管理學(xué)課件-5計(jì)劃

第五章計(jì)劃凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?？茖W(xué)而周密的計(jì)劃是成功的一半。教學(xué)目標(biāo)：了解計(jì)劃的制定過(guò)程與方法,目標(biāo)管理教學(xué)要求：明確計(jì)劃工作的本質(zhì)，計(jì)劃的制定過(guò)程與方法教學(xué)內(nèi)容：計(jì)劃的分類，計(jì)劃制定的過(guò)程和方法教學(xué)重、難點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、目標(biāo)管理計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來(lái)，以克服這一天塹。

HaroldKoontz趣味閱讀有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問(wèn)老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無(wú)際的沙漠?！备赣H搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)?！备赣H以同樣的問(wèn)題問(wèn)老二。老二回答說(shuō)：“我看見(jiàn)了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备赣H又搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)?！备赣H又以同樣的問(wèn)題問(wèn)老三。老三回答：“我只看到了駱駝。”父親高興地說(shuō)：“你答對(duì)了。”管理啟示一個(gè)人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要心無(wú)旁騖，集中全部精力，勇往直前。一年之計(jì)在于春，一日之計(jì)在于晨凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢未雨綢繆有備無(wú)患防患未然人無(wú)遠(yuǎn)慮,必有近憂好的開(kāi)始是成功的一半。在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計(jì)劃以后才能開(kāi)展，并圍繞著計(jì)劃的變化而變化。但在我國(guó)的管理實(shí)踐中，計(jì)劃工作普遍不受重視，致使各項(xiàng)工作缺乏明確的目標(biāo)，短期行為嚴(yán)重，結(jié)果不確定程度較大。5.1計(jì)劃概述5.1計(jì)劃概述計(jì)劃的概念計(jì)劃的目的和性質(zhì)計(jì)劃的類型計(jì)劃的權(quán)變因素計(jì)劃職能是管理職能中重要和關(guān)鍵的職能，管理者的職責(zé)是運(yùn)用其權(quán)限范圍內(nèi)的資源，動(dòng)員其他人來(lái)完成要做的工作，從而達(dá)到預(yù)期的目的，因此計(jì)劃職能在管理中居于首要的地位。計(jì)劃有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過(guò)程。而狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃。一、計(jì)劃的概念:

計(jì)劃是對(duì)未來(lái)的一種謀劃。它是人們的主觀對(duì)客觀的認(rèn)知過(guò)程。計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先所進(jìn)行的行動(dòng)安排。計(jì)劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點(diǎn)，事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所做的規(guī)劃與安排。它包括確定組織目標(biāo)；制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；開(kāi)發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。某自行車公司計(jì)劃綱要

公司宗旨

成為全國(guó)低成本高產(chǎn)量的自行車制造商。戰(zhàn)略計(jì)劃

下一個(gè)五年，公司要成為全國(guó)低成本高產(chǎn)量的自行車制造商，做法是：集中資源，在各個(gè)領(lǐng)域提高效率，同時(shí)建立新的零售網(wǎng)絡(luò)。要達(dá)到的目的

生產(chǎn)部門銷售部門人事部門必須降低每部建立500個(gè)削減成本10％自行車的生產(chǎn)零售商，開(kāi)展能力廣告宣傳要采取的戰(zhàn)術(shù)

增加設(shè)備力爭(zhēng)在現(xiàn)有的減少內(nèi)建立計(jì)算機(jī)效果好的地方部人員管理系統(tǒng)增加銷售額為什么要做計(jì)劃（一）我們誰(shuí)也不知將來(lái)會(huì)怎樣，但明天肯定會(huì)與今天不同。計(jì)劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會(huì)。計(jì)劃并不能保證你成功，但能讓你為將來(lái)作好準(zhǔn)備。為什么要做計(jì)劃（二）一生的工作時(shí)間=（60-25）*250天*9小時(shí)=78750小時(shí)。人生=學(xué)習(xí)+工作+休閑要充實(shí)人生，就要成為工作的主人，條件是面對(duì)任何工作都能“善于工作”。善于工作：不僅能有效地掌握要領(lǐng)，靈活地解決問(wèn)題，并感到工作的樂(lè)趣，而且能夠在工作中體會(huì)到人生的價(jià)值。工作的基本原則都是相同的，善于工作就是善于計(jì)劃和實(shí)行。為什么要做計(jì)劃（三）功能明確方向明確目標(biāo)明確路徑明確方法明確責(zé)任明確衡量方法作用指引方向，指導(dǎo)工作預(yù)見(jiàn)未來(lái)，降低風(fēng)險(xiǎn)減少浪費(fèi)，提高效益提供標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施控制為什么要做計(jì)劃（小結(jié)）通過(guò)清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，可為我們行動(dòng)提供一幅路線圖或行動(dòng)圖，從而減少不確定性和模糊性，并對(duì)有限資源作出合理的分配；通過(guò)清楚地說(shuō)明任務(wù)與目標(biāo)之間的關(guān)系，可制訂出指導(dǎo)日常決策的原則，并培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行者的主人翁精神和責(zé)任心；由于目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任明確，可使計(jì)劃得以較快和較順利地實(shí)施，并提高經(jīng)營(yíng)效率；借助計(jì)劃可克服由于資源的短缺和未來(lái)情況的不確定性所帶來(lái)的困難，使一些本來(lái)無(wú)法或難以有效實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。有效地計(jì)劃是一切成功的秘訣計(jì)劃概述目標(biāo)性先行性普遍性強(qiáng)制性與彈性持續(xù)性前瞻性經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)新性計(jì)劃的性質(zhì)計(jì)劃的內(nèi)容要素

