企業(yè)內部控制交流材料

企業(yè)內部控制的交流座談二〇一一年九月二十一日整理課件目錄三企業(yè)為何要實行內控管理，內控管理的切入點何時更好？二什么是內部控制四如何預防風險產生一體驗案例五做好內部控制幾個注意事項六關鍵崗位關鍵人員風險防范整理課件一、體驗案例問題是人約束制度還是制度約束人整理課件中石化紀委查辦的主要涉案人員有四名：原齊魯石化股份公司經理侯錫明;原齊魯石化催化劑廠廠長王斌;原青島齊潤公司經理王宗友;中石化齊魯分公司經理張深.2002年到2004年，齊魯石化從董事長、經理到中層干部，相繼有20多人涉案。

齊魯石化的窩案整理課件

2003年12月初，齊魯石化參與合資的青島齊潤公司經理王宗友成為又一個重要調查對象。在調查中，他交代了串通內外人員頑固對抗調查，私設1000多萬元“賬外賬”、挪用公款數百萬元，多次挖空心思貪污公款數百萬元等嚴重問題。王宗友的案子還驚動另外兩個人；中石化股份公司齊魯分公司經理張深及其情婦。與侯錫明、王斌、王宗友相比，張深是個更有影響力的人物。

齊魯石化的窩案整理課件根據張深交待：在1999年9月，一次將60多萬元公款據為己有，交給一個情婦，后來又給了多次。他交待從1999年11月到2001年秋天，5次給他關系最深的情婦近600萬元贓款，其中僅2001年夏秋之間就給了4筆500多萬元。該情婦將錢全部以自己開辦公司之名存入銀行。他還與該情婦合伙盜買企業(yè)油品，非法獲利200多萬元。齊魯石化的窩案整理課件

1998年，齊魯石化在上海證券交易所掛牌上市。上市伊始，齊魯石化的控股股東為中國石化集團齊魯石化公司，后者持有齊魯石化公司16000萬股，占公司總股比例為82%，2000年前后，中國石化集團進行資產重組，中國石油化工股份公司成立。作為此次資產重組的一部分，中國石化集團將下屬全資的中國石化集團齊魯石油化工公司所持有的齊魯石化的股份全部注入新成立的中國石化股份公司。齊魯石化分公司被一分為三—齊魯石化公司、中國石化集團齊魯分公司以及上市公司。其中，前兩家公司仍為中國石化集團控制，上市公司則隸屬于中石化股份公司。

管理的弊病整理課件而更加莫名其妙的是，在上市公司、分公司以及齊魯石化之間，有一個叫協(xié)調委員會的機構，該協(xié)調不僅對分公司和齊魯石化分公司的經營管理多有干涉，同時它的權利也常常凌駕于上市公司的各部門之上。知情人士透露，王延康和張深主政期間，整個齊魯石化系統(tǒng)內，三產公司林立，，其中紅火一時的有齊華公司、新聯(lián)公司等。這些所謂的三產公司均為公司主要領導人的控制，利用“好料變廢料、低價買高價賣”等關聯(lián)手段，成為公司部分高管人員聚斂財富的大本營.管理的弊病整理課件中國銀行-支行6億存款神秘失蹤三任行長盜用資金4.83億元美元整理課件中國銀行-支行6億存款神秘失蹤20世紀90年代初，許超凡、余振東、許國俊3人分別擔任了廣東開平支行的行長、副行長和經理，并逐級遞進地擔任了中行開平支行行長1993年前后，3人開始利用職務之便，竊取銀行資金，至案發(fā)時所盜用資金已高達4.83億美元。整理課件建行董事長突然辭職2005年3月12日，建行董事長張恩照突然辭職—是個人原因，傳聞張已被“雙規(guī)”，正在接受調查。整理課件原因原因：1、“內控”失靈?2、是制度？中國金融業(yè)務體制？？3、貨幣的誘惑！失靈的本性≡＞？？從表象看，是人的欲望，是對金錢的貪婪。占20%從審計的角度看，是制度的缺失。占20%從COSO看：是企業(yè)流程問題及內部控制整體框架的問題。占60%整理課件目錄三企業(yè)為何要實行內控管理，內控管理的切入點何時更好？二什么是內部控制四如何預防風險產生一體驗案例五關鍵崗位關鍵人員風險防范六做好內部控制幾個注意事項整理課件二、什么是內部控制1992年，美國國會“反對虛假財務報告委員會”所屬的Treadway委員會發(fā)起成立COSO委員會，發(fā)布了COSO報告—《內部控制—整體架構》，這是比較完整的內部控制手冊，也正式對“內部控制”提出正式的陳述。內部控制是董事會、管理層和其他員工制定和實施的、旨在為經營的效果和效率、財務報告的可靠性以及相關法律法規(guī)的遵循等目標提供合理保證的過程。整理課件目錄三企業(yè)為何要實行內控管理，內控管理的切入點何時更好？二什么是內部控制四如何預防風險產生一體驗案例五關鍵崗位關鍵人員風險防范六做好內部控制幾個注意事項整理課件三、企業(yè)為何要實行內控管理，何時實施更好（一）企業(yè)有發(fā)展就有風險

