第五章財務(wù)預(yù)算編制與管理

李占雷博士河北工程大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授Email：lzl8831@答疑及辦公：西校區(qū)9—212高級財務(wù)管理第五章財務(wù)預(yù)算編制與管理財務(wù)預(yù)算的概述摘要財務(wù)預(yù)算的編制動態(tài)預(yù)算管理型材公司2011年預(yù)算編制一、財務(wù)預(yù)算概述財務(wù)預(yù)算的定義預(yù)算是描述為了實現(xiàn)特定目標(biāo)而采取的行動，這些行動所必須消耗的資源，以及該行動所能帶來的各種回報和收益。關(guān)鍵如何確定合適的行動如何確定這些行動所須的資源如何預(yù)測這些行動能帶來的收益和回報績效考核預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析財務(wù)決算財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容財務(wù)預(yù)算的地位財務(wù)的職責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)正常運作的體系財務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)立、維護和改進預(yù)算，分析和控制總帳處理，成本計算財務(wù)管理，現(xiàn)金管理會計操作，出納預(yù)算管理的基本要求預(yù)算管理結(jié)合戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須明確做什么如何做用什么做也就是目標(biāo)、途徑和手段綱領(lǐng)性文件財務(wù)預(yù)算是規(guī)劃和實施年度目標(biāo)的做好手段預(yù)算管理的基本要求適應(yīng)現(xiàn)實預(yù)算管理結(jié)合戰(zhàn)略適應(yīng)現(xiàn)實與實際相適應(yīng)分析和判斷預(yù)算目標(biāo)消極和冒進可持續(xù)發(fā)展切實可行不可滿打滿算留有適當(dāng)?shù)挠嗟剡m應(yīng)現(xiàn)實反對“三拍”預(yù)算“高帽子”預(yù)算“風(fēng)險”預(yù)算預(yù)算管理的基本要求適應(yīng)現(xiàn)實全員參與預(yù)算管理結(jié)合戰(zhàn)略全員參與全過程、全方位、全體員工主動性、準(zhǔn)確性、可靠性堅決反對財務(wù)部門包攬所有預(yù)算編制工作財務(wù)部門閉門造車各部門為編預(yù)算而編預(yù)算要求做到誰干事、誰花錢、誰編預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算預(yù)算管理的基本要求適應(yīng)現(xiàn)實全員參與預(yù)算管理突出重點結(jié)合戰(zhàn)略突出重點緊盯重點領(lǐng)域與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合關(guān)注資金流量大的業(yè)務(wù)和項目關(guān)注顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目應(yīng)用重要性原則重要項目編制詳細(xì)預(yù)算次要事項運用概率統(tǒng)計等方法簡化預(yù)算預(yù)算管理的基本要求適應(yīng)現(xiàn)實全員參與獎懲掛鉤預(yù)算管理突出重點結(jié)合戰(zhàn)略獎懲掛鉤凡是與獎罰不掛鉤的預(yù)算凡是與薪酬不掛鉤的預(yù)算“胡蘿卜”與“大棒”并舉預(yù)算管理的基本要求嚴(yán)格執(zhí)行適應(yīng)現(xiàn)實全員參與獎懲掛鉤預(yù)算管理突出重點結(jié)合戰(zhàn)略嚴(yán)格執(zhí)行構(gòu)建制度體系嚴(yán)格按制度辦事形成良好的執(zhí)行文化防止管控失