企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-戰(zhàn)略實(shí)施

第五章戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施包括五部分內(nèi)容：一、組織結(jié)構(gòu)二、企業(yè)設(shè)計(jì)三、企業(yè)構(gòu)型四、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容五、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層本章知識(shí)結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)

（1）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系熟悉

（2）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素熟悉

（3）組織結(jié)構(gòu)的類型熟悉2、企業(yè)設(shè)計(jì)

（1）集權(quán)型對(duì)分權(quán)型掌握

（2）環(huán)境的影響熟悉

（3）權(quán)變理論熟悉3、企業(yè)構(gòu)型

（1）結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素熟悉

（2）組織構(gòu)型熟悉

（3）部門的績(jī)效測(cè)評(píng)熟悉

4、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容

（1）業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施掌握

（2）在戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷計(jì)劃重點(diǎn)掌握

（3）在戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃重點(diǎn)掌握

（4）在戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn)掌握

（5）在戰(zhàn)略實(shí)施中的策略采購(gòu)重點(diǎn)掌握

（6）戰(zhàn)略中的人力資源配合重點(diǎn)掌握

（7）戰(zhàn)略實(shí)施中的質(zhì)量管理重點(diǎn)掌握5、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層

（1）領(lǐng)導(dǎo)層的重要性熟悉

（2）領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)熟悉

（3）領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用熟悉一、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的、按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。1．組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系

組織設(shè)計(jì)，是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實(shí)施的方法。集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法。2．組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素

以企業(yè)的目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，以最簡(jiǎn)單的方式執(zhí)行經(jīng)營(yíng)任務(wù)，同時(shí)不會(huì)產(chǎn)生不必要的問題和復(fù)雜情況。企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇并采用這樣的結(jié)構(gòu)：（1）確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)考慮的因素：①為確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就要對(duì)工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作，這是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素。②企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境。穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)，而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。③企業(yè)所采用的技術(shù)。如批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用高長(zhǎng)型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)，而當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，從上到下的控制就會(huì)變得非常困難，就要采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。④考慮企業(yè)的人員和文化。如技能熟練的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。組織結(jié)構(gòu)類型執(zhí)行策略的特殊工具。所有組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分如下：①?gòu)?fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。一個(gè)企業(yè)越復(fù)雜，其溝通、協(xié)調(diào)和控制的難度就越大。②規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。③集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個(gè)人的程度。（2）組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分練習(xí)【例題1】企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法被稱之為（）。A.組織結(jié)構(gòu)

B.組織設(shè)計(jì)C.戰(zhàn)略計(jì)劃

D.戰(zhàn)略實(shí)施【例題2】公司高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實(shí)施的方法被稱之為（）。A.組織結(jié)構(gòu)B.組織設(shè)計(jì)C.戰(zhàn)略計(jì)劃D.戰(zhàn)略實(shí)施

【例題3】員工以同樣方式完成相似工作的程度，稱為（）。A.規(guī)范化程度B.專業(yè)化程度C.集權(quán)化程度D.分工化程度【例題4·多選題】分析企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的因素有（）。A.企業(yè)的戰(zhàn)略B.企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境C.企業(yè)所采用的技術(shù)D.企業(yè)的人員和文化組織結(jié)構(gòu)的類型主要有七個(gè)：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。3．組織結(jié)構(gòu)的類型創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。采用這種結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。這種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)。在一定意義上說，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)幾乎等同于缺乏結(jié)構(gòu)，至少缺少正式意義上的組織結(jié)構(gòu)。為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

【單選題】下列各項(xiàng)中，適用于多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式的是（

）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進(jìn)了一步。隨著企業(yè)不斷擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物首席執(zhí)行官的職責(zé)就變得更加細(xì)化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問題和戰(zhàn)略問題。這是一個(gè)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：①能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。比如，所有的銷售和營(yíng)銷工作都通過銷售和營(yíng)銷部門來執(zhí)行；②組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能；③由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；④董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。缺點(diǎn)：①由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題；②難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；④等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

【多選題】下列各項(xiàng)中，屬于職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的有（）。A.有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.有利于提高工作效率C.有利于監(jiān)控各個(gè)部門D.有利于協(xié)調(diào)

當(dāng)企業(yè)逐步成長(zhǎng)有多個(gè)產(chǎn)品線之后，或者由于消費(fèi)者市場(chǎng)迅速擴(kuò)張企業(yè)必須進(jìn)行跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動(dòng)就變得比較困難。在這一階段，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域(可將城市劃分成銷售區(qū)域)或國(guó)家區(qū)域。如可按照北美區(qū)域、東南歐區(qū)域以及中東區(qū)域等進(jìn)行劃分。北美區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動(dòng)、所有產(chǎn)品以及所有客戶。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；②與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。比如可以削減差旅和交通費(fèi)用：③有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)：①管理成本的重復(fù)。比如，一個(gè)國(guó)家企業(yè)被劃分為十個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門；②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。如果將某項(xiàng)工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營(yíng)銷等，適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。

產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)：③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

品牌用于區(qū)別制造商或供應(yīng)商提高的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。品牌可以表示同一企業(yè)生產(chǎn)的不同產(chǎn)品或(通常)類似產(chǎn)品，以便給客戶一種感官差異，代表了一種獨(dú)特的市場(chǎng)地位。在保留職能事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負(fù)責(zé)進(jìn)行品牌營(yíng)銷，而這會(huì)涉及到各個(gè)職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點(diǎn)。具體來說，會(huì)增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；處理不同的品牌部門與單一的生產(chǎn)部門之間的關(guān)系會(huì)變得尤為困難。③客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。例如，將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分（企業(yè)客戶、零售客戶或個(gè)人客戶等）。④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）通過產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線(見圖)。M型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。②由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派；④能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。缺點(diǎn)：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；②由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。企業(yè)的成長(zhǎng)最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。（4）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)各種產(chǎn)品各種產(chǎn)品戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①降低了企業(yè)總部的控制跨度；②由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；③這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；④由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)。缺點(diǎn)：①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個(gè)直接上級(jí)，其中一名上級(jí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另一名負(fù)責(zé)職能活動(dòng)。（5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①項(xiàng)目經(jīng)理直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；②能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足；③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；④實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；⑤雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。必須確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長(zhǎng)。

【單選題】某建筑公司設(shè)有集團(tuán)財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部這6個(gè)主要部門，當(dāng)公司承接一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目時(shí)由設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部各抽調(diào)人員組成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施。該建筑公司所采取的組織結(jié)構(gòu)為（）

A.M型組織結(jié)構(gòu)

B.職能制組織結(jié)構(gòu)

C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)，可能會(huì)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面上，這時(shí)企業(yè)就會(huì)成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格?？毓善髽I(yè)可以是對(duì)某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購(gòu)買和出售業(yè)務(wù)。中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限?？毓善髽I(yè)與其它企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略決策的自主性。（6）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)）多國(guó)企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對(duì)較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。采用這一簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨(dú)立性或反應(yīng)能力相對(duì)全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。

（7）多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國(guó)際事業(yè)部國(guó)際子企業(yè)全球產(chǎn)品企業(yè)

跨國(guó)企業(yè)

多國(guó)結(jié)構(gòu)的不同類型低高低高全球協(xié)作

本土獨(dú)立性和反映能力①國(guó)際事業(yè)部。無論職能部還是事業(yè)部，都會(huì)首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國(guó)際事業(yè)部來管理。②國(guó)際子企業(yè)。國(guó)際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國(guó)家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國(guó)家為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。③全球產(chǎn)品企業(yè)。全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國(guó)際事業(yè)部制或國(guó)際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步。在這種結(jié)構(gòu)下，多國(guó)企業(yè)被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并以國(guó)際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國(guó)際成本效益。④跨國(guó)企業(yè)?？鐕?guó)企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國(guó)際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個(gè)整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。

二、企業(yè)設(shè)計(jì)集權(quán)型企業(yè)擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。較為典型的集權(quán)型職能式企業(yè)包括多個(gè)專門小組，比如營(yíng)銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。1．集權(quán)型對(duì)分權(quán)型

集權(quán)、分權(quán)型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集權(quán)型結(jié)構(gòu)①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；②由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長(zhǎng)；③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)型結(jié)構(gòu)①分權(quán)制減少了信息負(fù)載；②提高了企業(yè)反應(yīng)能力；③為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。在分權(quán)型業(yè)務(wù)單元中，將活動(dòng)按照業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進(jìn)行分類。多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)使職能型結(jié)構(gòu)變得太過復(fù)雜而難以管理。環(huán)境是企業(yè)設(shè)計(jì)過程中的主要決定因素。目前在該領(lǐng)域內(nèi)的研究己發(fā)展出兩種相對(duì)立的企業(yè)形式：機(jī)械式企業(yè)和有機(jī)式企業(yè)。對(duì)不同的企業(yè)形式而言，企業(yè)設(shè)計(jì)的基本原則或?qū)⑾到y(tǒng)與其組成部分相結(jié)合的要素都各不相同。在機(jī)械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是層次控制：而在有機(jī)式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是自動(dòng)調(diào)節(jié)。2．環(huán)境的影響

