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PDCA

問題解決方法指南背景學問-戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻-TQM和ISO質(zhì)量管理體系的要求PDCA循環(huán)及其特點-什么是PDCA循環(huán)?-PDCA循環(huán)的特點-PDCA循環(huán)的八個步驟PDCA步步通-“支配”階段以及相關的工具-“實施”階段以及相關的工具-“檢查”階段以及相關的工具-“處理”階段以及相關的工具主要內(nèi)容背景知識戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日誕生于美國依阿華州的蘇市.

1921年，他從懷俄明州立高校畢業(yè)，并取得電氣工程學士學位.

1925年,他從科羅拉多高校獲得碩士學位,1928年,又獲得耶魯高校的博士學位.

這兩個學位都是關于數(shù)學和數(shù)學物理學的。1950年，日本科工聯(lián)合會設立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以嘉獎那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻的人.背景學問戴明對品質(zhì)管理所做的貢獻主要在于，推廣關于品質(zhì)變異產(chǎn)生的緣由和造成的影響的見解。戴明的十四步法有助于削減變異。十四步法的六個都是關于工作中的培訓。戴明認為，假如賜予工人的培訓不足夠，他們每個人就會用不同的方法去完成同樣的任務,從而增加變異。戴明對全面質(zhì)量管理理論所做的貢獻是推廣了休哈特的SPC理論和PDCA思想，并將它們付諸實現(xiàn)。戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(2)背景學問戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(3)PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀五十年頭提出的,主要為解決問題的過程供應一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔當產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。背景學問TQM和ISO質(zhì)量管理體系的要求背景學問系統(tǒng)管理以品質(zhì)為關注焦點以顧客為關注焦點策劃支配-實施-檢查-處理過程輸入/輸出的思路TQM和ISO質(zhì)量管理體系的要求(2)背景學問支配-實施-檢查-處理質(zhì)量管理體系目標和策劃:條款5.4.1&2實施:條款7.0質(zhì)量管理體系和產(chǎn)品監(jiān)控:條款8.2分析:條款8.4改進:條款8.5.1TQM和ISO質(zhì)量管理體系的要求(3)背景學問PDCA循環(huán)及其特點PDCA循環(huán)分為四個階段PDCAP(計劃):從問題的定義到行動計劃D(實施):實施行動計劃C(檢查):評估結(jié)果A(處理):標準化和進一步推廣什么是PDCA循環(huán)?PDCA循環(huán)及其特點PDCA循環(huán)的特點PDCA循環(huán)及其特點1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互促進，推動大循環(huán)APCDPDACPADCPACDPDCA循環(huán)的特點(2)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步PDCA循環(huán)及其特點原有水平新的水平PADCPACDPDCA循環(huán)的特點(3)3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的.4、推動PDCA循環(huán)的關鍵是“處理”階段PDCA循環(huán)及其特點PLAN步驟1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題 1.1確認問題 1.2收集和組織數(shù)據(jù) 1.3設定目標和測量方法步驟2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種緣由或影響因素2.1找尋可能的影響因素并驗證步驟3. 找出影響質(zhì)量的主要因素 3.1比較并選擇主要的、干脆的影響因素步驟4. 針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動支配4.1找尋可能的解決方法 4.2測試并選擇4.3提出行動支配和相應的資源PDCA循環(huán)的八個步驟PDCA循環(huán)及其特點步驟5.實施行動支配5.1依據(jù)既定的支配執(zhí)行措施(協(xié)調(diào)和跟進)

5.2收集數(shù)據(jù)DOPDCA循環(huán)的八個步驟(2)PDCA循環(huán)及其特點步驟6.評估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))

6.1結(jié)果同目標相符嗎?

6.2每項措施的有效性如何?

6.3哪里還存在著距離?

6.4我們學到了什么?

