī)65人力規(guī)劃成熟度模型傳統(tǒng)的WP情景的WP基礎(chǔ)的水平復(fù)雜性的增加商業(yè)計劃&勞動力總?cè)藬?shù)數(shù)據(jù)勞動力分析遠(yuǎn)景模型中級的水平戰(zhàn)略性的勞動力規(guī)劃高級的水平商業(yè)計劃&勞動力總?cè)藬?shù)數(shù)據(jù)商業(yè)計劃&勞動力總?cè)藬?shù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)關(guān)系數(shù)據(jù)關(guān)系商業(yè)戰(zhàn)略分析數(shù)據(jù)的增加人力規(guī)劃成熟度模型傳統(tǒng)的WP基礎(chǔ)的水平復(fù)雜性的增加商業(yè)計劃&66人力分類基于關(guān)鍵性的勞動力分類角色類別描述關(guān)鍵的戰(zhàn)略性的推行商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，為公司創(chuàng)造長期的競爭優(yōu)勢核心的對傳遞產(chǎn)品或服務(wù)來說非常關(guān)鍵的職位非關(guān)鍵的必需的必要但不是獨一無二的；可以通過臨時工或外包等方式來實現(xiàn)非核心的與公司的發(fā)展方向不再一致的或可以被取消的職位人力分類基于關(guān)鍵性的勞動力分類角色類別描述關(guān)鍵的戰(zhàn)略性的推行67如何提高人力規(guī)劃能力數(shù)據(jù)分析：獲取數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分散數(shù)據(jù)不完整建立流程關(guān)鍵是決定誰參與其中，扮演什么角色，收集和分析哪些數(shù)據(jù)以便做出決策HR的能力分析能力和好奇心處理數(shù)據(jù)和尋找發(fā)現(xiàn)趨勢的能力一定的商業(yè)眼光如何提高人力規(guī)劃能力數(shù)據(jù)分析：獲取數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)68戰(zhàn)略人力規(guī)劃SWP將商業(yè)戰(zhàn)略裝換為組織能力判斷實現(xiàn)組織能力所需要的人才確定當(dāng)前的人才需要和未來的人才預(yù)期對當(dāng)前和未來形勢做出人才差距分析確定行動和投資行為以降低當(dāng)前和為來的人才差距戰(zhàn)略人力規(guī)劃SWP將商業(yè)戰(zhàn)略裝換為組織能力判斷實現(xiàn)組織能力所69人才規(guī)劃中業(yè)務(wù)部門主管的角色評估甄選人才績效計劃教練開發(fā)勝任力輔導(dǎo)績效考核和獎勵人才規(guī)劃中業(yè)務(wù)部門主管的角色評估甄選人才績效計劃教練開發(fā)勝任70讓招聘成為人才管理流程的一部分低優(yōu)先級綜合癥缺乏對整體人才市場的了解，特別是高級管理人才市場。對每種類型高端職位的薪酬，包括基本工資、獎金、股權(quán)及附加福利的市場行情了解不足。沒有弄清楚“必須具備”和“理想條件”或“最好具備”等條件的差異，也不愿意作出妥協(xié)。針對特定的候選人，對于“做過”與“沒做過，但可以做”這兩者之間的權(quán)衡過于僵化。對于目前沒有工作或職業(yè)情況特殊的杰出候選人過于謹(jǐn)慎。讓招聘成為人才管理流程的一部分低優(yōu)先級綜合癥71將再就業(yè)納入人才管理戰(zhàn)略重要性再就業(yè)能夠從戰(zhàn)略的角度促進(jìn)員工流動以及勞動力規(guī)模變化，以滿足企業(yè)不斷變化的需求。其價值包括最大程度地降低流動率、保持在崗員工的生產(chǎn)效率，向員工及團(tuán)隊展現(xiàn)尊重和承諾，同時提升企業(yè)整體雇主品牌形象。最佳實踐制定人才過渡/遷移計劃考慮員工重新安置的方案通知受影響的員工，并提供支持服務(wù)對留下的員工進(jìn)行安置及管理將再就業(yè)納入人才管理戰(zhàn)略重要性72開發(fā)和實施人才管理系統(tǒng)開發(fā)的要素使用范圍復(fù)雜性管理系統(tǒng)的時間成本多系統(tǒng)對接安全級別應(yīng)用模式員工評估內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)的選擇繼任管理系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)開發(fā)和實施人才管理系統(tǒng)開發(fā)的要素73演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！74甄選、開發(fā)、提升最優(yōu)秀的員工，讓人才成為組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢人才管理甄選、開發(fā)、提升最優(yōu)秀的員工，讓人才成為組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢人75書籍簡介作者:(美)蘭斯A.伯杰、多蘿西R.伯杰頁數(shù)：544頁?譯者：北森人才管理研究院出版社：中國經(jīng)濟(jì)出版社出版年份：2012年書籍簡介作者:(美)蘭斯A.伯杰、多蘿西R.