企業(yè)有發(fā)展就有風險，有風險就要防范，防范就要有手段—出現(xiàn)“內控”。企業(yè)發(fā)展三個階段：創(chuàng)業(yè)階段、轉型階段、企業(yè)成熟期。

整理課件三、企業(yè)為何要實行內控管理，何時實施更好三個階段的特征：

A:創(chuàng)業(yè)階段特征：①企業(yè)高級管理人員非常吃苦耐勞而且有非常強的凝聚力；②分工不分家；③時刻抓住市場機會。B：企業(yè)轉型階段的管理特征：企業(yè)流程很多，但是，政出多門，相互矛盾。C:企業(yè)成熟期特征：經過幾十年甚至上百年的給養(yǎng)，很多資源都沉淀在企業(yè)里，都是按流程實現(xiàn)的。這個流程非常繁瑣，所有的東西都是講流程。但是這樣的企業(yè)最大的問題就是對市場的反應很慢，而且制度非?？贪?。整理課件三、企業(yè)為何要實行內控管理，何時實施更好（二）轉型階段—最容易出現(xiàn)災難性的風險原因一：個人壓力大。包括精神上的壓力、工作上的壓力、生活上的壓力。原因二：機會較多。原因三：自我合理化。整理課件三、企業(yè)為何要實行內控管理，何時實施更好

原因一：個人壓力大，包括精神壓力、工作上的壓力、生活上的壓力。A:精神壓力：跟一個人的生活期望標準有關，如果你的個人期望標準很高，壓力就可能很大。

B:工作上的壓力：主要是我們政策及機制問題。我們都知道市場上所有生產產品的銷售價格都是按市場資源配置的，產品的售價也是按市場資源配置的，生產產品的原材料、機器設備都是按社會資源、按照公平價格資源配置。但是我們的人才資源不是按市場資源配置，所以為什么很多國營企業(yè)的老總出問題，就是工作中強調無私奉獻，不符合我們市場的經濟規(guī)則。C：生活上的壓力：中國是個轉型社會，是轉型市場經濟，絕大多數人都感覺到經濟上的壓力。這是我們今天社會發(fā)展固有的，和必須經過的一個過程。整理課件三、企業(yè)為何要實行內控管理，何時實施更好原因二：機會較多所謂機會多，就是業(yè)務流程安排有問題，給員工有很多鉆空的機會，這是企業(yè)內部產生風險的第二個條件。在這一點上轉型企業(yè)中的機會比比皆是。原因三：自我合理化，這是企業(yè)風險產生的第三個條件。所謂自我合理化，就是說在做這件事情的時候，他認為是天經地義的，理所當然的事情。自我合理化這種傾向在中國是非常普遍存在的。整理課件三、企業(yè)為何要實行內控管理，何時實施更好企業(yè)轉型時期做內控比較合適在中國，很多企業(yè)同時具備這三種條件的可能性很大，風險存在也大。整理課件目錄三企業(yè)為何要實行內控管理，內控管理的切入點何時更好？二什么是內部控制四如何預防風險產生一體驗案例五關鍵崗位關鍵人員風險防范六做好內部控制幾個注意事項整理課件四、如何預防風險的產生只有建立內部控制才可能把發(fā)生這樣事情的機會降低到一個合理程度（一）企業(yè)內部控制目標、原則目標：1、促進遵循國家法律法規(guī)（合規(guī)目標）；2、促進維護資產安全（資產目標）3、促進提高信息報告質量（報告目標）4、促進提高經營效率和效果（經營目標）5、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略（戰(zhàn)略目標）原則：1、全面性原則；2、重要性原則；

