供應鏈設計與優(yōu)化講義

供應鏈設計與優(yōu)化－高績效的采購管理遠健企業(yè)管理顧問有限公司

高躍民2005年9月10日個人簡歷－高躍民美國麻省理工(MIT)斯隆學院與中山大學嶺南學院合辦的國際工商管理碩士IMBA、ITC采購與供應鏈管理、注冊采購師高級講師中國移動/中國物資集團/廣州日立/廣州電子口岸

物流供應鏈高級顧問物流供應鏈領域中的管理咨詢及培訓經驗中國郵政物流戰(zhàn)略咨詢、佛山市物流現狀調查及三山國際物流園區(qū)功能規(guī)劃、中鐵現代物流股份有限公司業(yè)務模式和管理模式顧問報告、廣州物流平臺信息戰(zhàn)略規(guī)劃、中國移動廣東全省物流業(yè)務流程優(yōu)化和信息戰(zhàn)略規(guī)劃、日立集團企業(yè)物流優(yōu)化和配送中心規(guī)劃、南海國際物流信息平臺及物流門戶規(guī)劃、廣東某電器公司的市場營銷咨詢項目、廣東某木器工藝廠的生產與運作管理咨詢項目、電子分銷系統(tǒng)需求分析，系統(tǒng)設計，開發(fā)，測試和項目管理；大型B2B項目中國商貿人網上交易市場工程的規(guī)劃和實施、廣州銀聯(lián)跨行交易結算系統(tǒng)設計、開發(fā)與實施工作；中國銀行、中國建設銀行、浦東發(fā)展銀行、寶鋼集團寶鋼國際物流事業(yè)部、中國移動、中國郵政、中國鐵路物資集團、中鐵現代物流科技股份、廣州鋼鐵集團、廣州鋼鐵股份有限公司、中山大學嶺南學院、香港國際工商管理學院、廣州市交委；培訓課程總體架構理念探新實操為本對標改進基業(yè)常青I.供應鏈管理前沿思想VI.采購管理標桿建立與應用高績效的供應鏈管理及采購運作體系V.如何進行供應商績效評估II.采購的新理念IV.如何管理供應商III.如何選擇供應商VII.案例研究與總結集成化供應鏈管理采購物流(物料、倉庫、運輸管理)生產物流(在制品、運輸管理)分銷及回收物流(倉庫、運輸管理)物流供應鏈發(fā)展趨勢培訓提綱第一部分：供應鏈管理的前沿思想1.1.1.供應鏈競爭時代，物流是企業(yè)的第三利潤源泉第一利潤源泉節(jié)約原材料第二利潤源泉提高勞動生產率第三利潤源泉建立高效的物流系統(tǒng)隨著市場競爭的不斷深化和加劇，企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵已從第一、第二利潤源泉轉向第三利潤源泉國外權威物流管理機構的調查顯示一個企業(yè)的物流運營成本通常占企業(yè)銷售收入的7-16%，占企業(yè)凈產值的10-35%物流運營成本中的可變成本：-物流工作單執(zhí)行(配送)的勞動力成本-運輸開銷-配送網絡 -庫存保有成本-...1.1.2.越來越多的外包物流服務和“取消自營”傳統(tǒng)業(yè)務新出現的品牌擁有者品牌資源人力資源流動資產重點“推動”重點“拉動”關注生產關注客戶高低高低實物資源(外包網絡)成功的經營戰(zhàn)略越來越多地關注于品牌的的經營，通過采取服務外包，可以使公司有效地利用從采購到銷售的各個環(huán)節(jié)的實物資源，減少對內部實物資源的依賴性1.1.3.供應鏈管理將從集成型（一體化）發(fā)展到協(xié)作型和智能型時間公司價值集成型供應鏈協(xié)作型供應鏈智能型供應鏈資料來源：

