企業(yè)管理-決策和計(jì)劃

第二章、決策與計(jì)劃第一節(jié)、管理決策第二節(jié)、計(jì)劃第三節(jié)、戰(zhàn)略性計(jì)劃和實(shí)施第一節(jié)、管理決策赫伯特.西蒙：管理就是決策張瑞敏：企業(yè)最大的失誤有兩個(gè)，一個(gè)是決策，一個(gè)是用人１、什么是決策從兩個(gè)以上的方案中選擇一個(gè)的過(guò)程。組織或個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)活動(dòng)方向、內(nèi)容和方式進(jìn)行選擇和調(diào)整的過(guò)程。管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。決策的特點(diǎn)目的性選擇性可行性過(guò)程性滿意性有限理性和滿意標(biāo)準(zhǔn)人是有限理性的知覺(jué)偏差的影響時(shí)間等資源是有限的人們對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同人們?cè)跊Q策時(shí)，追求滿意而不是最優(yōu)２、有效決策的程序診斷問(wèn)題明確目標(biāo)/確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)擬定方案篩選方案執(zhí)行評(píng)估效果診斷問(wèn)題的技巧要區(qū)分哪些是經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題，哪些是突發(fā)事件；要系統(tǒng)看待問(wèn)題充分利用信息程序性決策非程序性決策問(wèn)題頻繁、常規(guī)、重復(fù)，因果關(guān)系明確新的、無(wú)結(jié)構(gòu)性，因果關(guān)系不明確步驟依賴政策、規(guī)則和確定步驟需要?jiǎng)?chuàng)造性例子企業(yè)：工資、存儲(chǔ)管理、生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)度

大學(xué)：職稱評(píng)定

醫(yī)院：病人接受

政府：公務(wù)員晉升企業(yè)：企業(yè)的多元化發(fā)展決策

大學(xué)：建設(shè)新教室設(shè)施政府：機(jī)構(gòu)重組決策的基礎(chǔ)－－信息信息的價(jià)值不在于其自身，而在于背后的一系列事實(shí)你能不能解釋出來(lái)信息不是資源，企業(yè)的注意力才是資源打開(kāi)思路：避免霍布森選擇建立信息反饋制度杜魯門：可憐的艾克，他是軍人，下達(dá)命令后有人執(zhí)行；現(xiàn)在他是總統(tǒng)了，只怕他下達(dá)命令后，一件事情也做不成。３、哪些因素影響決策？環(huán)境組織自身因素決策問(wèn)題的性質(zhì)：緊迫性、重要性決策主體的因素：個(gè)人能力、價(jià)值觀、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度４、定性決策方法有關(guān)業(yè)務(wù)方向的選擇集體決策行業(yè)增長(zhǎng)％相對(duì)市場(chǎng)份額高低20100明星金牛幼童瘦狗資源分配：BCG業(yè)務(wù)組合圖1010.1政策指導(dǎo)矩陣369258147經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)前景吸引力強(qiáng)強(qiáng)弱衡量市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力的指標(biāo)市場(chǎng)前景：行業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度、產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定性、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)利潤(rùn)、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)因素、法律因素等競(jìng)爭(zhēng)力：生產(chǎn)規(guī)模、增長(zhǎng)情況、市場(chǎng)占有率、盈利性、技術(shù)地位、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、人員情況等集體決策的方法頭腦風(fēng)暴德?tīng)柗品x小組技術(shù)頭腦風(fēng)暴法四項(xiàng)原則：各自發(fā)表意見(jiàn)，對(duì)別人的意見(jiàn)不加評(píng)論建議不必深思熟慮鼓勵(lì)獨(dú)立思考，奇思妙想可以補(bǔ)充完善已有的建議德?tīng)柗品ǖ牟襟E選擇專家，確定問(wèn)題，設(shè)計(jì)并發(fā)放問(wèn)卷要求專家獨(dú)立完成問(wèn)卷，提出相應(yīng)方案；回收問(wèn)卷并匯總，將綜合意見(jiàn)反饋給專家，要求他們?cè)俅谓o出意見(jiàn)重復(fù)多次，專家意見(jiàn)趨于一致。德?tīng)柗品ǖ倪m用性要求問(wèn)題具體明確；問(wèn)題不能太多；問(wèn)題不夾雜主觀傾向性。案例：向和尚推銷梳子“唉，怎么會(huì)跑到這個(gè)鬼地方，這里全是一群……，哪有和尚會(huì)買梳子呢？第二個(gè)推銷員“方丈勿急，此乃小事一樁，待香客們趕至貴院，只需您安排盥洗間一處，備上幾把梳子，令香客們梳洗完畢，干干凈凈，利利索索拜佛即可！”第三個(gè)推銷員“據(jù)在下調(diào)查，本地方圓百里以內(nèi)共有五處寺廟，每處寺廟均有良好服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)激烈??！象您昨天所安排的香客梳洗服務(wù)，別的寺廟早在二個(gè)月前就有了，要想讓香火更盛，名聲更大，我們還要為香客多做一些別人沒(méi)做的事情啊！香客們來(lái)也匆匆，去也匆匆，如果能讓他們空手而來(lái)，有獲而走，豈不妙哉？”

