企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)培訓

企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)培訓目錄引子一、定位“三部曲”

P06二、實操案例分析P16三、高級研修課程P27四、總結(jié)與提高P33第二頁，共40頁。引子戰(zhàn)略很重要——事關全局、事關長遠戰(zhàn)略是方向——100億、500強、行業(yè)老大？因經(jīng)營而盈利因管理而發(fā)展因戰(zhàn)略而成功因文化而常青三流企業(yè)賺錢就是戰(zhàn)略二流企業(yè)跟隨就是戰(zhàn)略一流企業(yè)呢？戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略措施低成本差異化多元化國際化平衡記分卡戰(zhàn)略就是方向，講不清方向的戰(zhàn)略有何價值？第三頁，共40頁。豐田章男：看來我們制定的10年趕超通用的戰(zhàn)略規(guī)劃是錯的將規(guī)?；蛐б孀鳛榉较虻膽?zhàn)略注定失敗豐田汽車產(chǎn)銷量首次超越通用（GM）而躍居全球汽車老大同年，豐田出現(xiàn)自1963年公布純利潤以來的首次巨虧——3000億日元，而前年尚盈利上百億美元目的不能與手段混同2008年第四頁，共40頁。啟示：美國西南航空公司何以從無“冬天”？1967年，律師凱勒爾與航空公司的客戶羅林·金在一家酒吧里策劃成立了西南航空低價格的競爭策略差點將自身壓跨，別無退路的西南航空只能將價格戰(zhàn)進行到底精簡一切不必要的流程（不托運行李），壓縮顧客總旅行時間刪除一切不必要的服務（餐飲、娛樂），與高速公路巴士競價局限于中短程航班，旅途過長就不舒適了我們不再與航空公司競爭，新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上正面撕殺