所要回答的問(wèn)題

內(nèi)容前提計(jì)劃在何種情況下有效預(yù)測(cè)、假設(shè)、實(shí)施條件目標(biāo)做什么最終結(jié)果、工作要求目的為什么要做理由、意義、重要性戰(zhàn)略如何做基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責(zé)任誰(shuí)做、做得好壞的結(jié)果人選、獎(jiǎng)罰措施時(shí)間表何時(shí)做起止時(shí)間、進(jìn)度安排范圍涉及哪些部門或何地組織層次或地理范圍預(yù)算需投入多少資源費(fèi)用、代價(jià)應(yīng)變措施萬(wàn)一…怎么辦最壞情況計(jì)劃計(jì)劃工作是事先選擇預(yù)定目標(biāo)的一種管理方法，表現(xiàn)出管理在創(chuàng)新方面的能力。計(jì)劃工作常用“5W2H”來(lái)表示：Why——為什么要做？What——做什么？Who——誰(shuí)去做？When——何時(shí)做？here——何地做？how——如何做？howmuch——需要多少成本？【啟示】做任何工作都應(yīng)該從5w2h來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫(xiě)報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。計(jì)劃的種類標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃種類計(jì)劃范圍的廣度戰(zhàn)略計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃組織的職能生產(chǎn)、財(cái)務(wù)成本、供應(yīng)、勞資等計(jì)劃內(nèi)容專項(xiàng)計(jì)劃、綜合計(jì)劃計(jì)劃的組織層次高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃、基層管理計(jì)劃計(jì)劃的期限長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃計(jì)劃的明確性指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃計(jì)劃的重復(fù)程度程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃計(jì)劃的表現(xiàn)形式組織的宗旨組織的使命組織的目標(biāo)組織的戰(zhàn)略組織的政策組織的程序組織的規(guī)章組織的規(guī)劃組織的預(yù)算影響計(jì)劃重點(diǎn)的權(quán)變因素組織的層次組織的生命周期組織文化環(huán)境的波動(dòng)性

戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃組織層次高中基組織管理層與計(jì)劃類型的一般關(guān)系

生命周期：形成－成長(zhǎng)－成熟－衰退形成期成長(zhǎng)期成熟期衰退期指導(dǎo)性計(jì)劃短期、具體性計(jì)劃長(zhǎng)期、具體性計(jì)劃短期、指導(dǎo)性計(jì)劃計(jì)劃的程序計(jì)劃制訂過(guò)程估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提條件確定備選方案評(píng)價(jià)備選方案選擇方案擬定派生計(jì)劃編制預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化如何做計(jì)劃目標(biāo)如何確定；步驟如何明確：計(jì)劃期限如何確定；如何分配資源；責(zé)任如何明確；如何增強(qiáng)計(jì)劃的靈活性；企業(yè)計(jì)劃的十個(gè)問(wèn)題企業(yè)目標(biāo)與宗旨有聯(lián)系嗎？你能指出主要的機(jī)會(huì)嗎？你為威脅做好準(zhǔn)備了嗎？你明確了你的服務(wù)對(duì)象嗎？你了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？你了解自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)嗎？你的戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)合格嗎？你的財(cái)務(wù)報(bào)表客觀真實(shí)嗎？你真的為變革作好準(zhǔn)備了嗎？你的計(jì)劃是否知時(shí)而簡(jiǎn)明扼要？十個(gè)易犯的錯(cuò)誤沒(méi)能事先做計(jì)劃；忽視價(jià)值觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)說(shuō)明；對(duì)顧客的主觀臆斷；低估競(jìng)爭(zhēng)者；忽略自己的優(yōu)勢(shì)；把預(yù)算誤認(rèn)為就是計(jì)劃；不敢冒險(xiǎn)；獨(dú)斷專行；害怕變革；忽視激發(fā)和獎(jiǎng)勵(lì)的作用。結(jié)論計(jì)劃工作是管理的首要職責(zé)，是成功的關(guān)鍵工作之一；有效的管理要以目標(biāo)為中心，要制訂一個(gè)清楚的正確的目標(biāo)，并堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開(kāi)展各項(xiàng)工作。計(jì)劃工作的核心是：目標(biāo)的明確和計(jì)劃的制訂。著眼點(diǎn)是：有限資源的合理使用。提示：對(duì)下列的每一個(gè)問(wèn)題只需回答是與否。1．我的個(gè)人目標(biāo)能以文字的形式清楚地說(shuō)明2．多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無(wú)章的3．我一直都是用臺(tái)歷或約會(huì)簿作為輔4．我很少倉(cāng)促地做出決策，總是仔細(xì)研究了問(wèn)題之后再行動(dòng)5．我利用“速辦”或“緩辦”卷宗對(duì)要辦的事情進(jìn)行分類6．我習(xí)慣于對(duì)所有的計(jì)劃設(shè)定開(kāi)始日期和結(jié)束日期7．我經(jīng)常征求別人的意見(jiàn)和建議8．我想所有的問(wèn)題都應(yīng)當(dāng)立刻得到解決

根據(jù)問(wèn)卷設(shè)計(jì)者的觀點(diǎn)，優(yōu)秀的計(jì)劃人員可能的答案是：2和8答案為“否”，其余為“是”