第四個(gè)推銷員“凡來(lái)本院香客，如捐助10元善款，可獲高僧施法的智慧梳一把，天天梳理頭發(fā)，智慧源源不斷；如捐助20元善款，可獲方丈親自施法的功德梳一把，一旦擁有，功德常在，一生平安等等"案例討論：從決策角度考慮DISNEY為什么會(huì)失敗案例：迪斯尼的錯(cuò)誤案例中有哪些決策失誤？影響決策的因素有哪些？是什么可能的原因?qū)е铝诉@些決策錯(cuò)誤？如何提高決策質(zhì)量？應(yīng)該如何去評(píng)估一項(xiàng)投資決策？

法國(guó)迪斯尼開(kāi)張兩年后，歐洲迪斯尼盡管每月有游客100萬(wàn)，每天卻損失100萬(wàn)美元，在什么地方出錯(cuò)了呢？公司一直以為是連續(xù)的歐洲經(jīng)濟(jì)衰退，高利率、法郎升值造成了這些問(wèn)題。迪斯尼一直充滿雄心，結(jié)果造成了戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)失誤。在利率開(kāi)始上升的時(shí)候過(guò)分依靠負(fù)債。他們假設(shè)公園會(huì)非?；鸨菚r(shí)可以賣掉一些股份償還債務(wù)。樂(lè)園本身也有一些錯(cuò)誤的決策，包括成本超出、無(wú)酒精政策、太少的衛(wèi)生間、錯(cuò)誤地認(rèn)為法國(guó)人不在餐廳用早餐等。迪斯尼的主席曾經(jīng)鼓勵(lì)過(guò)在歐洲迪斯尼的計(jì)劃中要大方一些。他執(zhí)著地認(rèn)為要確保高質(zhì)量，忽視了做事情的預(yù)算和評(píng)論家的警告。迪斯尼在很多方面都表現(xiàn)地過(guò)于自信，管理者夸口他們能夠預(yù)測(cè)歐洲未來(lái)的生活模式，認(rèn)為人們會(huì)轉(zhuǎn)移到離迪斯尼不遠(yuǎn)的東部地區(qū)來(lái)；他們相信他們能夠改變歐洲人的生活習(xí)慣。公司與員工關(guān)系很糟，公司認(rèn)為自己懂得很多，并堅(jiān)持將之強(qiáng)加于員工。法國(guó)建設(shè)部的一位官員說(shuō)：因?yàn)樗麄兪堑纤鼓幔运麄兪裁炊级?。歐洲迪斯尼的管理者感到他們不過(guò)是總公司的副手罷了。盡管如此，公園還是有很多游覽者。但是成本太高了，同時(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了。為了克服成本，樂(lè)園的門票價(jià)格為42.25美元，這比美國(guó)的價(jià)格還要高。迪斯尼完全沒(méi)有看到歐洲經(jīng)濟(jì)處于不景氣中，一位高層管理人士稱，“由于受到計(jì)劃規(guī)定的開(kāi)園日期的壓力和開(kāi)園的誘惑，我們沒(méi)有意識(shí)到一場(chǎng)大的經(jīng)濟(jì)衰退正在來(lái)臨。”當(dāng)事情完全出乎預(yù)料時(shí)，迪斯尼威脅要關(guān)調(diào)樂(lè)園，但是在談判的最后關(guān)頭，贊同了新的財(cái)務(wù)計(jì)劃。它的債權(quán)人和法國(guó)政府，一個(gè)提供低于市場(chǎng)利率貸款7500萬(wàn)美元，一個(gè)開(kāi)始為公園提供公路和鐵路網(wǎng)。新管理層降低了門票價(jià)格并削減了成本。歐洲迪斯尼開(kāi)始恢復(fù)并在財(cái)務(wù)上走上正軌?？尚行苑治鰞?nèi)容市場(chǎng)預(yù)測(cè)營(yíng)銷戰(zhàn)略建設(shè)方案資金需求和融資計(jì)劃財(cái)務(wù)效益分析風(fēng)險(xiǎn)分析第二節(jié)、計(jì)劃哈羅德.孔茨：計(jì)劃是橋梁，它把我們所在的這岸和要去的彼岸連接起來(lái)，以克服這一天塹１、什么是計(jì)劃計(jì)劃是對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式的安排。２、計(jì)劃的要素WhatWhyWhoWhereWhenHow３、計(jì)劃的作用使目標(biāo)完成的可能性增加為組織等其它管理職能提供依據(jù)使工作更有效率使工作更加有序、系統(tǒng)４、計(jì)劃工作的性質(zhì)計(jì)劃工作對(duì)目的和目標(biāo)的貢獻(xiàn)計(jì)劃工作的領(lǐng)先地位計(jì)劃工作的普遍性計(jì)劃工作追求效率