①將人力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定；②具有許多規(guī)則和規(guī)定；③激勵(lì)技術(shù)多來自外部；④非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠(chéng)和服從；⑤高度集權(quán)化和規(guī)范化；⑥主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性；⑦通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力。機(jī)械式系統(tǒng)適用于穩(wěn)定的環(huán)境，其特點(diǎn)如下：①技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源；②以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法；③高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化企業(yè)文化；④強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于忠誠(chéng)和服從；⑤管理風(fēng)格為參與性管理法：⑥組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；⑦有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性：⑧通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力。有機(jī)式系統(tǒng)能更好地對(duì)變化做出反應(yīng)，其特點(diǎn)如下：

系統(tǒng)類型并不是完全對(duì)立的，并且在這兩個(gè)極點(diǎn)之間可以存在中間形式。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉(zhuǎn)為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時(shí)采用兩種系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。組織所面對(duì)的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡(jiǎn)單”和“靜態(tài)”到“復(fù)雜”和“動(dòng)態(tài)”的類型，如下圖所示：環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的響應(yīng)分權(quán)型機(jī)械式組織

分權(quán)型有機(jī)式組織

集權(quán)型機(jī)械式組織

集權(quán)型有機(jī)式組織

靜態(tài)

動(dòng)態(tài)復(fù)雜簡(jiǎn)單

組織在這些“隔間”中的相對(duì)位置取決于其所處的外部環(huán)境。處于穩(wěn)定環(huán)境中的成功的企業(yè)大多具有機(jī)械式設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。比如，金融機(jī)構(gòu)多具有較為機(jī)械式的結(jié)構(gòu)，以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞絹砉芾砥渫顿Y或客戶存款。當(dāng)復(fù)雜性增加時(shí)，可通過將決策職責(zé)向下分配給專家來解決復(fù)雜性問題。這就是說，處于復(fù)雜環(huán)境的企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)更為分權(quán)化。另一方面，處于變動(dòng)環(huán)境中的成功的企業(yè)多具有較為有機(jī)式設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。某中介咨詢機(jī)構(gòu)的分析師認(rèn)為，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有著重要的意義，而在選擇組織結(jié)構(gòu)的具體形式時(shí)，所面臨的環(huán)境又是很重要的影響因素。如果是組織結(jié)構(gòu)所面對(duì)的環(huán)境是復(fù)雜而且處于不斷變化之中，則應(yīng)選擇的是（

）。

A.分權(quán)型機(jī)械式組織

B.分權(quán)型有機(jī)式組織

C.集權(quán)型有機(jī)式組織

D.集權(quán)型機(jī)械式組織權(quán)變理論意味著在某些組織中可以存在若干不同類型的結(jié)構(gòu)。組織內(nèi)的某些領(lǐng)域是等級(jí)型和角色決定型的，而其它領(lǐng)域可呈現(xiàn)出有機(jī)式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。穩(wěn)定條件下經(jīng)營(yíng)的組織與在動(dòng)態(tài)條件下經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相比應(yīng)采用更為官僚和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。3．權(quán)變理論確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮如下重要變量：①?gòu)?fù)雜性。一個(gè)在產(chǎn)品、市場(chǎng)和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。②規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進(jìn)行授權(quán)。由于控制結(jié)構(gòu)傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點(diǎn)。③環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論，采用不同的設(shè)計(jì)方法有利于實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的還是穩(wěn)定的、簡(jiǎn)單的。④人力資源政策。管理行為理論認(rèn)為工作越充實(shí)，員工被激勵(lì)得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好。⑤技術(shù)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應(yīng)時(shí)，企業(yè)能實(shí)現(xiàn)高水平的績(jī)效。三、企業(yè)構(gòu)型明茨伯格認(rèn)為構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制構(gòu)成了具體的結(jié)構(gòu)構(gòu)型。這些模塊的重要性和相對(duì)大小因企業(yè)而異。具體而言，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)型應(yīng)考慮以下五個(gè)元素：作業(yè)核心、頂點(diǎn)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、中間層、支持性人員。1．結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素

①作業(yè)核心。這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)。②頂點(diǎn)。這是指組織內(nèi)的高層管理層。他們隨組織的擴(kuò)張而發(fā)展，其任務(wù)包括戰(zhàn)略制定和邊界管理。③技術(shù)結(jié)構(gòu)。指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動(dòng)的員工。這一小組的成員對(duì)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實(shí)際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會(huì)計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專家。④中間層。這是位于頂點(diǎn)與作業(yè)核心之間的權(quán)力層。這一部分的人員負(fù)責(zé)管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點(diǎn)的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。⑤支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員.①正式確定的決策層、權(quán)力和職責(zé)的層級(jí)；②組織周圍正式的信息流；③非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)；④正式的工作格局，其中企業(yè)的各個(gè)部門建立并運(yùn)行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組和委員會(huì)等；⑤專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時(shí)會(huì)以一種特殊的方式做出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。雖然明茨伯格認(rèn)為上述五個(gè)部分是一種分析工具，但在實(shí)務(wù)中存在多種工作聯(lián)動(dòng)機(jī)制：

明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題：①組織所做的工作類型(定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的)；②任務(wù)的復(fù)雜性(簡(jiǎn)單的或復(fù)雜的)；③所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動(dòng)態(tài)的)。2．組織構(gòu)型

①簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)。與創(chuàng)業(yè)型組織相對(duì)應(yīng)，戰(zhàn)略頂點(diǎn)可能由小型企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構(gòu)成，該業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其它職能都降到最低。這種結(jié)構(gòu)較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。通過直接監(jiān)督實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實(shí)說明這種結(jié)構(gòu)具有靈活性，并且適于處理動(dòng)態(tài)環(huán)境。②機(jī)械型企業(yè)。它是一種以戰(zhàn)略頂點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力，更強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，并由機(jī)械化的運(yùn)營(yíng)流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動(dòng)。這意味著機(jī)械型企業(yè)對(duì)變化作出快速反應(yīng)是不可行的，并且這種結(jié)構(gòu)最適于簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境。③專業(yè)型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢(shì)。專業(yè)型企業(yè)的名稱很適當(dāng)，因此采用這一類型結(jié)構(gòu)的組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工。比如，醫(yī)院中的醫(yī)務(wù)人員或軟件開發(fā)商中的分析師和編程人員。明茨伯格提出的六種組織構(gòu)型為：④部門型結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負(fù)責(zé)具有一定自主性的部門。根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點(diǎn)對(duì)部門的干涉最小化。⑤靈活型企業(yè)。是指一種復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動(dòng)由項(xiàng)目小組執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。⑥使命型企業(yè)。使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價(jià)值為基礎(chǔ)。對(duì)行為規(guī)范的堅(jiān)定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織可能只能夠在簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。

甲公司是一家打印機(jī)的生產(chǎn)商。每臺(tái)打印機(jī)都以標(biāo)準(zhǔn)化模式生產(chǎn)。根據(jù)明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論，甲公司應(yīng)采用的企業(yè)構(gòu)型是（

）。

A.專業(yè)型結(jié)構(gòu)

B.部門型結(jié)構(gòu)

C.靈活型結(jié)構(gòu)

D.機(jī)械型結(jié)構(gòu)（1）部門責(zé)任中心分類責(zé)任中心分為收入中心：只對(duì)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，比如銷售部門；成本中心：負(fù)責(zé)將費(fèi)用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心，比如IT部門；利潤(rùn)中心：既對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé)又對(duì)收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心；投資中心：指企業(yè)內(nèi)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。3．部門的績(jī)效測(cè)評(píng)①已動(dòng)用資本回報(bào)率(ROCE)

已動(dòng)用資本回報(bào)率又稱作投資回報(bào)率(ROI)或凈資產(chǎn)回報(bào)率(RONA)。部門績(jī)效目標(biāo)的計(jì)算公式如下：