伯杰76人才管理模型綱領(lǐng)戰(zhàn)略體系一系列核心原則、價值觀和雙方的期待培養(yǎng)超級員工保持關(guān)鍵崗位的后備人才合理分配培訓(xùn)、獎金、教育、任務(wù)和發(fā)展測評工具：勝任力測評績效評價潛力預(yù)測繼任計劃職業(yè)規(guī)劃360度評價診斷工具監(jiān)測過程人才管理模型綱領(lǐng)戰(zhàn)略體系一系列核心原則、價值觀和雙方的期待培77九項有代表意義的勝任力行動導(dǎo)向——目標(biāo)和獲得結(jié)果，克服障礙，承擔(dān)責(zé)任，確立標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)，創(chuàng)造結(jié)果導(dǎo)向的環(huán)境，并且對以上這些都要在行動中始終被遵從；公民行為——表現(xiàn)出杜宇組織綱領(lǐng)、價值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)和可持續(xù)性原則的承諾，誠信、坦誠、人際和商業(yè)關(guān)系中開誠布公。展現(xiàn)出廉潔，在與人交往時建立信任關(guān)系。溝通——通過口頭或書面的形式溝通，與他人有效傳達(dá)并分享信息和想法，認(rèn)真傾聽并理解各種不同的觀點，清晰簡潔地表達(dá)想法，從已知的信息中理解有關(guān)細(xì)節(jié)。創(chuàng)新與變革——產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，發(fā)展新的系統(tǒng)或是改進(jìn)已有的體系，從而改變現(xiàn)狀，承擔(dān)風(fēng)險并鼓勵創(chuàng)新?？蛻魧?dǎo)向——傾聽客戶，建立客戶的信任，增強(qiáng)客戶滿意度，確保兌現(xiàn)承諾，樹立客戶合理的期待，并回應(yīng)客戶的需求；人際技能——有力的、卓有成效的參與人際交往，并且與他們建立信任、信賴和信心。領(lǐng)導(dǎo)力——激勵、授權(quán)、鼓舞、合作、鼓勵他人成功。營造主人翁文化氛圍，幫助員工持續(xù)提升業(yè)績，創(chuàng)造清晰的愿景、準(zhǔn)確地傳遞愿景，激發(fā)他人為了實現(xiàn)愿景而行動團(tuán)隊合作——知道在何時以何種方式去吸引、發(fā)展、獎勵和激發(fā)團(tuán)隊以優(yōu)化結(jié)果。積極行動去建立信任、激發(fā)熱情、鼓勵他人、處理沖突、促進(jìn)共識以保證團(tuán)隊的高績效。技術(shù)職能的專長——在需要的專業(yè)領(lǐng)域，顯示出很強(qiáng)的技術(shù)能力和知識。了解公司業(yè)務(wù)，精通戰(zhàn)略過程和財務(wù)過程，例如盈利和虧損（P&L）規(guī)劃過程，和它們對于公司意味著什么。九項有代表意義的勝任力行動導(dǎo)向——目標(biāo)和獲得結(jié)果，克服障礙，78根據(jù)員工分類分配TREADs薪酬培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會職業(yè)發(fā)展路徑識別度超級員工（3%）增速顯著高于市場一般水平主要的投資非常迅速很容易識別骨干員工（20%）增速高于一般水平充足的投資迅速容易識別一般員工（75%）最多獲得有競爭力的薪酬逐步增加只有在希望提升勝任力以應(yīng)對當(dāng)前或未來的商業(yè)環(huán)境時才會進(jìn)行投資中等或者更慢能夠識別問題員工（2%）不增加當(dāng)其可能勝任當(dāng)前或者別的崗位時，才會投資以提升勝任力沒有—根據(jù)員工分類分配TREADs薪酬培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會職業(yè)發(fā)展路徑識79人才綱領(lǐng)——建立人才管理文化領(lǐng)導(dǎo)者的觀念是企業(yè)成功與否的首要區(qū)別因素流程建設(shè)底層架構(gòu)須同時改變指導(dǎo)聯(lián)盟組織內(nèi)部其他人也需理解和支持文化轉(zhuǎn)變管理者管理者需增加人才領(lǐng)導(dǎo)者角色雇員個人承擔(dān)了主導(dǎo)和進(jìn)行自身職業(yè)發(fā)展的責(zé)任學(xué)院型公司人才綱領(lǐng)——建立人才管理文化領(lǐng)導(dǎo)者的觀念是企業(yè)成功與否的首要80領(lǐng)導(dǎo)者的人才觀念短期效益長期效益降低風(fēng)險增進(jìn)生產(chǎn)率增加營業(yè)額增強(qiáng)品牌和競爭優(yōu)勢節(jié)省錢財增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力提高吸引人才的能力為關(guān)鍵人才簡歷更深的輸送渠道加入羨慕文化在人力資本上作出更好的商業(yè)決定領(lǐng)導(dǎo)者的人才觀念短期效益長期效益降低風(fēng)險增進(jìn)生產(chǎn)率增加營業(yè)額81流程建設(shè)清單關(guān)鍵人才管理流程勞動力規(guī)劃勝任力發(fā)展招聘適職提升人才敬業(yè)度績效管理人才盤點繼任管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管理人員發(fā)展員工發(fā)展人才調(diào)度和內(nèi)部流動知識和專業(yè)技能管理職業(yè)發(fā)展前瞻性員工保留計劃流程建設(shè)清單關(guān)鍵人才管理流程82人才戰(zhàn)略培養(yǎng)超級員工（Superkeeper）:占總數(shù)3%的一小群人保持關(guān)鍵崗位的后備人才合理分配培訓(xùn)、獎金、教育、任務(wù)和發(fā)展（TREADs）。人才戰(zhàn)略培養(yǎng)超級員工（Superkeeper）:占總數(shù)3%的83教練、培訓(xùn)和開發(fā)在人才管理中的實踐前提：人才并非稀缺品，只是很少被開發(fā)出來。