效二、財務(wù)預(yù)算的編制經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃有更廣闊的含義，涉及公司的所有部門，是公司在未來的發(fā)展的綱要財務(wù)預(yù)算相對側(cè)重于財務(wù)方面財務(wù)預(yù)算必須圍繞經(jīng)營計劃來進行，不能唯預(yù)算而預(yù)算負(fù)責(zé)預(yù)算和控制的組織所有職能部門財務(wù)部協(xié)調(diào)和組織整個過程最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)最終責(zé)任經(jīng)營計劃的形成過程經(jīng)濟環(huán)境分析公司目標(biāo)SWOT分析競爭對手客戶分析中長期的經(jīng)營決策所須的資源和產(chǎn)出短期的目標(biāo)/行動經(jīng)營計劃的確定經(jīng)濟環(huán)境因素分析客戶分析競爭對手分析SWOT分析：自身優(yōu)缺點，機會和風(fēng)險的分析經(jīng)營策略公司的目標(biāo)和相應(yīng)的行動預(yù)算編制的一般過程由上而下由下而上基層組織的預(yù)算支持上一級組織的目標(biāo)通常超過一次循環(huán)首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略再完成具體的預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算的組成部分財務(wù)利潤預(yù)算分月利潤預(yù)算分區(qū)域利潤預(yù)算分產(chǎn)品利潤預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算分品種成本預(yù)算分項目成本預(yù)算（原料、加工、固定）分公司、分分廠成本預(yù)算期間費用預(yù)算銷售、管理、財務(wù)費用預(yù)算員工工資預(yù)算可控費用預(yù)算資金稅務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算稅金預(yù)算財務(wù)利潤預(yù)算銷售收入預(yù)測依賴于銷售和市場部門的專業(yè)知識和判斷，預(yù)測來年的產(chǎn)品銷量及銷價各公司、區(qū)域?qū)τ谂哦ǖ匿N量進行分解通常由銷售部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部門提供參考意見銷售成本預(yù)測依賴于供應(yīng)部門的專業(yè)知識和判斷，預(yù)測來年原材料的采購價格，并排定采購計劃生產(chǎn)部門根據(jù)銷量預(yù)測排定來年生產(chǎn)計劃財務(wù)部門根據(jù)各部門的相關(guān)預(yù)測，測算來年產(chǎn)品的生產(chǎn)成本期間費用預(yù)測利潤預(yù)算是各分項預(yù)算匯總所得，是年度財務(wù)預(yù)算的關(guān)鍵。生產(chǎn)成本預(yù)算最有可能做出準(zhǔn)確的預(yù)算需要所有部門都參與內(nèi)容原料成本：直接材料、材料物流成本加工成本：包裝成本、直接人工、動力等固定成本：模具費用、折舊等廢料成本原料成本生產(chǎn)配方：質(zhì)控部門提供各項產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝配方，同時要考慮技術(shù)化配方的應(yīng)用比例需要按每一種材料的使用量來計算成本直接材料：材料采購價格：供應(yīng)部門確定材料采購價格材料消耗價格：財務(wù)部門根據(jù)期初庫存價格，結(jié)合采購價格測算出各原料消耗價格材料物流成本：供應(yīng)部門根據(jù)各原料物流的過程及發(fā)生的費率進行測算加工及固定成本加工成本：由人工、水電費用、包裝費用、修理費用、機物料消耗費用及勞務(wù)費用等組成。-編制依據(jù)：人員工資計劃、物資消耗計劃、設(shè)備大修理計劃