確認措施的標準化 確認新的操作標準CHECKPDCA循環(huán)的八個步驟(3)PDCA循環(huán)及其特點步驟7.標準化和進一步推廣7.1實行措施以保證長期的有效性7.2將新規(guī)則文件化：設定程序和衡量方法7.3共享成果7.4重復解決方法(溝通好的閱歷)步驟8.提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)ACTPDCA循環(huán)的八個步驟(4)PDCA循環(huán)及其特點PDCA步步通PDCA:步步通PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設定目標和測量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種緣由或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動支配4.1找尋可能的解決方法4.2測試并選擇4.3提出行動支配和相應的資源8個步驟DO5.實施行動支配CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標準化和進一步推廣8.在下一個改進機會中重新運用PDCA循環(huán)PDCA步步通工具問題陳述5W+1H流程圖支配–步驟1.1

確認問題輸入:管理層設定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了緣由避開問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的對問題進行切實可行的定義過程1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團隊的反饋–其它實際數(shù)據(jù)3.假如可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述-何事/何地/何人/何時/如何5.確認假如問題得到解決，狀況會有什么變更輸出何事:問題描述–有什么現(xiàn)象？何地發(fā)覺了問題?何人同這個問題有關?何時從何時起先?重復發(fā)出?為何問題是重要的?如何–用%,個數(shù),PPM,時間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項目記錄上)流程圖PDCA步步通支配:步驟1.2

收集和組織數(shù)據(jù)目標收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程用頭腦風暴法收集所須要的數(shù)據(jù)畫流程圖準備數(shù)據(jù)收集支配(何人/何事/何時/如何)執(zhí)行支配用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)分析組織好的數(shù)據(jù)輸出(步驟1.3的輸入)全部描述問題的圖表對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形“要避開沒有目的地濫用圖表”–戴明工具數(shù)據(jù)收集支配檢查表排列圖限制圖直方圖流程圖其他圖形PDCA步步通UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY檢查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖PDCA步步通用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具–(續(xù))直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形PDCA步步通檢查表

收集和組織數(shù)據(jù)作用什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的緣由?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù).檢查表由員工依據(jù)數(shù)據(jù)收集支配填寫，來描述狀況.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計l17866542周/March2-6負責主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況TOOLSPDCA步步通排列圖

描述問題的相對重要性各類問題的排列(事件的數(shù)目)頻數(shù)(缺陷/周)缺陷各類問題的排列(成本)返工成本/周,以美元計缺陷作用問題的各個部分的相對重要性如何?問題解決的動身點應當是什么?我們應當將留意力放在什么地方?TOOLSPDCA步步通限制圖

了解在一個工序中的變異狀況作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計限制狀態(tài)?在質(zhì)量限制方面，可以用來確定什么時候須要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進?上控限中心線下控限超出限制界限時間單位TOOLS限制圖偶波Vs.異波PDCA步步通直方圖

描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形態(tài)如何–是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布?超出規(guī)格的頻率是多少?考察工序?qū)嵙?，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序?qū)嵙Ξa(chǎn)品質(zhì)量的保證狀況。組距頻數(shù)TOOLSPDCA步步通其他圖表

分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用隨著時間的變更，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)?均值隨著時間變更了嗎?結(jié)果隨時間變更嗎？具有周期性嗎？同類似狀況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生?

雷達圖TOOLSPDCA步步通支配–步驟1.3

設定目標和測量方法過程依據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關聯(lián)的目標（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認目標目標清晰地界定和確認目標輸出(=步驟2的輸入)管理層認可的、可測量的目標舉例說明何事:對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)覺屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)覺的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)覺花痕。何人:客戶X和Y,貨倉?運輸?包裝?何時:對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)覺多少:客戶X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報告該缺陷,9月份跳到2900ppm目標:在3個月內(nèi)將此缺陷降為0提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論PDCA步步通支配–步驟2

分析緣由輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)過確認和測量的問題的緣由目標找尋可能的緣由和確認根本緣由過程用頭腦風暴法找出全部可能的緣由組織數(shù)據(jù)(因果圖)依據(jù)因果圖選擇(通過小組探討)2至3個主要緣由對主要緣由進行進一步的分析,5why’s通過試驗和測量確認，所選擇的緣由是問題真正的緣由(根本緣由)提示不要匆忙忙忙就解除緣由TOOLS頭腦風暴排列圖因果圖散布圖5why’sPDCA步步通在這個階段可以運用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風暴PDCA步步通Together頭腦風暴

廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)建思維的方法全部的小組成員都應當參與明確頭腦風暴會議的目的發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點發(fā)表觀點時應簡潔明確每次探討結(jié)束之后組織、歸類和評估TOOLSPDCA步步通因果圖

