供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與優(yōu)化講義

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與優(yōu)化－高績(jī)效的采購(gòu)管理遠(yuǎn)健企業(yè)管理顧問有限公司

高躍民2005年9月10日個(gè)人簡(jiǎn)歷－高躍民美國(guó)麻省理工(MIT)斯隆學(xué)院與中山大學(xué)嶺南學(xué)院合辦的國(guó)際工商管理碩士IMBA、ITC采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理、注冊(cè)采購(gòu)師高級(jí)講師中國(guó)移動(dòng)/中國(guó)物資集團(tuán)/廣州日立/廣州電子口岸

物流供應(yīng)鏈高級(jí)顧問物流供應(yīng)鏈領(lǐng)域中的管理咨詢及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)中國(guó)郵政物流戰(zhàn)略咨詢、佛山市物流現(xiàn)狀調(diào)查及三山國(guó)際物流園區(qū)功能規(guī)劃、中鐵現(xiàn)代物流股份有限公司業(yè)務(wù)模式和管理模式顧問報(bào)告、廣州物流平臺(tái)信息戰(zhàn)略規(guī)劃、中國(guó)移動(dòng)廣東全省物流業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和信息戰(zhàn)略規(guī)劃、日立集團(tuán)企業(yè)物流優(yōu)化和配送中心規(guī)劃、南海國(guó)際物流信息平臺(tái)及物流門戶規(guī)劃、廣東某電器公司的市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目、廣東某木器工藝廠的生產(chǎn)與運(yùn)作管理咨詢項(xiàng)目、電子分銷系統(tǒng)需求分析，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，開發(fā)，測(cè)試和項(xiàng)目管理；大型B2B項(xiàng)目中國(guó)商貿(mào)人網(wǎng)上交易市場(chǎng)工程的規(guī)劃和實(shí)施、廣州銀聯(lián)跨行交易結(jié)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開發(fā)與實(shí)施工作；中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、浦東發(fā)展銀行、寶鋼集團(tuán)寶鋼國(guó)際物流事業(yè)部、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)郵政、中國(guó)鐵路物資集團(tuán)、中鐵現(xiàn)代物流科技股份、廣州鋼鐵集團(tuán)、廣州鋼鐵股份有限公司、中山大學(xué)嶺南學(xué)院、香港國(guó)際工商管理學(xué)院、廣州市交委；培訓(xùn)課程總體架構(gòu)理念探新實(shí)操為本對(duì)標(biāo)改進(jìn)基業(yè)常青I.供應(yīng)鏈管理前沿思想VI.采購(gòu)管理標(biāo)桿建立與應(yīng)用高績(jī)效的供應(yīng)鏈管理及采購(gòu)運(yùn)作體系V.如何進(jìn)行供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估II.采購(gòu)的新理念I(lǐng)V.如何管理供應(yīng)商III.如何選擇供應(yīng)商VII.案例研究與總結(jié)集成化供應(yīng)鏈管理采購(gòu)物流(物料、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸管理)生產(chǎn)物流(在制品、運(yùn)輸管理)分銷及回收物流(倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸管理)物流供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)培訓(xùn)提綱第一部分：供應(yīng)鏈管理的前沿思想1.1.1.供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，物流是企業(yè)的第三利潤(rùn)源泉第一利潤(rùn)源泉節(jié)約原材料第二利潤(rùn)源泉提高勞動(dòng)生產(chǎn)率第三利潤(rùn)源泉建立高效的物流系統(tǒng)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷深化和加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵已從第一、第二利潤(rùn)源泉轉(zhuǎn)向第三利潤(rùn)源泉國(guó)外權(quán)威物流管理機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示一個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)營(yíng)成本通常占企業(yè)銷售收入的7-16%，占企業(yè)凈產(chǎn)值的10-35%物流運(yùn)營(yíng)成本中的可變成本：-物流工作單執(zhí)行(配送)的勞動(dòng)力成本-運(yùn)輸開銷-配送網(wǎng)絡(luò) -庫(kù)存保有成本-...1.1.2.越來越多的外包物流服務(wù)和“取消自營(yíng)”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新出現(xiàn)的品牌擁有者品牌資源人力資源流動(dòng)資產(chǎn)重點(diǎn)“推動(dòng)”重點(diǎn)“拉動(dòng)”關(guān)注生產(chǎn)關(guān)注客戶高低高低實(shí)物資源(外包網(wǎng)絡(luò))成功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略越來越多地關(guān)注于品牌的的經(jīng)營(yíng)，通過采取服務(wù)外包，可以使公司有效地利用從采購(gòu)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)物資源，減少對(duì)內(nèi)部實(shí)物資源的依賴性1.1.3.供應(yīng)鏈管理將從集成型（一體化）發(fā)展到協(xié)作型和智能型時(shí)間公司價(jià)值集成型供應(yīng)鏈協(xié)作型供應(yīng)鏈智能型供應(yīng)鏈資料來源：