-注意：與計劃中的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)相對應(yīng)，同時要考慮技改等不計入經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的各項費用固定成本：由模具購置、修理費用及生產(chǎn)性資產(chǎn)折舊費用構(gòu)成。-編制依據(jù)：模具購置計劃及大修理計劃、公司資產(chǎn)折舊測算

-注意：新建項目的資產(chǎn)價值預(yù)測依據(jù)及轉(zhuǎn)固時間部門費用通常包括制造費用、營業(yè)費用和管理費用編制部門費用預(yù)算的方法從零開始（zerobase零基預(yù)算）歷史數(shù)據(jù)加調(diào)整編制部門費用預(yù)算應(yīng)該從零開始編制步驟把所有的費用項目分類提供歷史數(shù)據(jù)以做參考設(shè)計給各個部門使用的工作表對各個部門的預(yù)算申報人提供培訓(xùn)各個部門的預(yù)算申報人申報各自的明細(xì)預(yù)算財務(wù)負(fù)責(zé)匯總，審核各部門的預(yù)算部門費用按照管理和報表的要求列出所有的費用項目及相關(guān)部門對所有項目分類，并確定引起其變動的變量與人有關(guān)的費用－工資、福利、加班以及工會費等與生產(chǎn)有關(guān)的費用－包裝、低值易耗品、維修費用、備件、輔助性物料以及水電費等與業(yè)務(wù)有關(guān)的費用－辦公費用、差旅費、招待費，電話費以及電腦有關(guān)的費用特殊項目－培訓(xùn)、審計、咨詢、壞帳、政府稅收和規(guī)費以及其他公司特定的費用區(qū)分部門可控費用和不可控費用把所有的費用項目放進同一張表內(nèi)作為財務(wù)控制總表部門費用給每一個部門準(zhǔn)備單獨的工作表單整理好以前年度部門的實際部門費用支出情況給各部門預(yù)算申報人進行參考把相應(yīng)的消息和有關(guān)的預(yù)測溝通給各部門預(yù)算申報人讓各個部門明確本次部門費用預(yù)算的要求各部門預(yù)算申報人完成其部門預(yù)算財務(wù)部需要審核，匯總所有的部門費用預(yù)算，并要求相關(guān)部門做出解析或修正部門費用建議部門費用預(yù)算的目的是為了以后的控制部門預(yù)算的歸類應(yīng)與實際的會計處理盡量相一致預(yù)算是公平，客觀和可行的一定要讓各個部門負(fù)責(zé)人自己來完成本部門預(yù)算盡量不要幫各部門做預(yù)算，但要對各部門預(yù)算進行評審需要考慮不可控因素（其他…）著重在大的支出項目和可控費用上人員工資主要由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)領(lǐng)頭包括按部門的人數(shù)預(yù)測和各類員工的勞動力成本預(yù)測總經(jīng)辦需要準(zhǔn)備公司的薪酬概念公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的變動薪酬福利的市場調(diào)查或預(yù)測政府有關(guān)薪酬福利的政策，條例變動現(xiàn)金流量預(yù)測根據(jù)銷售計劃及原料采購計劃排定公司各月主要的資金收入及支出根據(jù)資產(chǎn)購置計劃考慮資產(chǎn)購置付現(xiàn)根據(jù)項目投資計劃考慮項目用款根據(jù)融資金額、進度及利率測算利息收入及支出考慮各月承兌收取所占比例，及貼息費用小結(jié)所做的預(yù)算必須是客觀可行的不同的公司有不同的過程和著重點清楚本公司運作的重點和難點與財務(wù)報表和分析的過程與要求緊密聯(lián)系預(yù)算和分析使用相同的報表格式預(yù)算和分析采用相同的會計原則一個完善的財務(wù)預(yù)算體系可以在財務(wù)報告和分析過程中節(jié)省大量的時間和精力。用好MicrosoftExcel等電子表格三、動態(tài)預(yù)算管理任何對變化不敏感的計劃都不是好計劃。動態(tài)預(yù)算的定義動態(tài)預(yù)算就是企業(yè)適時的對預(yù)算執(zhí)行差異進行分析，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、自身條件等因素變化調(diào)整公司的預(yù)測，及時發(fā)現(xiàn)機會和風(fēng)險，通過采取相應(yīng)管理措施，優(yōu)化資源配置，以規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)及其利益相關(guān)人價值最大化的目標(biāo)。動態(tài)預(yù)算的主要特點連續(xù)性前瞻性系統(tǒng)性動態(tài)預(yù)算的實現(xiàn)途徑Excel電子表格電子預(yù)算（網(wǎng)上企業(yè)預(yù)算編制和規(guī)劃，EnterpriseBudgetingandPlanningovertheInternet,簡稱E-budgeting）

ERP系統(tǒng)動態(tài)預(yù)算的實現(xiàn)途徑－Excel利用Excel電子表格軟件的鏈接功能建立動態(tài)預(yù)算模型，并在此模型上編制和調(diào)整預(yù)算優(yōu)點實施簡單，對軟硬件要求較低，投資低缺點受excel軟件本身的局限工作量較大，易誤操作導(dǎo)致錯誤安全性低適用范圍產(chǎn)品品種較少，生產(chǎn)工藝相對簡單，對實時管理要求不高的企業(yè)動態(tài)預(yù)算管理實施流程建立預(yù)算模型模型和模板的區(qū)別預(yù)算編制、審核預(yù)算分解預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算調(diào)整及預(yù)算模型的優(yōu)化動態(tài)預(yù)算管理實施中需要注意的幾個問題統(tǒng)一的平臺和格式分月、分公司的預(yù)算格式統(tǒng)一報表格式必須預(yù)算格式統(tǒng)一，提高數(shù)據(jù)更新的效率，減少重復(fù)勞動培訓(xùn)和支持團隊合作持續(xù)改進四、全面預(yù)算管理美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。