５、計(jì)劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間長(zhǎng)期計(jì)劃、短期計(jì)劃職能運(yùn)作計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃綜合性程度戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃明確性具體計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃程序化程度程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃哈羅德.孔茨的計(jì)劃層次體系使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算６、計(jì)劃的程序預(yù)測(cè)環(huán)境分析機(jī)會(huì)估計(jì)決策確定目標(biāo)擬定方案比較方案方案選擇部署行動(dòng)部署編制預(yù)算實(shí)施反饋討論:你怎么理解以下這句話？艾森豪威爾：很少有計(jì)劃在戰(zhàn)場(chǎng)上完全實(shí)現(xiàn)，但沒(méi)有計(jì)劃是萬(wàn)萬(wàn)不能的第三節(jié)、戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展變化，求得長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性決策。本節(jié)內(nèi)容一、戰(zhàn)略性計(jì)劃二、目標(biāo)管理一、戰(zhàn)略性計(jì)劃從20世紀(jì)50年代開(kāi)始，企業(yè)管理發(fā)生了重大變化，其中一個(gè)變化就是從內(nèi)向管理走向了外向管理。關(guān)于戰(zhàn)略的調(diào)查1970年，桑恩和豪斯研究了戰(zhàn)略管理和效益的關(guān)系，歷時(shí)7年對(duì)6個(gè)行業(yè)３６家大中型企業(yè)的進(jìn)行考察，結(jié)果表明：有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益、每股收益等方面明顯好于沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。1970年安索夫等人研究1947到1966年間戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)93宗美國(guó)大型企業(yè)的兼并收購(gòu)成功率的影響，發(fā)現(xiàn)樣本中正規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在資產(chǎn)、價(jià)格、收益等方面明顯好于非正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。1982年，魯賓遜研究了101家小型零售企業(yè)，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)小企業(yè)同樣有益。戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（SBU戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇１、戰(zhàn)略分析外部環(huán)境：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