SAP高效的供給和需求管理優(yōu)異的可操作性持續(xù)地改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用中業(yè)務(wù)可視性聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力與商業(yè)合作伙伴共同決策減少時(shí)間，增加價(jià)值高靈活性和快速響應(yīng)能力協(xié)調(diào)多個(gè)商業(yè)伙伴智能地優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)1.1.4.采購(gòu)管理從流程優(yōu)化發(fā)展到交易自動(dòng)化和戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)值技術(shù)流程優(yōu)化交易自動(dòng)化戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)變集成化供應(yīng)鏈管理采購(gòu)物流(物料、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸管理)生產(chǎn)物流(在制品、運(yùn)輸管理)分銷及回收物流(倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸管理)物流供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)培訓(xùn)提綱第一部分：供應(yīng)鏈管理的前沿思想1.2.1.倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)作業(yè)圖補(bǔ)貨揀貨移庫(kù)庫(kù)存控制工人監(jiān)管出貨裝貨配送越庫(kù)收貨入庫(kù)倉(cāng)庫(kù)管理包括原材料、零件的到貨接收、原材料、零件的預(yù)入庫(kù)和人庫(kù)的處理、原材料、零件在庫(kù)內(nèi)的移動(dòng)、備貨清單的生成、物品的出庫(kù)（點(diǎn)）處理、倉(cāng)庫(kù)物品的查詢、KD件的管理。作業(yè)方式有：庫(kù)位查詢/選擇、入庫(kù)、收貨、揀貨、補(bǔ)貨、移庫(kù)、出庫(kù)、裝貨、貨物調(diào)動(dòng)、物料交易、盤點(diǎn)、越庫(kù)、工人監(jiān)管、庫(kù)存控制、配送等。1.2.2.交通運(yùn)運(yùn)輸管理發(fā)發(fā)展方向鐵路運(yùn)輸裝裝備現(xiàn)代化化、高技術(shù)術(shù)化（1）高速速鐵路(準(zhǔn)高速，，京滬，磁磁懸浮高速速/輪軌高速，，1500－2000km范圍可開行行“旅館列列車”、““夕發(fā)朝至至”);（2）鐵路重載載運(yùn)輸(6000－10000噸重載列車車);（3）磁懸浮列列車研制與與試運(yùn)。1公路運(yùn)輸高高速化、信信息化、智智能化、生生態(tài)化（1）高速速公路;（2）綠色色汽車政策策上路(電動(dòng)汽車車EV成為發(fā)展主主流);（3）大城城市交通對(duì)對(duì)策（市郊郊鐵路、地地下鐵道、、輕軌鐵道道、公共汽汽車、無軌軌電車、有有軌電車、、出租汽車車、私人小小汽車、自自行車、纜纜車)。2節(jié)能型環(huán)保保型水運(yùn)系系統(tǒng)（1）船舶舶的節(jié)能型型(燒煤船和和風(fēng)力帆船船，超導(dǎo)電電磁推進(jìn)，，氣墊船);（2）船舶的環(huán)環(huán)保型(防污設(shè)備，，港口防污污凈化處理理設(shè)施，水水域監(jiān)測(cè)，，油水分離離器，排油油監(jiān)控裝置置)。3集高科技于于一身的航航空運(yùn)輸系系統(tǒng)（1）大型型客機(jī)、超超音速運(yùn)輸輸機(jī)(A380型空中巴士士);（2）機(jī)場(chǎng)設(shè)施施高技術(shù)化化、信息化化;（3）未來空中中航行系統(tǒng)統(tǒng)(衛(wèi)星通信、、衛(wèi)星導(dǎo)航航和自動(dòng)相相關(guān)監(jiān)視系系統(tǒng)依靠數(shù)數(shù)據(jù)鏈傳送送飛機(jī)位置置信息，微微波著陸系系統(tǒng)和機(jī)載載避撞系統(tǒng)統(tǒng))。4集成化供應(yīng)應(yīng)鏈管理采購(gòu)物流(物料、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、運(yùn)輸管管理)生產(chǎn)物流(在制品、運(yùn)運(yùn)輸管理)分銷及回收收物流(倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸輸管理)物流供應(yīng)鏈鏈發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)培訓(xùn)提綱第一部分：：供應(yīng)鏈管管理的前沿沿思想1.3.1.以制造企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)物物流為核心心的SCOR7.0模型SCORModelBuildingBlockApproach構(gòu)筑SCOR的主要方法法流程Processes矩陣Metrics最佳實(shí)踐BestPractice技術(shù)Technology供應(yīng)商計(jì)劃客戶客戶的客客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商制造交付采購(gòu)制造交付制造采購(gòu)交付采購(gòu)交付內(nèi)部或外部部?jī)?nèi)部或外部部核心制造商商采購(gòu)?fù)素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浻?jì)劃計(jì)劃1.3.2.全球生產(chǎn)制制造企業(yè)的的物流場(chǎng)景景－示例LatinAmericanSuppliers(D1)WarehouseOtherSuppliers(D1)ManufacturingEuropeanSupplier(S1)(SR1,SR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)WarehouseWarehouseWarehouse(S1,D1)(SR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,,DR1)1.3.3.新產(chǎn)品線供供應(yīng)鏈績(jī)效效的差距分分析－示例例SupplyChainSCORcardv.7.0PerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsEXTERNALPerfectOrderFulfillment80%85%90%OrderFulfillmentCycleTime7days5days3daysFlexibilityResponsivenessUpsideSupplyChainAdaptabilityTotalSCMManagementCost19%13%8%3%INTERNALCostAssetsCash-to-CashCycleTime196days80days46days28daysReturnonSCFixedAssetsUpsideSupplyChainFlexibility82days55days13daysSupplyChainReliabilityDownsideSupplyChainAdaptabilityCostofGoodSold0%$30MRevenue$30MRevenueKeyenablertocostandassetimprovements$30MIndirectCost$7MCapitalCharge35days97days0%54%N/A50%集成化供應(yīng)應(yīng)鏈管理采購(gòu)物流(物料、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、運(yùn)輸管管理)生產(chǎn)物流(在制品、運(yùn)運(yùn)輸管理)分銷及回收收物流(倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸輸管理)物流供應(yīng)鏈鏈發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)培訓(xùn)提綱第一部分：：供應(yīng)鏈管管理的前沿沿思想1.4.1.分銷物物流銷售渠道的的設(shè)計(jì)不僅僅僅涉及渠渠道的本身身的設(shè)計(jì)，，還必須能能夠充分考考慮產(chǎn)品供供應(yīng)鏈的因因素，通過過渠道設(shè)計(jì)計(jì)優(yōu)化供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，，降低供應(yīng)應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈關(guān)鍵鍵驅(qū)動(dòng)因素素制訂長(zhǎng)期銷銷售渠道戰(zhàn)戰(zhàn)略以優(yōu)化化供應(yīng)鏈并并建立產(chǎn)品品分銷的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)...如何通過優(yōu)優(yōu)化分銷渠渠道增加銷銷售如何降低供供應(yīng)鏈成本本是否需要在在新市場(chǎng)投投入更多資資源是否應(yīng)調(diào)整整供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)如何加強(qiáng)批批發(fā)商/零零售商合作作關(guān)系是否鼓勵(lì)批批發(fā)商的整整合是否授予地地區(qū)專營(yíng)權(quán)權(quán)是否需要應(yīng)應(yīng)用供應(yīng)鏈鏈管理系統(tǒng)統(tǒng)是否應(yīng)降低低絕對(duì)成本本擴(kuò)展產(chǎn)品組組合建立合作伙伙伴關(guān)系建立考核/激勵(lì)體制制建立到零售售商的直接接運(yùn)輸降低批發(fā)商商庫(kù)存量降低客戶最最低訂單限限額獲得供應(yīng)鏈鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的將是以以下企業(yè)：：充分應(yīng)用CPFR––協(xié)同計(jì)劃、、預(yù)測(cè)和補(bǔ)補(bǔ)貨(還還有很多企企業(yè)沒有接接觸這個(gè)概概念)的的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略供供應(yīng)商協(xié)作作，并通過過網(wǎng)絡(luò)連接接技術(shù)進(jìn)行行電子采購(gòu)購(gòu)行為的企企業(yè)建立完善的的客戶關(guān)系系管理體系系的企業(yè)…應(yīng)用CPFR––協(xié)同計(jì)劃、、預(yù)測(cè)和補(bǔ)補(bǔ)貨的企業(yè)業(yè)以網(wǎng)絡(luò)為為溝通渠道道，通過標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的信信息的交流流溝通進(jìn)行行協(xié)作，從從而降低運(yùn)營(yíng)成成本縮短流程周周期提高供應(yīng)鏈鏈可視化程程度高效的客戶戶響應(yīng)促進(jìn)與第三三方服務(wù)商商的協(xié)作引入電子交交易/電子子支付1.4.2.