人才開發(fā)的實現(xiàn)必須基于共同價值觀和信念建立起自己的文化，需要激發(fā)所有人的思想和情感，領(lǐng)導(dǎo)者通過行為和態(tài)度展現(xiàn)出自己的承諾。為有才干的員工制定一個學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃精確分析現(xiàn)在的人才，以及才干基準(zhǔn)與期望才干之間的差距基于基準(zhǔn)的勝任力模型，建立所有職位的人才標(biāo)準(zhǔn)，以及識別和開發(fā)人才的方法盤點目前提供給員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會創(chuàng)建人才開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)針對發(fā)展期的人才，為其設(shè)計發(fā)展計劃為有才干的員工尋找機(jī)會針對專家和領(lǐng)導(dǎo)職位，建立繼任方法和標(biāo)準(zhǔn)確定需要繼任計劃的關(guān)鍵職位建立一套跟蹤人才以及識別某一職位繼任的流程教練、培訓(xùn)和開發(fā)在人才管理中的實踐前提：人才并非稀缺品，只是84如何使教練技術(shù)效果最大化確認(rèn)教練技術(shù)引入的準(zhǔn)備度找出潛在的教練人選澄清教練的角色發(fā)展正確的態(tài)度和行為，并幫助教練掌握相應(yīng)的知識和技能創(chuàng)造教練的氛圍建立教練關(guān)系不要被經(jīng)驗所限制成為一名解決方案的合作伙伴成為一名協(xié)作者選擇合適的結(jié)束時機(jī)維護(hù)教練關(guān)系利用教練技術(shù)支持人才管理流程獲得CEO和高管，以及直屬經(jīng)理的支持如何使教練技術(shù)效果最大化確認(rèn)教練技術(shù)引入的準(zhǔn)備度85開發(fā)頂尖人才——RohmandHass領(lǐng)導(dǎo)力3000項目指導(dǎo)原則CEO&HRVP發(fā)起并發(fā)展管理層智慧的傳遞基于洞察的、整體的發(fā)展培養(yǎng)信任方法論多方面收集數(shù)據(jù)綜合反饋行動計劃后續(xù)追蹤注意事項試點項目直面真相關(guān)系承諾—在參與者需要的地方滿足他們開發(fā)頂尖人才——RohmandHass領(lǐng)導(dǎo)力3000項目86教練計劃成就期待意圖改變理論（ICT）的階段積極情緒教練法（PEA）消極情緒教練法（NEA）理想自我個人愿景、效能、希望、夢想、價值他我、先入為主的概念現(xiàn)實自我優(yōu)勢劣勢學(xué)習(xí)計劃你期望學(xué)習(xí)的東西或者愿意嘗試的事情待辦事項，績效，發(fā)展計劃經(jīng)驗/練習(xí)嘗試新鮮事物，探索，在新行為、新思想和新情感上獲得積極的反饋信息類似技能訓(xùn)練等的重復(fù)勞動，有些枯燥信任關(guān)系信任幫助，鼓勵支持，追求自己的夢想個體學(xué)習(xí)計劃進(jìn)程的回顧，對行為或嘗試行為的建設(shè)性或消極的反饋教練計劃成就期待意圖改變理論（ICT）的階段積極情緒教練法（87培訓(xùn)和發(fā)展專家的四項職責(zé)定向?qū)W習(xí)與開發(fā)計劃聚焦三項技能：達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、區(qū)分性技能、開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力專長勝任力和課程開發(fā)達(dá)成這一目標(biāo)的重要機(jī)制。管理內(nèi)容開發(fā)與實施學(xué)習(xí)內(nèi)容管理系統(tǒng)LCMS學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)LMS有效傳遞學(xué)習(xí)內(nèi)容有關(guān)受訓(xùn)者和培訓(xùn)目標(biāo)的知識：接受式、指導(dǎo)式、指導(dǎo)發(fā)現(xiàn)式、探究式有關(guān)學(xué)習(xí)與績效研究方面的知識有關(guān)培訓(xùn)開展渠道的知識：正式學(xué)習(xí)、非正式學(xué)習(xí)、工作中的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和發(fā)展額價值定位評估評估培訓(xùn)的框架：匯聚各種測量數(shù)據(jù)的儀表板培訓(xùn)和發(fā)展專家的四項職責(zé)定向?qū)W習(xí)與開發(fā)計劃聚焦三項技能：達(dá)成88投資回報率方法學(xué)框架開發(fā)/評估方案目標(biāo)開發(fā)評估計劃和基準(zhǔn)數(shù)據(jù)在方案實施期間收集數(shù)據(jù)方案實施完成后收集數(shù)據(jù)分離方案的影響將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)為貨幣價值計算投資回報率成果影響研究評估&計劃數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析第一級：反應(yīng)與計劃行動與工作的相關(guān)性項目的有用性新信息的數(shù)量向他人推薦的可能性信息的重要性使用技能/知識的意向協(xié)助者的效率傳遞方法的效率第二級：學(xué)習(xí)與信心對知識技能的理解使用知識技能的能力使用知識技能時的信心第三級：應(yīng)用與