如何劃定績效考核指標比重

如何劃定績效考核指標比重關于考核指標比重的問題，我和大家先來說兩個結(jié)論吧，一個是績效和薪酬在不同員工的整體薪酬占比中，本身它就應該權重占比不同，越高層所占的績效權重就要越高，這是和他的崗位責任和定位有關的；二個是業(yè)績指標和行為指標兩者的權重占比也應該不同，而且越高層的話，行為指標占比也就應該越重，當然，對于管理不成熟的企業(yè)，剛開始實施時也可以統(tǒng)一選80:20這個方式。看到話題案例中描述的現(xiàn)象，可以肯定的是，這家企業(yè)的績效考核要么是從來沒有做過，要么是形式化的隨意走走過場，總之是沒有真的做過績效工作。那這類企業(yè)為什么會出現(xiàn)這樣的管理層集體反對的現(xiàn)象呢？又該怎么處理這樣的矛盾呢？要知道，薪酬也好、績效也罷，都是關乎員工的切身利益的，要有所變動的話，肯定是要企業(yè)和員工做好溝通工作的，很顯然，它們是沒有做這個工作的,和員工之間沒有任何的交流互動，只是憑老板的個人意愿就想強行推行與員工利益相關的改革，輕視和忽略績效溝通的作用，肯定是會遭到員工反對的。我們一定要知道，對績效的錯誤認知才是績效推行不佳的最根本原因，當然，也是最難突破的障礙，這一點不處理好，什么樣的績效方式都是沒有效果的。雖然思想意識問題是最重要的，但要想有效處理這個問題，只從思想意識上來溝通,讓他們認識到績效的重要性和他們作為管理者應承當?shù)呢熑?還是不夠的，你還需要從績效管理的層面來處理，而不是僅從績效考核的層面來處理，這個是很重要的。我們講績效管理的流程，那績效管理流程的第一步是什么？是目標設置和計劃的制定，如果不能建立統(tǒng)一的目標認知,不管后面采用什么技術和考核方式,你們都不會得到大家的認同的。那么這個目標設置最重要的事情是防止四個斷裂。第一個，個人目標或者部門目標的鏈接。那么個人目標怎么和公司目標掛上鉤呢？公司是最高的，員工個人是最遠的，他的目標怎么跟公司掛鉤？我的答案就是層層掛鉤。你的集團公司應該跟分公司掛鉤，分公司應該跟事業(yè)部掛鉤，事業(yè)部應該跟部門掛鉤，部門應該跟管理人員掛鉤，管理人員應該跟員工掛鉤，所以呢，你可以去檢查一下,你們每個員工拿到的目標，跟你公司的目標有沒有關系，這個是特別重要的。所以，老板老是在那里焦慮，說為什么員工總是不上進呢？這不是自找的么？第二個，是目標設置特別要注意的是局部和整體的鏈接。比方說，我是傳統(tǒng)的制造業(yè)，明年我要做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，請問你的集團目標的設置，能不能只有銷售目標的設置？肯定不能，對不對。甚至你要排出優(yōu)先級，如果明年互聯(lián)網(wǎng)化是你最重要的，那你可能要把互聯(lián)網(wǎng)化的目標，產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標放在第一位，運營的目標可能放到第二位，銷售的目標可能只能放到第三位，但它同樣是一級戰(zhàn)略性的目標，是集團層面的目標，這個就叫目標設置的多樣化。第三個，是事和人的鏈接。在你目標設置的時候，一定不要忘記考慮這個事情誰去做，你這個合適的事情圈出來了，沒有合適的人，都是錯的，所以我們看到，在優(yōu)秀的企業(yè)里，只要到了管理層，都有業(yè)務目標的考評和管理目標的考評,還有價值觀的考評，它不會只考核一個維度的,所以,它就會用考核的方式,引導你做管理者，你不能只看業(yè)務，你還要看團隊管理，而且你的考核權重也是不同的，你作為管理者，肯定是要承當更重要的責任才行。第四個，是現(xiàn)在和未來的鏈接。比方說你一復盤，發(fā)現(xiàn)今年你整個集團的戰(zhàn)略目標，雖然你天天說我們要轉(zhuǎn)型到未來的組織、轉(zhuǎn)型到未來的業(yè)務，但是如果你一復盤，你整個公司今年所有的目標，跟你的未來一點關系都沒有的時候,你發(fā)現(xiàn)，未來它會不會來呢？肯定不會，因為人性就是這樣子，老板考核什么我就干什么，所以當你的目標設置里面沒有未來目標的時候，所有的組織沒有任何一個人，除了你空想之外，跟未來是有關系的，那你想，我公司的業(yè)務怎么去找到第二曲線呢？怎么去增長？我的組織怎么去進化呢？因為你的目標里面是沒有未來的。然后你再測試一下，假設今年已經(jīng)到了六月份了，今年作為公司層面的一級目標，我們企業(yè)有多少人的目標設置里面是沒有設置跟未來相關的，又有多少人是局部和整體目標斷裂的，還有多少人目標設置是員工和你公司目標是沒有關系的。如何科學地設置目標是一門學科，是因為它是非常復雜的，而你的藝術水平、管理水平都表達在你的目標的設置上面，如果不能和你們的管理者達成目標共識，他們怎么會認同你的考核指標和考核方式呢。有了這個目標設置之后，我們才能對大家開始考核。至于考核指標的設定，它的設定也是有原那么的，高中基層的考核指標，它們的量級是不一樣的。高層，它的指標偏向于面，就是比擬大，比方說利潤就是大指標，利潤分為兩個，業(yè)績和本錢，那么業(yè)績又包含很多，比方說不同的產(chǎn)品產(chǎn)生的業(yè)績、不同客戶產(chǎn)生的業(yè)績，本錢也包含很多種，有運營本錢、有管理成本、公關本錢、稅務本錢、生產(chǎn)本錢、研發(fā)本錢、人力本錢等等，很多，所以它是一個面，很大，一個指標就包含很多內(nèi)容，這是高層的。中層一般是一條線,它不是脫離的，不是孤立存在的，而是有一定的相互鏈接，相互聯(lián)系，上下縱向、左右橫向都有聯(lián)系?；鶎右话闶且粋€點，就是關鍵的節(jié)點。也就