SAP高效的供給和需求管理優(yōu)異的可操作性持續(xù)地改進網絡應用中業(yè)務可視性聚焦核心競爭力與商業(yè)合作伙伴共同決策減少時間，增加價值高靈活性和快速響應能力協(xié)調多個商業(yè)伙伴智能地優(yōu)化供應鏈系統(tǒng)1.1.4.采購管理從流程優(yōu)化發(fā)展到交易自動化和戰(zhàn)略采購價值技術流程優(yōu)化交易自動化戰(zhàn)略采購轉變集成化供應鏈管理采購物流(物料、倉庫、運輸管理)生產物流(在制品、運輸管理)分銷及回收物流(倉庫、運輸管理)物流供應鏈發(fā)展趨勢培訓提綱第一部分：供應鏈管理的前沿思想1.2.1.倉儲管理系統(tǒng)作業(yè)圖補貨揀貨移庫庫存控制工人監(jiān)管出貨裝貨配送越庫收貨入庫倉庫管理包括原材料、零件的到貨接收、原材料、零件的預入庫和人庫的處理、原材料、零件在庫內的移動、備貨清單的生成、物品的出庫（點）處理、倉庫物品的查詢、KD件的管理。作業(yè)方式有：庫位查詢/選擇、入庫、收貨、揀貨、補貨、移庫、出庫、裝貨、貨物調動、物料交易、盤點、越庫、工人監(jiān)管、庫存控制、配送等。1.2.2.交通運運輸管理發(fā)發(fā)展方向鐵路運輸裝裝備現代化化、高技術術化（1）高速速鐵路(準高速，，京滬，磁磁懸浮高速速/輪軌高速，，1500－2000km范圍可開行行“旅館列列車”、““夕發(fā)朝至至”);（2）鐵路重載載運輸(6000－10000噸重載列車車);（3）磁懸浮列列車研制與與試運。1公路運輸高高速化、信信息化、智智能化、生生態(tài)化（1）高速速公路;（2）綠色色汽車政策策上路(電動汽車車EV成為發(fā)展主主流);（3）大城城市交通對對策（市郊郊鐵路、地地下鐵道、、輕軌鐵道道、公共汽汽車、無軌軌電車、有有軌電車、、出租汽車車、私人小小汽車、自自行車、纜纜車)。2節(jié)能型環(huán)保保型水運系系統(tǒng)（1）船舶舶的節(jié)能型型(燒煤船和和風力帆船船，超導電電磁推進，，氣墊船);（2）船舶的環(huán)環(huán)保型(防污設備，，港口防污污凈化處理理設施，水水域監(jiān)測，，油水分離離器，排油油監(jiān)控裝置置)。3集高科技于于一身的航航空運輸系系統(tǒng)（1）大型型客機、超超音速運輸輸機(A380型空中巴士士);（2）機場設施施高技術化化、信息化化;（3）未來空中中航行系統(tǒng)統(tǒng)(衛(wèi)星通信、、衛(wèi)星導航航和自動相相關監(jiān)視系系統(tǒng)依靠數數據鏈傳送送飛機位置置信息，微微波著陸系系統(tǒng)和機載載避撞系統(tǒng)統(tǒng))。4集成化供應應鏈管理采購物流(物料、倉庫庫、運輸管管理)生產物流(在制品、運運輸管理)分銷及回收收物流(倉庫、運輸輸管理)物流供應鏈鏈發(fā)展趨勢勢培訓提綱第一部分：：供應鏈管管理的前沿沿思想1.3.1.以制造企業(yè)業(yè)的生產物物流為核心心的SCOR7.0模型SCORModelBuildingBlockApproach構筑SCOR的主要方法法流程Processes矩陣Metrics最佳實踐BestPractice技術Technology供應商計劃客戶客戶的客客戶供應商的供應商制造交付采購制造交付制造采購交付采購交付內部或外部部內部或外部部核心制造商商采購退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨計劃計劃1.3.2.全球生產制制造企業(yè)的的物流場景景－示例LatinAmericanSuppliers(D1)WarehouseOtherSuppliers(D1)ManufacturingEuropeanSupplier(S1)(SR1,SR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)WarehouseWarehouseWarehouse(S1,D1)(SR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,,DR1)1.3.3.新產品線供供應鏈績效效的差距分分析－示例例SupplyChainSCORcardv.7.0PerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsEXTERNALPerfectOrderFulfillment80%85%90%OrderFulfillmentCycleTime7days5days3daysFlexibilityResponsivenessUpsideSupplyChainAdaptabilityTotalSCMManagementCost19%13%8%3%INTERNALCostAssetsCash-to-CashCycleTime196days80days46days28daysReturnonSCFixedAssetsUpsideSupplyChainFlexibility82days55days13daysSupplyChainReliabilityDownsideSupplyChainAdaptabilityCostofGoodSold0%$30MRevenue$30MRevenueKeyenablertocostandassetimprovements$30MIndirectCost$7MCapitalCharge35days97days0%54%N/A50%集成化供應應鏈管理采購物流(物料、倉庫庫、運輸管管理)生產物流(在制品、運運輸管理)分銷及回收收物流(倉庫、運輸輸管理)物流供應鏈鏈發(fā)展趨勢勢培訓提綱第一部分：：供應鏈管管理的前沿沿思想1.4.1.分銷物物流銷售渠道的的設計不僅僅僅涉及渠渠道的本身身的設計，，還必須能能夠充分考考慮產品供供應鏈的因因素，通過過渠道設計計優(yōu)化供應應鏈結構，，降低供應應鏈成本供應鏈關鍵鍵驅動因素素制訂長期銷銷售渠道戰(zhàn)戰(zhàn)略以優(yōu)化化供應鏈并并建立產品品分銷的競競爭優(yōu)勢...