獲得供供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的將將是以下企企業(yè)…供應(yīng)鏈關(guān)鍵鍵協(xié)作溝通渠道信息標(biāo)準(zhǔn)化化1.4.3.協(xié)同計(jì)計(jì)劃、預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)貨（（CPFR）協(xié)同計(jì)劃、、預(yù)測(cè)與補(bǔ)補(bǔ)貨（CPFR））是一種優(yōu)化化企業(yè)與供供應(yīng)商/客客戶之間信信息共享和和計(jì)劃協(xié)作作伙伴關(guān)系系的解決方方案。作為增加銷銷售、降低低成本的重重要解決方方案，尤其其是在需求求與計(jì)劃復(fù)復(fù)雜、交易易伙伴必須須加強(qiáng)協(xié)作作的行業(yè)（（如品牌產(chǎn)產(chǎn)品分銷行行業(yè)），協(xié)協(xié)同計(jì)劃、、預(yù)測(cè)與補(bǔ)補(bǔ)貨（CPFR））的發(fā)展非常常迅速，隨著市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇劇，銷售與與銷售履行行周期不斷斷縮短，交交易伙伴之之間的合作作關(guān)系日益益緊密，實(shí)實(shí)施協(xié)同計(jì)計(jì)劃、預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)貨（（CPFR））從企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐逐步變?yōu)槠笃髽I(yè)運(yùn)營(yíng)的的必備要素素。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）決策支持系統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測(cè)&決策支持系統(tǒng)銷售商A銷售商B銷售商C補(bǔ)貨企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)時(shí)間安排聯(lián)合預(yù)測(cè)訂單信息訂單信息訂單信息互聯(lián)網(wǎng)1.4.4.協(xié)同計(jì)計(jì)劃、預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)貨（（CPFR）的收益益簽定伙伴協(xié)議制訂協(xié)同業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)就例外情況的協(xié)同進(jìn)行訂單預(yù)測(cè)進(jìn)行訂單預(yù)測(cè)就例外情況的協(xié)同產(chǎn)生訂單產(chǎn)生訂單分銷商生產(chǎn)商零售商預(yù)測(cè)準(zhǔn)確增加40%加強(qiáng)客戶服務(wù)增加4%降低庫(kù)存降低18%降低計(jì)劃成本/操作成本縮短補(bǔ)貨時(shí)間縮短20%簡(jiǎn)化意外情況處理流程商業(yè)利益潛在價(jià)值提高銷售庫(kù)存比例增加8%降低庫(kù)存降低23%增加銷售增加32%提高透明度降低供給風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)化意外情況處理流程潛在價(jià)值商業(yè)利益供應(yīng)方收益采購(gòu)方收益集成化供應(yīng)應(yīng)鏈管理采購(gòu)物流(物料、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、運(yùn)輸管管理)生產(chǎn)物流(在制品、運(yùn)運(yùn)輸管理)分銷及回收收物流(倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸輸管理)物流供應(yīng)鏈鏈發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)培訓(xùn)提綱第一部分：：供應(yīng)鏈管管理的前沿沿思想1.5.物流和供應(yīng)鏈管理理正在從傳傳統(tǒng)的線狀狀模式向新新型的、集集約化的網(wǎng)網(wǎng)狀供應(yīng)鏈鏈模式進(jìn)行行轉(zhuǎn)變供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者分銷商承運(yùn)商通常是線狀結(jié)構(gòu)時(shí)常有脫節(jié)的情況通常圍繞職能而不是流程為中心進(jìn)行建立被動(dòng)反應(yīng)而不是主動(dòng)管理信息難以透明各自獨(dú)立的信息系統(tǒng)SSSSSSMCMSSSSMSCMDDDMMD生產(chǎn)商供應(yīng)商分銷商代工生產(chǎn)商DistributorsTransportationSDMCM“網(wǎng)絡(luò)型”結(jié)構(gòu)而非“線狀”結(jié)構(gòu)企業(yè)間的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)而不是單個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈整合的供應(yīng)鏈信息流高度透明的供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商零售商消費(fèi)者分銷商承運(yùn)商物流資金流信息流物流管理從物流的處理，提升到物流的增值方案設(shè)計(jì)、解決和管理上。由追求自我利益和完全對(duì)立轉(zhuǎn)向聯(lián)合。由信息保留轉(zhuǎn)向信息分享。由訓(xùn)練轉(zhuǎn)向知識(shí)學(xué)習(xí)。由管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)向價(jià)值管理。供應(yīng)鏈管理系系統(tǒng)與采購(gòu)采購(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)的指導(dǎo)思想想新時(shí)期的戰(zhàn)略略性采購(gòu)與其其他采購(gòu)采購(gòu)的五大目目標(biāo)采購(gòu)總成本分分析采購(gòu)組織模型型：集團(tuán)化采采購(gòu)與獨(dú)立采采購(gòu)優(yōu)劣分析析培訓(xùn)提綱第二部分：采采購(gòu)的新理念念2.1.1.供應(yīng)鏈管理系系統(tǒng)與采購(gòu)－－什么是采購(gòu)購(gòu)？采購(gòu)是指企業(yè)業(yè)在一定的條條件下向供應(yīng)應(yīng)商購(gòu)買產(chǎn)品品或服務(wù)的全全過程幾個(gè)概念：買買、供應(yīng)、訂訂購(gòu)、前期采采購(gòu)、戰(zhàn)略采采購(gòu)買(Buying)或購(gòu)買，指普普通意義上用用貨幣換取商商品的交易過過程，而采購(gòu)購(gòu)更為專業(yè)化化供應(yīng)Supplying)是指供應(yīng)商向向買方或顧客客提供產(chǎn)品（（包括服務(wù)））的過程訂購(gòu)(Ordering)是指采購(gòu)下訂訂單的過程前期采購(gòu)(InitialPurchasing)指采購(gòu)過程中中下訂單之前前的相關(guān)工作作，后期采購(gòu)購(gòu)(Procurement)指采購(gòu)過程中中自下訂單開開始以后的相相關(guān)工作戰(zhàn)略采購(gòu)(StrategicPurchasing)是指宏觀范圍圍內(nèi)確立采購(gòu)購(gòu)資源、建立立最優(yōu)的供應(yīng)應(yīng)商體系及戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴關(guān)關(guān)系的過程采購(gòu)功能戰(zhàn)略采購(gòu)后期采購(gòu)前期采購(gòu)內(nèi)部顧客采購(gòu)需求供應(yīng)商選擇合同下訂單跟單、過程控制供應(yīng)商供應(yīng)2.1.2.供應(yīng)鏈管理系系統(tǒng)與采購(gòu)－－采購(gòu)的角色色、作用、工工作范圍采購(gòu)工工作作范范圍圍采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)人員隊(duì)伍行政機(jī)制采購(gòu)方針、政策及目標(biāo)采購(gòu)體系及工作程序采購(gòu)能能力(Enabler)采購(gòu)結(jié)果衡量指標(biāo)質(zhì)量、供應(yīng)、、價(jià)格等采購(gòu)工作實(shí)施及過程控制采購(gòu)結(jié)結(jié)果(Results)采購(gòu)的角角色與與作用采購(gòu)是工廠成成本管理的核核心資源采購(gòu)是工廠供供應(yīng)鏈管理過過程中的主導(dǎo)導(dǎo)力量采購(gòu)是企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的基基本保證采購(gòu)是促進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的重重要因素2.1.3.在航空和國(guó)國(guó)防等采購(gòu)領(lǐng)領(lǐng)域中正在發(fā)發(fā)生巨大的變變化宏觀經(jīng)濟(jì)因素素產(chǎn)業(yè)因素價(jià)值鏈的內(nèi)涵發(fā)生變化AreasimpactedEmployeesOrganizationProcessesTechnologyRegulationandActivismDemographicsPoliticalIntegration/