你是一個(gè)稱職的計(jì)劃人員嗎？小趙有計(jì)劃嗎？

個(gè)體戶小趙得知近來(lái)某高檔啤酒銷售的差價(jià)利潤(rùn)豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時(shí)招一批臨時(shí)工以每瓶2角回扣的報(bào)酬組織促銷隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力及市場(chǎng)變化等原因，2000箱啤酒積壓在庫(kù)房。小趙的愛(ài)人罵他做事沒(méi)有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計(jì)劃嗎？

進(jìn)入12月份以后，宏遠(yuǎn)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱宏遠(yuǎn)公司）的總經(jīng)理顧軍一直在想著兩件事：一是年終已到，應(yīng)抽個(gè)時(shí)間開(kāi)個(gè)會(huì)議，好好總結(jié)一下一年來(lái)的工作，今年外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，盡管公司想方設(shè)法拓展市場(chǎng)，但困難重重，好在公司經(jīng)營(yíng)比較靈活，苦苦掙扎，這一年總算搖搖晃晃走過(guò)來(lái)了，現(xiàn)在是該好好總結(jié)一下,看看問(wèn)題到底在哪兒；二是該好好謀劃一下明年怎么辦？更遠(yuǎn)的該想想以后5年怎么干,乃至于以后10年怎么干？上個(gè)月顧總從事務(wù)堆里抽出身來(lái)，到淮海大學(xué)去聽(tīng)了兩次關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理的講座，教授的精彩演講對(duì)他觸動(dòng)很大。公司成立至今，轉(zhuǎn)眼已有10多個(gè)年頭了。10多年來(lái)，公司取得過(guò)很大的成就，靠運(yùn)氣、靠機(jī)遇，當(dāng)然也靠大家的努力。細(xì)細(xì)想來(lái)，公司的管理全靠經(jīng)驗(yàn)，特別是靠顧總自己的經(jīng)驗(yàn)，遇事都由顧總拍板，從來(lái)沒(méi)有公司通盤的目標(biāo)與計(jì)劃，因而常常是干到哪兒是哪兒?？涩F(xiàn)在公司已發(fā)展到有幾千萬(wàn)資產(chǎn)，三百來(lái)號(hào)人，再這樣下去可不行了。顧總每想到這些，晚上都睡不著覺(jué)，到底該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計(jì)劃呢？這正是最近顧總一直在苦苦思考的問(wèn)題。宏遠(yuǎn)公司是一家民營(yíng)企業(yè)，是改革開(kāi)放的春風(fēng)為宏遠(yuǎn)公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造了條件。因此，顧總常對(duì)職工講，公司之所以有今天,一靠他們?nèi)值芷疵喟咐汉赀h(yuǎn)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司