3、制衡性原則；

4、適應性原則；5、成本性原則。整理課件四、如何預防風險的產生（二）內部控制理論

按發(fā)展演變逐步經過了1、內部牽制理論；2、內部控制制度；3、內部控制結構；4、內部控制整合框架。整理課件四、如何預防風險的產生內部牽制：通過人員配備和職責劃分、業(yè)務流程、簿記系統(tǒng)等來完成，防止組織內部的錯誤和舞弊，和發(fā)現(xiàn)資產管理中的濫用行為。其基于兩個主觀設想：兩個以上的人或部門無意識犯同樣錯誤的可能性很??；兩個以上的人或部門有意識合伙舞弊的可能性低于一個人或部門舞弊的可能性。內部控制制度：分為內部會計控制和內部管理控制，即制度二分法。內部控制結構：20世紀80-90年代以內部控制結構替代內部控制制度，其由三個要素構成：控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序。內部控制整合框架：這是內部控制發(fā)展的最高階段，1992年美國國會“反對虛假財務報告委員會”成立了COSO委員會，發(fā)布了COSO報告《內部控制-整體架構》，它包含了五大要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。整理課件四、如何預防風險的產生

第一要素，控制環(huán)境：分為內部環(huán)境與外部環(huán)境，我們這里更強調是內部環(huán)境。因為內部控制是一種內部行為，加強內部控制的原動力應來自于企業(yè)自身，內部環(huán)境是直接造成各企業(yè)內部控制形成和內容差異的根本原因。具體講，企業(yè)是否有內部審計部門，企業(yè)高層管理是否相信流程的科學性及高管對企業(yè)內部控制的態(tài)度、理念、觀點等，這是控制環(huán)境主要的部分。

整理課件四、如何預防風險的產生第二個要素，風險評估：是及時識別、科學分析和評價影響企業(yè)內部控制目標實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應對策略的過程，是實現(xiàn)內部控制的重要環(huán)節(jié)。比如我們企業(yè)經歷戰(zhàn)略轉型、要投資都要做凈值調查，我們不只是說技術上的凈值調查，還有財務上凈值調查以及人力資源的凈值調查，不做，風險代價非常大的。例如我們現(xiàn)在做的建站可研報告，就是為了規(guī)避效益上風險。整理課件四、如何預防風險的產生

第三要素，控制活動：是根據風險評估結果、結合風險應對策略所采取的相應控制措施，將風險控制在可承受度之內，確保企業(yè)內部控制目標得以實現(xiàn)的方法和手段，是實現(xiàn)內部控制的具體方式。包括：

1、不相容職務相互分離控制，也就是說企業(yè)應合理設置職能部門和工作崗位，明確職責權限，形成各司其職、各負其責，便于考核、相互制約的工作機制。2、授權審批控制；3、會計系統(tǒng)控制；（制度）4、財產保護控制；5、預算控制；6、運營分析控制；7、績效考評控制。

整理課件四、如何預防風險的產生第四個要素，信息溝通：主要指對業(yè)務流程的正確反映、計量、披露與傳遞，防止在控制中出現(xiàn)信息不對稱的現(xiàn)象。如年底的財務決算報告等。整理課件四、如何預防風險的產生第五要素，獨立的監(jiān)督：就是有一個高層次的、有執(zhí)行能力獨立監(jiān)督部門。一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期沒監(jiān)督部門不要緊，因為資源有限，人員有幾個老總都看在眼里，但是，當你做成轉型企業(yè)，當你收入過億了，當你的人員超過百了，你就要設立獨立監(jiān)督部門，并且是高層次的監(jiān)督部門。整理課件四、如何預防風險的產生什么是高層次的監(jiān)督部門呢？（看一個案例）