領先的大眾區(qū)域客運服務提供商第五頁，共40頁。一、定位“三部曲”第一步：明確產(chǎn)業(yè)邊界第二步：確立商業(yè)形態(tài)第三步：明確競爭地位第六頁，共40頁。第一步：明確產(chǎn)業(yè)邊界要點：企業(yè)要從“做產(chǎn)品”到“做產(chǎn)業(yè)”做產(chǎn)業(yè)并非要通吃產(chǎn)業(yè)鏈，關鍵環(huán)節(jié)要有核心競爭力對產(chǎn)業(yè)的理解要從服務客戶、而非自身（專業(yè)）特性出發(fā)產(chǎn)業(yè)邊界是動態(tài)的：高度聚焦的企業(yè)方能突飛猛進，領先的企業(yè)必須及時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（產(chǎn)業(yè)拓寬或升級）阿里巴巴不是網(wǎng)絡公司我們是一家商務服務公司讓天下沒有難做的生意！第七頁，共40頁?！鞍舌舌睓C動自行車：本田宗一郎購買500臺陸軍通信機的微型發(fā)動機，安裝在自行車上，銷路很好1946年“理想號”摩托車：研制B、C、D型發(fā)動機，車架重新設計成了摩托車；1954年籌備參加IT大獎賽，1961年奪冠——全球最大的摩托車廠商1949年1961年“日本的福特”：沖破通產(chǎn)省阻力進軍汽車制造業(yè)，1965年本田賽車在F1歐洲賽上稱霸——全球排名第五的汽車廠商（2007年生產(chǎn)3955483輛）宣布進軍小型噴氣式飛機制造領域：設立新公司，爭取2010年售出第一架“本田空中思域”飛機，實現(xiàn)本田宗一郎的夢想宣布進軍健康食品產(chǎn)業(yè)：通過本田貿(mào)易公司，向健康食品廠家提供具有含有預防血栓造成腦梗塞效果的納豆致活酶2000年2006年推出世界上第一個兩條腿走路的機器人Asimo交通解決方案交通工具汽車/摩托車本田：夢想驅(qū)動的“個人交通系統(tǒng)解決方案提供商”第八頁，共40頁。奶牛養(yǎng)殖奶源收集牛奶加工分銷/直銷液態(tài)奶鮮奶/冰淇淋固態(tài)奶粉品牌推廣蒙牛悲歡：“輕資產(chǎn)”運行與關鍵環(huán)節(jié)失控經(jīng)驗：產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略：抓高附加價值的關鍵環(huán)節(jié)，利用社會資源加工生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略：高度聚焦牛奶、液態(tài)奶教訓：產(chǎn)業(yè)鏈失誤：奶源收集環(huán)節(jié)失控產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失誤：固態(tài)奶粉不成功“在責任面前，我們唯一的選擇就是負起全面責任”第九頁，共40頁。要點：商業(yè)模式（盈利）重要，商業(yè)形態(tài)更重要（發(fā)展）大勢所趨：從加工商向提供商轉(zhuǎn)型（跳出價格戰(zhàn)怪圈）做大無形資產(chǎn)，控制有形資產(chǎn)（少圈地）兩難選擇：提供商與零售商何去何從？第二步：確立商業(yè)形態(tài)OEM——ODM——JDM大陸核準專利量第一美國專利排行榜前10位銷售額超過4000億元人民幣大陸八大科技園、45萬名員工十二連跳第十頁，共40頁。不同商業(yè)形態(tài)的企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)生態(tài)主要特征代表企業(yè)加工商通過“三來一補”等形式進行加工、配套，無市場體系，無自主品牌小作坊代工廠制造商制造體系完整并有相當規(guī)模，自有市場渠道，但僅銷售自產(chǎn)產(chǎn)品，品牌有影響力徐工提供商自有品牌和產(chǎn)品開發(fā)有相當影響力，掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整，對代工廠商有相當?shù)目刂颇芰Σㄒ袅魍ㄉ桃赞D(zhuǎn)手貿(mào)易為主，掌握客戶資源和供應商資源，無制造能力和生產(chǎn)資源傳統(tǒng)貿(mào)易公司分銷商又稱代理（批發(fā)）商，掌握客戶渠道，可提供一定增殖服務神州數(shù)碼零售商無產(chǎn)品品牌但有商業(yè)品牌，能有效控制供應商資源，以大規(guī)模、連鎖式銷售為主沃爾瑪百安居運營/集成商公眾服務型平臺，整合各類資源，商業(yè)品牌強勢中國電信宜家家居注：傳統(tǒng)貿(mào)易商一般已轉(zhuǎn)型為分銷商或零售商綜合信息服務提供商第十一頁，共40頁。加工商與提供商——天壤之別的命運佛山利達玩具公司1994年成立的中港合資企業(yè)，為美國美泰公司加工塑膠玩具，基本工序就是給塑料件噴油、裝配到包裝1998年高速發(fā)展，2006年年產(chǎn)值約2億元人民幣，職工2500余人價格戰(zhàn)、低水平競爭沒有自主品牌與研發(fā)能力2007年夏玩具召回事件美國美泰公司（芭比娃娃）1960年1959年老板娘受女兒啟發(fā)設計出世界上第一個金發(fā)美女娃娃，并以女兒的昵稱命名為“芭比”1945年在車庫中誕生的“夫妻店”，最初主要制作相框在紐約證交所上市，隨后進軍國際市場，并以授權方式在眾多國家生產(chǎn)芭比娃娃現(xiàn)狀銷售機構(gòu)遍布43個國家、員工3萬多人，年銷售額約50億美元，為全球最大的玩具提供商遍布世界150個國家，每秒鐘3個芭比娃娃售出第十二頁，共40頁。要點：競爭生態(tài)：先各就各位，再不斷上位跟隨者講競爭，領先者一定要重整合錯位競爭很可能是不自量力在創(chuàng)新性行業(yè)中可直接定位領先區(qū)域細分競爭定位值得認真研究（先立足本地再走向世界）第三步：確立競爭地位萬和：熱水器三強為神州代工起家冷凝熱效率107%