內(nèi)部環(huán)境：組織資源、能力和核心能力使命和目標(biāo)宏觀環(huán)境分析：PEST政治的、法律的政局穩(wěn)定性、政策、法律法規(guī)等經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)周期、GDP增長(zhǎng)率、可支配收入、利率和匯率、通貨膨脹社會(huì)文化的人口統(tǒng)計(jì)、受教育程度生活觀念、風(fēng)俗習(xí)慣文化傳統(tǒng)技術(shù)的政府對(duì)研究的投入、新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展、科技成果轉(zhuǎn)化速度產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特征市場(chǎng)規(guī)模和結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)生命周期一體化的普遍程度工藝、質(zhì)量、成本、技術(shù)革新、渠道、廣告規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)資金需求盈利水平產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)平均收入利潤(rùn)率（％）產(chǎn)業(yè)平均收入利潤(rùn)年率（％）石油天然氣開(kāi)采和生產(chǎn)16.29郵電通信11.17銀行14.70水上運(yùn)輸2.4計(jì)算機(jī)和零部件制造0.00釀酒業(yè)7.05食品加工制造5.65有色冶金8.34醫(yī)藥制造1.43商業(yè)零售業(yè)0.31煙草制造11.1755個(gè)行業(yè)加權(quán)平均值4.64中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)：中國(guó)企業(yè)發(fā)展報(bào)告（2006）：企業(yè)管理出版社，2006產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素釀酒產(chǎn)業(yè)獨(dú)特的釀造工藝、強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)、廣告家電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、低價(jià)格、通常的渠道、良好的售后服務(wù)鋁罐產(chǎn)業(yè)工廠選址IC制造業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、制造能力、售后服務(wù)汽車制造品質(zhì)、創(chuàng)新能力、高性價(jià)比、營(yíng)銷服務(wù)體系船舶制造和煉鋼生產(chǎn)設(shè)施的先進(jìn)程度、技術(shù)工人的素質(zhì)物流產(chǎn)業(yè)客戶資源、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、IT設(shè)施產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析：五力分析潛在的新參加競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商（供應(yīng)能力）同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者（細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)）購(gòu)買者（購(gòu)買能力）替代產(chǎn)品的威脅邁克爾.波特指出有五種力量決定了一個(gè)市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的長(zhǎng)期吸引力。這五種力量是：中國(guó)白色家電業(yè)五力分析潛在進(jìn)入者：市場(chǎng)成熟，進(jìn)入微利時(shí)代，一般實(shí)力較弱的企業(yè)不會(huì)進(jìn)入。但是現(xiàn)有廠商相互滲透的多元化經(jīng)營(yíng)傾向普遍。由于進(jìn)入門檻低，來(lái)自新進(jìn)入者的壓力較大?，F(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)：冰箱、洗衣機(jī)進(jìn)入成熟期，空調(diào)市場(chǎng)還有較大空間。小家電市場(chǎng)較為活躍，但市場(chǎng)集中度低，競(jìng)爭(zhēng)激烈。中國(guó)白色家電業(yè)五力分析購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力：一般廠商受銷售商的控制。此外產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力：除關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)口外，大部分零部件集中在幾家合資企業(yè)手中。替代品：威脅主要來(lái)自于產(chǎn)品是否能滿足日益高級(jí)化的需求。目前來(lái)看，來(lái)自替代品的威脅不大。邁克爾.波特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析對(duì)手的假設(shè)對(duì)手的目標(biāo)對(duì)手的戰(zhàn)略對(duì)手的資源和能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)手的可能反擊獲取對(duì)手材料的招術(shù)（《財(cái)富》）收購(gòu)對(duì)手的垃圾購(gòu)買對(duì)手的產(chǎn)品匿名參觀對(duì)手工廠在車站記錄對(duì)手運(yùn)貨車的數(shù)量從空中拍攝對(duì)手的工廠分析對(duì)手的招工廣告向顧客和經(jīng)銷商了解派人參加對(duì)手的經(jīng)營(yíng)冒充顧客去講價(jià)用假招工方法接觸對(duì)手的技術(shù)人員派技術(shù)人員參加技術(shù)會(huì)議，和對(duì)方人員溝通收買對(duì)方的人內(nèi)部環(huán)境分析無(wú)形資源：技術(shù)、品牌、人脈、信息有形資源：設(shè)備、廠房、人員、原材料等調(diào)查顯示美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家JohnKendrick的研究表明：自20世紀(jì)90年代以來(lái)，無(wú)形資產(chǎn)對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)在逐年增加，1929年無(wú)形商業(yè)資本和有形商業(yè)資本的比例為30：70，到1990年，該比例為63：37?？梢?jiàn)無(wú)形資產(chǎn)更加難以被模仿、購(gòu)買和替代，企業(yè)更愿意將其作為核心能力的基礎(chǔ)。