話說年終獎(jiǎng)發(fā)放的那些事

5/5話說年終獎(jiǎng)發(fā)放的那些事歲末年終，大家一起勤懇工作了一年，年終獎(jiǎng)可能是員工最關(guān)注的問題了.發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng),能發(fā)多少,成了判斷企業(yè)發(fā)展興衰、自身工作能力、次年人才去選擇的風(fēng)向標(biāo)。對(duì)企業(yè)老板來說，無疑想給為自己帶來最大利潤(rùn)的員工以最大獎(jiǎng)勵(lì)，但又要照顧到其他員工的情緒：是要獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工,還是平均照顧到每個(gè)員工，每個(gè)老板都有自己的選擇，每個(gè)員工也都有自己的抱怨。而隨著員工對(duì)年終獎(jiǎng)持續(xù)只升不降的期望值,年終獎(jiǎng)也成了很多企業(yè)家的心病,發(fā)生上述這種情景就自然不足為奇了。如何正確理解及支付年終獎(jiǎng)？如何讓年終獎(jiǎng)對(duì)員工起到正面的激勵(lì)作用？不管是對(duì)于企業(yè)家和管理層,還是我們這些HR人員,都始終是個(gè)考驗(yàn)。什么是年終獎(jiǎng)?——年終獎(jiǎng)的前世今生年終獎(jiǎng)是員工收入總構(gòu)成的一部分，但目前法律無強(qiáng)制界定：年終獎(jiǎng)作為獎(jiǎng)金的一種形式，是員工總體薪酬的一部分，對(duì)于員工來說只是一種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì).既然作為獎(jiǎng)金，就一定要針對(duì)某個(gè)方面做的比較好,如員工的績(jī)效優(yōu)良、崗位工作成績(jī)突出、為公司的發(fā)展做出了較大貢獻(xiàn)才可以給予獎(jiǎng)勵(lì),這種獎(jiǎng)勵(lì)方式一方面是為了對(duì)員工努力的及時(shí)認(rèn)可,另一方面也是希望通過獎(jiǎng)金來激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作，從而實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。年終獎(jiǎng)必須設(shè)立嗎？是否必須一次性發(fā)放完畢?很多企業(yè)家和HR都受到此類困擾，而據(jù)筆者了解,實(shí)際上在中國(guó)現(xiàn)行的用人方面的法律法規(guī)上，沒有關(guān)于年終獎(jiǎng)的特別要求,年終獎(jiǎng)更多時(shí)候是企業(yè)自身作為一種員工福利，除非用人單位通過規(guī)章制度、合同、通知等文件,就年終獎(jiǎng)的發(fā)放形式、標(biāo)準(zhǔn)等作出了承諾,否則用人單位是否需要設(shè)立年終獎(jiǎng)、什么方式與時(shí)間發(fā)等可以自由決定，只要執(zhí)行時(shí)沒有違背承諾、違反自身制定的規(guī)章制度，就不存在違法的問題，最多只是違約的行為；年終獎(jiǎng)有哪些主要體現(xiàn)形式：年終獎(jiǎng)在不同的單位有不同的發(fā)放形式,一個(gè)企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低,特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績(jī)效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中,建議采取公開年終獎(jiǎng)的計(jì)算以及發(fā)放方案。而對(duì)于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè),以紅包的形式進(jìn)行暗中分發(fā)、單個(gè)鼓勵(lì)或許是更好的選擇。但需要提醒的是,過了初一跑不了十五，企業(yè)要想為長(zhǎng)遠(yuǎn)打算,發(fā)好以后每年的年終獎(jiǎng)，最好還是從今天開始，強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理水平,尤其是建立科學(xué)、完善的員工績(jī)效考核制度.真正把功夫下在平時(shí)，做到有備無患、未雨綢繆。目前盛行的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股份分紅，有的是“雙薪”，有的是提成,有的是獎(jiǎng)金上不封頂,有的還輔以了旅游獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、其他單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等.但在醫(yī)藥零售企業(yè)中，較多的還是采取以下幾種形式.第一、固定獎(jiǎng)金制:即通俗意義上說的、很多企業(yè)普遍采用的１3薪或14薪或N薪,只要員工在年底前仍在崗，無論他個(gè)人的表現(xiàn)如何、無論公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，都全員享受，屬于“普惠",類似于全員福利性質(zhì),表示公司對(duì)員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的、是公開的、普遍性的，具體數(shù)額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。這種方式在國(guó)企、注重年資和員工普遍性的滿意感,但考核體制不是很健全的的公司多見;第二、浮動(dòng)獎(jiǎng)金制：根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、公司業(yè)績(jī)結(jié)果的綜合情況來所發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金,發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)業(yè)績(jī)所反映的差異性，這時(shí)發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了,孰優(yōu)孰劣、誰(shuí)多誰(shuí)少一目了然，這種方式,必須要考核體系科學(xué)健全，薪酬體系完善，在此前提下發(fā)放規(guī)則可以是公開的，也可以保密的;第三、紅包式：通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對(duì)員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)和關(guān)鍵事件的表現(xiàn)等。通常不公開或者半明半暗，在很多中小企業(yè)和管理尚不完善的民企多見。年終獎(jiǎng):發(fā)還是不發(fā)從來都不是問題，如何發(fā)才個(gè)問題!正如前文所說，是否設(shè)立年終獎(jiǎng),用何種年終獎(jiǎng)的方式？