中國石油化工集團公司依據《中華人民共和國公司法》，以獨家發(fā)起方式于2000年2月25日設立的股份制企業(yè)，成立后，需要聘請一家會計審計事務所，當時有國內外許多家比較知名的事務所來應聘。選聘過程中，中石化特別強調審計的獨立性是不是很高，就出了很多題目，其中一道就是：當你在審計過程中，發(fā)現(xiàn)賬上有問題，你也給經營層提了出來，經營層接受了你的意見，也按照你的建議修改了錯誤的會計分路，最后財務報表也已經符合我們的制度要求了，作為審計人員，以后你怎么處理？很多家事務所都說：既然財務報表的表達一樣，我們會計審計就看CPA，看財務報表識別公表，我們就到此為止。整理課件四、如何預防風險的產生但有一家事務所，是國際知名的事務所，他們就說，應該報告企業(yè)審計委員會主席。如果賬上發(fā)現(xiàn)問題錯誤而直到外部審計來未被糾正，說明企業(yè)流程有問題、企業(yè)的程序有問題，不僅僅是要求修改賬面上的錯誤，還要了解產生錯誤的程序和根源。向我們的審計委員會進行溝通，提出一個內控建議，完善流程，使今后不再犯同樣的錯誤。這就是我們需要的會計事務所，高層次的監(jiān)督。目的就是解決流程和程序上的問題。—畢馬威會計事務所，國際四大會計事務所之一。中石油選用普華永道會計事務所。整理課件目錄三企業(yè)為何要實行內控管理，內控管理的切入點何時更好？二什么是內部控制四如何預防風險產生一體驗案例五做好內部控制幾個注意事項六關鍵崗位關鍵人員風險防范整理課件五、關鍵崗位關鍵人員風險防范（一）內控業(yè)務流程重點是人力資源的控制1、內控業(yè)務流程之一：招聘2、內部業(yè)務流程之二：人才激勵機制3、內部控制流程之三：職務輪換。4、內控控制流程之四：帶薪休假。整理課件五、關鍵崗位關鍵人員風險防范人才激勵機制：我們在強調我們企業(yè)內部控制，很多人反感認為控制存在就是一個鎖，就是綁起來，其實不對，我們講控制，其實是一個有效的激勵機制也是控制手段。很多單位出問題，其實很多在激勵機制上出現(xiàn)了問題，使他們產生了不應該有的自我合理化傾向，員工心理造成了一種心理上的暗示：你看看我做了那么多，企業(yè)做了這么大，我做什么都是應該的。整理課件五、關鍵崗位關鍵人員風險防范職務輪換：一個人在一個部門一個崗位呆了很久，他對流程的缺陷了如指掌，所以，職務輪換是個非常好的手段。并且，職務輪換有很多好處。之一：很多企業(yè)資源會冒出來。之二：通過職務輪換，后面的人接替前面人工作很專業(yè)，交接不清楚他要承擔責任，所以比內部審計還仔細，這是第二大好處。第三個好處，資源不會沉淀在個人身上。整理課件五、關鍵崗位關鍵人員風險防范帶薪休假：……………整理課件五、關鍵崗位關鍵人員風險防范（二）組織控制：就是怎么利用工作中的分工來形容一些真正上的相互牽制。我們職務分離的問題，明確崗位職責，都有所涉及這方面。整理課件五、關鍵崗位關鍵人員風險防范（三）財務控制：

財務控制最大問題就是預算控制，這也是最難控制的。因為搞好一個企業(yè)的財務預算對我們企業(yè)后期的分期授權，對我們整個實施的內控流程是一個基礎。沒有一個很好的預算，我們可能很難達到后面的控制手段。整理課件目錄三企業(yè)為何要實行內控管理，內控管理的切入點何時更好？二