2002年開始行業(yè)老大第十三頁，共40頁。排序行業(yè)地位市場占有率綜合評分行業(yè)作用代表企業(yè)1控制地位50%以上9-10決定游戲規(guī)則中國電信微軟2主導地位30—49%8-9決定產(chǎn)品價格中石油、中石化3領先地位第一位（15%以上）7-8決定行業(yè)趨勢GE海爾4優(yōu)勢地位第一梯隊（8%以上）6-7決定行業(yè)格局國內(nèi)汽車一線企業(yè)5維持地位4-5決定競爭烈度6掙扎地位1-3決定行業(yè)生態(tài)我們將一般行業(yè)的競爭地位劃分為六大類注明：企業(yè)的行業(yè)地位并非僅取決于市場占有率，只是比較直觀而已市場占有率只是象征性數(shù)據(jù)，因行業(yè)、地區(qū)而異，不可教條化對待第十四頁，共40頁。1995年公司創(chuàng)立，堅持獨立研發(fā)主板/顯卡，成本比同行低3～5%高性價比，刪除不實用的功能配置，不惜加大經(jīng)銷商經(jīng)營風險2001年2003年進軍整機市場，把握消費者本質(zhì)需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4電腦抱回家”一戰(zhàn)成名殺入筆記本市場，“5998筆記本電腦抱回家”再掀風暴2006年率先推出液晶一體電腦，開創(chuàng)性地將電腦與電視合為一體神舟電腦腳踏實地，競爭地位逐步提高跟隨功能創(chuàng)新技術創(chuàng)新局部領先第十五頁，共40頁。傳統(tǒng)國有全資企業(yè)，港口開發(fā)運營并重123國有資本投入不足資本運作空間有限體制創(chuàng)新受到制約建港十幾年來，國有資本及資金投入極為有限10平方公里的土地資源政府一直未予確權，企業(yè)開發(fā)運營受到很大制約土地歸屬邊界不明，導致區(qū)域內(nèi)資源爭奪激烈，加大內(nèi)耗，并提高了公司對外合作成本商業(yè)碼頭主要與和記黃埔投資合作，運營權由對方掌控，在開發(fā)規(guī)劃和投資進度上比較被動業(yè)主碼頭的專用性較強，資源利用率低，地方受益不大，港務集團參與的市場空間較小作為具有一定行業(yè)壟斷性的國有企業(yè)，港務集團在管理體制上受地方政府制約明顯企業(yè)組織設計、流程優(yōu)化和薪酬考核等方面比較粗放，市場核心競爭力不足二、實操案例分析第十六頁，共40頁。港務集團擁有的61萬平米土地，已辦理土地使用權的只有7萬多平米（基本用于抵押貸款），正在辦理的約11萬平米港灣開發(fā)日益激烈，資源爭奪內(nèi)耗升級開發(fā)岸線資源，加大招商力度港務集團控制岸線資源和島嶼開發(fā)區(qū)純洲島已經(jīng)辦理海域使用證縣政府第十七頁，共40頁。港口名列國家一類口岸，公用碼頭發(fā)展遲緩2001-2006年，惠州港平均增速為17.8%，略高于廣東省的17.5%2006年，惠州港吞吐量占廣東省港口總吞吐量的2.5%，全省排名第七位2007年，惠州港口吞吐量達2323萬噸，同比增長12%；其中85%為石化產(chǎn)品，同比增長29%近年惠州港貨物吞吐總量近年惠州港公用碼頭貨物吞吐總量第十八頁，共40頁。2006年人均GDP（單位：元）港口物流發(fā)展滯后，經(jīng)濟發(fā)展珠三角墊底第十九頁，共40頁。行業(yè)分析：港口開發(fā)運營的四大規(guī)律政府主導、傾斜支持

四大規(guī)律政府主要領導掛帥，成立港口開發(fā)統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮機構(gòu)，提供包括追加港口企業(yè)國有資本金、岸線及土地資源支持，出臺財政、稅收等方面的優(yōu)惠政策等港口不是行政區(qū)域的，而是屬于經(jīng)濟區(qū)域的海南的?？诟叟c新港順利重組，吉林的廈門港吸收合并漳州港，廣西北部灣的北海、欽州和防城港實現(xiàn)三港大整合區(qū)域整合、消除內(nèi)耗