DisintegrationNaturalResourcesGlobalizationMacroFactorsIndustry-SpecificFactorsChangingIndustryStructureAftermarketGrowthOpportunitiesDemandVolatilityValueChainComplexityFactorsAffectingA&DValueChainDirection2.1.4.行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)1:傳統(tǒng)的OEMsareassumingsystemintegrationresponsibilitiesandvalue-addedrolesareincreasinglybeingassumedbyafewkeypartnersRawMaterialsMake-to-printPartsandAssembliesLarge-scaleIntegrationPlatformAssemblyValue-addedPartsandAssemblies當(dāng)今Many““supplypaths”Fewer,butstillmanydirectpartnersLimitedrolefor“integrators”Largerroleforvalue-addingpartners過去PrimarilydirectsupplyManydirectpartnersNorealrolefor“integrators”未來Fewer““supplypaths”FarfewerdirectpartnersExtensiverolefor“integrators”Stilllargerroleforvalue-addingpartspartnersSubSystemIntegratorsSystemIntegratorsOEM’sSystemIntegratorsThesemodelsarebeingfurthercomplicatedasoffsetsandregionalagreementsrequiremultiplepartnersforthesamevalue-addedpartsandassemblies2.1.5.行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)2:Customersareseekingmorevaluewhichrequiresafundamentalshiftfromtraditionaldesign-and-buildtofullsolutionproviderAftermarketValueChainImprovementOpportunitiesSources:A.T.KearneyanalysisDegreeofTransformationIncreasingBusinessOpportunitySparesforpartnerequipmentto3rdlineArmedForcesholdinventoryLeadtimeinmonthsArmedForcesmanagefacilities,peopleandinfrastructureArmedForceshavemaintenanceresponsibilitySupplierdeliversto2ndline(staging/supportarea)SupplierconsolidateandmanageallsparesHighfrequencyserviceto2ndline(depotandmaintenancefacility)SupplierareinventorymanagementandlogisticsmanagersShortleadtime(<1week)SupplierdeliverstofrontlineSupplierconsolidatesandmanagesallinventorySupplierresponsibleforsomeaspectsofproductdevelopmentSupplierhasresponsibilityforregionalrepair/storagefacilitiesSupplierresponsibleforfrontlineavailabilityofequipmentincluding:InventoryavailabilityPreventativemaintenanceProductdevelopmentFrontlinerepairincludinghotswapsTraditionalContractingforSparesContractingforAvailabilityContractingforCapabilitySupplier/4thLine3rdLine2ndLineFrontLine2ndLineFrontLineSupplierFrontLineSupplierSupplier2.1.6.行業(yè)發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)3:ContinuingtransferoftraditionalcustomerresponsibilitiesisincreasingthecomplexityofthevaluechainInternationalSpaceStation(ISS)TheJointStrikeFighter(F-35)PrimecontractorBoeingContributingcontractorsUSLockheedMartinAlliedSignalHoneywellUnitedTechnologiesSpaceSystems/LoralTitanContributingcontractorsEUAerospatialeAleniaAerospazioBradfordEngineeringEADSAerospaceFokkerSpaceHTSMANTechnologieMatraMarconiSpaceVerhaertDesignandDevelopmentKIBOJEMPrimecontractorsLockheedMartinNorthropGrummanBAESystemsContributingcontractorsRolls-RoycePratt&WhitneyHoneywellOthercontributors24otherpartnersGlobalnetworkofpreferredpartners2.1.7.行業(yè)發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)4:DemandvolatilitysuchasthoseexperiencedbyA&DindustryrequiresmoreflexibilityinthevaluechainObservationsForecastedlaunchesdownby40%fromforecastjust5yearsagoduring2004––2010Highestsingleyearvariationis60%(2006)NorecoveryinsightforthecommercialmarketFragmented,lowlevelspendingandorganizationpriortoSeptember11,200127%CAGRover2001––2004timeframeSignificantforecastedgrowth––15%CAGR––through2008Rapidramp-upofA&DsupplychainsisrequiredinresponsetounforeseeneventsCompaniesmustbeprofitableinbothstates––highandlowproductionSources:(1)FAA––2003CommercialSpaceTransportationForecast.May2003(2)CenterforStrategicandBudgetaryAssessments;(3)CDMilitaryPentagram,4/2003DepartmentofHomelandSecurityAnnualBudgets(2)Ramp-uptosupportOperationEnduringFreedom(3)ForecastCommercialSatelliteLaunches(1)2.1.8.Torespondtotheuncertaintyintroducedbymacroandindustry-specificdrivers,valuechainswillneedtodevelopthecapabilitiesbelow所需的的能力力含義協(xié)作Collaborative虛擬Virtual同步Synchronous適應(yīng)Adaptive敏捷AgileWorkingwithupstream/downstreamglobalecosystempartnerstoachievecommongoals,e.g.,effectiveproductdesign,productionplanning,forecasting,etc.,thatoptimizevaluechainperformance.Extendingafirm’’scontrolofresourcesthroughpartneringandoutsourcing.ThefirmisvirtualinthatiteffectivelycontrolsanassetwithoutowningitCoordinatingvaluechainactivityanddataflowwithglobalbusinesspartnerstoreducecostsandcycletimeswhileincreasingvelocitythroughoutthevaluechainDynamicreconfigurationofthevaluechaintomeetnewcustomerneedsandtoleveragerelativecompetitiveadvantageamongvaluechainparticipantsRapidexpansionorcontractionofthevaluechaininresponsetochangingcustomerrequirementswithexistingproducts,programsandservices供應(yīng)鏈鏈管理理系統(tǒng)統(tǒng)與采采購(gòu)采購(gòu)系系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)的的指導(dǎo)導(dǎo)思想想新時(shí)期期的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性采購(gòu)購(gòu)與其其他采采購(gòu)采購(gòu)的的五大大目標(biāo)標(biāo)采購(gòu)總總成本本分析析采購(gòu)組組織模模型：：集團(tuán)團(tuán)化采采購(gòu)與與獨(dú)立立采購(gòu)購(gòu)優(yōu)劣劣分析析培訓(xùn)提提綱第二部部分：：采購(gòu)購(gòu)的新新理念念采購(gòu)方針、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃采購(gòu)年度計(jì)劃與目標(biāo)供應(yīng)市場(chǎng)定位戰(zhàn)略供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商品質(zhì)戰(zhàn)略采購(gòu)成本與價(jià)格戰(zhàn)略采購(gòu)人員培訓(xùn)發(fā)展戰(zhàn)略公司使命、戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃公司年度計(jì)劃與目標(biāo)采購(gòu)培訓(xùn)計(jì)劃采購(gòu)降價(jià)行動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃供應(yīng)商優(yōu)化行動(dòng)計(jì)劃2.2.