如何通過優(yōu)優(yōu)化分銷渠渠道增加銷銷售如何降低供供應鏈成本本是否需要在在新市場投投入更多資資源是否應調整整供應鏈結結構如何加強批批發(fā)商/零零售商合作作關系是否鼓勵批批發(fā)商的整整合是否授予地地區(qū)專營權權是否需要應應用供應鏈鏈管理系統(tǒng)統(tǒng)是否應降低低絕對成本本擴展產品組組合建立合作伙伙伴關系建立考核/激勵體制制建立到零售售商的直接接運輸降低批發(fā)商商庫存量降低客戶最最低訂單限限額獲得供應鏈鏈競爭優(yōu)勢勢的將是以以下企業(yè)：：充分應用CPFR––協(xié)同計劃、、預測和補補貨(還還有很多企企業(yè)沒有接接觸這個概概念)的的企業(yè)進行戰(zhàn)略供供應商協(xié)作作，并通過過網絡連接接技術進行行電子采購購行為的企企業(yè)建立完善的的客戶關系系管理體系系的企業(yè)…應用CPFR––協(xié)同計劃、、預測和補補貨的企業(yè)業(yè)以網絡為為溝通渠道道，通過標標準化的信信息的交流流溝通進行行協(xié)作，從從而降低運營成成本縮短流程周周期提高供應鏈鏈可視化程程度高效的客戶戶響應促進與第三三方服務商商的協(xié)作引入電子交交易/電子子支付1.4.2.獲得供供應鏈競爭爭優(yōu)勢的將將是以下企企業(yè)…供應鏈關鍵鍵協(xié)作溝通渠道信息標準化化1.4.3.協(xié)同計計劃、預測測與補貨（（CPFR）協(xié)同計劃、、預測與補補貨（CPFR））是一種優(yōu)化化企業(yè)與供供應商/客客戶之間信信息共享和和計劃協(xié)作作伙伴關系系的解決方方案。作為增加銷銷售、降低低成本的重重要解決方方案，尤其其是在需求求與計劃復復雜、交易易伙伴必須須加強協(xié)作作的行業(yè)（（如品牌產產品分銷行行業(yè)），協(xié)協(xié)同計劃、、預測與補補貨（CPFR））的發(fā)展非常常迅速，隨著市場競競爭的加劇劇，銷售與與銷售履行行周期不斷斷縮短，交交易伙伴之之間的合作作關系日益益緊密，實實施協(xié)同計計劃、預測測與補貨（（CPFR））從企業(yè)的競競爭優(yōu)勢逐逐步變?yōu)槠笃髽I(yè)運營的的必備要素素。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）決策支持系統(tǒng)分銷商銷售預測&決策支持系統(tǒng)銷售商A銷售商B銷售商C補貨企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務時間安排聯(lián)合預測訂單信息訂單信息訂單信息互聯(lián)網1.4.4.協(xié)同計計劃、預測測與補貨（（CPFR）的收益益簽定伙伴協(xié)議制訂協(xié)同業(yè)務計劃進行銷售預測進行銷售預測就例外情況的協(xié)同進行訂單預測進行訂單預測就例外情況的協(xié)同產生訂單產生訂單分銷商生產商零售商預測準確增加40%加強客戶服務增加4%降低庫存降低18%降低計劃成本/操作成本縮短補貨時間縮短20%簡化意外情況處理流程商業(yè)利益潛在價值提高銷售庫存比例增加8%降低庫存降低23%增加銷售增加32%提高透明度降低供給風險簡化意外情況處理流程潛在價值商業(yè)利益供應方收益采購方收益集成化供應應鏈管理采購物流(物料、倉庫庫、運輸管管理)生產物流(在制品、運運輸管理)分銷及回收收物流(倉庫、運輸輸管理)物流供應鏈鏈發(fā)展趨勢勢培訓提綱第一部分：：供應鏈管管理的前沿沿思想1.5.物流和供應鏈管理理正在從傳傳統(tǒng)的線狀狀模式向新新型的、集集約化的網網狀供應鏈鏈模式進行行轉變供應商制造商零售商消費者分銷商承運商通常是線狀結構時常有脫節(jié)的情況通常圍繞職能而不是流程為中心進行建立被動反應而不是主動管理信息難以透明各自獨立的信息系統(tǒng)SSSSSSMCMSSSSMSCMDDDMMD生產商供應商分銷商代工生產商DistributorsTransportationSDMCM“網絡型”結構而非“線狀”結構企業(yè)間的供應鏈結構而不是單個企業(yè)的供應鏈整合的供應鏈信息流高度透明的供應鏈供應商制造商零售商消費者分銷商承運商物流資金流信息流物流管理從物流的處理，提升到物流的增值方案設計、解決和管理上。由追求自我利益和完全對立轉向聯(lián)合。由信息保留轉向信息分享。由訓練轉向知識學習。由管理會計轉向價值管理。供應鏈管理系系統(tǒng)與采購采購系統(tǒng)設計計的指導思想想新時期的戰(zhàn)略略性采購與其其他采購采購的五大目目標采購總成本分分析采購組織模型型：集團化采采購與獨立采采購優(yōu)劣分析析培訓提綱第二部分：采采購的新理念念2.1.1.供應鏈管理系系統(tǒng)與采購－－什么是采購購？采購是指企業(yè)業(yè)在一定的條條件下向供應應商購買產品品或服務的全全過程幾個概念：買買、供應、訂訂購、前期采采購、戰(zhàn)略采采購買(Buying)或購買，指普普通意義上用用貨幣換取商商品的交易過過程，而采購購更為專業(yè)化化供應Supplying)是指供應商向向買方或顧客客提供產品（（包括服務））的過程訂購(Ordering)是指采購下訂訂單的過程前期采購(InitialPurchasing)指采購過程中中下訂單之前前的相關工作作，后期采購購(Procurement)指采購過程中中自下訂單開開始以后的相相關工作戰(zhàn)略采購(StrategicPurchasing)是指宏觀范圍圍內確立采購購資源、建立立最優(yōu)的供應應商體系及戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴關關系的過程采購功能戰(zhàn)略采購后期采購前期采購內部顧客采購需求供應商選擇合同下訂單跟單、過程控制供應商供應2.1.2.供應鏈管理系系統(tǒng)與采購－－采購的角色色、作用、工工作范圍采購工工作作范范圍圍采購管理組織機構人員隊伍行政機制采購方針、政策及目標采購體系及工作程序采購能能力(Enabler)采購結果衡量指標質量、供應、、價格等采購工作實施及過程控制采購結結果(Results)采購的角角色與與作用采購是工廠成成本管理的核核心資源采購是工廠供供應鏈管理過過程中的主導導力量采購是企業(yè)產產品質量的基基本保證采購是促進產產品開發(fā)的重重要因素2.1.3.在航空和國國防等采購領領域中正在發(fā)發(fā)生巨大的變變化宏觀經濟因素素產業(yè)因素價值鏈的內涵發(fā)生變化AreasimpactedEmployeesOrganizationProcessesTechnologyRegulationandActivismDemographicsPoliticalIntegration/