描述造成某個具體問題的可能緣由作用用于辨別問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個具體問題的可能緣由哪些是造成這個問題的根本緣由?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項目小組所解決的?在我們行動目標里，哪個具體的“緣由”或問題的導火線是我們想要解決的?問題法料機人環(huán)TOOLSPDCA步步通散布圖

探討成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關關系作用確認兩個變量是否相關。變更之間關系的性質(zhì)是什么?變量1變量2TOOLSPDCA步步通目的比較全部可能的緣由，然后辨別對質(zhì)量問題有干脆影響的主要因素支配–步驟3

找出影響質(zhì)量的主要因素過程收集全部的影響因素收集和整理全部的末端因素評估是否這些末端因素是可控的？對末端因素逐條確認找出真正影響問題的主要緣由提示緣由僅限于那些對質(zhì)量有干脆影響的輸出(=步驟3.2的輸入)主要緣由工具排列圖散布圖關聯(lián)圖/親和圖矩陣圖試驗設計法PDCA步步通關聯(lián)圖

解決關系困難、因素之間又相互關聯(lián)的緣由與結(jié)果的技術(shù)作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的全部不同關系使人們簡潔在某個狀況下挑出導致很多其他現(xiàn)象或因素的緣由它不是依據(jù)某種邏輯依次依次排列因素，而是使得每個項目都和很多其他部分關聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項目之間全部的關聯(lián)，對末端緣由逐一驗證。那些關聯(lián)最多的一般就是我們須要關注的最重要的因素。TOOLSPDCA步步通親和圖

將一個困難的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用歸納思想，相識事物打破現(xiàn)狀，提出新的方針支配組織貫徹方針TOOLSPDCA步步通矩陣圖

以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關系作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點找尋產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設備、工藝之間的關系擬定與市場相關聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負責部門的關系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關系等TOOLSPDCA步步通試驗設計

一種組織試驗和發(fā)覺顯著因素的方法作用一種組織試驗和發(fā)覺顯著因素的方法.試驗的目的是什么?應用什么指標去估量試驗的結(jié)果?達成試驗目標的因素是什么?每個因素應選擇什么樣的水平?如何處理顯著因素?TOOLSPDCA步步通目標確認全部可能的解決方法，以及簡潔、快速地驗證這些方法的可能性支配–步驟4.1

找尋可能的解決方法過程用頭腦風暴法獲得全部的解決方法針對主要緣由驗證所建議的解決方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法確定簡潔的驗證是否可能提示解決方案限制在10個以下輸出(=步驟3.2的輸入)關于解決方法的簡明清單工具頭腦風暴和投票法PDCA步步通投票法

選擇解決方案的一種技術(shù)1票每個小組成員從建議的方案中選擇一個得票最多的方案將被接收3票每個小組成員可以投3票，而3票分別標上1分、2分或3分每個小組成員對建議的方案進行打分得分最高的方案將予保留TOOLSPDCA步步通支配–步驟4.2

測試和選擇目標選擇將要實施的最終解決方法過程確定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證支配確認驗證結(jié)果建立選擇矩陣圖作出最終選擇如有必要，同管理層確認所選方法輸出(=步驟4的輸入)按優(yōu)先依次排列的經(jīng)選擇的方法（方案）(有待執(zhí)行)提示制訂準則以便優(yōu)先依次的統(tǒng)計工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣PDCA步步通決策矩陣–（續(xù)）確定評估準則TOOLSPDCA步步通支配–步驟4.3

提出行動支配和相應的資源過程:對每一個解決方案,界定:做什么誰去做何時完成須要哪些資源預期結(jié)果是什么提示 確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務間的冗余假如行動責任人不是小組成員，應和該責任人共享相關信息目標建立有效的和可操作的行動支配輸出完整的行動支配工具行動支配甘特圖PDCA步步通行動支配

界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預期結(jié)果TOOLSPDCA步步通甘特圖

推行支配初始會議制定支配改良設備試運行l(wèi)確認評審結(jié)果改進標準化甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動起先和結(jié)束的時間，關鍵項目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉及推行支配的各步驟的邏輯關系TOOLSPDCA步步通Homework(1)實施–步驟5

實施行動支配目標將措施付諸實施過程實施培訓和信息支配在試驗的基礎上實施措施評估結(jié)果措施的全方位應用檢查全部措施的完成狀況輸出全部完成了的措