實施技能/知識的重要性應(yīng)用的頻率應(yīng)用的效果第四級：業(yè)務(wù)影響獲取方法：訪談、問卷、焦點小組法分離項目影響的方法實驗組對照法使用績效數(shù)據(jù)回歸預(yù)測法多方評估項目影響參考之前的研究或?qū)＜沂褂妙櫩洼斎氲谖寮墸和顿Y回報率將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為貨幣價值的方法：將產(chǎn)出化為貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化質(zhì)量成本轉(zhuǎn)化員工時間采用歷史成本采用內(nèi)外部專家利用外部數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)連接其他測量采用多方的評價報告柯氏（DonaldL.Kirkpatrick）四級培訓(xùn)評估模式，之后由Phillips修訂投資回報率方法學(xué)框架開發(fā)/評估方案目標(biāo)開發(fā)評估計劃和基準(zhǔn)數(shù)據(jù)89人才管理培訓(xùn)教材90差異化薪酬推動人才管理從事令人興奮的工作與眾不同挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和敬佩的人共事向行業(yè)領(lǐng)軍人物學(xué)習(xí)成為符合自己價值觀的企業(yè)中的一份子按勞取酬有經(jīng)濟(jì)保障的收入職業(yè)發(fā)展和成長機(jī)會簡單的薪酬原則識別正確的人，并采用恰當(dāng)?shù)姆绞剑ú捎糜懈偁幜Φ?，?qiáng)調(diào)績效的、公平的方式，并使用一體化的激勵工具）獎勵他們確認(rèn)管理者所作的不只是“發(fā)放”薪酬雇用價值定理（EVP

EmployeeValueProposition

）偉大的工作忠誠且穩(wěn)定的員工隊伍豐厚的報酬偉大的企業(yè)差異化薪酬推動人才管理從事令人興奮的工作和敬佩的人共事按勞取91激勵你的頂尖人才常見樣例激勵元素說明內(nèi)在價值或動力無形的職業(yè)發(fā)展工作-生活平衡安全感非物質(zhì)激勵整體激勵可以明確地用金錢來衡量的激勵有形的社會保險法定福利整體附加報酬退休金死亡/傷害/醫(yī)療保險車輛福利津貼/貸款非法定的福利整體報酬主管股份期權(quán)有限制的股權(quán)長期支票兌現(xiàn)方案長期激勵所有的直接報酬銷售提成年終獎年度激勵年度浮動薪水所有現(xiàn)金報酬基本薪資固定收入類現(xiàn)金補(bǔ)助確定可得薪水激勵你的頂尖人才常見樣例激勵元素說明內(nèi)在價值或動力無形的職業(yè)92HAY整體激勵框架商業(yè)戰(zhàn)略人員戰(zhàn)略整體激勵策略確定的薪水無形的激勵年度浮動的薪水津貼長期激勵企業(yè)需要什么？員工需要什么？執(zhí)行結(jié)果結(jié)合聘用投資回報率管理變革整體激勵實際應(yīng)用：建立宗旨和指導(dǎo)原則，強(qiáng)調(diào)組織在激勵方面的意圖，并有效宣貫根據(jù)績效的增加提高薪資浮動薪資，即紅利或獎金，需清晰定義，根植于整體薪酬宗旨且金額符合該宗旨。HAY整體激勵框架商業(yè)戰(zhàn)略人員戰(zhàn)略整體激勵策略確定的薪水無形93敬業(yè)度——高敬業(yè)度的工作環(huán)境對管理層的信心清晰且有前途的愿景關(guān)注品質(zhì)和客戶尊重和認(rèn)同薪資和福利發(fā)展機(jī)會敬業(yè)度——高敬業(yè)度的工作環(huán)境對管理層的信心清晰且有前途的愿景94員工敬業(yè)度的概念關(guān)系圖工作滿意度組織承諾工作參與度員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度的概念關(guān)系圖工作滿意度組織承諾工作參與度員工敬業(yè)度95應(yīng)用薪酬福利提升員工參與和敬業(yè)度工作績效提升主人翁行為增加消極行為減少員工敬業(yè)度員工參與基本薪酬基本薪酬創(chuàng)新是基于能力的薪酬這不僅能能夠提高員工敬業(yè)度，也提升整個組織的績效短期激勵基本介于獎勵部門績效（收入分享和目標(biāo)分享計劃）和獎勵公司績效（利潤分享）研究表明獎勵公司績效較為有效提高敬業(yè)度、降低流失率，提高主人翁行為等。長期激勵有研究表明為所有員工提供適當(dāng)股票期權(quán)能夠提高員工的敬業(yè)度，進(jìn)而影響到員工的主人翁行為和消極行為。福利福利是薪酬體系中很大的一部分，帶薪休假是美國員工最為看重的福利目前只有少量的實驗性措施將退休性福利和個人績效聯(lián)系起來。應(yīng)用薪酬福利提升員工參與和敬業(yè)度工作績效提升主人翁行為增加消96應(yīng)用長期激勵留住頂尖人才股票期權(quán)股票期權(quán)的價值在于股票市場價與預(yù)設(shè)價的差值激勵為股東創(chuàng)造價值的員工對快速成長型公司或股票上升期尤其有效限制股股份限制股股份是真正的股份，在一定期限內(nèi)受到限制主要用于留任，也用于對組織底層高績效員工的激勵是“永遠(yuǎn)賺錢”的長期績效計劃根據(jù)特定組織目標(biāo)在績效周期內(nèi)的實現(xiàn)程度而定目的是激勵管理者和其他高績效并對組織的成功起關(guān)鍵作用的人成功關(guān)鍵：目標(biāo)明確；作用明確應(yīng)用長期激勵留住頂尖人才股票期權(quán)股票期權(quán)的價值在于股票市場價97設(shè)計長期激勵計劃需要考慮的關(guān)鍵問題你的組織的核心商業(yè)目標(biāo)是什么？