干，但更主要的是靠改革開(kāi)放帶來(lái)的機(jī)遇。15年前，顧氏三兄弟只身來(lái)到了省里的工業(yè)重鎮(zhèn)A市，當(dāng)時(shí)他們口袋里只有800元人民幣，但顧氏三兄弟決心用這800元錢創(chuàng)一番事業(yè)。到了A市，顧氏三兄弟借了一處棚戶房落腳，每天分頭出去找營(yíng)生，在一年時(shí)間里他們收過(guò)破爛，販過(guò)水果，打過(guò)短工，但他們感到這都不是他們要干的。老大顧軍經(jīng)過(guò)觀察和向人請(qǐng)教，發(fā)現(xiàn)A市的建筑業(yè)發(fā)展很快，但當(dāng)時(shí)由于種種原因，建筑材料卻常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顧軍得知，建筑材料中水泥、黃沙都很缺。他想到，在老家鎮(zhèn)邊上，他表舅開(kāi)了家小水泥廠，生產(chǎn)出的水泥在當(dāng)?shù)剡€銷不完，因而不得不減少生產(chǎn)。他與老二、老三商量決定做水泥生意。他們?cè)贏市找需要水泥的建筑隊(duì)，講好價(jià)，然后到老家租船借車把水泥運(yùn)出來(lái)，去掉成本每袋水泥能凈得幾塊錢。利雖然不厚，但積少成多，一年下來(lái)他們掙了幾萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)的中國(guó)“萬(wàn)元戶”可是個(gè)令人羨慕的名稱。當(dāng)然這一年中，顧氏三兄弟也吃盡了苦，顧軍一年里住了兩次醫(yī)院。雖然如此，看到一年下來(lái)的收獲，顧氏三兄弟感到第一步走對(duì)了，決心繼續(xù)走下去。他們又干了兩年販運(yùn)水泥的活，那時(shí)他們已有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力了，同時(shí)又認(rèn)識(shí)了很多人，有了一張不錯(cuò)的關(guān)系網(wǎng)。顧軍在販運(yùn)水泥中，看到改革開(kāi)放后，A市角角落落都在大興土木，建筑瓦匠，何不把他們組織起來(lái)，建個(gè)工程隊(duì)，到城里來(lái)闖天下呢？三兄弟一商量說(shuō)干就干，沒(méi)幾個(gè)月一個(gè)工程隊(duì)開(kāi)進(jìn)了城，當(dāng)然水泥照樣販。一晃15年過(guò)去了，當(dāng)初販運(yùn)水泥起家的顧氏三兄弟，今天已是擁有幾千萬(wàn)資產(chǎn)的宏遠(yuǎn)公司的老板了。公司現(xiàn)有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾公司和一家房地產(chǎn)公司，有員工近300人。老大顧軍當(dāng)公司總經(jīng)理，老二、老三做副總經(jīng)理，并分兼下屬公司的經(jīng)理。顧軍的叔叔任財(cái)務(wù)主管，他們表舅的大兒子任公司銷售主管。總之，公司的主要職位都是家族里面的人擔(dān)任，顧軍具有絕對(duì)權(quán)威。公司總經(jīng)理顧軍是顧氏兄弟中的老大，當(dāng)初到A市時(shí)只有24歲，他在老家讀完了小學(xué)，斷斷續(xù)續(xù)地花了6年時(shí)間才讀完了初中，原因是家里窮，但他讀書(shū)的決心很大，一有條件許可，他就去上學(xué)，而且邊讀書(shū)邊干農(nóng)活。15年前，是他帶著兩個(gè)弟弟離開(kāi)農(nóng)村進(jìn)城闖天下的。他為人真誠(chéng)、好交朋友、又能吃苦耐勞，因此深得兩位弟弟的敬重，只要他講如何做，他們都會(huì)去拼命干。正是在他的帶領(lǐng)下，宏遠(yuǎn)公司從無(wú)到有、從小到大?，F(xiàn)在在A市顧氏三兄弟的宏遠(yuǎn)公司已是大名鼎鼎了，特別是去年，顧軍代表宏遠(yuǎn)公司一下子拿出50萬(wàn)元捐給省里的貧困縣建希望小學(xué)后，民營(yíng)企業(yè)家顧軍的名聲更是非同凡響了。但顧軍心里明白,公司這幾年日子也不太好過(guò)，特別是今年。建筑公司任務(wù)還可以，但由于成本上升創(chuàng)利已不能與前幾年同日而語(yǔ)了，只能是維持，略有盈余。況且建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，公司的前景難以預(yù)料。貿(mào)易公司能勉強(qiáng)維持已是上上大吉了，今年做了兩筆大生意，掙了點(diǎn)錢，其余的生意均沒(méi)成功，況且倉(cāng)庫(kù)里還積壓了不少貨無(wú)法出手，貿(mào)易公司日子不好過(guò)。房地產(chǎn)公司更是一年不如一年，當(dāng)初剛開(kāi)辦房地產(chǎn)公司時(shí)，由于時(shí)機(jī)抓準(zhǔn)了，兩個(gè)樓盤著實(shí)賺了一大筆，這為公司的發(fā)展立了大功?？墒呛镁安婚L(zhǎng)，房地產(chǎn)市場(chǎng)疲軟，生意越來(lái)越難做。好在顧總當(dāng)機(jī)立斷，微利或持平把積壓的房屋作為動(dòng)遷房基本脫手了，要不后果真不堪設(shè)想，就是這樣，現(xiàn)在還留著的幾十套房子把公司壓得喘不過(guò)氣來(lái)。面對(duì)這些困難，顧總一直在想如何擺脫現(xiàn)在這種狀況，如何發(fā)展，發(fā)展的機(jī)會(huì)也不是沒(méi)有。上個(gè)月在淮海大學(xué)聽(tīng)講座時(shí)，顧軍認(rèn)識(shí)了A市的一家國(guó)有大公司的老總，交談中顧總得知，這家公司正在尋找在非洲銷售他們公司當(dāng)家產(chǎn)品小型柴油機(jī)的代理商,據(jù)說(shuō)這種產(chǎn)品在非洲很有市場(chǎng)。這家公司的老總很想與宏遠(yuǎn)公司合作，利用民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去搶占非洲市場(chǎng)。顧軍深感這是個(gè)機(jī)會(huì)，但該如何把握呢？10月1日顧總與市建委的一位處長(zhǎng)在一起吃飯，這位老鄉(xiāng)告訴他，市里規(guī)劃從明年開(kāi)始江海路拓寬工程,江海路在A市就像上海的南京路，兩邊均是商店。借著這一機(jī)會(huì)，好多大商店都想擴(kuò)建商廈，但苦于資金不夠。這位老鄉(xiāng)問(wèn)顧軍，有沒(méi)有興趣進(jìn)軍江海路。如想的話，他可牽線搭橋。宏遠(yuǎn)公司的貿(mào)易公司早想進(jìn)駐江海路了，但苦于沒(méi)機(jī)會(huì)，現(xiàn)在機(jī)會(huì)來(lái)了，機(jī)會(huì)很誘人，但投入也不會(huì)少，該怎么辦？隨著改革開(kāi)放的深入，住房分配制度將有一個(gè)根本的變化，隨著福利分房的結(jié)束，顧軍想到房地產(chǎn)市場(chǎng)一定會(huì)逐步轉(zhuǎn)暖。宏遠(yuǎn)公司的房地產(chǎn)公司已有一段時(shí)間沒(méi)正常運(yùn)作了，現(xiàn)在是不是該動(dòng)了?

總之，擺在宏遠(yuǎn)公司老板顧軍面前的困難很多，但機(jī)會(huì)也不少，新的一年到底該干什么？怎么干？以后的5年、10年又該如何干？這些問(wèn)題一直盤旋在顧總的腦海中。

討論題：

1．你如何評(píng)價(jià)宏遠(yuǎn)公司？如何評(píng)價(jià)顧總？

2．宏遠(yuǎn)公司是否應(yīng)制訂短、中、長(zhǎng)期計(jì)劃？為什么？

3．如果你是顧總，你該如何編制公司發(fā)展計(jì)劃？喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開(kāi)一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20％；2．餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100％；3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％；4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％；5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。