預(yù)算管理過程全面預(yù)算的內(nèi)容全面預(yù)算體系預(yù)算管理的優(yōu)缺點全面預(yù)算的編制預(yù)算管理過程編制計劃控制業(yè)績評價將計劃用數(shù)量和表格形式反映出來形成預(yù)算將企業(yè)的總體目標(biāo)和規(guī)劃用文字說明經(jīng)理使用預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)經(jīng)營活動經(jīng)理使用實際數(shù)與預(yù)算相對比的報告作評價反饋反饋全面預(yù)算的內(nèi)容業(yè)務(wù)預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算體系銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算制造費用預(yù)算長期銷售預(yù)測資本預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算利潤表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表長期戰(zhàn)略目標(biāo)

銷售預(yù)測

應(yīng)考慮以下因素：企業(yè)歷史銷售量；未完成的訂單；預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品定價策略；預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的營銷計劃；企業(yè)的市場份額；企業(yè)所處行業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境。包括對全行業(yè)的同類產(chǎn)品的銷售預(yù)計，以及行業(yè)內(nèi)部的競爭態(tài)勢；宏觀經(jīng)濟環(huán)境。包括利率水平以及對可支配收入和國民生產(chǎn)總值、就業(yè)率和物價水平的預(yù)測。

預(yù)算管理的優(yōu)點驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)的確定與計劃的編制提供了業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有助于控制企業(yè)日常經(jīng)營活動有助于協(xié)調(diào)企業(yè)的資源與項目有助于組織內(nèi)部信息溝通與協(xié)調(diào)是堅持不懈地降低成本的重要工具預(yù)算管理的缺點預(yù)算應(yīng)起框架作用，但管理者不能認(rèn)識到形勢的變化應(yīng)該調(diào)整預(yù)算。編制預(yù)算很費時間。預(yù)算可能限制企業(yè)革新，因為沒有資金為那些未預(yù)見到的機會作準(zhǔn)備。管理者可能將目標(biāo)定得過低，以便超過目標(biāo)。預(yù)算可能會懲罰那些目標(biāo)定得很高，但功虧一簣的管理者。預(yù)算的編制程序預(yù)算的編制方法彈性預(yù)算全面預(yù)算的編制

預(yù)算的編制程序1. 最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)根據(jù)長期計劃，提出企業(yè)預(yù)算期總目標(biāo)，并下達計劃指標(biāo)；2. 最基層組織草擬預(yù)算，使預(yù)算較為可行，切合實際；3. 各部門匯總部門預(yù)算，初步協(xié)調(diào)本部門預(yù)算，編制業(yè)務(wù)預(yù)算；4. 預(yù)算委員會審查、平衡預(yù)算，匯總出企業(yè)的總預(yù)算；5. 最高行政機構(gòu)審議、批準(zhǔn)，并上報董事會；6. 將批準(zhǔn)后的預(yù)算下達給各部門執(zhí)行。預(yù)算的編制方法固定預(yù)算與彈性預(yù)算增量預(yù)算與零基預(yù)算定期預(yù)算與滾動預(yù)算彈性預(yù)算的特點按一系列業(yè)務(wù)量水平編制以成本習(xí)性分析為前提預(yù)算可持續(xù)使用較長時間不必每月修改可用來編制彈性費用（指制造費用、銷售和管理費用）預(yù)算和彈性利潤預(yù)算彈性費用預(yù)算的編制選擇業(yè)務(wù)量計量單位，可選擇機時、人工工時、生產(chǎn)量。確定業(yè)務(wù)量范圍，通常在正常生產(chǎn)能力的70%至110%之間。按成本習(xí)性分析各項費用并確定它們和業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系。計算各項費用并編制預(yù)算表