DisintegrationNaturalResourcesGlobalizationMacroFactorsIndustry-SpecificFactorsChangingIndustryStructureAftermarketGrowthOpportunitiesDemandVolatilityValueChainComplexityFactorsAffectingA&DValueChainDirection2.1.4.行業(yè)發(fā)展趨勢勢1:傳統(tǒng)的OEMsareassumingsystemintegrationresponsibilitiesandvalue-addedrolesareincreasinglybeingassumedbyafewkeypartnersRawMaterialsMake-to-printPartsandAssembliesLarge-scaleIntegrationPlatformAssemblyValue-addedPartsandAssemblies當今Many““supplypaths”Fewer,butstillmanydirectpartnersLimitedrolefor“integrators”Largerroleforvalue-addingpartners過去PrimarilydirectsupplyManydirectpartnersNorealrolefor“integrators”未來Fewer““supplypaths”FarfewerdirectpartnersExtensiverolefor“integrators”Stilllargerroleforvalue-addingpartspartnersSubSystemIntegratorsSystemIntegratorsOEM’sSystemIntegratorsThesemodelsarebeingfurthercomplicatedasoffsetsandregionalagreementsrequiremultiplepartnersforthesamevalue-addedpartsandassemblies2.1.5.行業(yè)發(fā)展趨勢勢2:Customersareseekingmorevaluewhichrequiresafundamentalshiftfromtraditionaldesign-and-buildtofullsolutionproviderAftermarketValueChainImprovementOpportunitiesSources:A.T.KearneyanalysisDegreeofTransformationIncreasingBusinessOpportunitySparesforpartnerequipmentto3rdlineArmedForcesholdinventoryLeadtimeinmonthsArmedForcesmanagefacilities,peopleandinfrastructureArmedForceshavemaintenanceresponsibilitySupplierdeliversto2ndline(staging/supportarea)SupplierconsolidateandmanageallsparesHighfrequencyserviceto2ndline(depotandmaintenancefacility)SupplierareinventorymanagementandlogisticsmanagersShortleadtime(<1week)SupplierdeliverstofrontlineSupplierconsolidatesandmanagesallinventorySupplierresponsibleforsomeaspectsofproductdevelopmentSupplierhasresponsibilityforregionalrepair/storagefacilitiesSupplierresponsibleforfrontlineavailabilityofequipmentincluding:InventoryavailabilityPreventativemaintenanceProductdevelopmentFrontlinerepairincludinghotswapsTraditionalContractingforSparesContractingforAvailabilityContractingforCapabilitySupplier/4thLine3rdLine2ndLineFrontLine2ndLineFrontLineSupplierFrontLineSupplierSupplier2.1.6.行業(yè)發(fā)發(fā)展趨趨勢3:ContinuingtransferoftraditionalcustomerresponsibilitiesisincreasingthecomplexityofthevaluechainInternationalSpaceStation(ISS)TheJointStrikeFighter(F-35)PrimecontractorBoeingContributingcontractorsUSLockheedMartinAlliedSignalHoneywellUnitedTechnologiesSpaceSystems/LoralTitanContributingcontractorsEUAerospatialeAleniaAerospazioBradfordEngineeringEADSAerospaceFokkerSpaceHTSMANTechnologieMatraMarconiSpaceVerhaertDesignandDevelopmentKIBOJEMPrimecontractorsLockheedMartinNorthropGrummanBAESystemsContributingcontractorsRolls-RoycePratt&WhitneyHoneywellOthercontributors24otherpartnersGlobalnetworkofpreferredpartners2.1.7.行業(yè)發(fā)發(fā)展趨趨勢4:DemandvolatilitysuchasthoseexperiencedbyA&DindustryrequiresmoreflexibilityinthevaluechainObservationsForecastedlaunchesdownby40%fromforecastjust5yearsagoduring2004––2010Highestsingleyearvariationis60%(2006)NorecoveryinsightforthecommercialmarketFragmented,lowlevelspendingandorganizationpriortoSeptember11,200127%CAGRover2001––2004timeframeSignificantforecastedgrowth––15%CAGR––through2008Rapidramp-upofA&DsupplychainsisrequiredinresponsetounforeseeneventsCompaniesmustbeprofitableinbothstates––highandlowproductionSources:(1)FAA––2003CommercialSpaceTransportationForecast.May2003(2)CenterforStrategicandBudgetaryAssessments;(3)CDMilitaryPentagram,4/2003