采購(gòu)系系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)的的指導(dǎo)導(dǎo)思想想采購(gòu)系系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)的的指導(dǎo)導(dǎo)思想想是從從企業(yè)業(yè)自身身的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略出出發(fā)，，遵循循其采采購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略，，執(zhí)行行科學(xué)學(xué)的采采購(gòu)計(jì)計(jì)劃，，為相相關(guān)部部門和和客戶戶提供供高效效、及及時(shí)和和便捷捷的服服務(wù)。。有效的的采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略略是采采購(gòu)工工作正正確進(jìn)進(jìn)行的的保證證。采采購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略包包括采采購(gòu)方方針或或使命命、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃劃與目目標(biāo)（（時(shí)間間跨度度3到5年）。。采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略略制定定的出出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)是內(nèi)內(nèi)外部部顧客客的要要求與與希望望，來來源是是公司司的總總體方方針、、策略略與目目標(biāo)。。供應(yīng)鏈鏈管理理系統(tǒng)統(tǒng)與采采購(gòu)采購(gòu)系系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)的的指導(dǎo)導(dǎo)思想想新時(shí)時(shí)期期的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性采采購(gòu)購(gòu)與與其其他他采采購(gòu)購(gòu)采購(gòu)購(gòu)的的五五大大目目標(biāo)標(biāo)采購(gòu)購(gòu)總總成成本本分分析析采購(gòu)購(gòu)組組織織模模型型：：集集團(tuán)團(tuán)化化采采購(gòu)購(gòu)與與獨(dú)獨(dú)立立采采購(gòu)購(gòu)優(yōu)優(yōu)劣劣分分析析培訓(xùn)訓(xùn)提提綱綱第二二部部分分：：采采購(gòu)購(gòu)的的新新理理念念2.3.1.新時(shí)時(shí)期期的的采采購(gòu)購(gòu)－－影影響響較較小小的的采采購(gòu)購(gòu)【策略略】：PriceAnalysisFocus采用用快快速速、、低低成成本本的的價(jià)價(jià)格格分分析析方方法法。。1.比較較分分析析各各供供貨貨商商報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)；；2.比較較目目錄錄或或市市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)價(jià)格格；；3.比較較過過去去的的采采購(gòu)購(gòu)價(jià)價(jià)格格記記錄錄；；4.比較較類類似似產(chǎn)產(chǎn)品品采采購(gòu)購(gòu)的的價(jià)價(jià)格格。。LeveragePurchase杠桿采購(gòu)策略聯(lián)盟與供應(yīng)商的關(guān)系一般采購(gòu)的性質(zhì)StrategicPurchase戰(zhàn)略采購(gòu)LowImpactPurchase影響較小的采購(gòu)CriticalPurchase關(guān)鍵采購(gòu)一次性常態(tài)性影響響較較小小的的采采購(gòu)購(gòu)部部份份，，其其金金額額雖雖然然不不高高，，但但是是，，也也必必須須確確認(rèn)認(rèn)所所取取得得的的價(jià)價(jià)格格與與一一般般市市售售價(jià)價(jià)格格比比較較，，是是屬屬于于公公平平合合理理的的價(jià)價(jià)格格。。采采購(gòu)購(gòu)人人員員切切記記，，勿勿讓讓花花費(fèi)費(fèi)在在價(jià)價(jià)格格分分析析上上的的成成本本高高于于采采購(gòu)購(gòu)的的實(shí)實(shí)際際金金額額。。2.3.2.新時(shí)時(shí)期期的的采采購(gòu)購(gòu)－－杠杠桿桿采采購(gòu)購(gòu)【策略略】：CostAnalysisFocus采用用價(jià)價(jià)格格分分析析并并以以成成本本分分析析為為工工具具。。1.價(jià)值值分分析析(ValueAnalysis)；2.分析析供供貨貨商商提提供供的的成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)；；3.進(jìn)行行成成本本估估算算(CostEstimates)；4.計(jì)算算整整體體擁?yè)碛杏谐沙杀颈?TCO)。LeveragePurchase杠桿采購(gòu)策略聯(lián)盟與供應(yīng)商的關(guān)系一般采購(gòu)的性質(zhì)StrategicPurchase戰(zhàn)略采購(gòu)LowImpactPurchase影響較小的采購(gòu)CriticalPurchase關(guān)鍵采購(gòu)一次性常態(tài)性杠桿桿采采購(gòu)購(gòu)指指的的是是長(zhǎng)長(zhǎng)期期持持續(xù)續(xù)性性的的隨隨機(jī)機(jī)采采購(gòu)購(gòu)，，但但卻卻不不愿愿意意與與供供貨貨商商維維持持比比較較密密切切的的合合作作關(guān)關(guān)系系，，這這可可能能是是對(duì)對(duì)價(jià)價(jià)格格的的波波動(dòng)動(dòng)特特別別敏敏感感，，或或是是產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市的的壽壽命命非非常常短短所所導(dǎo)導(dǎo)致致，，使使得得采采購(gòu)購(gòu)不不得得不不隨隨時(shí)時(shí)尋尋找找價(jià)價(jià)格格最最低低的的供供貨貨商商以以茲茲因因應(yīng)應(yīng)。。因因此此，，采采購(gòu)購(gòu)人人員員需需要要花花費(fèi)費(fèi)較較多多時(shí)時(shí)間間來來進(jìn)進(jìn)行行價(jià)價(jià)格格上上的的分分析析。。2.3.3.新時(shí)時(shí)期期的的采采購(gòu)購(gòu)－－關(guān)關(guān)鍵鍵采采購(gòu)購(gòu)【策略略】：LifeCycleCostFocus采用用生生命命周周期期成成本本分分析析為為主主要要方方法法。。1.計(jì)算算整整體體擁?yè)碛杏谐沙杀颈?TCO)；2.分析析整整個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)；；3.如果果重重要要計(jì)計(jì)劃劃的的采采購(gòu)購(gòu)案案一一旦旦變變成成重重復(fù)復(fù)性性的的例例行行采采購(gòu)購(gòu)，，則則必必須須考考慮慮使使用用戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性采采購(gòu)購(gòu)中中的的方方法法。。LeveragePurchase杠桿采購(gòu)策略聯(lián)盟與供應(yīng)商的關(guān)系一般采購(gòu)的性質(zhì)StrategicPurchase戰(zhàn)略采購(gòu)LowImpactPurchase影響較小的采購(gòu)CriticalPurchase關(guān)鍵采購(gòu)一次性常態(tài)性關(guān)鍵鍵的的采采購(gòu)購(gòu)包包括括一一次次性性，，或或非非經(jīng)經(jīng)常常性性的的花花費(fèi)費(fèi)，，通通常常其其采采購(gòu)購(gòu)金金額額都都相相當(dāng)當(dāng)大大，，如如主主要要機(jī)機(jī)器器設(shè)設(shè)備備、、信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)、、或或廠廠房房設(shè)設(shè)施施等等。。2.3.4.新時(shí)時(shí)期期的的采采購(gòu)購(gòu)－－戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性采采購(gòu)購(gòu)【策略略】：ContinuousImprovementFocus采用用持持續(xù)續(xù)成成本本改改善善為為主主要要方方法法1.分析析供供貨貨商商伙伙伴伴的的詳詳細(xì)細(xì)成成本本資資料料(Openbooks)，并并找找出出可可能能改改善善的的部部份份；；2.計(jì)算整體體擁有成成本(TCO)；3.分析整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈的成本本結(jié)構(gòu)；；4.使用目標(biāo)標(biāo)成本法法(TargetCosting)；5.讓采購(gòu)或或/及供貨商商早期參參與新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)(EPI/ESI)。LeveragePurchase杠桿采購(gòu)策略聯(lián)盟與供應(yīng)商的關(guān)系一般采購(gòu)的性質(zhì)StrategicPurchase戰(zhàn)略采購(gòu)LowImpactPurchase影響較小的采購(gòu)CriticalPurchase關(guān)鍵采購(gòu)一次性常態(tài)性戰(zhàn)略性采采購(gòu)代表表非常重重要的持持續(xù)性采采購(gòu)案，，采購(gòu)人人員較希希望與供供貨商建建立長(zhǎng)期期，或許許聯(lián)盟性性質(zhì)的關(guān)關(guān)系。公公司應(yīng)該該花較多多的時(shí)間間在成本本與價(jià)格格分析上上，這是是因?yàn)樗盏降牡男б鏁?huì)會(huì)比較大大。