泰和公司制造費用彈性預(yù)算預(yù)算機時：50000

預(yù)算產(chǎn)量：25000件

單位：元機

時制造費用單位變動成本（元/每機時）30000400005000060000變動成本：

人工0.824000320004000048000

潤滑劑0.39000120001500018000

電費0.412000160002000024000

變動成本合計1.545000600007500090000固定成本：

折舊100000100000100000100000

管理人員工資160000160000160000160000

保險40000400004000040000

固定成本合計300000300000300000300000制造費用總額345000360000375000390000摩托羅拉公司某部門的每月預(yù)算報告

項目年度預(yù)算年度至今預(yù)算本年實際本季度至今本季度實際本月預(yù)算本月實際每周工資實際假期工資每周加班費每周獎勵工資每周專業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)帳工資總額非生產(chǎn)性材料運費外出服務(wù)其他費用外出設(shè)備維修員工汽車津貼公司交通費用碰撞損失費銷售和使用稅金特殊非資本設(shè)備勞動保護設(shè)施生產(chǎn)工具和小配件潤滑清洗用品硬件供電管道和泵類器材供應(yīng)化學(xué)溶劑機械零件外部維修開支和費用總數(shù)假期延后工資工資稅集體保險福利費用總數(shù)總計預(yù)算考核程序——指標(biāo)分類與權(quán)重設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)按對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度可劃分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)：預(yù)算考核指標(biāo)體系基本指標(biāo)輔助指標(biāo)修正指標(biāo)否決指標(biāo)利潤總額凈現(xiàn)金流預(yù)算準(zhǔn)確率預(yù)算反饋及時性特別責(zé)任否決指標(biāo)類型指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)權(quán)重預(yù)算差異復(fù)核調(diào)整100%基本指標(biāo)既體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，也體現(xiàn)預(yù)算的核心目標(biāo)。輔助指標(biāo)延伸基本指標(biāo)考核的內(nèi)容，以囊括經(jīng)營活動的全貌，也是其他預(yù)算目標(biāo)的體現(xiàn)。修正指標(biāo)主要包括預(yù)算差異復(fù)核、預(yù)算編制準(zhǔn)確性和預(yù)算反饋及時性三個方面。通過期末預(yù)算工作檢查，預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算工作小組評分確定修正系數(shù)。否決指標(biāo)是責(zé)任主體必須完成的，且對公司經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的特別責(zé)任事項。未完成則對前述綜合考核結(jié)果進行全部否決。權(quán)重設(shè)定權(quán)重分割原則：兩次分割、重要性及可操作原則。首先在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)之間進行權(quán)重分割；其次在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。其次分別對XX本部、事業(yè)部、控股子公司以及公司整體按重要性原則設(shè)定權(quán)重：基本指標(biāo)權(quán)重>輔助指標(biāo)權(quán)重；核心指標(biāo)權(quán)重>其他指標(biāo)權(quán)重，權(quán)重比例盡可能方便計算和衡量，可以適當(dāng)采用平均分配方法。預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算考核分值計算①基本指標(biāo)綜合分值②輔助指標(biāo)綜合分值③兩項指標(biāo)綜合分值=①基本指標(biāo)綜合分值+②輔助指標(biāo)綜合分值②輔助指標(biāo)綜合分值③兩項指標(biāo)綜合分值①基本指標(biāo)綜合分值④修正系數(shù)⑤修正后綜合分值⑥否決指標(biāo)分值⑦綜合考核分值

④修正系數(shù)

⑥否決指標(biāo)分值＝⑤修正后綜合分值×⑥否決指標(biāo)分值

⑤修正后綜合分值＝0或1

⑦綜合考核分值＝③兩項指標(biāo)綜合分值×④修正系數(shù)修正指標(biāo)分值的預(yù)算差異復(fù)核分值和預(yù)算準(zhǔn)確率分值由預(yù)算委員會成員直接評分，取其評分結(jié)果的平均值；預(yù)算反饋及時性分值由全面預(yù)算工作小組在100分的基數(shù)上根據(jù)反饋不及時出現(xiàn)次數(shù)扣分而得。預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算考核表示例預(yù)算考核通過預(yù)算考核表完成。由全面預(yù)算工作小組負(fù)責(zé)此項工作的人員填寫，主管復(fù)核，最后交由預(yù)算管理委員會審批。為了保證預(yù)算考核的科學(xué)公正，預(yù)算考核表的附件包括：業(yè)績報告、差異分析報告、預(yù)算管理委員會評分表等。預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算目標(biāo)與其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)績合同的指標(biāo)，通過與實際完成的業(yè)績對比，采用加權(quán)平均法來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)，完成對各責(zé)任中心/責(zé)任人的考核。董事會公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理）高級領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部事業(yè)部1：總經(jīng)理事業(yè)部2：總經(jīng)理……具體部門下屬部門1經(jīng)理下屬部門2經(jīng)理……業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同董事會總經(jīng)理（副總經(jīng)理）高級領(lǐng)導(dǎo)具體部門下屬部門1經(jīng)理下屬部門2經(jīng)理……業(yè)績合同業(yè)績合同本部職能部門，事業(yè)部副職與正職、控股子公司正副職簽署合同本部、事業(yè)部、控股子公司與董事會簽署業(yè)績合同；事業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同XX控股子公司治理結(jié)構(gòu)完善后