企業(yè)資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維持長(zhǎng)周期的資源：專利品牌強(qiáng)有力的保護(hù)屏障短周期的資源：容易被模仿的技術(shù)一定的市場(chǎng)知名度標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達(dá)到有效生產(chǎn)的過(guò)程持續(xù)水平企業(yè)能力企業(yè)能力是整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力源于企業(yè)的能力，企業(yè)的能力源于企業(yè)的資源。核心能力普拉哈拉德和哈默：核心能力是組織中積累性的學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。如何辨別核心能力為企業(yè)通往多個(gè)市場(chǎng)提供潛在通道通過(guò)最終產(chǎn)品為消費(fèi)者做出貢獻(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿不是單一技術(shù)或技能通常不是物理性資產(chǎn)一些公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力公司核心競(jìng)爭(zhēng)力3M黏性膠帶技術(shù)佳能光學(xué)鏡片、精密儀器技術(shù)英特爾縮微處理技術(shù)微軟計(jì)算機(jī)軟件索尼電視機(jī)制造技術(shù)菲利普通信設(shè)備、光學(xué)媒介制造技術(shù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理輔助活動(dòng)技術(shù)開(kāi)發(fā)基本活動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)出物流運(yùn)入物流市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)利潤(rùn)分析工具－價(jià)值鏈（valuechain)采購(gòu)企業(yè)的使命和目標(biāo)在制定戰(zhàn)略之前，要搞清楚企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，是一個(gè)什么性質(zhì)的企業(yè)，要從事什么事業(yè)，總之要搞清楚企業(yè)的使命。一個(gè)好的使命：價(jià)值觀（經(jīng)營(yíng)哲學(xué)）公司的主要競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（企業(yè)宗旨）藍(lán)圖（愿景）柯達(dá)的使命：我們立志建立世界一流、重視效益的企業(yè)文化。為消費(fèi)者及顧客提供各種有效方法，使他們無(wú)論何時(shí)何地都能夠拍攝、保存、處理及打印圖像和照片，并能將圖像和照片傳送給其他人和設(shè)備。開(kāi)發(fā)合乎經(jīng)濟(jì)效益、與眾不同的優(yōu)良產(chǎn)品和服務(wù)，并迅速投放市場(chǎng)。我們的員工來(lái)自不同的文化背景，具有世界一流的聰明才智和技能，共同維持柯達(dá)公司在世界影像業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。目標(biāo)的制定原則關(guān)鍵性可行性激勵(lì)性定量性一致性２、戰(zhàn)略選擇：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2.1公司戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟防御戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（多元化發(fā)展）新市場(chǎng)新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品加強(qiáng)型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略后向橫向前向多元化戰(zhàn)略多元化又稱為多樣化、多角化，在中國(guó)也叫多種經(jīng)營(yíng)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。是指企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化歷程19世紀(jì)中葉到20世紀(jì)20年代：多數(shù)企業(yè)是單一產(chǎn)品，少數(shù)企業(yè)開(kāi)始垂直整合。1920-1940：多元化起步1950-1970：多元化高潮20世紀(jì)80年代后：出現(xiàn)了“歸核化”多元化的利弊利弊分散風(fēng)險(xiǎn)利用多余的資源協(xié)同效益資源分散管理難度提高分散帶來(lái)核心能力的缺失多元化類型相關(guān)多元化：同心多元化非相關(guān)多元化實(shí)踐《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)1950年代，50％是單一業(yè)務(wù)，1974年，37%是在主營(yíng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)；1970-1980年，企業(yè)開(kāi)始了回歸主業(yè)的浪潮；之后，50％的企業(yè)又重新回歸核心能力。實(shí)踐證明：高相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)高于非相關(guān)多元化，也好于單一的主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)多元化特征缺乏理論指導(dǎo)管理水平低下主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模小戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早是美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn).霍華德和美國(guó)管理學(xué)家羅杰.奈格爾提出的。是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為實(shí)現(xiàn)特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)或非股權(quán)的方式建立較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展20世紀(jì)90年代全球?qū)嵭腥蚩鐕?guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)