(當(dāng)期利潤(rùn)×100％)／當(dāng)期平均已動(dòng)用資本（2）部門的績(jī)效基礎(chǔ)多部門制企業(yè)通常將投資中心的責(zé)任分配給部門。

a.它能得出一個(gè)理想的集團(tuán)ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15％，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團(tuán)整體的ROCE也是15％。集團(tuán)ROCE的增長(zhǎng)也可以刺激集團(tuán)每股收益的增長(zhǎng)，并因而刺激股票價(jià)格的增長(zhǎng)；b.它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識(shí)別出創(chuàng)造集團(tuán)價(jià)值或破壞集團(tuán)價(jià)值的部門，并且還可以識(shí)別出績(jī)效較高和績(jī)效較低的部門管理者；c.由于這種方法與利率或其它資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解；d.由于財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)算出利潤(rùn)和資產(chǎn)價(jià)值，因此采用這種計(jì)算方法成本較低。這種測(cè)評(píng)方法在實(shí)務(wù)中非常流行，原因如下：②剩余利益（RI）剩余收益是指投資中心獲得的利潤(rùn)，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預(yù)期）的最低收益率計(jì)算的投資收益后的余額。是一個(gè)部門的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過其預(yù)期最低收益的部分。被評(píng)估的并因ROCE的增長(zhǎng)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)的管理者會(huì)首選投資者感興趣的投資項(xiàng)目。計(jì)算公式如下：剩余收益=部門利潤(rùn)-(部門凈資產(chǎn)×必要報(bào)酬率)

剩余收益的運(yùn)用并不廣泛，原因如下：a.從概念上來看，它比簡(jiǎn)單的收益百分比復(fù)雜；b.不能對(duì)不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡(jiǎn)單比較；c.它需要估計(jì)一個(gè)必要報(bào)酬率，而由于存在某些風(fēng)險(xiǎn)因素，這一報(bào)酬率會(huì)因部門而異；d.它與集團(tuán)ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。在評(píng)估和控制企業(yè)部門方面，ROCE（已動(dòng)用資本回報(bào)率）、ROI與剩余收益(RI)的問題如下：a.短視性。以年度利潤(rùn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益；b.阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROI或RI，部門會(huì)優(yōu)先利用賬面價(jià)值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。這樣會(huì)損害企業(yè)的聲譽(yù)或者產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)；還會(huì)導(dǎo)致部門進(jìn)行不當(dāng)外包，以此來避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負(fù)債表上；c.缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運(yùn)作來取得集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)：而這僅僅依靠財(cái)務(wù)控制方法并不能實(shí)現(xiàn)。四、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容

長(zhǎng)期企業(yè)計(jì)劃是企業(yè)整體的長(zhǎng)期框架，但是出于經(jīng)營(yíng)目的，有必要將企業(yè)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為一系列與部門相關(guān)的、為期一年的短期計(jì)劃。1．業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃可有助于：(1)協(xié)調(diào)不同職能為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)；(2)從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持；(3)取得董事的批準(zhǔn)；(4)當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃可以為企業(yè)贏得合約；(5)制定年度預(yù)算。

站在更高的戰(zhàn)略視角來制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，這一過程會(huì)出現(xiàn)各種問題，需要具體的解決方案。業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵要素通常包括目標(biāo)描述、核心內(nèi)容（包括各種業(yè)務(wù)問題和各自分析）、財(cái)務(wù)狀況概述（比如預(yù)計(jì)收益和現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)）。營(yíng)銷是負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略選擇的一種職能戰(zhàn)略。企業(yè)要對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)，為此應(yīng)選擇的有：一是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；二是企業(yè)如何成長(zhǎng)，比如采用產(chǎn)品／市場(chǎng)戰(zhàn)略；三是增長(zhǎng)方式，其包括有機(jī)式增長(zhǎng)或并購(gòu)式增長(zhǎng)等。2．在戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷戰(zhàn)略使得企業(yè)能夠?qū)⒂邢薜馁Y源集中運(yùn)用到最佳機(jī)會(huì)上，并闡述了企業(yè)應(yīng)如何贏得客戶、發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)和在市場(chǎng)領(lǐng)域保持競(jìng)爭(zhēng)性，以增加銷量和利潤(rùn)并實(shí)現(xiàn)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷戰(zhàn)略有助于企業(yè)通過為產(chǎn)品目標(biāo)進(jìn)行定位來創(chuàng)建波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，并且有助于實(shí)施安索夫矩陣中定義的產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施非常重要的兩個(gè)變量是市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位。市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品定位是營(yíng)銷中對(duì)戰(zhàn)略管理最為重要的因素。

（1）營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量①市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分是根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶群的市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重要變量，至少基于三個(gè)主要原因：a.諸如市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)滲透和差異化戰(zhàn)略等戰(zhàn)略都需要通過新的市場(chǎng)和產(chǎn)品來不斷增加銷量。要想成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，就需要新的或改進(jìn)的市場(chǎng)細(xì)分方法。b.市場(chǎng)細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，無需大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。c.市場(chǎng)細(xì)分決策會(huì)直接影響營(yíng)銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷。

細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，需考慮如下因素：a.可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團(tuán)能夠精確地識(shí)別并選擇應(yīng)納入細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)；b.可進(jìn)入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的；c.適應(yīng)性。細(xì)分市場(chǎng)是否符合集團(tuán)的目標(biāo)和資源；d.穩(wěn)定性。細(xì)分市場(chǎng)是否在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)；e.足量性。細(xì)分市場(chǎng)的大小是否足以在財(cái)務(wù)上具有可行性和獲利性

目標(biāo)市場(chǎng)選擇是指企業(yè)通過市場(chǎng)細(xì)分確定細(xì)分市場(chǎng)，并為一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)制定出與之相適應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合。目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略分為：a.市場(chǎng)集中化。一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)具有一種營(yíng)銷組合；適用于資源有限的小型企業(yè)。b.選擇性專業(yè)化。不同細(xì)分市場(chǎng)配有不同的營(yíng)銷組合。c.產(chǎn)品專業(yè)化。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)。d.市場(chǎng)專業(yè)化。企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，并為該細(xì)分市場(chǎng)提供一系列不同的產(chǎn)品。e.市場(chǎng)全面化。企業(yè)要為整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)。市場(chǎng)全面化可以通過大市場(chǎng)戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。②產(chǎn)品定位進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分后，企業(yè)可以選擇特殊客戶群為目標(biāo)。下一步就是找出這些客戶有哪些需要，也就是如何定位企業(yè)的產(chǎn)品。產(chǎn)品定位是指了解用戶／使用者認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)性的品牌或產(chǎn)品。產(chǎn)品定位需要開發(fā)一種圖表，以反映與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)相比要想在業(yè)內(nèi)取得成功，自身產(chǎn)品或服務(wù)最重要的方面。產(chǎn)品定位必須進(jìn)行以下步驟：a.選擇能對(duì)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品或服務(wù)加以有效區(qū)分的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)；b.畫出一張二維的產(chǎn)品定位圖，并在每個(gè)坐標(biāo)軸上都標(biāo)出具體的標(biāo)準(zhǔn)；c.將主要競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和服務(wù)劃分在合成的四象限矩陣中；d.在定位圖中找出企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在指定目標(biāo)市場(chǎng)最具競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域；e.制定一項(xiàng)營(yíng)銷計(jì)劃，以便適當(dāng)?shù)囟ㄎ黄髽I(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)施工具的經(jīng)驗(yàn)法則如下：a.最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)可能就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)；b.不要定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間。一旦無法滿足其中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間所取得優(yōu)勢(shì)就會(huì)被抵消殆盡；c.不要對(duì)兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)；d.不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征。