DepartmentofHomelandSecurityAnnualBudgets(2)Ramp-uptosupportOperationEnduringFreedom(3)ForecastCommercialSatelliteLaunches(1)2.1.8.Torespondtotheuncertaintyintroducedbymacroandindustry-specificdrivers,valuechainswillneedtodevelopthecapabilitiesbelow所需的的能力力含義協(xié)作Collaborative虛擬Virtual同步Synchronous適應Adaptive敏捷AgileWorkingwithupstream/downstreamglobalecosystempartnerstoachievecommongoals,e.g.,effectiveproductdesign,productionplanning,forecasting,etc.,thatoptimizevaluechainperformance.Extendingafirm’’scontrolofresourcesthroughpartneringandoutsourcing.ThefirmisvirtualinthatiteffectivelycontrolsanassetwithoutowningitCoordinatingvaluechainactivityanddataflowwithglobalbusinesspartnerstoreducecostsandcycletimeswhileincreasingvelocitythroughoutthevaluechainDynamicreconfigurationofthevaluechaintomeetnewcustomerneedsandtoleveragerelativecompetitiveadvantageamongvaluechainparticipantsRapidexpansionorcontractionofthevaluechaininresponsetochangingcustomerrequirementswithexistingproducts,programsandservices供應鏈鏈管理理系統(tǒng)統(tǒng)與采采購采購系系統(tǒng)設設計的的指導導思想想新時期期的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性采購購與其其他采采購采購的的五大大目標標采購總總成本本分析析采購組組織模模型：：集團團化采采購與與獨立立采購購優(yōu)劣劣分析析培訓提提綱第二部部分：：采購購的新新理念念采購方針、戰(zhàn)略、長期計劃采購年度計劃與目標供應市場定位戰(zhàn)略供應商發(fā)展戰(zhàn)略供應商品質戰(zhàn)略采購成本與價格戰(zhàn)略采購人員培訓發(fā)展戰(zhàn)略公司使命、戰(zhàn)略、長期計劃公司年度計劃與目標采購培訓計劃采購降價行動計劃供應商質量改進行動計劃供應商優(yōu)化行動計劃2.2.采購系系統(tǒng)設設計的的指導導思想想采購系系統(tǒng)設設計的的指導導思想想是從從企業(yè)業(yè)自身身的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略出出發(fā)，，遵循循其采采購戰(zhàn)戰(zhàn)略，，執(zhí)行行科學學的采采購計計劃，，為相相關部部門和和客戶戶提供供高效效、及及時和和便捷捷的服服務。。有效的的采購購戰(zhàn)略略是采采購工工作正正確進進行的的保證證。采采購戰(zhàn)戰(zhàn)略包包括采采購方方針或或使命命、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、采購購計劃劃與目目標（（時間間跨度度3到5年）。。采購購戰(zhàn)略略制定定的出出發(fā)點點是內內外部部顧客客的要要求與與希望望，來來源是是公司司的總總體方方針、、策略略與目目標。。供應鏈鏈管理理系統(tǒng)統(tǒng)與采采購采購系系統(tǒng)設設計的的指導導思想想新時時期期的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性采采購購與與其其他他采采購購采購購的的五五大大目目標標采購購總總成成本本分分析析采購購組組織織模模型型：：集集團團化化采采購購與與獨獨立立采采購購優(yōu)優(yōu)劣劣分分析析培訓訓提提綱綱第二二部部分分：：采采購購的的新新理理念念2.3.1.新時時期期的的采采購購－－影影響響較較小小的的采采購購【策略略】：PriceAnalysisFocus采用用快快速速、、低低成成本本的的價價格格分分析析方方法法。。1.比較較分分析析各各供供貨貨商商報報價價；；2.比較較目目錄錄或或市市場場價價格格；；3.比較較過過去去的的采采購購價價格格記記錄錄；；4.比較較類類似似產產品品采采購購的的價價格格。。LeveragePurchase杠桿采購策略聯(lián)盟與供應商的關系一般采購的性質StrategicPurchase戰(zhàn)略采購LowImpactPurchase影響較小的采購CriticalPurchase關鍵采購一次性常態(tài)性影響響較較小小的的采采購購部部份份，，其其金金額額雖雖然然不不高高，，但但是是，，也也必必須須確確認認所所取取得得的的價價格格與與一一般般市市售售價價格格比比較較，，是是屬屬于于公公平平合合理理的的價價格格。。采采購購人人員員切切記記，，勿勿讓讓花花費費在在價價格格分分析析上上的的成成本本高高于于采采購購的的實實際際金金額額。。2.3.2.新時時期期的的采采購購－－杠杠桿桿采采購購【策略略】：CostAnalysisFocus采用用價價格格分分析析并并以以成成本本分分析析為為工工具具。。1.價值值分分析析(ValueAnalysis)；2.分析析供供貨貨商商提提供供的的成成本本結結構構；；3.進行行成成本本估估算算(CostEstimates)；4.計算算整整體體擁擁有有成成本本(TCO)。LeveragePurchase杠桿采購策略聯(lián)盟與供應商的關系一般采購的性質StrategicPurchase戰(zhàn)略采購LowImpactPurchase影響較小的采購CriticalPurchase關鍵采購一次性常態(tài)性杠桿桿采采購購指指的的是是長長期期持持續(xù)續(xù)性性的的隨隨機機采采購購，，但但卻卻不不愿愿意意與與供供貨貨商商維維持持比比較較密密切切的的合合作作關關系系，，這這可可能能是是對對價價格格的的波波動動特特別別敏敏感感，，或或是是產產品品上上市市的的壽壽命命非非常常短短所所導導致致，，使使得得采采購購不不得得不不隨隨時時尋尋找找價價格格最最低低的的供供貨貨商商以以茲茲因因應應。。因因此此，，采采購購人人員員需需要要花花費費較較多多時時間間來來進進行行價價格格上上的的分分析析。。2.3.3.新時時期期的的采采購購－－關關鍵鍵采采購購【策略略】：LifeCycleCostFocus采用用生生命命周周期期成成本本分分析析為為主主要要方方法法。。1.計算算整整體體擁擁有有成成本本(TCO)；2.分析析整整個個供供應應鏈鏈的的成成本本結結構構；；3.如果果重重要要計計劃劃的的采采購購案案一一旦旦變變成成重重復復性性的的例例行行采采購購，，則則必必須須考考慮慮使使用用戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性采采購購中中的的方方法法。。