如何識別人才？誰能參與？員工看重的是什么？激勵機(jī)會應(yīng)該如何決定？你所在組織的績效基線水平在哪里？設(shè)計長期激勵計劃需要考慮的關(guān)鍵問題你的組織的核心商業(yè)目標(biāo)是什98人才管理體系測評工具勝任力測評績效測評潛力測評繼任計劃職業(yè)規(guī)劃360度評估（第二部分）診斷工具監(jiān)控過程人才管理體系測評工具99勝任力測評勝任力模型通用模型為特定的職位設(shè)計模型基于職類的勝任力模型行為標(biāo)桿勝任力測評勝任力模型通用模型為特定的職位設(shè)計模型基于職類的勝100通用模型自我意識情緒的自我覺知社交意識共情組織意識自我管理成就導(dǎo)向適應(yīng)性情緒的自我控制樂觀關(guān)系管理訓(xùn)練和指導(dǎo)影響力啟發(fā)式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊合作

通用模型自我意識情緒的自我覺知社交意識共情組織意識自我管理成101關(guān)鍵角色的勝任力模型能力清單職位需求績優(yōu)員工關(guān)鍵角色的勝任力模型能力清單職位需求績優(yōu)員工102引入新的IT平臺團(tuán)隊需判斷整體功能的實現(xiàn)有什么要求？為滿足這些要求需招募什么樣的人？這些人應(yīng)該具備哪些技能和行為特征？總結(jié)之后，需要分析各個層級員工需要什么特質(zhì)，如基本員工要表現(xiàn)出色需要做什么？最終產(chǎn)出是完成這項職能、實現(xiàn)其使命的技能圖表。引入新的IT平臺103例如一個電信部門想要裁掉它的許仙部門，他們把行業(yè)內(nèi)其他頂級團(tuán)隊作為裁員基準(zhǔn)。一名新CEO加入一家快速成長的軟件公司后，委托他人著手研究他的業(yè)務(wù)明星與其他快速成長的高績效者的差異。一家大型消費品公司的CEO研究了他的管理者與同行業(yè)中業(yè)績高速增長的管理者的差異，他根據(jù)研究結(jié)果對公司高層做出了調(diào)整。例如104構(gòu)建面向未來的勝任力幫助初級職員成為更高級的職業(yè)經(jīng)理人幫助員工升級到中層管理職位運營型角色：通過控制關(guān)鍵資源對經(jīng)營結(jié)果直接負(fù)責(zé)顧問型角色：在特定領(lǐng)域內(nèi)提供支持性工作協(xié)調(diào)型角色：對結(jié)果負(fù)責(zé)人，卻很少有管控權(quán)，通過影響他人來工作。高層管理者常犯的錯誤缺乏多樣化的工作經(jīng)歷導(dǎo)致偏頗選對了位置卻選錯了組織人才管理在小型公司的優(yōu)劣勢董事會很少關(guān)注人才，需要承擔(dān)高管的人才管理職責(zé)構(gòu)建面向未來的勝任力幫助初級職員成為更高級的職業(yè)經(jīng)理人105初級職位和發(fā)展專業(yè)才干成長因子渴望學(xué)習(xí)多角度看問題理解他人個人成熟度HAYGROUP成長因子初級職位和發(fā)展專業(yè)才干成長因子渴望學(xué)習(xí)多角度看問題理解他人個106有效績效管理（EPM）模型領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行最大化平衡=EPM項目設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)者支持，視績效管理為商業(yè)關(guān)鍵要素每一個項目設(shè)計元素都達(dá)到有效設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)主管和員工能夠開展高質(zhì)量對話在整個組織內(nèi)校正人才回顧有效績效管理（EPM）模型領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行最大化平衡=EPM項目設(shè)107高質(zhì)量談話五種溝通內(nèi)容建立關(guān)系建立期望提升績效和職業(yè)發(fā)展的輔導(dǎo)危機(jī)干預(yù)覺察潛能高質(zhì)量談話五種溝通內(nèi)容108績效管理校準(zhǔn)低可見度高可見度校準(zhǔn)主管員工舊假設(shè)：績效管理和薪水是經(jīng)歷和員工的事情新假設(shè)：這些決策非常重要，不能由單個人盲目下決定領(lǐng)導(dǎo)者同級主管同級主管同級主管員工績效管理校準(zhǔn)低可見度高可見度校準(zhǔn)主管員工舊假設(shè)：新假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)109評價績效管理的七個標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1：過程清晰，領(lǐng)導(dǎo)者、主管和員工對職責(zé)理解到位標(biāo)準(zhǔn)2：目標(biāo)清晰，能夠?qū)⒐?，組織和個人關(guān)聯(lián)起來標(biāo)準(zhǔn)3：薪酬與績效相關(guān)聯(lián)，績效管理結(jié)果有助于差異化薪酬方案標(biāo)準(zhǔn)4：績效管理與其他HR和人才管理流程相關(guān)聯(lián)，包括：組織人才評價和繼任，而不只是薪酬標(biāo)準(zhǔn)5：績效管理和其他關(guān)鍵商業(yè)流程計劃保持一致標(biāo)準(zhǔn)6：績效管理系統(tǒng)對于使用者友好，基本的表格很容易使用標(biāo)準(zhǔn)7：評價量表清晰，主管們能夠適時采用，在合適的范圍內(nèi)作出校準(zhǔn)評價績效管理的七個標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1：過程清晰，領(lǐng)導(dǎo)者、主管和員工對110如何構(gòu)建理想的績效管理體系高管的支持與參與為理想的績效管理體系確立標(biāo)準(zhǔn)任命強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊先設(shè)計好表格在表格中滲透組織的使命、愿景、價值觀和核心素質(zhì)確保溝通順暢培訓(xùn)所有評價者動員被評價者結(jié)果的應(yīng)用監(jiān)督和優(yōu)化如何構(gòu)建理想的績效管理體系高管的支持與參與111