市場(chǎng)調(diào)研是指系統(tǒng)性地搜集、記錄和分析與產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷問題有關(guān)的信息。它能夠揭示出關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并且市場(chǎng)調(diào)研者會(huì)采用多種標(biāo)準(zhǔn)、程序、概念和技術(shù)來搜集信息。其不僅包括市場(chǎng)調(diào)研，還包括搜集用于制定4P營(yíng)銷組合(即產(chǎn)品—Product、價(jià)格—Price、分銷—Place、促銷—Promotion四方面)的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)涉及特定市場(chǎng)、市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶特征、客戶需求、需求曲線以及競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品等。（2）市場(chǎng)調(diào)研技術(shù)方式市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃的重要階段是：①定義并定位問題，設(shè)定目標(biāo)；②建立假設(shè)；③調(diào)研，包括案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研；④數(shù)據(jù)搜集；⑤分析和解釋；⑥結(jié)論和建議。案頭調(diào)研是指對(duì)現(xiàn)有的或二手資料進(jìn)行搜集和分析,可能利用到現(xiàn)有的企業(yè)報(bào)告與其它企業(yè)內(nèi)外部信息：①企業(yè)內(nèi)部信息。許多企業(yè)都會(huì)建立數(shù)據(jù)庫，比如會(huì)計(jì)部門、銷售部門、生產(chǎn)記錄等。超市采用忠誠(chéng)卡建立數(shù)據(jù)庫，以此作為市場(chǎng)細(xì)分和選擇目標(biāo)市場(chǎng)的方式。還有一些信息來源通常被忽略，比如管理賬戶，它能夠提供按產(chǎn)品或區(qū)域進(jìn)行的銷售或利潤(rùn)分析、或有關(guān)客戶投訴的銷售分析。②企業(yè)外部信息。包括公共市場(chǎng)以及該市場(chǎng)中公眾可用的分析。實(shí)地調(diào)研是指直接從回答者那里搜集新的信息。成本往往高于案頭調(diào)研，只有當(dāng)案頭調(diào)研無法回答所有提出的問題時(shí)才進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。三種基本類型為：①觀點(diǎn)調(diào)研，旨在確定人們對(duì)一般問題的觀點(diǎn)；②動(dòng)機(jī)調(diào)研，旨在確定人們?yōu)楹芜@樣做，尤其是何時(shí)會(huì)這樣做；③測(cè)量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研，以便從簡(jiǎn)單的調(diào)研結(jié)果推斷出目標(biāo)群體的相關(guān)數(shù)據(jù)，比如，明年有多少人打算到意大利度假。（3）營(yíng)銷組合營(yíng)銷組合是企業(yè)為了在目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)其所希望的效果而確定的一組可控營(yíng)銷變量。營(yíng)銷組合有四個(gè)基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點(diǎn)和價(jià)格，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤(rùn)所必需管理的基本要素。①產(chǎn)品策略

產(chǎn)品策略是市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略的基礎(chǔ)，企業(yè)成功與發(fā)展的關(guān)鍵在于產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求的程度以及產(chǎn)品策略正確與否。產(chǎn)品在營(yíng)銷組合中的作用：一是產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用；二是產(chǎn)品差異化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的重要組成部分。核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的主要特征構(gòu)成，引申產(chǎn)品是附加特征，能夠使產(chǎn)品差異化。最重要的是客戶如何?？蛻艨创a(chǎn)品會(huì)考慮以下要素：美感和樣式、持久性、品牌形象、包裝、服務(wù)等，其中任意一種要素都能使企業(yè)的產(chǎn)品從競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出?？蛇x擇的產(chǎn)品策略包括：a.開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；或者開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場(chǎng)戰(zhàn)略。b.產(chǎn)品線特色化。選擇產(chǎn)品線中的一或兩個(gè)項(xiàng)目發(fā)揮特殊作用。c.產(chǎn)品線削減。許多產(chǎn)品線都含有“死樹枝”，即那些銷售人員和管理層花費(fèi)大量精力而無法取得好的銷售成績(jī)的產(chǎn)品線，銷售和成本分析有助于識(shí)別出“死樹枝”產(chǎn)品，以便停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品。d.戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營(yíng)。產(chǎn)品的另一個(gè)方面是品牌。具有三個(gè)基本特點(diǎn)，包括名稱、標(biāo)記、關(guān)聯(lián)性和個(gè)性。名稱：品牌名稱應(yīng)受法律保護(hù)、便于記憶并與產(chǎn)品自身相一致(若可能)；標(biāo)記：使品牌具有可辨認(rèn)性的設(shè)計(jì)、商標(biāo)、符號(hào)和一系列視覺特征；關(guān)聯(lián)性和個(gè)性：有助于使用者通過品牌將企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品區(qū)分開來。企業(yè)可采用的品牌策略如下：a.單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對(duì)所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實(shí)際的方式來描述個(gè)別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點(diǎn)：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡(jiǎn)化了新產(chǎn)品上市的過程，因?yàn)闊o需為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度。b.每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位顯然不同，或者市場(chǎng)被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。c.自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對(duì)該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠(chéng)度。新產(chǎn)品主要指打開了新市場(chǎng)的產(chǎn)品、取代了現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品以及現(xiàn)有產(chǎn)品的替代產(chǎn)品，在其開發(fā)過程中，最重要的任務(wù)是滿足客戶需求和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品開發(fā)的原因：a.企業(yè)具有較高的市場(chǎng)份額、較強(qiáng)的品牌實(shí)力并在市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；b.市場(chǎng)中有潛在增長(zhǎng)力；c.客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑；d.需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)；e.企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新做出反應(yīng)。產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)：a.在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思：b.不斷變小的細(xì)分市場(chǎng)使得市場(chǎng)容量降低，從而無法證明投資的合理性；c.由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高；d.企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴；e.即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。a.該產(chǎn)品是否符合企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略、資源和競(jìng)爭(zhēng)力?b.潛在客戶是否喜歡這一產(chǎn)品?如果是，他們是否能購(gòu)買該產(chǎn)品?c.該產(chǎn)品在市場(chǎng)上能否獲利?d.在技術(shù)上和商業(yè)上，該產(chǎn)品是否能證明投資的合理性?e.市場(chǎng)測(cè)試是否符合預(yù)期要求?客戶、經(jīng)銷商和競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)如何?為使產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率最小，要對(duì)新產(chǎn)品構(gòu)思進(jìn)行篩選，流程包括業(yè)務(wù)分析、開發(fā)、測(cè)試上市和商品化，旨在回答如下問題：

促銷是營(yíng)銷組合中營(yíng)銷部門最具控制權(quán)的一個(gè)要素，其目的是：贏得潛在客戶的注意；產(chǎn)生利益；激發(fā)客戶的購(gòu)買渴望；并刺激客戶的購(gòu)買行為。促銷可以廣泛開展，可以著重于普通客戶的需求；也可以利用專業(yè)媒體，以著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的差異性。企業(yè)將其產(chǎn)品或服務(wù)的特性傳達(dá)給預(yù)期客戶的方式被稱為促銷組合。②促銷策略促銷組合的四個(gè)要素：□

廣告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻魧?duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生良好印象。應(yīng)仔細(xì)考慮廣告的地點(diǎn)、時(shí)間、頻率和形式?！鯛I(yíng)業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵(lì)”客戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)而設(shè)計(jì)的刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式已為許多企業(yè)所采用?！豕P(guān)宣傳。通常是指宣傳企業(yè)形象，以便為企業(yè)及其產(chǎn)品建立良好的公眾形象?！跞藛T推銷。企業(yè)的銷售代表直接與預(yù)期客戶進(jìn)行接觸。

多選題：目前我國(guó)的金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，找明星代言、與商業(yè)企業(yè)合作、電話促銷等，這些都是信用卡業(yè)務(wù)常用的一些促銷手段。此外，還經(jīng)常在一些公共區(qū)域免費(fèi)辦理信用卡?，F(xiàn)在某銀行信用卡中心就在超市門口促銷信用卡，每一位客戶來辦理信用卡時(shí)，都會(huì)贈(zèng)送一個(gè)方便實(shí)用的家用小工具箱，并且非常主動(dòng)熱情的幫助客戶填寫申請(qǐng)表，解答用戶使用中的一些常見問題。該銀行的這些手段，主要涉及到的促銷組合要素包括（）。

A.廣告促銷

B.營(yíng)業(yè)推廣

C.公關(guān)宣傳

D.人員推銷③地點(diǎn)策略地點(diǎn)是為便于記憶而給出的分銷名稱。分銷策略是確定產(chǎn)品到達(dá)客戶手上的最佳方式，需要克服地點(diǎn)、時(shí)間、數(shù)量和所有權(quán)上的差異，其與如何分銷產(chǎn)品以及如何確定實(shí)體店的位置相關(guān)。該決策取決于以下變量：

□企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；

□為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用；

□存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化；

□企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。

分銷策略應(yīng)當(dāng)與價(jià)格、產(chǎn)品和促銷相關(guān)?？色@取產(chǎn)品的地點(diǎn)對(duì)于客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量感知和狀況感知非常重要。分銷渠道必須使產(chǎn)品的形象目標(biāo)與客戶的產(chǎn)品感知相符合，包括產(chǎn)品或服務(wù)的移動(dòng)和交換過程中所涉及的所有機(jī)構(gòu)或人員，如零售商、批發(fā)商、分銷商和經(jīng)銷商、代理商、特許經(jīng)營(yíng)和直銷。分銷渠道有兩種類型：直接分銷和間接分銷。直接分銷是指產(chǎn)品無需具體的中間商而直接從生產(chǎn)商到消費(fèi)者；間接分銷是指利用了中間商(批發(fā)商、零售商或可能兩者)的分銷系統(tǒng)。