供應(yīng)鏈管管理系統(tǒng)統(tǒng)與采購(gòu)購(gòu)采購(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)的的指導(dǎo)思思想新時(shí)期的的戰(zhàn)略性性采購(gòu)與與其他采采購(gòu)采購(gòu)的五五大目標(biāo)標(biāo)采購(gòu)總成成本分析析采購(gòu)組織織模型：：集團(tuán)化化采購(gòu)與與獨(dú)立采采購(gòu)優(yōu)劣劣分析培訓(xùn)提綱綱第二部分分：采購(gòu)購(gòu)的新理理念采購(gòu)的五五大目標(biāo)標(biāo)適當(dāng)?shù)膬r(jià)價(jià)格（Price）適當(dāng)?shù)臅r(shí)時(shí)間（Time）適當(dāng)?shù)膩韥碓?供應(yīng)商（（Source/Supplier）適當(dāng)?shù)馁|(zhì)質(zhì)量（Quality）適當(dāng)?shù)臄?shù)數(shù)量（Quantity）采購(gòu)的目目標(biāo)LeveragePurchase杠桿采購(gòu)策略聯(lián)盟與供應(yīng)商的關(guān)系一般采購(gòu)的性質(zhì)StrategicPurchase戰(zhàn)略采購(gòu)LowImpactPurchase影響較小的采購(gòu)CriticalPurchase關(guān)鍵采購(gòu)一次性常態(tài)性采購(gòu)定義義：采購(gòu)購(gòu)是企業(yè)業(yè)向供應(yīng)應(yīng)商獲取取商品或或服務(wù)的的一種商商業(yè)行為為，企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)所需需要的物物資絕大大部分是是通過采采購(gòu)獲得得的，采采購(gòu)是企企業(yè)物流流管理的的起始點(diǎn)點(diǎn).采購(gòu)的五五大目標(biāo)標(biāo)－適當(dāng)當(dāng)?shù)膬r(jià)格格正確的價(jià)格（Price）正確的時(shí)間（Time）正確的來源/供應(yīng)商（Source/Supplier）正確的質(zhì)量（Quality）正確的數(shù)量（Quantity）采購(gòu)的目標(biāo)適當(dāng)?shù)膬r(jià)價(jià)格：必必須根據(jù)據(jù)市場(chǎng)行行情，分分析物資資的質(zhì)量量狀況和和價(jià)格波波動(dòng)情況況，選擇擇物美價(jià)價(jià)廉的物物資進(jìn)行行購(gòu)買。。物料成成本占生生產(chǎn)總成成本比例例很高，，是影響響企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和和利潤(rùn)的的關(guān)鍵。。價(jià)格決定定方式:公開競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)價(jià)格；；協(xié)議價(jià)格格；影響價(jià)格格的因素素：物料料的規(guī)格格、數(shù)量量、季節(jié)節(jié)性變動(dòng)動(dòng)、交貨貨期限、、付款條條件、供供應(yīng)地區(qū)區(qū)、供需需關(guān)系、、包裝形形式。采購(gòu)價(jià)格格計(jì)算方方式:采購(gòu)價(jià)格格估算法法；數(shù)量折扣扣的費(fèi)用用比較法法；采購(gòu)中的的競(jìng)爭(zhēng)議議價(jià)采購(gòu)方的的議價(jià)能能力供應(yīng)者的的議價(jià)能能力一般議價(jià)價(jià)策略(變動(dòng)成本本議價(jià)的的策略、、固定成成本消減減的策略略、抓住住不景氣氣時(shí)機(jī))采購(gòu)的五五大目標(biāo)標(biāo)－適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)間間正確的價(jià)格（Price）正確的時(shí)間（Time）正確的來源/供應(yīng)商（Source/Supplier）正確的質(zhì)量（Quality）正確的數(shù)量（Quantity）采購(gòu)的目標(biāo)采購(gòu)部門門不但要要配合實(shí)實(shí)際的需需要決定定在何時(shí)時(shí)購(gòu)入企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)所需的的物料，，而且為為了經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益的的目的，，更應(yīng)在在激烈的的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中注注意價(jià)格格的變化化，并在在經(jīng)濟(jì)趨趨勢(shì)中作作出正確確的判斷斷，以期期在最有有利的時(shí)時(shí)機(jī)，買買到最適適宜的物物料。選擇采購(gòu)購(gòu)時(shí)間的的類型:臨時(shí)采購(gòu)購(gòu)；適量的采采購(gòu)；長(zhǎng)期合約約的采購(gòu)購(gòu)；長(zhǎng)期合約約的采購(gòu)購(gòu)對(duì)買方方的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：掌握握物料來來源和保保證質(zhì)量量、購(gòu)價(jià)價(jià)統(tǒng)一而而穩(wěn)定不不受市面面缺貨的的影響、、資金可可以靈活活動(dòng)用而而不致積積壓、減減少庫(kù)存存而節(jié)省省倉(cāng)儲(chǔ)及及管理費(fèi)費(fèi)用、簡(jiǎn)簡(jiǎn)化手續(xù)續(xù)按照采購(gòu)購(gòu)方式選選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)間間現(xiàn)用物料料：以最最佳成本本為原則則，公式式計(jì)算出出適當(dāng)?shù)牡牟少?gòu)提提前期；；定量采購(gòu)購(gòu)：庫(kù)存存量降低低到采購(gòu)購(gòu)點(diǎn)時(shí)；；定期采購(gòu)購(gòu)：根據(jù)據(jù)雙方互互惠互利利的原則則，確定定一個(gè)合合理的采采購(gòu)間隔隔期，到到期即購(gòu)購(gòu)。采購(gòu)的五五大目標(biāo)標(biāo)－適當(dāng)當(dāng)?shù)馁|(zhì)量量正確的價(jià)格（Price）正確的時(shí)間（Time）正確的來源/供應(yīng)商（Source/Supplier）正確的質(zhì)量（Quality）正確的數(shù)量（Quantity）采購(gòu)的目標(biāo)采購(gòu)物資資的質(zhì)量量直接關(guān)關(guān)系到產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量，因因此所有有物料的的采購(gòu)，，必須實(shí)實(shí)現(xiàn)依據(jù)據(jù)所要求求的性能能或質(zhì)量量，然后后列出技技術(shù)要求求，依據(jù)據(jù)技術(shù)要要求尋找找供應(yīng)源源，在做做價(jià)格比比較與決決定保證證、運(yùn)輸輸?shù)冗m當(dāng)質(zhì)量量要考慮慮的因素素:購(gòu)料的用用途，是是否有代代用品；；物資本身身的特性性；物資的技技術(shù)要求求；采購(gòu)質(zhì)量量的技術(shù)術(shù)要求:功能、壽壽命、穩(wěn)穩(wěn)定性、、外觀式式樣；決定質(zhì)量量和技術(shù)術(shù)要求的的原則適當(dāng)性可取用性性成本采購(gòu)質(zhì)量量與質(zhì)量量的表達(dá)達(dá)方式:技術(shù)要求求說明、、商標(biāo)、、品牌、、工程圖圖說；供應(yīng)鏈管管理系統(tǒng)統(tǒng)與采購(gòu)購(gòu)采購(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)的的指導(dǎo)思思想新時(shí)期的的戰(zhàn)略性性采購(gòu)與與其他采采購(gòu)采購(gòu)的五五大目標(biāo)標(biāo)采購(gòu)總成成本分析析采購(gòu)組織織模型：：集團(tuán)化化采購(gòu)與與獨(dú)立采采購(gòu)優(yōu)劣劣分析培訓(xùn)提綱第二部分：：采購(gòu)的新新理念2.5.1.總成本降低低成為采購(gòu)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)先買再賣大宗材料采采購(gòu)量重于質(zhì)與供應(yīng)商保保持?jǐn)硨?duì)關(guān)關(guān)系每一品項(xiàng)保保有多重來來源依價(jià)格高低低購(gòu)買存貨及資產(chǎn)產(chǎn)個(gè)別部門最最佳化現(xiàn)存典范新典范確認(rèn)顧客需需求，及時(shí)時(shí)供應(yīng)及時(shí)請(qǐng)購(gòu)但但取得數(shù)量量折扣交期、品質(zhì)質(zhì)及成本乃乃競(jìng)爭(zhēng)武器器與策略供應(yīng)應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)長(zhǎng)期雙贏伙伙伴關(guān)系供應(yīng)商家數(shù)數(shù)集中以利利建立伙伴伴關(guān)系并取取得最大優(yōu)優(yōu)勢(shì)考慮品質(zhì)、、彈性、能能力及成本本存貨時(shí)負(fù)債債及資源流流出整合并求的的供應(yīng)鏈最最佳化2.5.2.總成本降低低構(gòu)成因素素總成本昨日新思維價(jià)格作業(yè)及行政政成本使用價(jià)格作業(yè)及行政成本使用2.5.3.總成本－價(jià)價(jià)格價(jià)格作業(yè)及行行政成本使用大部分采購(gòu)購(gòu)人員都著著重在采購(gòu)購(gòu)價(jià)格，但但在與供應(yīng)應(yīng)商談判時(shí)時(shí)仍有許多多地方可以以著力以取取得更佳的的成交價(jià)格格價(jià)格保證折讓數(shù)量折扣績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)措措施成員分享供應(yīng)商成成本結(jié)構(gòu)不收回扣2.5.4.總成本－使使用6價(jià)格作業(yè)及行行政成本使用物料使用或或消耗仍是是總成本中中有最大降降低空間的的部分使用最終產(chǎn)品成成本標(biāo)準(zhǔn)化去除功能相似組合調(diào)整生命周期延延長(zhǎng)報(bào)廢品運(yùn)輸回收產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)格顧客與產(chǎn)產(chǎn)品差異2.5.5.總成本－作作業(yè)及行政政成本$價(jià)格作業(yè)及行行政成本使用必須將沒有有附加價(jià)值值的行政及及作業(yè)從供供應(yīng)鏈的每每一環(huán)節(jié)中中去除作業(yè)及行政政成本應(yīng)付帳款采購(gòu)單處理理集中開立發(fā)發(fā)票無庫(kù)存電子訂單品質(zhì)驗(yàn)收點(diǎn)收績(jī)效報(bào)告2.5.6.總成本分析析時(shí)需考慮慮的成本項(xiàng)項(xiàng)目在分析總成成本時(shí)，時(shí)時(shí)常需考慮慮的成本項(xiàng)項(xiàng)目有如下下幾方面：：價(jià)格材料Know