案例分析：?jiǎn)躺揖吖疚迥昴繕?biāo)這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來(lái)，他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的效益。托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?。分析?.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？2.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？3.你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？4.你能為解決這一問(wèn)題提出建議嗎？滾動(dòng)計(jì)劃法它是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況定期和環(huán)境變化情況,定期修訂計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。具體做法：在計(jì)劃制訂時(shí)同時(shí)制訂出未來(lái)若干期的計(jì)劃但計(jì)劃內(nèi)容采用：“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的辦法，近期計(jì)劃盡可能的詳盡，遠(yuǎn)期計(jì)劃的內(nèi)容則較粗，在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)該階段計(jì)劃執(zhí)行情況的內(nèi)外環(huán)境變化情況，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將整個(gè)計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。第三節(jié)現(xiàn)代計(jì)劃方法滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想適用：任何類型的計(jì)劃。修正：執(zhí)行情況、內(nèi)外部環(huán)境條件的變化。優(yōu)點(diǎn)：1.使計(jì)劃更切合實(shí)際，提高計(jì)劃的質(zhì)量。2.按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則編制計(jì)劃，具連貫性、靈活性、彈性。長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃相互銜接，保證能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)的進(jìn)行調(diào)節(jié)并使各期計(jì)劃基本保持一致。3.計(jì)劃增強(qiáng)了彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：計(jì)劃調(diào)整和編制頻繁、工作量大滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是一種生產(chǎn)組織、計(jì)劃管理和進(jìn)度控制的科學(xué)管理方法。五十年代末源于美國(guó)。依其起源有關(guān)鍵路線法（CPM）與計(jì)劃評(píng)審法（PERT）之分。1956年，美國(guó)杜邦公司在制定企業(yè)不同業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，制定了第一套網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。這種計(jì)劃借助于網(wǎng)絡(luò)表示各項(xiàng)工作與所需要的時(shí)間，以及各項(xiàng)工作的相互關(guān)系。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分析研究工程費(fèi)用與工期的相互關(guān)系，并找出在編制計(jì)劃及計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的關(guān)鍵路線。這種方法稱為關(guān)鍵路線法(CPM)。1958年美國(guó)海軍武器部，在制定研制“北極星”導(dǎo)彈計(jì)劃時(shí)，同樣地應(yīng)用了網(wǎng)絡(luò)分析方法與網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，但它注重于對(duì)各項(xiàng)工作安排的評(píng)價(jià)和審查。這種計(jì)劃稱計(jì)劃評(píng)審法（PERT)。鑒于這兩種方法的差別，CPM主要應(yīng)用于以往在類似工程中已取得一定經(jīng)驗(yàn)的承包工程，PERT更多地應(yīng)用于研究與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

基本原理是用網(wǎng)絡(luò)圖表示某項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)的各項(xiàng)活動(dòng)或各道工序之間的相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路，并利用時(shí)差，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，求得工期、資源與成本三者綜合考慮的優(yōu)化方案。即制定出比較科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。優(yōu)點(diǎn)：科學(xué)性、有效性，能帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效果。一般能縮短20%左右或節(jié)約費(fèi)用10%左右。123456利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法編制計(jì)劃，可以有效的利用人財(cái)物，用最少的勞動(dòng)消耗，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。利用網(wǎng)絡(luò)理論制定計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)、審定的一種計(jì)劃編制方法。回家蒸飯燒水擇菜洗、切菜炒菜吃飯網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法（統(tǒng)籌法）特點(diǎn)：一是能夠反映整個(gè)工程項(xiàng)目或生產(chǎn)過(guò)程中各道工序之間相互關(guān)系。二是能夠指出整個(gè)工程項(xiàng)目或生產(chǎn)過(guò)程的關(guān)鍵項(xiàng)目，使管理者抓住關(guān)鍵。三是能用計(jì)算機(jī)對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)提供的模型進(jìn)行優(yōu)化，以選取優(yōu)化方案四是它是一種動(dòng)態(tài)的計(jì)劃，機(jī)動(dòng)靈活。

具體步驟

1.給出內(nèi)含的各項(xiàng)作業(yè)，以及作業(yè)時(shí)間；

2.整理各項(xiàng)作業(yè)的前后次序；

3.繪制網(wǎng)絡(luò)圖

表示節(jié)點(diǎn)，表示一項(xiàng)作業(yè)