零售商是指直接對(duì)家庭進(jìn)行銷售的、擁有實(shí)體店的中間商；批發(fā)商是指從競(jìng)爭(zhēng)廠商購(gòu)入一系列的產(chǎn)品作為庫存并將其銷售給其他企業(yè)（諸如零售商）的中間商；分銷商和經(jīng)銷商是指通過簽訂合同購(gòu)買生產(chǎn)商的產(chǎn)品并將其出售給客戶的企業(yè)；代理商購(gòu)買生產(chǎn)商的產(chǎn)品并獲得傭金，其傭金與產(chǎn)品銷量無關(guān)；特許經(jīng)營(yíng)者是一家獨(dú)立的企業(yè)，其支付一定加盟費(fèi)并被允許在母企業(yè)名稱下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并取得一定銷售份額。例如，麥當(dāng)勞。直銷包括郵件訂購(gòu)、電話訂購(gòu)以及使用因特網(wǎng)或電視購(gòu)物。④價(jià)格策略

定價(jià)是營(yíng)銷工具中最有力的策略。價(jià)格策略與產(chǎn)品的銷售價(jià)格有關(guān)。定價(jià)目標(biāo)可能如下：□通過利用需求、彈性和成本信息使利潤(rùn)最大化——經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目標(biāo)；□實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)回報(bào)率(R01或ROCE)。這一目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價(jià)法；□實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)份額（比如，采用滲透定價(jià)法）；□當(dāng)市場(chǎng)對(duì)價(jià)格非常敏感時(shí)，其目標(biāo)是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。營(yíng)銷組合的價(jià)格要素能夠帶來收益。由于要考慮成本和市場(chǎng)因素，因而市場(chǎng)商人并不能完全自由地定價(jià)，但他們可以在不同情況下采用不同的定價(jià)策略。如質(zhì)優(yōu)價(jià)高的定價(jià)、跟隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或市場(chǎng)的定價(jià)策略、產(chǎn)品差別定價(jià)法、以及產(chǎn)品上市定價(jià)法。a．產(chǎn)品差別定價(jià)法方法有：□細(xì)分市場(chǎng)?？紤]到顧客的差異，根據(jù)不同消費(fèi)者消費(fèi)性質(zhì)、消費(fèi)水平和消費(fèi)習(xí)慣等制定不同的價(jià)格。比如，乘坐交通工具時(shí)，學(xué)生和老年人群享受打折優(yōu)惠?！醯攸c(diǎn)。比如劇院根據(jù)其所在的座位類型支付不同的票價(jià)。□產(chǎn)品的版本。移動(dòng)電話具有“附加”附件，其能使一個(gè)品牌吸引多樣化的客戶，最終價(jià)格無需直接反映附加附件的成品價(jià)格。□時(shí)間。酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異?！鮿?dòng)態(tài)分析。廉價(jià)航空公司企業(yè)對(duì)未來飛行確定一個(gè)較低的初始價(jià)格，并通過先進(jìn)的計(jì)算機(jī)程序跟蹤累計(jì)銷量；如果銷量相對(duì)正常銷量上升較快，則航空公司會(huì)提高價(jià)格。b．產(chǎn)品上市定價(jià)法

產(chǎn)品上市有兩個(gè)常見的價(jià)格策略，滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法。

滲透定價(jià)法，是指在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)確定一個(gè)非常低的價(jià)格，以便搶占銷售渠道和消費(fèi)者群體，從而使競(jìng)爭(zhēng)者較難進(jìn)入市場(chǎng)。因而，這是一種通過犧牲短期利潤(rùn)來換取長(zhǎng)期利潤(rùn)的策略。企業(yè)縮短產(chǎn)品生命周期的最初階段，以便盡快進(jìn)入成長(zhǎng)期和成熟期。撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市初確定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格，其目的是在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤(rùn)，就像從牛奶中撇取其中所含的奶油一樣，取其精華，所以稱為“撇脂定價(jià)”策略。對(duì)于全新產(chǎn)品、受專利保護(hù)的產(chǎn)品、需求的價(jià)格彈性小的產(chǎn)品、流行產(chǎn)品、未來市場(chǎng)形勢(shì)難以測(cè)定的產(chǎn)品等，可以采用撇脂定價(jià)策略。無論采用何種定價(jià)策略，重要的是企業(yè)應(yīng)懂得價(jià)格與其它營(yíng)銷組合要素之間具有很強(qiáng)的相互作用，定價(jià)必須考慮到相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者而言產(chǎn)品的質(zhì)量和促銷費(fèi)用。在幾乎每個(gè)市場(chǎng)都能觀察到以下現(xiàn)象：一是質(zhì)量和廣告費(fèi)用相對(duì)較高的品牌會(huì)取得最高的價(jià)格。反之，質(zhì)量和廣告費(fèi)用相對(duì)較低的品牌，其產(chǎn)品的售價(jià)就比較低廉。二是質(zhì)量中等但廣告費(fèi)用相對(duì)較高的品牌能夠收取高價(jià)。相對(duì)不知名的產(chǎn)品而言，消費(fèi)者顯然愿意為知名產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。單選題新推出的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品在上市初期的定價(jià)相對(duì)較高，這種定價(jià)策略是（）。

A.滲透定價(jià)法

B.撇脂定價(jià)法

C.增脂定價(jià)法

D.成本領(lǐng)先定價(jià)法

多選題

1.下列關(guān)于價(jià)格策略的說法不正確的有（）。

A.定價(jià)是營(yíng)銷工具中最有力的策略

B.撇脂定價(jià)法是一種通過犧牲短期利潤(rùn)來換取長(zhǎng)期利潤(rùn)的策略

C.滲透定價(jià)法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤(rùn)

D.要實(shí)現(xiàn)成功的差別定價(jià)，不同市場(chǎng)必須具有不同的彈性，并且實(shí)施差別定價(jià)的市場(chǎng)間的“滲漏”必須很?。?）營(yíng)銷計(jì)劃

營(yíng)銷計(jì)劃是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的一種方式，需要制定具體的實(shí)施計(jì)劃并且需要控制。企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃旨在引導(dǎo)企業(yè)的整體發(fā)展；營(yíng)銷計(jì)劃從屬于企業(yè)計(jì)劃，但也探討了許多相同的問題并給出了一些解決方案。營(yíng)銷計(jì)劃的戰(zhàn)略組成部分關(guān)注企業(yè)在特定市場(chǎng)或市場(chǎng)組的發(fā)展方向，以便實(shí)現(xiàn)一組指定目標(biāo)。營(yíng)銷計(jì)劃還需要一個(gè)運(yùn)營(yíng)組成部分未定義要執(zhí)行的任務(wù)和活動(dòng)，以便實(shí)現(xiàn)理想戰(zhàn)略。營(yíng)銷計(jì)劃與產(chǎn)品和市場(chǎng)尤為相關(guān)。營(yíng)銷計(jì)劃包括以下階段：①市場(chǎng)分析。這一階段包括建立審計(jì)流程(以評(píng)估宏觀和微觀市場(chǎng)環(huán)境)、進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)分析和制定客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和發(fā)展戰(zhàn)略。②設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)在了解市場(chǎng)分析中產(chǎn)生的問題后設(shè)定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的整體使命和企業(yè)目標(biāo)相一致，并且要符合實(shí)際情況。③制定戰(zhàn)略。目標(biāo)設(shè)定后開始制定戰(zhàn)略，需要對(duì)各種戰(zhàn)略選擇進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便確定實(shí)現(xiàn)以下目的的最佳方式，避開企業(yè)的弱點(diǎn)，提高市場(chǎng)吸引力，與企業(yè)資源相匹配，提高盈利能力。④實(shí)施。這通常是營(yíng)銷計(jì)劃流程中最難的部分。要實(shí)現(xiàn)有效實(shí)施，需要不同企業(yè)、人員和部門之間相互協(xié)作。企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化應(yīng)當(dāng)支持這種協(xié)作，提供良好的溝通，并便于獲取信息及適當(dāng)資源。⑤評(píng)估和控制。本流程的最終階段是建立一個(gè)有效的監(jiān)控系統(tǒng)來測(cè)評(píng)績(jī)效。制定營(yíng)銷計(jì)劃的范本步驟內(nèi)容執(zhí)行概要一份最終性的計(jì)劃文件，其概述了計(jì)劃的主要目標(biāo)和建議

情景分析以SWOT分析的方式概述了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅

目標(biāo)企業(yè)追求的目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)的需求，可以表現(xiàn)為利潤(rùn)、回報(bào)率或市場(chǎng)份額，其基本理論與企業(yè)的整體發(fā)展方向相一致