業(yè)績合同的內(nèi)涵XX中層以上職業(yè)經(jīng)理人/責(zé)任部門與董事會/總經(jīng)理之間的內(nèi)部業(yè)績合同決定合同受約人浮動薪酬與非物資獎懲的基礎(chǔ)按管理權(quán)限進行簽訂

業(yè)績合同的目的使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達到的嚴(yán)肅性預(yù)算考核與業(yè)績合同相結(jié)合預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程業(yè)績合同示例與責(zé)任期間預(yù)算目標(biāo)對比主要業(yè)績考核方面重大差異分析：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位與目標(biāo)值的差異財務(wù)類指標(biāo)投資回報率利潤經(jīng)濟增加值收入、成本費用現(xiàn)金流……業(yè)務(wù)類指標(biāo)單位成本……組織類指標(biāo)衡量目的：報告期：受約人姓名/部門：職位：專業(yè)公司：合同有效期：簽署日期：發(fā)約人1姓名/部門：職位：發(fā)約人2姓名/部門：職位：簽名：

（受約人）簽名：

（發(fā)約人）預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務(wù)流和資金流兩大方面預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算對業(yè)務(wù)流監(jiān)控預(yù)算對資金流的監(jiān)控新線投資新線投資信息反饋、差異分析以及適度授權(quán)；建立合同臺帳一般投資投資信息反饋、差異分析以及預(yù)警制度；合理授權(quán)日常經(jīng)營信息反饋、差異分析、預(yù)警；合理信用政策成本控制信息反饋、差異分析、預(yù)警；有效作業(yè)；合理采購管理政策；決策透明；合理授權(quán)；借助內(nèi)審重點費用信息反饋、分析、預(yù)警；嚴(yán)格重點費用開支標(biāo)準(zhǔn)、范圍及管理程序；建立費用臺帳；合理授權(quán)融資業(yè)務(wù)信息反饋、差異分析、預(yù)警；最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)；資金占用成本最低審批權(quán)限預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限具體化、制度化支出原則經(jīng)濟、有效、產(chǎn)出最大化內(nèi)部結(jié)算中心確定最低資金余額；控制日常資金流量；銀行存款平均占用定額的執(zhí)行；日常資金運用考核資金監(jiān)控卡對資金收付的原因、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進行實時監(jiān)控效益分析設(shè)立信息反饋、分析、預(yù)警制度授權(quán)控制不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)，“權(quán)責(zé)利”對等；不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行業(yè)務(wù)注：內(nèi)部結(jié)算中心的設(shè)立規(guī)劃參見“資金與融資管理規(guī)劃”。預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程示例：資金監(jiān)控卡預(yù)算分析：加強預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)層面分析，通過差異分析落實責(zé)任，作為考核依據(jù)之一。由全面預(yù)算管理委員會確定預(yù)算差異分析的對象、差異重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法。確定差異分析對象對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有較重要的影響；成本動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準(zhǔn)確獲得；該費用與其動因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系。確定差異重要性標(biāo)準(zhǔn)可差異率、差異金額、差異變動趨勢等方面。確定差異分析方法定量分析與定性分析。