開發(fā)與運營分離

港口開發(fā)與城市規(guī)劃建設緊密相連，投資周期長，應由國有企業(yè)統(tǒng)一開發(fā)碼頭運營機動靈活，適宜于商業(yè)化的投資經(jīng)營公用碼頭為主

全球35個國際化大都市中有31個是港口城市，由于港口平臺的公用化和資源的稀缺性等特點，沒有哪個港口城市是依靠業(yè)主碼頭而繁榮興盛的第二十頁，共40頁。港口定位：具有一定區(qū)域競爭優(yōu)勢的綜合性港口客運/貨運兼顧，集裝箱/散雜貨同步，通用/業(yè)主碼頭并行包含旅游碼頭在內(nèi)的綜合性港口區(qū)域定位定位范疇層次選擇商業(yè)形態(tài)客運/貨運港口，集裝箱/散雜貨港口，綜合性港口綜合性港口競爭地位控制/主導/領先/優(yōu)勢/跟隨/掙扎競爭優(yōu)勢區(qū)域范圍區(qū)域/全國/業(yè)內(nèi)區(qū)域競爭定位競爭優(yōu)勢來自資源儲備、發(fā)展空間、物流體系（京九沿線）承接深圳/廣州的港口轉(zhuǎn)移，發(fā)展散雜貨、兼顧集裝箱商業(yè)形態(tài)跳出惠州看港口：惠州港是珠江三角洲的，是粵東的跳出珠三角看港口：惠州港是華南的，是京九沿線的傳統(tǒng)定位：東方大港現(xiàn)代化港口無法落地與實操第二十一頁，共40頁?！耙愿叟d市”關鍵：公用碼頭為龍頭、臨港工業(yè)為支柱直接帶動臨港加工業(yè)貨運代理業(yè)后方儲運業(yè)海運業(yè)碼頭裝卸業(yè)間接帶動城市綜合環(huán)境服務質(zhì)量提升城市信息化建設金融服務與結(jié)算能力通關效率、保稅功能休閑娛樂服務質(zhì)量樞紐港中轉(zhuǎn)港保稅港自由港港口作用從沿江城市向沿海城市轉(zhuǎn)型岸線資源利用率低、經(jīng)營封閉、產(chǎn)業(yè)鏈短、聯(lián)動作用差、對當?shù)亟?jīng)濟貢獻小業(yè)主碼頭公用碼頭國際經(jīng)驗：沒有哪個港口城市是依靠業(yè)主碼頭而興盛繁榮的2008年11月20日《惠州日報》昨日，“港口發(fā)展戰(zhàn)略研究成果鑒定會”順利召開，副市長林添好，原交通部綜合規(guī)劃司司長劉鵬，交通運輸部規(guī)劃設計研究院副總工程師徐力，以及市港務管理局等單位相關負責人出席了會議第二十二頁，共40頁。自身競爭力行業(yè)吸引力高低低高港口開發(fā)航運服務配套倉儲港口運營港務集團的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在港口開發(fā)上港口開發(fā)帶有區(qū)域壟斷性港口運營風險低、贏利穩(wěn)定航運服務有一定的周期性倉儲配套起點低、競爭大

港口規(guī)劃

港口開發(fā)