績效考核要素關(guān)注點結(jié)果個體完成了什么實際的工作產(chǎn)出商業(yè)結(jié)果可衡量的結(jié)果和成就達(dá)成的目標(biāo)遵守工作安排/截止時間/預(yù)算QQCT——質(zhì)量/數(shù)量/成本/時間點行為個體怎樣表現(xiàn)遵從組織價值觀勝任素質(zhì)/績效因素品德/特征/特點/能力個人風(fēng)格、行為和方法團(tuán)隊合作/團(tuán)隊角色KASH——知識/態(tài)度/技能/習(xí)慣績效考核要素關(guān)注點結(jié)果個體完成了什么實際的工作產(chǎn)出商業(yè)結(jié)果112理想的績效考核表組織通用素質(zhì)數(shù)量不能太多適用于每個人對組織成功起到關(guān)鍵作用職類素質(zhì)管理類專業(yè)技術(shù)類銷售類運營類職能類關(guān)鍵工作職責(zé)來源：崗位說明書、大石塊分析、任務(wù)與職責(zé)焦點：執(zhí)行出色目標(biāo)/主要工作任何時候都需要大多數(shù)復(fù)雜工作最重要的結(jié)果焦點——職位轉(zhuǎn)換主要成就怎么樣（行為）什么（結(jié)果）關(guān)注焦點理想的績效考核表組織通用素質(zhì)職類素質(zhì)關(guān)鍵工作職責(zé)目標(biāo)/主要工113中高層管理人才的評估文化/共享價值觀商業(yè)戰(zhàn)略薪酬哲學(xué)經(jīng)理績效測量量化質(zhì)性財務(wù)每股盈利EPS增長投資回報率ROIC全部股東回報率TSR投資人更好地理解公司戰(zhàn)略首次公開募股（IPO）/讓產(chǎn)易股/重組非財務(wù)員工流失率多元化員工滿意度（調(diào)查結(jié)果）里程碑事件領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略執(zhí)行溝通有效性決定中高層管理人才績效測量的因素質(zhì)性和非質(zhì)性測量指標(biāo)中高層管理人才的評估文化/共享價值觀商業(yè)戰(zhàn)略薪酬哲學(xué)經(jīng)理績效114選擇正確的績效考核方式體系類別特點優(yōu)勢劣勢特質(zhì)導(dǎo)向假定特定特質(zhì)決定績效強(qiáng)調(diào)人格/風(fēng)格/價值觀一般性特質(zhì)適用于所有人依據(jù)感知進(jìn)行評估用等級/頻次進(jìn)行打分評價簡單適用于不同員工群體可以預(yù)先和員工溝通重要特質(zhì)不能關(guān)聯(lián)到職位容易主觀特質(zhì)與成就之間關(guān)聯(lián)較弱行為導(dǎo)向假定特定行為決定績效工作環(huán)境中特定的行為評估依靠表現(xiàn)出行動打分主要用等級/頻次可以評估特定工作有助于員工理解如何完成工作行為有助于強(qiáng)化組織文化價值觀行為可以驗證素質(zhì)表現(xiàn)確定行為和評估行為耗時行為必須能被觀察和持續(xù)測量行為未必產(chǎn)生期望的結(jié)果知識技能導(dǎo)向假定特定知識/技能決定績效強(qiáng)調(diào)員工能力知識技能可以分類依據(jù)知識和技能的掌握程度進(jìn)行評估主要用等級和多樣性進(jìn)行打分確定與組織目標(biāo)有關(guān)的知識只評估每項工作要求的特定素質(zhì)重視培訓(xùn)和靈活性從戰(zhàn)略視角來評估，為知識付費，看重當(dāng)前具備的未來潛力假設(shè)了知識技能和結(jié)果有關(guān)聯(lián)員工可能有相關(guān)知識技能但是未必用在工作上很難評估不同的技能結(jié)果導(dǎo)向假定目標(biāo)是否達(dá)成決定整體績效目標(biāo)與工作或組織目標(biāo)相關(guān)績效的目標(biāo)與個人和團(tuán)隊特點有關(guān)主要依據(jù)特定結(jié)果的完成程度進(jìn)行評估適用于特定的工作和組織強(qiáng)調(diào)結(jié)果與回報直接掛鉤鼓勵共同制定目標(biāo)和溝通確定結(jié)果和評估結(jié)果耗時只在特定目標(biāo)可以被設(shè)定和測量時才有效長短期的目標(biāo)是個博弈選擇正確的績效考核方式體系類別特點優(yōu)勢劣勢特質(zhì)導(dǎo)向假定特定特115各種績效評估體系對不同目標(biāo)評估的適用性對比項目目標(biāo)評估類別特質(zhì)導(dǎo)向行為導(dǎo)向知識技能導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向增強(qiáng)工作內(nèi)容理解促進(jìn)績效提升完善職業(yè)發(fā)展/勝任素質(zhì)聚焦于員工在特定任務(wù)上的表現(xiàn)增加產(chǎn)出人才規(guī)劃回報與績效做關(guān)聯(lián)提高團(tuán)隊合作說明：表明某種類型的評估方法可以用于評估某類目標