營(yíng)銷戰(zhàn)略考慮選擇目標(biāo)市場(chǎng)、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷費(fèi)用水平

戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃□定義產(chǎn)品范圍和市場(chǎng)行為□旨在使企業(yè)活動(dòng)與其特有的競(jìng)爭(zhēng)力相匹配□該計(jì)劃涵蓋的期間通常為3~5年戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷計(jì)劃以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)為基礎(chǔ)，探討營(yíng)銷組合問題，范圍通常為1年行動(dòng)計(jì)劃市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品定位、營(yíng)銷組合戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)計(jì)營(yíng)銷計(jì)劃要產(chǎn)生的費(fèi)用

控制建立控制，以監(jiān)控計(jì)劃的進(jìn)展和預(yù)算

營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施后，有必要進(jìn)行控制和績(jī)效測(cè)評(píng)來支持計(jì)劃目的?？刂屏鞒滩鸱譃樗膫€(gè)階段：一、制定目標(biāo)和戰(zhàn)略；二、制定標(biāo)準(zhǔn)；三、績(jī)效評(píng)估；四、糾正行動(dòng)。典型的可量化的績(jī)效指標(biāo)可能是市場(chǎng)份額，運(yùn)營(yíng)目標(biāo)也可能與營(yíng)銷績(jī)效有關(guān)，比如通過擁有合適的產(chǎn)品。通過將實(shí)際情況與預(yù)算情況相比較來評(píng)估績(jī)效。（5）控制活動(dòng)

研究與開發(fā)被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新。研究可以是純研究、應(yīng)用型研究或開發(fā)型研究，其目的在于改良產(chǎn)品或改良流程。純研究是取得新的科學(xué)技術(shù)知識(shí)或了解的初始研究，其沒有明顯的商業(yè)用途或?qū)嶋H目的。應(yīng)用型研究是指具有明顯的商業(yè)用途或?qū)嶋H目的的研究。開發(fā)是指在開始商業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作之前利用現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)知識(shí)來生產(chǎn)新產(chǎn)品或系統(tǒng)。在許多企業(yè)中，都有一批營(yíng)銷人員，其責(zé)任包括創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)構(gòu)思和業(yè)務(wù)技術(shù)。對(duì)于經(jīng)適當(dāng)計(jì)劃并與營(yíng)銷緊密相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略，研發(fā)部門應(yīng)予以支持。3．在戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃(1)研發(fā)的類型研發(fā)有兩種類型，產(chǎn)品研究和流程研究：①產(chǎn)品研究—新產(chǎn)品開發(fā)必須謹(jǐn)慎控制新產(chǎn)品開發(fā)過程。新產(chǎn)品是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源，但新產(chǎn)品上市也可能花費(fèi)大量的資金。為確保企業(yè)的資源都集中應(yīng)用在成功機(jī)率較高的項(xiàng)目上，進(jìn)行項(xiàng)目篩選是非常必要的。②流程研究流程研究關(guān)注于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程，旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時(shí)間，從而提高生產(chǎn)率。流程研究對(duì)提高質(zhì)量管理也至關(guān)重要。

(2)研發(fā)的戰(zhàn)略作用□波特的基本戰(zhàn)略。產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源。流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?！醪ㄌ氐膬r(jià)值鏈。研發(fā)被納入技術(shù)開發(fā)的支持性活動(dòng)。通過提供低成本的產(chǎn)品或改良的差異化產(chǎn)品可以強(qiáng)化價(jià)值鏈?！醢菜鞣蚓仃?。研發(fā)支持四個(gè)戰(zhàn)略象限?？梢酝ㄟ^產(chǎn)品求精來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新?！跣袠I(yè)和產(chǎn)品的生命周期。產(chǎn)品研發(fā)會(huì)加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產(chǎn)品。

研發(fā)戰(zhàn)略并不能獨(dú)立于企業(yè)的其它部分單獨(dú)進(jìn)行。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)關(guān)注企業(yè)想要擁有的廣泛產(chǎn)品以及企業(yè)想要參與競(jìng)爭(zhēng)的廣泛市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略會(huì)受到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的支持，并集中關(guān)注企業(yè)成功實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的技術(shù)。研發(fā)人員是戰(zhàn)略實(shí)施中不可或缺的部分。研發(fā)雇員和管理者所執(zhí)行的任務(wù)包括：轉(zhuǎn)化復(fù)雜技術(shù)、使流程與當(dāng)?shù)氐脑牧舷噙m應(yīng)、使流程與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)相適應(yīng)、根據(jù)特殊的品位和規(guī)范來改進(jìn)產(chǎn)品。諸如產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)滲透或市場(chǎng)差異化等戰(zhàn)略的實(shí)施需要成功地開發(fā)新產(chǎn)品，或者極大地改良舊產(chǎn)品。然而，管理層對(duì)研發(fā)的支持程度通常受到資源可利用性的制約。（3）研發(fā)技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略要求管理層制定鼓勵(lì)創(chuàng)新性構(gòu)思的政策。包括：①必須給予創(chuàng)新財(cái)務(wù)支持，并可以通過為研發(fā)和市場(chǎng)研究投入資金以及為新構(gòu)思投入風(fēng)險(xiǎn)資金來實(shí)現(xiàn)；②必須使員工有機(jī)會(huì)在一個(gè)能夠產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境中工作，這需要適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)；③管理層能積極地鼓勵(lì)員工和客戶提出新構(gòu)思；④組建開發(fā)小組并由企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組工作；⑤企業(yè)在適當(dāng)情況下應(yīng)集中于招聘具有必備創(chuàng)新技能的員工，并對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)；⑥由特定的管理者負(fù)責(zé)從環(huán)境中或從企業(yè)的內(nèi)部溝通中獲取與創(chuàng)新構(gòu)思有關(guān)的信息；⑦戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有助于創(chuàng)新目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。許多企業(yè)對(duì)是獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)左右不定。以下有助于企業(yè)做出決策：①如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場(chǎng)增長(zhǎng)率適中，并且新的市場(chǎng)進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。②如果技術(shù)變化速度較快而市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)，原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時(shí)的、沒有任何市場(chǎng)的技術(shù)。③如果技術(shù)變化速度緩慢但市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，則通常沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。④如果技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)增長(zhǎng)都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。單選題甲公司是一家非常注重技術(shù)更新的企業(yè)。目前，該公司管理者正在為研發(fā)策略的選擇而爭(zhēng)議不休，于是甲公司聘請(qǐng)了調(diào)查機(jī)構(gòu)提供了市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，報(bào)告中主要摘要為：“經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)貴公司目前面臨的市場(chǎng)狀態(tài)有如下特征：1產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步速度緩慢；2市場(chǎng)增長(zhǎng)率適中；3新的市場(chǎng)進(jìn)入者存在著很大的進(jìn)入障礙……”。根據(jù)以上信息可以判斷，最適合該公司的研發(fā)策略是（）

A.購(gòu)買企業(yè)外部技術(shù)

B.內(nèi)部研發(fā)

C.獲得專利許可

D.基準(zhǔn)分析

一是成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。這是一個(gè)富有魅力的、令人興奮的戰(zhàn)略但同時(shí)也是一個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)略。二是成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化。這種方法必須有先驅(qū)企業(yè)開發(fā)第一代新產(chǎn)品并證明存在該產(chǎn)品的市場(chǎng)，要求企業(yè)擁有優(yōu)秀的研發(fā)人員和優(yōu)秀的營(yíng)銷部門。三是通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價(jià)格相對(duì)低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者。由于產(chǎn)品已經(jīng)被客戶所接受，因此價(jià)格對(duì)作出購(gòu)買決定而言越來越重要。規(guī)模營(yíng)銷替代人員銷售成為主要的銷售戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施的三種主要的研發(fā)方法：

制定得當(dāng)?shù)难邪l(fā)政策能使市場(chǎng)機(jī)遇與內(nèi)部能力相匹配，并為所有構(gòu)思進(jìn)行初步篩選，有助于戰(zhàn)略實(shí)施，包括：①?gòu)?qiáng)化產(chǎn)品或流程改良；②強(qiáng)化應(yīng)用型研究的基礎(chǔ)；③成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者；④開發(fā)機(jī)器人技術(shù)或手動(dòng)流程；⑤對(duì)研發(fā)投入高額、適中或低額資金；⑥在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)或者將研發(fā)外包；⑦利用大學(xué)研究者或私營(yíng)企業(yè)的研究。（4）研發(fā)政策