-how運(yùn)費(fèi)關(guān)稅保險(xiǎn)服務(wù)技術(shù)性非技術(shù)性安裝測(cè)試維護(hù)技術(shù)支援交貨及最終終處置前置時(shí)間頻率特殊處理儲(chǔ)存成本存貨成本倉(cāng)儲(chǔ)成本報(bào)廢品缺乏效率/效果的成本工廠良品率現(xiàn)場(chǎng)失敗率停工損失取得成本行政費(fèi)用品質(zhì)檢驗(yàn)/品質(zhì)方案不符合需求成本案例分析－－亞星的購(gòu)購(gòu)銷比價(jià)管管理供應(yīng)鏈管理理系統(tǒng)與采采購(gòu)采購(gòu)系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)導(dǎo)思想新時(shí)期的戰(zhàn)戰(zhàn)略性采購(gòu)購(gòu)與其他采采購(gòu)采購(gòu)的五大大目標(biāo)采購(gòu)總成本本分析采購(gòu)組織模模型：集團(tuán)團(tuán)化采購(gòu)與與獨(dú)立采購(gòu)購(gòu)優(yōu)劣分析析培訓(xùn)提綱第二部分：：采購(gòu)的新新理念2.6.采購(gòu)組織模模型－集團(tuán)團(tuán)化采購(gòu)與與獨(dú)立采購(gòu)購(gòu)優(yōu)劣分析析集團(tuán)化采購(gòu)購(gòu)的劣勢(shì)獨(dú)立采購(gòu)的的優(yōu)勢(shì)獨(dú)立采購(gòu)的的劣勢(shì)集團(tuán)化采購(gòu)購(gòu)的優(yōu)勢(shì)一個(gè)整體去去面對(duì)供貨貨商，由此此帶來的規(guī)規(guī)模效應(yīng)，，更好地控控制成本;具有更為強(qiáng)強(qiáng)大的議價(jià)價(jià)優(yōu)勢(shì)，能能獲得較大大幅度的價(jià)價(jià)格優(yōu)惠和和更有利的的付款方式式；獲得供貨商商更為及時(shí)時(shí)、周到、、優(yōu)惠的售售后服務(wù)，，從而大大大降低成本本，提高效效率沒有規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)購(gòu)價(jià)格優(yōu)惠惠幅度不大大，付款方方式條件較較為嚴(yán)格；；加大了采購(gòu)購(gòu)成本，不不便于監(jiān)督督管理。可靈活及時(shí)時(shí)地滿足用用戶單位/部門的個(gè)性性化需求；；采購(gòu)過程簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，管理理成本較低低；增強(qiáng)采購(gòu)人人自主權(quán)，，能夠滿足足采購(gòu)對(duì)及及時(shí)性和多多樣性的需需求。對(duì)比分析集團(tuán)總部集集中采購(gòu)不不能快速高高效地滿足足成員企業(yè)業(yè)的個(gè)性化化需求，周周期較長(zhǎng)；；統(tǒng)一采購(gòu)對(duì)對(duì)集團(tuán)內(nèi)業(yè)業(yè)務(wù)人員工工作能力的的要求大為為提高。這這些人需要要具有對(duì)原原材料和零零部件識(shí)別別能力，對(duì)對(duì)市場(chǎng)的判判斷能力，，以及準(zhǔn)確確地把握配配送和周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期等。分組討論：：從集成供應(yīng)鏈鏈管理以及及公司發(fā)展展戰(zhàn)略的角角度來看，您公司采購(gòu)購(gòu)特點(diǎn)如何？？存在哪些值值得改進(jìn)的的地方？為為什么？供應(yīng)源決策策供應(yīng)商選擇擇的基本要要點(diǎn)供應(yīng)商開發(fā)發(fā)的基本要要點(diǎn)獨(dú)家采購(gòu)和和多家采購(gòu)購(gòu)的優(yōu)劣分分析內(nèi)部制造和和外部采購(gòu)購(gòu)的優(yōu)劣分分析供應(yīng)商選擇擇評(píng)價(jià)的考考評(píng)因素四種不同的的供應(yīng)商合合作關(guān)系案例分析：：供應(yīng)商選選擇培訓(xùn)提綱第三部分：：如何選擇擇供應(yīng)商3.1.1.供應(yīng)源決策策－供應(yīng)商商和市場(chǎng)分分析市場(chǎng)分析的的最根本工工作就是資資料分析及及收集，唯唯有透過追追根究底的的收集相關(guān)關(guān)信息才是是談判成功功的制勝關(guān)關(guān)鍵資料收集及及分析供應(yīng)商過去去價(jià)格資料料供應(yīng)商歷史性性儲(chǔ)運(yùn)資料經(jīng)濟(jì)資料產(chǎn)業(yè)資料與供應(yīng)商過去去關(guān)系目前與過去價(jià)價(jià)格的合理性性供應(yīng)商談判動(dòng)動(dòng)機(jī)選擇談判方式式擬定明確轉(zhuǎn)換換策略談判準(zhǔn)備最終確定供應(yīng)應(yīng)商名單制定成本降低低策略3.1.2.供應(yīng)源決策－－市場(chǎng)分析舉舉例產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)供應(yīng)商成本結(jié)結(jié)構(gòu)分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價(jià)值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場(chǎng)/需求象象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應(yīng)商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems?PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional??AudiencesColorsArtworkPaper???Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob??PressFinishingPackagingDistributingExpediting????Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView?