預(yù)算差異計算確定差異分析對象差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計算對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計劃考核經(jīng)營業(yè)績業(yè)績報告是差異分解差異分析表差異分析報告定量分析定性分析全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算工作小組產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心主要責(zé)任者標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算差異分析程序差異額=實際額-預(yù)算額差異率=（實際額-預(yù)算額）/預(yù)算額×100%收益總差異=總公司利潤差異+事業(yè)部/控股子公司利潤差異=主營收入差異+投資收益差異+其他收入差異-成本(費用)差異預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程XX投資中心收益總差異事業(yè)總部收益差異控股子公司利潤中心利潤差異主營收入差異成本費用差異銷售價格差異銷售數(shù)量差異主營成本差異營業(yè)費用差異管理費用差異財務(wù)費用差異XX事業(yè)總部XX事業(yè)總部成本費用中心費用差異事業(yè)總部收入差異XX事業(yè)總部分利潤中心利潤差異收入中心收入差異成本費用中心成本費用差異本部各職能部門價格差異數(shù)量差異XX預(yù)算差異構(gòu)成示意圖投資規(guī)模差異投資收益率差異投資總量差異投資進度差異一號線二號線三號線……低值易耗業(yè)務(wù)招待差旅費……材料油料消耗電費備品備件等日常費用成本項目對于成本項目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算差異分析程序——判斷差異重要程度全面預(yù)算工作小組計算出各項差異，按差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)衡量實際發(fā)生的預(yù)算差異，判斷是否為重大差異，是否需要責(zé)任部門作出解釋。預(yù)算差異分析程序——差異分解、落實責(zé)任對于需要進行定量分析的重大差異項目，首先應(yīng)由全面預(yù)算工作小組對預(yù)算差異進行分解，并將預(yù)算差異按不同類型的成因進行分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門。預(yù)算總差異按價格差異和數(shù)量差異進行分解。價格差異主要由采購部門負(fù)責(zé)，數(shù)量差異由操作或使用部門負(fù)責(zé)。油料價格差異=（某項油料實際價格-彈性預(yù)算價格）×油料實際用量油料用量差異=（某項油料實際用量-彈性預(yù)算用量）×彈性預(yù)算價格示例：油料消耗差異預(yù)算差異價格差異數(shù)量差異對重要差異進行解釋各級全面預(yù)算工作小組要求各責(zé)任中心對其經(jīng)營活動進行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進方案。差異原因的報告與確認(rèn)各責(zé)任中心將差異原因分析報告上報全面預(yù)算工作小組，由全面預(yù)算工作小組匯總上報預(yù)算管理委員會。經(jīng)預(yù)算管理委員會審查確認(rèn)的匯總業(yè)績報告和差異分析報告是公司高管層采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計劃和業(yè)績考核的依據(jù)。差異分析涉及部門投資與資產(chǎn)管理部會計核算部所有部門責(zé)任部門投資與資產(chǎn)管理部投資與資產(chǎn)管理部辦公室工程預(yù)決算部及其他相關(guān)部門計財部、業(yè)務(wù)部門所有部門差異分析項目差異額重要性標(biāo)準(zhǔn)損益表收入管理費用差異額差異額、差異率……差異額長期投資固定資產(chǎn)原價差異額差異額在建工程差異額分析方法定性分析定量/定性定性/定量定性/定量定性分析定量分析定性定量投資收益……差異率、差異趨勢定量/定性資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金收入差異額現(xiàn)金支出差異額定量/定性定性分析現(xiàn)金預(yù)算所有部門……差異額定性分析XX本部預(yù)算差異分析示例預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算差異分析信息載體預(yù)算差異分析報告是對預(yù)算差異產(chǎn)生原因作出解釋并提出改進措施的分析報告，與業(yè)績報告成為采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計劃和業(yè)績考核的依據(jù)。對于定量分析的項目，首先由全面預(yù)算工作小組對差異進行分解，填寫差異分析表作為差異分析報告的附表；然后全面預(yù)算工作小組要求需對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任中心對差異原因做出解釋、提出改進意見，兩者共同完成報告。對于定性分析的預(yù)算差異分析項目，全面預(yù)算工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責(zé)任中心完成差異原因分析報告。XX事業(yè)部XX收入差異分析表采購差異分析表、部門日常費用差異分析表、油料消耗差異分析表、低值易耗差異分析表、維修費差異分析表、電費差異分析表、備品備件差異分析表固定資產(chǎn)購置差異分析表