所有運(yùn)營(yíng)流程都涉及到轉(zhuǎn)化過程，但是轉(zhuǎn)化過程在容量、種類、需求變動(dòng)以及可見性這四個(gè)方面或范疇上有所不同。①容量。運(yùn)營(yíng)流程在所處理的投入量上和產(chǎn)出量上有所不同。其含義是：較高的投入或產(chǎn)出量能使運(yùn)營(yíng)流程成為資本密集型流程。在這種流程中，工作專門化并具有完備的系統(tǒng)指導(dǎo)工作的完成，單位成本較低；較低的投入或產(chǎn)出量意味著每名員工都要執(zhí)行一項(xiàng)以上的任務(wù)，無法實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，與高產(chǎn)量情況相比單位產(chǎn)出成本較高。

4．在戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（1）運(yùn)營(yíng)流程及計(jì)劃②種類。這是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍，或者企業(yè)對(duì)這些產(chǎn)品或服務(wù)投入的范圍。其含義是：如果種類繁多，需要具有靈活性并能夠適應(yīng)個(gè)別客戶的需求，企業(yè)的工作會(huì)變得較為復(fù)雜，并且單位成本較高；如果種類有限，企業(yè)應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行明確限定。這種運(yùn)營(yíng)流程具有標(biāo)準(zhǔn)化、常規(guī)的運(yùn)營(yíng)程序及較低的單位成本。③需求變動(dòng)。某些企業(yè)需求在一年中因季節(jié)而異(旅游業(yè))或者在一天中因時(shí)間而異(公共交通的使用量)，變動(dòng)可能是可預(yù)測(cè)的也可能是無法預(yù)期的。其含義是：當(dāng)需求變動(dòng)較大時(shí)，運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)能利用率的問題，運(yùn)營(yíng)流程應(yīng)盡量預(yù)測(cè)需求變動(dòng)并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)量；當(dāng)需求穩(wěn)定時(shí)，運(yùn)營(yíng)流程更可能實(shí)現(xiàn)較高的產(chǎn)能利用率，并且成本會(huì)相應(yīng)較低。④可見性?？梢娦允侵高\(yùn)營(yíng)流程為客戶所見的程度。含義是：當(dāng)可見性高時(shí)，客戶的感性認(rèn)識(shí)會(huì)在很大程度上影響他們對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的滿意度，如果客戶需要等待就有可能會(huì)產(chǎn)生不滿，這時(shí)員工需要具備很高的人際溝通技巧，具有可見性的運(yùn)營(yíng)流程的單位成本可能比較高；當(dāng)可見性較低時(shí)，生產(chǎn)和銷售之間可以存在時(shí)間間隔，從而允許運(yùn)營(yíng)流程充分發(fā)揮作用，此時(shí)聯(lián)系客戶的技巧并不重要，單位成本應(yīng)當(dāng)較低。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃包括以下幾個(gè)階段：確定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，這就是工作得以具體完成的方式、通過與競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效相比較來評(píng)估企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)績(jī)效、以缺口分析為基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，并通過對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)來不斷地檢查改善和改良戰(zhàn)略。

生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)能力、局限性和政策能夠極大促進(jìn)或阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)流程通常構(gòu)成了企業(yè)總資產(chǎn)中的大部分資產(chǎn)。戰(zhàn)略實(shí)施流程中的大部分都發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。以下的生產(chǎn)決策對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗具有重大影響：工廠規(guī)模、工廠地點(diǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備的選擇、工具的類型、庫存規(guī)模、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制、標(biāo)準(zhǔn)的使用、工作專業(yè)化、員工培訓(xùn)、設(shè)備與資源利用、運(yùn)輸與包裝、以及技術(shù)創(chuàng)新。（2）生產(chǎn)計(jì)劃

產(chǎn)能計(jì)劃是指確定企業(yè)所需的生產(chǎn)能力以滿足其產(chǎn)品不斷變化的需求的過程。企業(yè)產(chǎn)能與客戶需求之間的差異導(dǎo)致效率低下，如資源未得到充分利用或者客戶需求未得到完全滿足。產(chǎn)能計(jì)劃的目標(biāo)就是使這種差異最小化。對(duì)企業(yè)產(chǎn)能的需求因產(chǎn)量的變化而變化，比如增加或降低現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)量或生產(chǎn)新產(chǎn)品。企業(yè)可以通過以下方式來提高產(chǎn)能：引進(jìn)新技術(shù)、設(shè)備和材料；增加員工或機(jī)器的數(shù)量；以及增加輪班的次數(shù)或收購(gòu)其它生產(chǎn)設(shè)備。（3）產(chǎn)能計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃的類型包括領(lǐng)先策略、滯后策略和匹配策略：□領(lǐng)先策略是指根據(jù)對(duì)需求增長(zhǎng)的預(yù)期增加產(chǎn)能。領(lǐng)先策略是一種進(jìn)攻性策略，其目標(biāo)是將客戶從企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者手中吸引過來，它的潛在劣勢(shì)在于其通常會(huì)產(chǎn)生過量存貨；過量的存貨導(dǎo)致成本又高昂又浪費(fèi)?！鯗蟛呗允侵竷H當(dāng)企業(yè)因需求增長(zhǎng)而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。該策略是一種相對(duì)保守的策略，它能降低浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)但也可能導(dǎo)致潛在客戶流失?！跗ヅ洳呗允侵干倭康卦黾赢a(chǎn)能來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，這種策略是一種比較穩(wěn)健的策略。一般來說，有三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：①資源訂單式生產(chǎn)。當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購(gòu)買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。如建筑企業(yè)可能會(huì)收到承建新的道路橋梁的大訂單，該企業(yè)將在簽訂了合同后才開始采購(gòu)資源。②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)。在采用某些運(yùn)營(yíng)流程的情況下，企業(yè)可能對(duì)未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。如某些企業(yè)會(huì)配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備。③庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，這種情況在制造型企業(yè)非常常見。

采用JIT時(shí)，配送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的部件和材料正如生產(chǎn)所需，企業(yè)不會(huì)為防止發(fā)生配送延遲的情況而儲(chǔ)備材料和部件。如一家汽車制造工廠收到的輪胎的數(shù)量和類型會(huì)正好滿足一天的生產(chǎn)需求，并且供應(yīng)商將在非常短的時(shí)間內(nèi)將所需的輪胎配送給生產(chǎn)線上正確的進(jìn)料臺(tái)。（4）及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）JIT理論中的關(guān)鍵要素包括：①不斷改進(jìn)。不斷改進(jìn)的目標(biāo)是盡快滿足需求并提供最佳的質(zhì)量而又避免造成浪費(fèi)。這一要素追求簡(jiǎn)單性，簡(jiǎn)單的系統(tǒng)便于理解、便于管理而且不容易出錯(cuò)，是一個(gè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，其在材料和部件的移動(dòng)上花費(fèi)的時(shí)間較少。②消除浪費(fèi)。共有七種類型的浪費(fèi)：a.生產(chǎn)過剩、b.等待、c.搬運(yùn)、d.加工、e.庫存、f.動(dòng)作、g.不良品。③良好的工作場(chǎng)所整理。工作場(chǎng)所整潔有條理。④縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。增強(qiáng)靈活性使小批量生產(chǎn)成為可能⑤企業(yè)中所有員工的參與。優(yōu)點(diǎn)：①低庫存意味著減少了倉(cāng)儲(chǔ)空間，從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用②僅在需要時(shí)才取得存貨，降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)資本；③降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的可能性；④避免因需求突然變動(dòng)導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況；⑤著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間；缺點(diǎn)：①僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較??；②對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，如果供應(yīng)商沒有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤；③企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單。JIT的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：JIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用丁IT旨在降低庫存；服務(wù)型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶排隊(duì)的現(xiàn)象?？蛻襞抨?duì)是非常浪費(fèi)的，主要原因有兩個(gè)：一是排隊(duì)需要為客戶提供等待的空間，而這個(gè)空間并不會(huì)增加價(jià)值；二是排隊(duì)降低了客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感受。