4.計(jì)算各個(gè)節(jié)點(diǎn)的最早開(kāi)工時(shí)間;得到總工時(shí)。

5.計(jì)算各個(gè)節(jié)點(diǎn)的最遲完工時(shí)間

6.計(jì)算時(shí)差 時(shí)差＝最遲完工時(shí)間－最早開(kāi)工時(shí)間

7.時(shí)差最小的節(jié)點(diǎn)處為關(guān)鍵路線。

8.對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審、優(yōu)化、實(shí)施。1．箭線或箭桿。代表一項(xiàng)活動(dòng)或工序。箭線有箭頭和箭尾，箭尾表示活動(dòng)的開(kāi)始，箭頭表示活動(dòng)的結(jié)束。活動(dòng)是要消耗資源和時(shí)間的。箭線的長(zhǎng)短與活動(dòng)或作業(yè)所需的時(shí)間多少無(wú)關(guān)。在網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線把各個(gè)結(jié)點(diǎn)連接起來(lái)，以表明各項(xiàng)作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關(guān)系。2．結(jié)點(diǎn)。用圓圈表示，代表某項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始或結(jié)束。結(jié)點(diǎn)不占用時(shí)間，也不消耗資源，只是表示應(yīng)當(dāng)開(kāi)始或結(jié)束的符號(hào)。在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，對(duì)各個(gè)結(jié)點(diǎn)要按其先后次序進(jìn)行統(tǒng)一編號(hào)，始點(diǎn)的編號(hào)可以從0開(kāi)始，也可從1開(kāi)始。3．線路。線路是指網(wǎng)絡(luò)圖中從始點(diǎn)開(kāi)始，沿著箭頭方向到達(dá)網(wǎng)絡(luò)終點(diǎn)為止，中間由一系列首尾相連的結(jié)點(diǎn)和箭線所組成的一條通道。在線路上的各項(xiàng)作業(yè)時(shí)間之和為最大的線路，稱為關(guān)鍵線路，它直接影響整個(gè)計(jì)劃完成的時(shí)間期限。繪制遵循的原則非循環(huán)原則網(wǎng)絡(luò)圖是有向圖，應(yīng)從左向右排列，不能有回路。兩點(diǎn)一線原則任何兩個(gè)相鄰的節(jié)點(diǎn)之間，只能有一條箭線，表示一道工序或一項(xiàng)活動(dòng)。如果兩點(diǎn)之間有兩個(gè)以上活動(dòng)需要平行進(jìn)行，除了一項(xiàng)活動(dòng)以外，其余活動(dòng)需增加結(jié)點(diǎn)，應(yīng)用虛工序予以分開(kāi)。虛工序只不消耗資源，不占用時(shí)間，只表明工序間相互關(guān)系的工序，用虛線表示。一源一匯原則網(wǎng)絡(luò)圖中必須有一個(gè)始點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)，不允許出現(xiàn)沒(méi)有先行作業(yè)或沒(méi)有后續(xù)作業(yè)的中間事項(xiàng)，即所有的中間結(jié)點(diǎn)都必須直接或間接的與網(wǎng)絡(luò)圖的始點(diǎn)和終點(diǎn)相聯(lián)接。正確繪制網(wǎng)絡(luò)圖掌握的技巧虛工序的運(yùn)用。虛工序的引入要適當(dāng)，以既能正確表示有關(guān)工序間的關(guān)系，又不至于出現(xiàn)多余的虛工序。平行工序的運(yùn)用表明兩道或兩道以上工序同時(shí)開(kāi)工或同時(shí)完工的工序，其相互間不存在依存關(guān)系。交叉作業(yè)工序的和并與分化少用或避免交叉箭線。編號(hào)原則：編號(hào)必須是正整數(shù)，一個(gè)結(jié)點(diǎn)一個(gè)編號(hào)，每個(gè)結(jié)點(diǎn)的編號(hào)不能重復(fù)；每個(gè)作業(yè)的箭頭編號(hào)必須大于箭尾編號(hào)；各結(jié)點(diǎn)的編號(hào)可以連續(xù)，也可以不連續(xù)，可以適當(dāng)留出一些空號(hào)。1.基本原理：運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達(dá)一項(xiàng)計(jì)劃中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線，并據(jù)此進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.網(wǎng)絡(luò)圖的組成：線路結(jié)點(diǎn)起始結(jié)點(diǎn)終點(diǎn)結(jié)點(diǎn)箭線ABCDEFG512346網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯關(guān)系順序關(guān)系A(chǔ)B緊前活動(dòng)緊后活動(dòng)平行關(guān)系A(chǔ)BCDE交錯(cuò)關(guān)系：在時(shí)間順序上沒(méi)有直接聯(lián)系的活動(dòng)繪制網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)注意的事項(xiàng)

箭線兩端必須有結(jié)點(diǎn)×兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線×虛活動(dòng)

網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)封閉的循環(huán)線路×網(wǎng)絡(luò)圖的繪制順序法根據(jù)構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖的各作業(yè)的先后順序依次繪制例:活動(dòng)ABCDE

后續(xù)活動(dòng)CDEE－逆序法已知各工序（作業(yè)）的先行作業(yè)，一般先繪制最后的作業(yè)，逆向繪制(可轉(zhuǎn)化為順序法繪制)．

例：活動(dòng)ＡＢＣＤＥ先行作業(yè)－－ＡＢＣD

網(wǎng)絡(luò)圖的繪制活動(dòng)名稱HJGDFCEBAIK緊前活動(dòng)CEFAE——GBG—DFAEJ作用時(shí)間2020201511242018131010（1）整理活動(dòng)的先后次序G—20D—15B—18FG11EG20AD13CB24HCE20JFAE20IFAE10KJ10活動(dòng)名稱緊前活動(dòng)作用時(shí)間（2）繪制網(wǎng)絡(luò)圖G—20D—15B—18FG11EG20AD13CB24HCE20JFAE20IFAE10KJ10活動(dòng)名稱緊前活動(dòng)作用時(shí)間BGDCAEFHIJK1820152413201120102010234567891B1820（3）計(jì)算結(jié)點(diǎn)參數(shù)I結(jié)點(diǎn)最早開(kāi)始時(shí)間（ESi）——用“”表示BGDCAEFHJK18201524132011201020100234567891820154040426070706050404020262701

結(jié)點(diǎn)最遲結(jié)束時(shí)間（LFi）——用“”表示。（4）計(jì)算活動(dòng)的時(shí)間參數(shù)最早開(kāi)始時(shí)間ES(i，j)最早結(jié)束時(shí)間EF(i，j)最遲結(jié)束時(shí)間LF(i，j)最遲開(kāi)始時(shí)間LS(i，j)A47（T（4，7））=131540ES(i，j)=15EF(i，j)=15＋13=28

LF(i，j)=40LS(i，j)=40－13=27時(shí)差S(i，j)S(i，j)=27－15=40－28=12=ESi=ESi＋作業(yè)時(shí)間（T（i，j））=LFj－作業(yè)時(shí)間（T（i，j））=LS(i，j)－ES(i，j)=LF(i，j)