?

?

?

??

?供應(yīng)商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities3.1.3.供應(yīng)源決策－－市場(chǎng)分析結(jié)結(jié)果公開

資料庫(kù)公司供應(yīng)商資料由市場(chǎng)分析得到供應(yīng)商名單目前供應(yīng)商新但傳統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)商具創(chuàng)新的供應(yīng)應(yīng)來源市場(chǎng)分析所得得出的結(jié)果可可作為建立供供應(yīng)商名單及及在每一商品品項(xiàng)目下找出出潛在供應(yīng)商商的依據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格供應(yīng)商名單444供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D等等采購(gòu)組織制定定一些標(biāo)準(zhǔn)先先過濾不合格格的廠商，以以致于采購(gòu)組組織可集中資資源在一些最最佳供應(yīng)商目前供應(yīng)商新但傳統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)商具創(chuàng)新的供應(yīng)應(yīng)來源事先篩選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)供應(yīng)商名單3.1.4.供應(yīng)源決策策－供應(yīng)商篩篩選可靠性（信譽(yù)譽(yù)）售后服務(wù)提前期交貨準(zhǔn)確率快速響應(yīng)能力力供應(yīng)商問卷研究標(biāo)桿學(xué)習(xí)訪問供應(yīng)商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.采購(gòu)組織從不不同來源收集集信息來分析析各個(gè)供應(yīng)商商3.1.5.供應(yīng)源決策－－數(shù)據(jù)收集采購(gòu)組織可從從如下方面來來獲取供應(yīng)商商名單可能來源信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款資料郵寄名單采購(gòu)資料公司內(nèi)部資料營(yíng)銷人員工程人員可能來源OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志專業(yè)機(jī)構(gòu)過去供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)廠商可能來源相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合供應(yīng)商突破性科技標(biāo)準(zhǔn)特殊供應(yīng)商其他創(chuàng)意機(jī)會(huì)目前供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商來源3.1.6.供應(yīng)源決策－－供應(yīng)商名單供應(yīng)源決策供應(yīng)商選擇的的基本要點(diǎn)供應(yīng)商開發(fā)的的基本要點(diǎn)獨(dú)家采購(gòu)和多多家采購(gòu)的優(yōu)優(yōu)劣分析內(nèi)部制造和外外部采購(gòu)的優(yōu)優(yōu)劣分析供應(yīng)商選擇評(píng)評(píng)價(jià)的考評(píng)因因素四種不同的供供應(yīng)商合作關(guān)關(guān)系案例分析：供供應(yīng)商選擇培訓(xùn)提綱第三部分：如如何選擇供應(yīng)應(yīng)商3.2.1.供應(yīng)商選擇的的基本要點(diǎn)－－采購(gòu)策略擬定定采購(gòu)策略的擬擬定是通過對(duì)對(duì)所需采購(gòu)產(chǎn)產(chǎn)品的利潤(rùn)影影響和產(chǎn)品組組合供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)估所得戰(zhàn)略采購(gòu)方法法數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改善最佳價(jià)格評(píng)估估共同進(jìn)行流程程改善重建

關(guān)系采購(gòu)

策略確定采購(gòu)策略略和方法購(gòu)買能力強(qiáng)購(gòu)買能力弱競(jìng)爭(zhēng)力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購(gòu)成本對(duì)最終產(chǎn)品吸引力的影響低高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品地位組合大量采購(gòu)

項(xiàng)目策略項(xiàng)目非關(guān)鍵性

項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目低高利潤(rùn)影響3.2.2.供應(yīng)商選擇的的基本要點(diǎn)－－采購(gòu)策略擬定定通過對(duì)公司采采購(gòu)相對(duì)力量量大小的分析析后，可得出出針對(duì)不同采采取的采購(gòu)策策略數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改善最佳價(jià)格評(píng)估估共同進(jìn)行流程程改善重建

關(guān)系采購(gòu)

策略整合供應(yīng)商數(shù)數(shù)目將各事業(yè)單位位數(shù)量集中將不同商品項(xiàng)項(xiàng)目數(shù)量合并并比較總成本考慮相關(guān)成本本重新議價(jià)將定價(jià)間關(guān)系系分開擴(kuò)充供應(yīng)商來來源開發(fā)新供應(yīng)商商會(huì)對(duì)供需不平平衡中獲利進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值值分析和工程程替換材料找代替性方法法采購(gòu)求最佳化生命命周期成本流程間再造分享生產(chǎn)力提提升整合儲(chǔ)運(yùn)支援供應(yīng)商作作業(yè)改善建立/開發(fā)重重要供應(yīng)商運(yùn)用策略聯(lián)盟盟評(píng)估策略性：：購(gòu)/制決策策建立整合性供供應(yīng)鏈找出采購(gòu)力創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)3.2.3.供應(yīng)商選擇的的基本要點(diǎn)－－詢價(jià)和談判主要問題我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應(yīng)商?

我們是否確定哪種關(guān)系是我們希望與供應(yīng)商建立?

我們是否確定我們擁有趨勢(shì)供應(yīng)商與我們合作的能力?85%15%路徑1:競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性

供應(yīng)應(yīng)商選擇詢價(jià)流程業(yè)務(wù)合同路徑2：供應(yīng)應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)承諾合作流程改善善戰(zhàn)略聯(lián)盟否是談判注：對(duì)上述主主要問題回答答概率僅作假假設(shè)3.2.4.供應(yīng)商選擇擇的基本要點(diǎn)點(diǎn)－詢價(jià)和談?wù)勁袑?shí)施路徑徑上一頁(yè)中所提提的兩種路徑徑都會(huì)包含與與供應(yīng)商的談?wù)勁衼碜鞒鲎钭罱K決定競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商商選擇供應(yīng)商發(fā)展優(yōu)選戰(zhàn)略首選供應(yīng)商實(shí)施路徑基于談判結(jié)果果，采購(gòu)策略略會(huì)隨著產(chǎn)品品而轉(zhuǎn)變。例例如，供應(yīng)商商發(fā)展談判不不成功，則需需重新進(jìn)行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商商選擇流程詢價(jià)流程談判業(yè)務(wù)合同業(yè)務(wù)承諾合作流程改善善新供應(yīng)商3.2.5.供應(yīng)商選擇擇的基本要點(diǎn)點(diǎn)－談判流程程競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商商的選擇和談?wù)勁惺且粋€(gè)重重復(fù)循環(huán)的過過程。談判將將會(huì)持續(xù)進(jìn)行行至到合同的的簽訂制定初步談判判策略起草并發(fā)送詢?cè)儍r(jià)協(xié)議（RFP）分析供應(yīng)商回回復(fù)談判流程收集額外信信息接受

交易？？簽訂協(xié)議拒絕不具競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力

的供應(yīng)應(yīng)商給予供應(yīng)商反反饋是否3.2.6.供應(yīng)商選擇的的基本要點(diǎn)－－采購(gòu)談判技技巧你的第一個(gè)反反應(yīng)，應(yīng)是否否定的提出不可能的的要求不要接受第一一個(gè)提案，讓讓業(yè)務(wù)員哭，，這是最好的的技巧對(duì)業(yè)務(wù)員不要要表現(xiàn)熱心總是使用座右右銘，你還可可以做得更好好總是強(qiáng)調(diào)你不不老板智慧思考－讓讓自己像個(gè)白白癡不要做任何讓讓步，除非得得到相對(duì)的回回饋扮演公平及不不公平不要猶豫去爭(zhēng)爭(zhēng)論，甚至他他們是無禮的的持續(xù)重復(fù)同樣樣異議別忘記，百分分之八十的收收獲來自最后后談判部份不要忘記，我我們必須得到到最多的信息息有關(guān)你對(duì)手手的個(gè)性及他他的要求總是準(zhǔn)備停止止談判在僵局中，不不要被對(duì)手識(shí)識(shí)破！傾聽內(nèi)容商業(yè)方面技術(shù)方面額外資料回復(fù)格式提案邀請(qǐng)書No_______SGNo.____封