(biāo)；代表適用度很高；空白代表不太適用各種績效評估體系對不同目標(biāo)評估的適用性對比項目目標(biāo)評估類別特116五個常見的績效測量錯誤常見錯誤過多的團(tuán)隊測量指標(biāo)迷信過程和行為能帶來高效評估頻次過低失控的衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)的權(quán)重帶來的問題選擇適當(dāng)數(shù)量的衡量指標(biāo)從績優(yōu)員工身上提煉更有價值的過程指標(biāo)采用IT系統(tǒng)經(jīng)常為員工提供反饋設(shè)定可靠的目標(biāo)，引入對比數(shù)據(jù)各層級衡量指標(biāo)的對齊最佳實踐五個常見的績效測量錯誤常見錯誤過多的團(tuán)隊測量指標(biāo)迷信過程和行117潛力測評所有員工都應(yīng)該學(xué)會“敏捷學(xué)習(xí)”員工敏捷結(jié)果敏捷心智敏捷改變敏捷敏捷學(xué)習(xí)并不足以擔(dān)任重要領(lǐng)導(dǎo)角色的能力，領(lǐng)導(dǎo)能力的差異至少有三個方面：考慮的因素要多，決策影響面要廣，決策的背景復(fù)雜且很少有顯而易見的解決方法具備成長潛力的員工在職業(yè)生涯中較早展示其特質(zhì)：管理、問題解決、影響力（案例分析）成功的領(lǐng)導(dǎo)者不必是完美的，但是必須在三個關(guān)鍵領(lǐng)域具備正常水平特征：如何處理個人的商業(yè)事務(wù)、如何與他人相處和如何展示自己潛力測評所有員工都應(yīng)該學(xué)會“敏捷學(xué)習(xí)”118繼任規(guī)劃體系的設(shè)計確定人才管理目標(biāo)確定效果評估指標(biāo)和基線數(shù)據(jù)確定范圍、標(biāo)準(zhǔn)、定義和政策開發(fā)用于測評和追蹤繼任者的工具溝通和發(fā)布！行動第一繼任規(guī)劃體系的設(shè)計確定人才管理目標(biāo)確定效果評估指標(biāo)和基線數(shù)據(jù)119目標(biāo)和關(guān)注點關(guān)鍵人才目標(biāo)你的計劃將關(guān)注……你需要監(jiān)控……為未來5年的退休職位發(fā)掘和培養(yǎng)高管繼任者構(gòu)建高管素質(zhì)模型高端繼任計劃通過關(guān)鍵崗位輪崗、高管導(dǎo)師和見習(xí)、高管教練等方式培養(yǎng)高管潛才如果關(guān)鍵崗位沒有高準(zhǔn)備度繼任者，需要主動確定外部候選人每年達(dá)到退休年齡的領(lǐng)導(dǎo)者比例高管團(tuán)隊的其他空缺風(fēng)險因素和高潛管理人才的保留每個高管繼任者的發(fā)展計劃進(jìn)展和準(zhǔn)備水平保留組織內(nèi)的專業(yè)人才確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才實施專家保留計劃（股權(quán)或特殊激勵）確定專業(yè)人才在培養(yǎng)繼任者，并且對組織中其他人提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，實現(xiàn)知識的傳遞確保專家開發(fā)的流程和程序被完全記錄下來專家保留率，以及所有離職專家的離職面談信息專家的繼任計劃和繼任者的提升為發(fā)展和擴(kuò)張開發(fā)后備管理人員掌握可能填充擴(kuò)張崗位的管理人員后備梯隊的最近遷移能力、領(lǐng)導(dǎo)力和職業(yè)意愿構(gòu)建和實施一個后備管理人員的開發(fā)計劃，為未來崗位產(chǎn)生多個候選人當(dāng)空缺崗位出現(xiàn)內(nèi)部儲備管理后備隊伍順利填補(bǔ)的比例從內(nèi)部和外部填補(bǔ)管理空缺崗位節(jié)約的成本管理后備隊伍的保留率目標(biāo)和關(guān)注點關(guān)鍵你的計劃將關(guān)注……你需要監(jiān)控……為未來5年的120效果指標(biāo)現(xiàn)有的內(nèi)部晉升的管理職位比例？每年退休的管理人員比例？外部招聘主管級別、總監(jiān)級別、副總級別和執(zhí)行官級別的成本？組織內(nèi)管理崗位的員工流失率？領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)計信息時什么？未來一年、二年、三年的領(lǐng)導(dǎo)者安置狀況？效果指標(biāo)現(xiàn)有的內(nèi)部晉升的管理職位比例？121CEO繼任過程準(zhǔn)備過渡選擇接班人輔導(dǎo)接班人交接指揮棒CEO繼任過程準(zhǔn)備過渡選擇接班人輔導(dǎo)接班人交接指揮棒122大公司敏捷繼任的十個最佳實踐CEO繼任是一個過程，而不是一個事件CEO繼任是一項戰(zhàn)略性舉措評估“適合”的個性特征培育足夠的候選人CEO必須領(lǐng)導(dǎo)繼任全過程為培養(yǎng)內(nèi)部候選人創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃董事會要親自了解核心候選人關(guān)注外部候選人繼任過程需要明確的規(guī)則和數(shù)據(jù)驅(qū)動幫助繼任者勝任CEO角色大公司敏捷繼任的十個最佳實踐CEO繼任是一個過程，而不是一個123職業(yè)規(guī)劃組織層面領(lǐng)導(dǎo)者保證經(jīng)營戰(zhàn)略依舊起效？如何應(yīng)對不斷變化的業(yè)務(wù)？某種職業(yè)生涯在組織中是怎樣的？我們的體系和流程對下一代人的職業(yè)規(guī)劃和繼任是否使用我們?nèi)绾魏饬窟@些結(jié)果，我們的職業(yè)發(fā)展體系能夠支撐這些結(jié)果嗎？