LeveragePurchase杠桿采購策略聯(lián)盟與供應商的關系一般采購的性質StrategicPurchase戰(zhàn)略采購LowImpactPurchase影響較小的采購CriticalPurchase關鍵采購一次性常態(tài)性關鍵鍵的的采采購購包包括括一一次次性性，，或或非非經經常常性性的的花花費費，，通通常常其其采采購購金金額額都都相相當當大大，，如如主主要要機機器器設設備備、、信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)、、或或廠廠房房設設施施等等。。2.3.4.新時時期期的的采采購購－－戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性采采購購【策略略】：ContinuousImprovementFocus采用用持持續(xù)續(xù)成成本本改改善善為為主主要要方方法法1.分析析供供貨貨商商伙伙伴伴的的詳詳細細成成本本資資料料(Openbooks)，并并找找出出可可能能改改善善的的部部份份；；2.計算整體體擁有成成本(TCO)；3.分析整個個供應鏈鏈的成本本結構；；4.使用目標標成本法法(TargetCosting)；5.讓采購或或/及供貨商商早期參參與新產產品開發(fā)發(fā)(EPI/ESI)。LeveragePurchase杠桿采購策略聯(lián)盟與供應商的關系一般采購的性質StrategicPurchase戰(zhàn)略采購LowImpactPurchase影響較小的采購CriticalPurchase關鍵采購一次性常態(tài)性戰(zhàn)略性采采購代表表非常重重要的持持續(xù)性采采購案，，采購人人員較希希望與供供貨商建建立長期期，或許許聯(lián)盟性性質的關關系。公公司應該該花較多多的時間間在成本本與價格格分析上上，這是是因為所所收到的的效益會會比較大大。供應鏈管管理系統(tǒng)統(tǒng)與采購購采購系統(tǒng)統(tǒng)設計的的指導思思想新時期的的戰(zhàn)略性性采購與與其他采采購采購的五五大目標標采購總成成本分析析采購組織織模型：：集團化化采購與與獨立采采購優(yōu)劣劣分析培訓提綱綱第二部分分：采購購的新理理念采購的五五大目標標適當的價價格（Price）適當的時時間（Time）適當的來來源/供應商（（Source/Supplier）適當的質質量（Quality）適當的數數量（Quantity）采購的目目標LeveragePurchase杠桿采購策略聯(lián)盟與供應商的關系一般采購的性質StrategicPurchase戰(zhàn)略采購LowImpactPurchase影響較小的采購CriticalPurchase關鍵采購一次性常態(tài)性采購定義義：采購購是企業(yè)業(yè)向供應應商獲取取商品或或服務的的一種商商業(yè)行為為，企業(yè)業(yè)經營活活動所需需要的物物資絕大大部分是是通過采采購獲得得的，采采購是企企業(yè)物流流管理的的起始點點.采購的五五大目標標－適當當的價格格正確的價格（Price）正確的時間（Time）正確的來源/供應商（Source/Supplier）正確的質量（Quality）正確的數量（Quantity）采購的目標適當的價價格：必必須根據據市場行行情，分分析物資資的質量量狀況和和價格波波動情況況，選擇擇物美價價廉的物物資進行行購買。。物料成成本占生生產總成成本比例例很高，，是影響響企業(yè)競競爭力和和利潤的的關鍵。。價格決定定方式:公開競爭爭價格；；協(xié)議價格格；影響價格格的因素素：物料料的規(guī)格格、數量量、季節(jié)節(jié)性變動動、交貨貨期限、、付款條條件、供供應地區(qū)區(qū)、供需需關系、、包裝形形式。采購價格格計算方方式:采購價格格估算法法；數量折扣扣的費用用比較法法；采購中的的競爭議議價采購方的的議價能能力供應者的的議價能能力一般議價價策略(變動成本本議價的的策略、、固定成成本消減減的策略略、抓住住不景氣氣時機)采購的五五大目標標－適當當的時間間正確的價格（Price）正確的時間（Time）正確的來源/供應商（Source/Supplier）正確的質量（Quality）正確的數量（Quantity）采購的目標采購部門門不但要要配合實實際的需需要決定定在何時時購入企企業(yè)生產產所需的的物料，，而且為為了經濟濟利益的的目的，，更應在在激烈的的市場競競爭中注注意價格格的變化化，并在在經濟趨趨勢中作作出正確確的判斷斷，以期期在最有有利的時時機，買買到最適適宜的物物料。選擇采購購時間的的類型:臨時采購購；適量的采采購；長期合約約的采購購；長期合約約的采購購對買方方的優(yōu)點點：掌握握物料來來源和保保證質量量、購價價統(tǒng)一而而穩(wěn)定不不受市面面缺貨的的影響、、資金可可以靈活活動用而而不致積積壓、減減少庫存存而節(jié)省省倉儲及及管理費費用、簡簡化手續(xù)續(xù)按照采購購方式選選擇適當當的時間間現用物料料：以最最佳成本本為原則則，公式式計算出出適當的的采購提提前期；；定量采購購：庫存存量降低低到采購購點時；；定期采購購：根據據雙方互互惠互利利的原則則，確定定一個合合理的采采購間隔隔期，到到期即購購。采購的五五大目標標－適當當的質量量正確的價格（Price）正確的時間（Time）正確的來源/供應商（Source/Supplier）正確的質量（Quality）正確的數量（Quantity）采購的目標采購物資資的質量量直接關關系到產產品的質質量，因因此所有有物料的的采購，，必須實實現依據據所要求求的性能能或質量量，然后后列出技技術要求求，依據據技術要要求尋找找供應源源，在做做價格比比較與決決定保證證、運輸輸等適當質量量要考慮慮的因素素:購料的用用途，是是否有代代用品；；物資本身身的特性性；物資的技技術要求求；采購質量量的技術術要求:功能、壽壽命、穩(wěn)穩(wěn)定性、、外觀式式樣；決定質量量和技術術要求的的原則適當性可取用性性成本采購質量量與質量量的表達達方式:技術要求求說明、、商標、、品牌、、工程圖圖說；供應鏈管管理系統(tǒng)統(tǒng)與采購購采購系統(tǒng)統(tǒng)設計的的指導思思想新時期的的戰(zhàn)略性性采購與與其他采采購采購的五五大目標標采購總成成本分析析采購組織織模型：：集團化化采購與與獨立采采購優(yōu)劣劣分析培訓提綱第二部分：：采購的新新理念2.5.1.總成本降低低成為采購購競爭優(yōu)勢勢先買再賣大宗材料采采購量重于質與供應商保保持敵對關關系每一品項保保有多重來來源依價格高低低購買存貨及資產產個別部門最最佳化現存典范新典范確認顧客需需求，及時時供應及時請購但但取得數量量折扣交期、品質質及成本乃乃競爭武器器與策略供應應商發(fā)展長長期雙贏伙伙伴關系供應商家數數集中以利利建立伙伴伴關系并取取得最大優(yōu)優(yōu)勢考慮品質、、彈性、能能力及成本本存貨時負債債及資源流流出整合并求的的供應鏈最最佳化2.5.2.總成本降低低構成因素素總成本昨日新思維價格作業(yè)及行政政成本使用價格作業(yè)及行政成本使用2.5.3.總成本－價價格價格作業(yè)及行行政成本使用大部分采購購人員都著著重在采購購價格，但但在與供應應商談判時時仍有許多多地方可以以著力以取取得更佳的的成交價格格價格保證折讓數量折扣績效獎勵措措施成員分享供應商成成本結構不收回扣2.5.4.總成本－使使用6價格作業(yè)及行行政成本使用物料使用或或消耗仍是是總成本中中有最大降降低空間的的部分使用最終產品成成本標準化去除功能相似組合調整生命周期延延長報廢品運輸回收產品設計產品規(guī)格顧客與產產品差異2.5.5.總成本－作作業(yè)及行政政成本$價格作業(yè)及行行政成本使用必須將沒有有附加價值值的行政及及作業(yè)從供供應鏈的每每一環(huán)節(jié)中中去除作業(yè)及行政政成本應付帳款采購單處理理集中開立發(fā)發(fā)票無庫存電子訂單品質驗收點收績效報告2.5.6.總成本分析析時需考慮慮的成本項項目在分析總成成本時，時時常需考慮慮的成本項項目有如下下幾方面：：價格材料Know