－EF(i，j)=LFj活動(dòng)的時(shí)間參數(shù)表活動(dòng)代號(hào)作業(yè)時(shí)間結(jié)點(diǎn)編號(hào)ESEFLSLFSG201——3020D151——4027B181——2026F113——72040E203——52040A134——71540C242——61850H206——94270J207——84060I107——94070K108——9607020015121883129402028274226625060405060600128901288020070BGDCAEFHIJK18201524132011201020100234567891820154040426070706050404020262701

關(guān)鍵路線：G——E——J——K

1——3——5——7——8——96.網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化

作業(yè)時(shí)間的確定a.單一時(shí)間估算法：只確定一個(gè)最大可能的時(shí)間b.三點(diǎn)時(shí)間估算法：先估算三種時(shí)間值（最快時(shí)間a；正常時(shí)間m；最慢時(shí)間b），然后計(jì)算平均值。時(shí)間費(fèi)用優(yōu)化——考慮總工期與總費(fèi)用的平衡?？偣て诘膲嚎s，只能在關(guān)鍵路線上進(jìn)行。如果遇到兩條關(guān)鍵路線，必須同時(shí)對(duì)兩條路線進(jìn)行時(shí)間壓縮。

時(shí)間資源優(yōu)化——考慮總工期與資源利用的平衡。安排資源時(shí)，首先滿足關(guān)鍵路線對(duì)資源的需要，然后再考慮非關(guān)鍵路線的需要。作業(yè)時(shí)間T=a＋4m＋b6三、甘特圖法GDBFEACHJIK10203040506070時(shí)間（天）

作業(yè)代號(hào)注：圖中非關(guān)鍵路線上的各項(xiàng)活動(dòng)，均按最早開(kāi)始時(shí)間繪制每項(xiàng)作業(yè)的：最早開(kāi)始時(shí)間ES，最早結(jié)束時(shí)間EF最遲開(kāi)始時(shí)間LS，最遲結(jié)束時(shí)間LFG20B18D15C24E20F11A13H20I10J20K100182015424031606040405020262707070C24ES=18LF=50EF=42LS=26A13ES=15LF=40EF=28LS=27若干說(shuō)明在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)中，關(guān)鍵路線是指通過(guò)整個(gè)工作網(wǎng)絡(luò)需要花費(fèi)最短時(shí)間的路徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行時(shí)間－費(fèi)用優(yōu)化時(shí)，如果遇到兩條關(guān)鍵路線，則必須同時(shí)對(duì)這兩條路線進(jìn)行時(shí)間上的壓縮。估計(jì)和計(jì)算各項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間，可用以下方法：樂(lè)觀時(shí)間a，悲觀時(shí)間b，最可能時(shí)間m。期望作業(yè)時(shí)間t＝(a+4m+b)/6第四節(jié)目標(biāo)管理寓言故事:猴子下山

丟了玉米丟西瓜的原因是什么?成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西只要他們照著劇本演出而能帶來(lái)票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣

——目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人：彼得·杜拉克所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。10年后，這個(gè)謎終于被解開(kāi)了，他在他的自傳中是這么說(shuō)的:每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。第四節(jié)目標(biāo)管理職業(yè)經(jīng)理常遇到的問(wèn)題沒(méi)有清晰的、明確的目標(biāo)，摸著石頭過(guò)河，走到哪里算哪里目標(biāo)大而空，聽(tīng)起來(lái)像口號(hào)，喊起來(lái)振奮人心，做起來(lái)無(wú)從下手生產(chǎn)、銷售等定量目標(biāo)好定，研發(fā)、行政等定性目標(biāo)不好定有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁?？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！钡谌齻€(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！比绻覀冇谩白晕移谕?、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺(jué)和自我發(fā)展的動(dòng)力。第二個(gè)石匠的自我期望值過(guò)高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。管理大師德魯克曾說(shuō)：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制。中國(guó)企業(yè)有一種很不好的傾向，他們似乎認(rèn)為運(yùn)作、MBO（ManagementBuy-Outs管理者收購(gòu))、流程重組、ERP(EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計(jì)劃)、CRM(customerrelationshipmanagement客戶關(guān)系管理）等等才是先進(jìn)的管理方式，而價(jià)值工程、目標(biāo)管理則已經(jīng)落后。事實(shí)上，只要企業(yè)還沒(méi)有改變其贏利組織的屬性，目標(biāo)管理就仍然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最有效的基礎(chǔ)管理手段之一，是經(jīng)理人技能提升的主要內(nèi)容。目標(biāo)管理的核心是，建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)化到每一個(gè)員工的心里去，落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。

拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一個(gè)不想當(dāng)元帥的士兵不是一個(gè)好士兵。”士兵有雄心壯志，有非常高的自我期望當(dāng)然是好事。但是一個(gè)總想著當(dāng)元帥的士兵，卻未必是連長(zhǎng)需要的部下。在企業(yè)中，自我期望過(guò)高的員工，通常很難融入團(tuán)隊(duì)，也不能充分施展才能。我們常聽(tīng)到老總們開(kāi)會(huì)時(shí)會(huì)要求下屬們“各司其職、各盡所能”。可是如果員工、經(jīng)理人不清楚自己的目標(biāo)，你怎么能要求他司其職、盡其能呢？經(jīng)理人、員工的目標(biāo)意識(shí)，是可以通過(guò)后天的培訓(xùn)而習(xí)得的，是需要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)著力去培養(yǎng)的。我曾憑經(jīng)驗(yàn)比較過(guò)臺(tái)灣企業(yè)和大陸企業(yè)，相比之下，臺(tái)灣企業(yè)沒(méi)有太多的“文化”、“戰(zhàn)略”方面的華美辭藻，但企業(yè)的管理框架都比較清晰，細(xì)節(jié)比較精致。而大陸許多企業(yè)的管理只適合遠(yuǎn)觀，不便近看。從目標(biāo)管理的方法來(lái)看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個(gè)石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說(shuō)，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確之嫌。如果他能說(shuō)出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對(duì)自己的目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。目標(biāo)管理(ManagementbyObjects)的定義定義企業(yè)根據(jù)決策確定的目標(biāo)，從上至下，再?gòu)南轮辽?，上下結(jié)合反復(fù)協(xié)商，確定一定時(shí)期各個(gè)部門或組織成員的責(zé)任和分目標(biāo)，并為各分目標(biāo)的實(shí)施而進(jìn)行的組織管理和控制的一種計(jì)劃制定與實(shí)施方法,以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))三層含義目標(biāo)管理是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理重視人的因素

行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)期待是一種力量

建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

通過(guò)目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”與傳統(tǒng)的目標(biāo)概念不同。目標(biāo)管理中的目標(biāo)包括要達(dá)到的目標(biāo)程度、期限、完成目標(biāo)的體系、目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)等含義，而傳統(tǒng)的目標(biāo)僅指要達(dá)到的目的。目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”與工作標(biāo)準(zhǔn)不同。標(biāo)準(zhǔn)是靜態(tài)的，而“目標(biāo)”是動(dòng)態(tài)的；目標(biāo)有很強(qiáng)的激勵(lì)作用；標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行是在工作完成后的對(duì)比均衡，而目標(biāo)管理是全過(guò)程的，可隨時(shí)了解、掌握工作的進(jìn)度和結(jié)果。要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開(kāi)一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元目標(biāo)管理五要素對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒(méi)有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力對(duì)企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來(lái)“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！目標(biāo)管理的六個(gè)特征1.共同參與制訂——目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制訂出來(lái)的；

2.與高層一致——下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)一致，必須是根據(jù)上一級(jí)的目標(biāo)分解而來(lái)；

3.目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的；

4.關(guān)注結(jié)果，而不是“工作”或“活動(dòng)”的本身或過(guò)程；

5.及時(shí)的反饋和輔導(dǎo)——反饋是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)比較；輔導(dǎo)是幫助下屬提高工作的能力；

6.以目標(biāo)作為評(píng)估績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的好處夠抓住工作的重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果有利于化解矛盾績(jī)效考核的依據(jù)明確激發(fā)工作的主動(dòng)性和工作熱情使公司各部門以及部門內(nèi)部形成合力，減少“內(nèi)耗”上下級(jí)在各自層面上工作，權(quán)責(zé)明確下屬的能力提升迅速、職業(yè)發(fā)展快。目標(biāo)管理中的苦惱苦惱一：領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威受到挑戰(zhàn)；

苦惱二：和下屬制訂目標(biāo)成了討價(jià)還價(jià)的談判；

苦惱三：目標(biāo)的制訂過(guò)程耗費(fèi)大量的時(shí)間；

苦惱四：定量的目標(biāo)好制訂，定性的目標(biāo)難量化、不好衡量；

苦惱五：制訂的目標(biāo)得不下級(jí)的認(rèn)可；

苦惱六：實(shí)際情況突變導(dǎo)致目標(biāo)變來(lái)變?nèi)?；目?biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過(guò)

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目標(biāo)管理的過(guò)程:三個(gè)共同

目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理總結(jié)與評(píng)估具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測(cè)量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理設(shè)定目標(biāo)需要七個(gè)步驟步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)；

步驟二：制訂出符合SMART原則的目標(biāo)；

步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上級(jí)的目標(biāo)一致；

步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法；

步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)；

步驟六：列出為達(dá)到目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源；

步驟七：確定目標(biāo)完成的日期；

同樣實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會(huì)有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間。目標(biāo)管理的實(shí)施推行之前的工作目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問(wèn)題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望推行之前的工作是否真正充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理對(duì)公司的重要性目標(biāo)管理對(duì)本公司是否合適企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理信息系統(tǒng)現(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間為什么要采用目標(biāo)管理，它對(duì)組織有什么好處在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過(guò)分析，對(duì)下述問(wèn)題作出明確回答：目標(biāo)管理開(kāi)始時(shí)的注意事項(xiàng)：施行目標(biāo)管理所需要的各種書(shū)面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡(jiǎn)，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開(kāi)始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡(jiǎn)單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)，發(fā)生困難。目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----管理控制過(guò)程管理控制過(guò)程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績(jī)效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無(wú)差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----控制原則國(guó)外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對(duì)差異的發(fā)生迅速覺(jué)察出來(lái)，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng)目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----反饋控制施控系統(tǒng)（上級(jí)）受控系統(tǒng)（下級(jí)）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級(jí)進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過(guò)程中的目標(biāo)狀態(tài)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)與不足優(yōu)點(diǎn)：可形成有效的激勵(lì)可是管理更加有效使任務(wù)更加明確有助于員工自我管理使控制更加有效缺點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置困難目標(biāo)更改缺乏靈活性某機(jī)床廠從1981年開(kāi)始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制訂階段

1．總目標(biāo)的制訂。該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠19××年的總目標(biāo)。

2．部門目標(biāo)的制訂。企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部

案例分析批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。

3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。部門的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。（1）部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。（2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。

1．自我檢查、自我控制和自我管理：

目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人門會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理"，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一