我們?nèi)绾谓⒁粋€基礎(chǔ)體系，保障員工在組織內(nèi)成長的連續(xù)性？管理層面管理者如何才能支持下屬的職業(yè)發(fā)展？多久與員工進(jìn)行一次職業(yè)發(fā)展層面的交流？通常最困擾他們的問題是什么？是否坦率交流如何才能有發(fā)展？是否提供一些有助職業(yè)成長的信息或資源？自己的職業(yè)成長是否要嚴(yán)肅對待？是否給員工提供組織的愿景和規(guī)劃，并幫員工找一些工作機(jī)會？應(yīng)該閱讀那些資料和同仁探討，獲得上述疑問的結(jié)果？員工層面變化：新趨勢的出現(xiàn)對組織，職業(yè)的影響，如何應(yīng)對？興趣：價值觀、技能和興趣和當(dāng)前工作吻合度如何？聲譽(yù)：績效和360度評價報告是否客觀公正，如何才能保證后續(xù)的良性反饋結(jié)果？選擇：若可選擇，會選擇做什么工作，為什么，如何探索多樣化成長路徑？行動：1-3年希望做什么，有怎樣的計劃，采取怎樣的措施保證夢想變成現(xiàn)實？職業(yè)規(guī)劃組織層面領(lǐng)導(dǎo)者保證經(jīng)營戰(zhàn)略依舊起效？如何應(yīng)對不斷變化124HR的重要角色適應(yīng)組織發(fā)展的政策、制度和結(jié)構(gòu)究竟是怎么樣的？與職業(yè)發(fā)展的選擇一致嗎？是否著眼于未來？是否驅(qū)動了新的積極的行為？是否與員工建立伙伴關(guān)系，激勵和參與的同時實現(xiàn)服務(wù)或者產(chǎn)品的價值？是否在人才發(fā)展上投資，并更有效的利用這些人才？是否越來越多的員工實現(xiàn)了個人和專業(yè)的成長？建設(shè)有信心，有成本意識的冒險者。確保整個工作場所的尊重和包容性。為各級員工學(xué)習(xí)，成長和發(fā)展提供組織內(nèi)的機(jī)會。HR的重要角色適應(yīng)組織發(fā)展的政策、制度和結(jié)構(gòu)究竟是怎么樣的？125如何獲得支持和認(rèn)同找一個倡導(dǎo)人從商業(yè)角度進(jìn)行論證你必須知道關(guān)鍵的干系人是誰，還要知道誰擁有決策影響力讓員工成為你的喉舌簡單化如何獲得支持和認(rèn)同找一個倡導(dǎo)人126整合繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃替代計劃是緊急時候，為關(guān)鍵人和關(guān)鍵職位提供備用人選。當(dāng)某人被列入更替表中，并不能保證他一定會得到晉升，替代計劃可以為高層在組織內(nèi)外尋找有資質(zhì)的候選人贏得時間。繼任計劃是發(fā)展組織現(xiàn)有人員以備將來使用。繼任管理是指通過教練、指導(dǎo)、反饋、咨詢和開發(fā)來培養(yǎng)未來人才的日常管理過程。職業(yè)規(guī)劃是個人澄清未來的職業(yè)目標(biāo)和理想，制定發(fā)展規(guī)劃的過程。職業(yè)生涯管理是組織澄清職位和職位之間關(guān)系的過程。人才管理是吸引、發(fā)展、保留和安置最優(yōu)人才的過程。人力資本管理涉及管理組織中的人員，也意味者從財務(wù)的角度上日益重視員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新性對于組織獲取和保證競爭的作用。人力規(guī)劃是整體上比較組織可獲得的人才（人才供應(yīng)）與組織為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才（人才需求）之間的匹配度的過程。整合繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃替代計劃是緊急時候，為關(guān)鍵人和關(guān)鍵職位127最佳實踐1.確定繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃策略最佳實踐2.制定方針、目標(biāo)、角色和職責(zé)3.澄清當(dāng)前工作職責(zé)和工作勝任力4.管理和衡量績效5.招聘和選擇有才能的人以滿足目前和未來的需求6.保證未來工作職責(zé)、員工勝任與公司戰(zhàn)略一致7.評估晉升潛力8.通過個人發(fā)展計劃和行動縮小發(fā)展差距9.人才留任和知識傳承10.結(jié)合目標(biāo)評估項目結(jié)果繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃項目的最佳實踐最佳實踐1.確定繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃策略最佳實踐2.制定方128360度評估多數(shù)360度評估有如下共同點：從多個角度對員工作出評估被評價者會獲得反饋報告被評價者會與反饋教練一起制定一個發(fā)展計劃。評估組織勝任力和潛力。勝任力模型填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力缺口輔導(dǎo)和提升360度評估多數(shù)360度評估有如下共同點：129反饋面談前的準(zhǔn)備一個優(yōu)秀的反饋教練不僅僅理解數(shù)據(jù)，更需要了解特殊個體的工作背景，以下的問題會對反饋面談有幫助：數(shù)據(jù)如何應(yīng)用？積極尋求升職的員工和對當(dāng)前職位相當(dāng)滿意的員工對反饋的預(yù)期是不同的。當(dāng)前的工作局勢發(fā)生了什么？組織中的一些事件對反饋可能產(chǎn)生影響，例如裁員。被評價