-how運費關稅保險服務技術性非技術性安裝測試維護技術支援交貨及最終終處置前置時間頻率特殊處理儲存成本存貨成本倉儲成本報廢品缺乏效率/效果的成本工廠良品率現場失敗率停工損失取得成本行政費用品質檢驗/品質方案不符合需求成本案例分析－－亞星的購購銷比價管管理供應鏈管理理系統(tǒng)與采采購采購系統(tǒng)設設計的指導導思想新時期的戰(zhàn)戰(zhàn)略性采購購與其他采采購采購的五大大目標采購總成本本分析采購組織模模型：集團團化采購與與獨立采購購優(yōu)劣分析析培訓提綱第二部分：：采購的新新理念2.6.采購組織模模型－集團團化采購與與獨立采購購優(yōu)劣分析析集團化采購購的劣勢獨立采購的的優(yōu)勢獨立采購的的劣勢集團化采購購的優(yōu)勢一個整體去去面對供貨貨商，由此此帶來的規(guī)規(guī)模效應，，更好地控控制成本;具有更為強強大的議價價優(yōu)勢，能能獲得較大大幅度的價價格優(yōu)惠和和更有利的的付款方式式；獲得供貨商商更為及時時、周到、、優(yōu)惠的售售后服務，，從而大大大降低成本本，提高效效率沒有規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢，采購購價格優(yōu)惠惠幅度不大大，付款方方式條件較較為嚴格；；加大了采購購成本，不不便于監(jiān)督督管理?？伸`活及時時地滿足用用戶單位/部門的個性性化需求；；采購過程簡簡單，管理理成本較低低；增強采購人人自主權，，能夠滿足足采購對及及時性和多多樣性的需需求。對比分析集團總部集集中采購不不能快速高高效地滿足足成員企業(yè)業(yè)的個性化化需求，周周期較長；；統(tǒng)一采購對對集團內業(yè)業(yè)務人員工工作能力的的要求大為為提高。這這些人需要要具有對原原材料和零零部件識別別能力，對對市場的判判斷能力，，以及準確確地把握配配送和周轉轉期等。分組討論：：從集成供應鏈鏈管理以及及公司發(fā)展展戰(zhàn)略的角角度來看，您公司采購購特點如何？？存在哪些值值得改進的的地方？為為什么？供應源決策策供應商選擇擇的基本要要點供應商開發(fā)發(fā)的基本要要點獨家采購和和多家采購購的優(yōu)劣分分析內部制造和和外部采購購的優(yōu)劣分分析供應商選擇擇評價的考考評因素四種不同的的供應商合合作關系案例分析：：供應商選選擇培訓提綱第三部分：：如何選擇擇供應商3.1.1.供應源決策策－供應商商和市場分分析市場分析的的最根本工工作就是資資料分析及及收集，唯唯有透過追追根究底的的收集相關關信息才是是談判成功功的制勝關關鍵資料收集及及分析供應商過去去價格資料料供應商歷史性性儲運資料經濟資料產業(yè)資料與供應商過去去關系目前與過去價價格的合理性性供應商談判動動機選擇談判方式式擬定明確轉換換策略談判準備最終確定供應應商名單制定成本降低低策略3.1.2.供應源決策－－市場分析舉舉例產業(yè)動態(tài)供應商成本結結構分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需求象象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems?PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional??AudiencesColorsArtworkPaper???Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob??PressFinishingPackagingDistributingExpediting????Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView?