因此，年終獎(jiǎng)的設(shè)立了首先要明確我們?cè)O(shè)立的目的是什么?要體現(xiàn)什么樣的導(dǎo)向?是體現(xiàn)公司年度業(yè)績(jī)狀況，以鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的發(fā)展，從而穩(wěn)定員工隊(duì)伍、建立其員工與企業(yè)的利益共同體?還是體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績(jī)表現(xiàn),通過對(duì)員工進(jìn)行一定程序與方法的年終評(píng)估，以規(guī)范的考核方式按照德、能、勤、績(jī)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級(jí)，做到“剛性"規(guī)范,獎(jiǎng)罰分明、公正公平、賞罰分明，從而激勵(lì)優(yōu)秀，鞭策后進(jìn)？或者是一種“全員普惠式”的員工補(bǔ)充福利而非獎(jiǎng)勵(lì)?不管采取哪個(gè)導(dǎo)向，我們?cè)诳紤]是否設(shè)立年終獎(jiǎng)的時(shí)候,要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段、整體薪酬策略、財(cái)務(wù)承受能力、管理水平等因素，在確定了這個(gè)導(dǎo)向后，我們才考慮如何遵循考核標(biāo)準(zhǔn)清晰、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)明確、兌現(xiàn)方式公開，獎(jiǎng)勵(lì)方式多樣化等原則前提下，發(fā)多少，如何發(fā)的問題。特別是一些中小醫(yī)藥連鎖企業(yè)甚至單體藥店,其經(jīng)濟(jì)承受能力有限、績(jī)效管理尚不健全，如何設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)呢?年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)需要主要的幾個(gè)方面:首先，在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)數(shù)額的時(shí)候，不管員工所在的門店與部門當(dāng)年的效益如何,企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對(duì)于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應(yīng)該得到認(rèn)可，給其一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于效益好的部門，雖說是為企業(yè)立了功,但對(duì)其中偷懶的員工，也不能手下留情。即不同部門之間年終獎(jiǎng)金額有差距,同部門不同表現(xiàn)的員工年終獎(jiǎng)也要有差距;如果搞“均等化”,高興的是低績(jī)效的部門與員工，那些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)與優(yōu)秀員工在來年的積極性將大打折扣，長(zhǎng)此以往，“大鍋飯"和“平均主義”的現(xiàn)象就很難避免；其次，年終獎(jiǎng)要體現(xiàn)貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)等原則：發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的，說白了就是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，它體現(xiàn)地是對(duì)工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因?yàn)榈搅四杲K而發(fā)放的一筆獎(jiǎng)勵(lì)。所以在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn),根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來確定獎(jiǎng)金的多少.而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎(jiǎng)，如何減少員工的年終獎(jiǎng)。雖然獎(jiǎng)勵(lì)多是以物質(zhì)的形式來實(shí)現(xiàn),但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對(duì)員工的及時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。第三：年終獎(jiǎng)的形式要?jiǎng)?chuàng)新，要靈活化:邊際效用遞減規(guī)律告訴我們,如果發(fā)放年終獎(jiǎng)成為單一的模式后，員工的因覺得是很正常不過的事情,對(duì)獎(jiǎng)金的期待感與發(fā)放時(shí)的興奮感也就很難再激發(fā)了，企業(yè)則感到年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)變得越來越乏味，失去應(yīng)有的激勵(lì)作用,因此年終獎(jiǎng)在設(shè)計(jì)上要多一些創(chuàng)新，筆者結(jié)合企業(yè)做ＨR的實(shí)際，建議一些企業(yè)不妨這樣去做：●

“NBA”法則：看ＮBA的都知道，每到美國(guó)職業(yè)籃球大聯(lián)盟頒獎(jiǎng)，總是很多獎(jiǎng)項(xiàng),如最有價(jià)值球員獎(jiǎng)、最佳籃板王、最佳３分王、最佳扣分王、最佳新人、最佳第六人等等不一而足,每到頒獎(jiǎng)時(shí),就好象一次聯(lián)盟的嘉年華,不但極具煽動(dòng)性、激勵(lì)性與鼓舞性,而且樹立很多學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，這種ＮＢA法則,和中國(guó)人評(píng)比喜歡搞“高大全”的不同在于NBＡ法則注重的是單項(xiàng)的優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)，通過單項(xiàng)最佳來激勵(lì)、引導(dǎo)球員，這個(gè)在我們?cè)O(shè)立年終獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候,可以優(yōu)先考慮,如某大型醫(yī)藥連鎖企業(yè),每年底都會(huì)搞優(yōu)秀評(píng)比，如年度最有價(jià)值店長(zhǎng)，年度最佳服務(wù)團(tuán)隊(duì)，年度最感人服務(wù)事跡、最佳金點(diǎn)子獎(jiǎng),最佳業(yè)績(jī)提升獎(jiǎng)、最佳項(xiàng)目變革推動(dòng)獎(jiǎng)、最佳管理工具應(yīng)用