采購(gòu)是指企業(yè)取得所用的材料資源和業(yè)務(wù)服務(wù)的過程，其任務(wù)在于：

□識(shí)別潛在供應(yīng)商；

□對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)；

□招標(biāo)；報(bào)價(jià)；

□對(duì)價(jià)格及支付事項(xiàng)進(jìn)行談判；

□下訂單并跟蹤已下達(dá)的訂單；

□檢查進(jìn)貨，以及對(duì)供應(yīng)商付款。5．在戰(zhàn)略實(shí)施中的策略采購(gòu)①采購(gòu)方選擇采用單一貨源策略：優(yōu)點(diǎn)：a.采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；b.便于信息的保密；c.能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；d.隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購(gòu)方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。缺點(diǎn)：a.若無其它供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)；b.采購(gòu)方容易受到供應(yīng)中斷的影響；c.供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響。（1）貨源策略（2）采購(gòu)組合低成本并不是采購(gòu)活動(dòng)中的唯一考慮要素。更為準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)當(dāng)是：采用壁龕低成本或低成本基本戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)尋求“最佳成本”。該最佳成本應(yīng)盡可能的低并與所采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量相一致。如果所采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)過程中損壞或者無法滿足客戶需求，那么即便價(jià)格低廉也毫無意義；而另一方面，過度地強(qiáng)調(diào)質(zhì)量也會(huì)增加不必要的成本并抬高價(jià)格。通過考慮以下四個(gè)領(lǐng)域來取得最佳的采購(gòu)組合：①質(zhì)量。應(yīng)向生產(chǎn)部門咨詢制造流程所要求的產(chǎn)品質(zhì)量，向營(yíng)銷部門咨詢客戶能接受的產(chǎn)品質(zhì)量。②數(shù)量。庫存控制系統(tǒng)將確定最佳的訂單量，以及在什么情況下需向另一家供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，確定采購(gòu)訂單的大小和時(shí)間前應(yīng)綜合考慮兩大因素：a.保有庫存的成本扣除其占用的資本、存儲(chǔ)空間、存貨變質(zhì)、保險(xiǎn)和偷盜風(fēng)險(xiǎn)；b.庫存不足導(dǎo)致的生產(chǎn)延誤。③價(jià)格。短期有利的價(jià)格趨勢(shì)會(huì)影響購(gòu)買決策，但采購(gòu)時(shí)應(yīng)時(shí)刻關(guān)注一段時(shí)期內(nèi)的最佳值，即應(yīng)考慮質(zhì)量、交貨、訂單的緊急度、庫存保有要求等。④交貨。企業(yè)還應(yīng)評(píng)估供應(yīng)商交貨安排的可靠性，因?yàn)橄逻_(dá)訂單與交付訂單之間的產(chǎn)品交期對(duì)實(shí)現(xiàn)有效的庫存控制和生產(chǎn)計(jì)劃至關(guān)重要。①成本控制。②管理投入。從供應(yīng)商處采購(gòu)企業(yè)所有領(lǐng)域的設(shè)備，比如文件柜、文具、企業(yè)車輛等。③生產(chǎn)投入。為生產(chǎn)部門取得材料、零部件、組件、消耗品以及固定設(shè)備。④供應(yīng)商管理。定位供應(yīng)商，并與供應(yīng)商進(jìn)行交易，比如討論采購(gòu)條件、規(guī)格、交貨間隔期以及交易價(jià)格等事項(xiàng)。⑤獲取有關(guān)以下事項(xiàng)的信息，用于評(píng)價(jià)各種采購(gòu)方案：可用性、質(zhì)量、價(jià)格、分銷以及供應(yīng)商。⑥維持庫存水平。當(dāng)采購(gòu)具有戰(zhàn)略重要性時(shí)，最高級(jí)別的采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是董事會(huì)成員或者至少應(yīng)向執(zhí)行總監(jiān)報(bào)告。采購(gòu)經(jīng)理的職責(zé)是：

（3）采購(gòu)經(jīng)理的職責(zé)（1）人力資源的戰(zhàn)略作用

人力資源管理具有戰(zhàn)略性質(zhì)。任何戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素就是確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)有可利用的適當(dāng)?shù)娜肆Y源。需要考慮以下事項(xiàng)：①發(fā)展人力資源，以增加產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值；②使員工為企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)而努力；③為管理層的利益而不是員工的利益服務(wù)；④為人事問題提供戰(zhàn)略性解決方法；⑤使人力資源的發(fā)展與人力資源策略相聯(lián)系。6．戰(zhàn)略中人力資源配合有效的人力資源策略應(yīng)包括現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃和程序。該策略的目標(biāo)應(yīng)包括如下事項(xiàng)：①精確識(shí)別出企業(yè)為實(shí)現(xiàn)短期、中期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才類型；②通過培訓(xùn)、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力；③應(yīng)盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重；④招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者；⑤確保采取一切可能措施來防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走企業(yè)的人才；

⑥招聘足夠的、具備一定經(jīng)驗(yàn)和成就的人才，并使其迅速適應(yīng)新的企業(yè)文化；⑦激勵(lì)有才能的人員實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效水平，并激發(fā)其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；⑧尋求方法來提高最有才能的人員的績(jī)效和生產(chǎn)效率；⑨創(chuàng)造企業(yè)文化，使人才能在這種文化中得到培育并能夠施展才華；這種文化應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⒉煌攸c(diǎn)的人才整合在共享價(jià)值觀的框架內(nèi)，從而組建出一個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)。①分析現(xiàn)有的員工資源。包括優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、年齡跨度、經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)水平等。②估計(jì)資源可能發(fā)生的變化。包括資源流入企業(yè)、資源在企業(yè)內(nèi)流動(dòng)以及資源流出企業(yè)。③估計(jì)企業(yè)未來的人才需求，包括如下方面：數(shù)量、類型、質(zhì)量及技能構(gòu)成等。④確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。（2）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃為制定人力資源規(guī)劃提供了良好的開端。包括四個(gè)主要階段：

人力資源計(jì)劃旨在消除人才的預(yù)期供需之間的缺口。內(nèi)部人才供應(yīng)的預(yù)期包括人員的數(shù)量、技術(shù)能力、經(jīng)驗(yàn)、年齡職業(yè)、激情以及預(yù)期的自然損耗；而人才需求的預(yù)期包括所需的新技能、所需的新工作態(tài)度、工作職責(zé)的增長(zhǎng)縮減以及所需的新技術(shù)等。（3）人力資源計(jì)劃①招聘計(jì)劃。所需招募的員工數(shù)量、招聘時(shí)間以及招聘渠道；②培訓(xùn)計(jì)劃。所需的受訓(xùn)人員數(shù)量以及現(xiàn)有員工的培訓(xùn)需求；③再發(fā)展計(jì)劃。用于員工的調(diào)動(dòng)和再培訓(xùn)的計(jì)劃；④生產(chǎn)力計(jì)劃。用于提高生產(chǎn)力、降低人力成本和確定生產(chǎn)力目標(biāo)的計(jì)劃：⑤冗余計(jì)劃。選擇冗余人員、對(duì)冗余人員進(jìn)行再發(fā)展、再培訓(xùn)或再分配的政策，以及對(duì)冗余人員實(shí)行的支付政策；⑥保持計(jì)劃。為了降低可避免的勞動(dòng)力浪費(fèi)和留住人才而采取的行動(dòng)。消除人才供需之間的缺口，應(yīng)關(guān)注的方面：

招聘計(jì)劃包括：說明所招募的職位的準(zhǔn)確性質(zhì)；確定該工作所需的技術(shù)、態(tài)度和能力；確定該職位理想候選人的要求；以及通過廣告或其它手段吸引求職者。（4）招聘與選拔在招聘時(shí)，除了要初步確定某項(xiàng)工作是否需要補(bǔ)充人手和初步確定該工作描述和人員說明之外，還應(yīng)確定是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部招聘還是企業(yè)外部招聘。上述兩種招聘方式各具優(yōu)缺點(diǎn)。①內(nèi)部招聘與外部招聘①通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘。這種方式能調(diào)動(dòng)員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣；②在考核現(xiàn)有員工時(shí)，可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作；③內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用；④無需作介紹，減少招聘和培訓(xùn)成本并且企業(yè)可以僅按照自身要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：①未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，或者員工晉升后成為前同事的主管比較困難；②適合該工作的員工在企業(yè)外部；③會(huì)降低“新視點(diǎn)”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化；④由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒。

外部招聘是指由企業(yè)外部的員工來補(bǔ)充空缺職位。一般而言外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)與內(nèi)部招聘是相反的，應(yīng)注意的事項(xiàng)：a.當(dāng)企業(yè)無法在內(nèi)部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時(shí)，外部招聘必不可少。在某種程度上，外部招聘對(duì)于重建人員配備非常有必要。b.有必要給企業(yè)注入新鮮血液。由于企業(yè)外部的人員具有在其它企業(yè)中工作的經(jīng)驗(yàn)，因而通常能給企業(yè)帶來新的思想和不同的工作方法。而另一方面，應(yīng)牢記入職新人很可能難以改變其做事方式并且難以適應(yīng)新技術(shù)和新方法。②外部招聘選拔流程的標(biāo)準(zhǔn)步驟為：①填妥工作申請(qǐng)表；②進(jìn)行初步篩選面試；③進(jìn)