?

?

?

??

?供應商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities3.1.3.供應源決策－－市場分析結結果公開

資料庫公司供應商資料由市場分析得到供應商名單目前供應商新但傳統(tǒng)供應應商具創(chuàng)新的供應應來源市場分析所得得出的結果可可作為建立供供應商名單及及在每一商品品項目下找出出潛在供應商商的依據篩選標準供應商規(guī)模地理位置生產技術產品質量價格供應商名單444供應商A供應商B供應商C供應商D等等采購組織制定定一些標準先先過濾不合格格的廠商，以以致于采購組組織可集中資資源在一些最最佳供應商目前供應商新但傳統(tǒng)供應應商具創(chuàng)新的供應應來源事先篩選標準準供應商名單3.1.4.供應源決策策－供應商篩篩選可靠性（信譽譽）售后服務提前期交貨準確率快速響應能力力供應商問卷研究標桿學習訪問供應商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.采購組織從不不同來源收集集信息來分析析各個供應商商3.1.5.供應源決策－－數據收集采購組織可從從如下方面來來獲取供應商商名單可能來源信息系統(tǒng)應付帳款資料郵寄名單采購資料公司內部資料營銷人員工程人員可能來源OEMs

（生產代理商）貿易雜志專業(yè)機構過去供應商競爭廠商可能來源相關產業(yè)整合供應商突破性科技標準特殊供應商其他創(chuàng)意機會目前供應商新傳統(tǒng)供應商創(chuàng)新供應商來源3.1.6.供應源決策－－供應商名單供應源決策供應商選擇的的基本要點供應商開發(fā)的的基本要點獨家采購和多多家采購的優(yōu)優(yōu)劣分析內部制造和外外部采購的優(yōu)優(yōu)劣分析供應商選擇評評價的考評因因素四種不同的供供應商合作關關系案例分析：供供應商選擇培訓提綱第三部分：如如何選擇供應應商3.2.1.供應商選擇的的基本要點－－采購策略擬定定采購策略的擬擬定是通過對對所需采購產產品的利潤影影響和產品組組合供應風險險評估所得戰(zhàn)略采購方法法數量

集中全球性規(guī)格

改善最佳價格評估估共同進行流程程改善重建

關系采購

策略確定采購策略略和方法購買能力強購買能力弱競爭力水平可選擇數量公司規(guī)模采購成本對最終產品吸引力的影響低高供應風險產品地位組合大量采購

項目策略項目非關鍵性

項目瓶頸項目低高利潤影響3.2.2.供應商選擇的的基本要點－－采購策略擬定定通過對公司采采購相對力量量大小的分析析后，可得出出針對不同采采取的采購策策略數量

集中全球性規(guī)格

改善最佳價格評估估共同進行流程程改善重建

關系采購

策略整合供應商數數目將各事業(yè)單位位數量集中將不同商品項項目數量合并并比較總成本考慮相關成本本重新議價將定價間關系系分開擴充供應商來來源開發(fā)新供應商商會對供需不平平衡中獲利進行產品價值值分析和工程程替換材料找代替性方法法采購求最佳化生命命周期成本流程間再造分享生產力提提升整合儲運支援供應商作作業(yè)改善建立/開發(fā)重重要供應商運用策略聯(lián)盟盟評估策略性：：購/制決策策建立整合性供供應鏈找出采購力創(chuàng)造優(yōu)勢3.2.3.供應商選擇的的基本要點－－詢價和談判主要問題我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應商?

我們是否確定哪種關系是我們希望與供應商建立?

我們是否確定我們擁有趨勢供應商與我們合作的能力?85%15%路徑1:競競爭性

供應應商選擇詢價流程業(yè)務合同路徑2：供應應商發(fā)展業(yè)務承諾合作流程改善善戰(zhàn)略聯(lián)盟否是談判注：對上述主主要問題回答答概率僅作假假設3.2.4.供應商選擇擇的基本要點點－詢價和談談判實施路徑徑上一頁中所提提的兩種路徑徑都會包含與與供應商的談談判來作出最最終決定競爭性供應商商選擇供應商發(fā)展優(yōu)選戰(zhàn)略首選供應商實施路徑基于談判結果果，采購策略略會隨著產品品而轉變。例例如，供應商商發(fā)展談判不不成功，則需需重新進行競競爭性供應商商選擇流程詢價流程談判業(yè)務合同業(yè)務承諾合作流程改善善新供應商3.2.5.供應商選擇擇的基本要點點－談判流程程競爭性供應商商的選擇和談談判是一個重重復循環(huán)的過過程。談判將將會持續(xù)進行行至到合同的的簽訂制定初步談判判策略起草并發(fā)送詢詢價協(xié)議（RFP）分析供應商回回復談判流程收集額外信信息接受

交易？？簽訂協(xié)議拒絕不具競爭爭力

的供應應商給予供應商反反饋是否3.2.6.供應商選擇的的基本要點－－采購談判技技巧你的第一個反反應，應是否否定的提出不可能的的要求不要接受第一一個提案，讓讓業(yè)務員哭，，這是最好的的技巧對業(yè)務員不要要表現熱心總是使用座右右銘，你還可可以做得更好好總是強調你不不老板智慧思考－讓讓自己像個白白癡不要做任何讓讓步，除非得得到相對的回回饋扮演公平及不不公平不要猶豫去爭爭論，甚至他他們是無禮的的持續(xù)重復同樣樣異議別忘記，百分分之八十的收收獲來自最后后談判部份不要忘記，我我們必須得到到最多的信息息有關你對手手的個性及他他的要求總是準備停止止談判在僵局中，不不要被對手識識破！傾聽內容商業(yè)方面技術方面額外資料回復格式提案邀請書No_______SGNo.____封