倉儲配套

港口投資

航運服務

港口運營第二十三頁，共40頁。定位范疇層次選擇產(chǎn)業(yè)定位碼頭，港口，航運，港航一體化港口商業(yè)定位投資商/開發(fā)商/運營商/提供商開發(fā)（運營）商競爭定位控制/主導/領先/優(yōu)勢/跟隨/掙扎主導區(qū)域定位區(qū)域/全國/業(yè)內(nèi)區(qū)域區(qū)域主導性的港口開發(fā)商港務集團龍頭作用是港口競爭優(yōu)勢之前提定位開發(fā)商：以港口開發(fā)建設為龍頭，帶動碼頭運營，并反過來促進港口開發(fā)區(qū)域主導性：徹底消除區(qū)域內(nèi)耗，系統(tǒng)整合岸線資源，控制港口發(fā)展權國內(nèi)外經(jīng)驗教訓：港口開發(fā)權絕不能放開競爭港口開發(fā)運營管理第二十四頁，共40頁。加快推進資產(chǎn)重組，實現(xiàn)資源系統(tǒng)整合港務集團開發(fā)區(qū)市政府（國資委）縣政府控股參股參股港務集團和記黃埔港業(yè)股份荃灣聯(lián)合公司33.59%33.59%50%50%港口開發(fā)與碼頭運營并行不悖時機成熟時，可考慮將所持港業(yè)公司、荃灣公司之股份與和記黃埔所持股份進行置換將三方的相關資源系統(tǒng)整合，重組港務集團不引入外資，保持國有資產(chǎn)屬性，便于政策扶持第二十五頁，共40頁。商業(yè)模式轉(zhuǎn)變：資源開發(fā)、資本運作為主導港務開發(fā)集團可以租賃等方式控制土地、灘涂及海域等待開發(fā)資源港務開發(fā)集團取得港口獨家開發(fā)權在發(fā)展戰(zhàn)略指導下，結(jié)合政府規(guī)劃及投資策劃，進行港口初級開發(fā)開發(fā)項目能否招商引資項目融資，合作深度開發(fā)OKNO調(diào)整方案重新報批項目建成投產(chǎn)是否轉(zhuǎn)讓退出參與運營持股分紅NO轉(zhuǎn)讓套現(xiàn)比資金支持更重要的是開發(fā)權；政府投入重點應在配套基礎設施，如航道第二十六頁，共40頁。

產(chǎn)業(yè)領域拓寬產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)換產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級

加工商向提供商提升——產(chǎn)業(yè)革命、技術創(chuàng)新流通商向提供商轉(zhuǎn)型——資源整合、體制創(chuàng)新

維持者向優(yōu)勢者轉(zhuǎn)型優(yōu)勢者向領先者提升戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:定位發(fā)生重大調(diào)整產(chǎn)業(yè)邊界調(diào)整競爭地位轉(zhuǎn)化商業(yè)形態(tài)改變二流企業(yè)忙執(zhí)行，一流企業(yè)在轉(zhuǎn)型標桿前面四顧茫然戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)工程，需要組織、流程、激勵與文化的全面再造三、高級研修課程第二十七頁，共40頁。1991年創(chuàng)辦玉環(huán)壓力鍋廠，給沈陽雙喜代工，每年支付300萬元商標使用費——“玉環(huán)雙喜”牌1991～93年1993年“壓力鍋強制性國家標準”頒布94年底，沈陽雙喜將其趕出聯(lián)營隊伍，收回商標使用權公司更名蘇泊爾蘇泊爾率先執(zhí)行新標準、引領潮流；96年銷售壓力鍋400萬只，占全國40%市場份額，終結(jié)雙喜20多年行業(yè)老大歷史1993～94年1995～96年2003～04年壓力鍋全國市場占有率連年第一（47%）年銷售收入超過20億元，企業(yè)成功上市，產(chǎn)品多元化，經(jīng)營產(chǎn)業(yè)化炊具、小家電、廚衛(wèi)家電三大領域600多個規(guī)格的產(chǎn)品雙重打擊危機來臨之時，往往蘊藏著重大機遇第二十八頁，共40頁。中國感光全行業(yè)合資計劃（10億美元）柯達戰(zhàn)勝富士1998年柯達數(shù)字化產(chǎn)品比重25%，而富士為60%

2002年2003年凈利潤由2000年的14.7億美元劇減為2.87億美元，宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2005年歷史上首次虧損，世界500強排名由1989年的第18位一落為第482位數(shù)碼產(chǎn)品銷售額首次超過傳統(tǒng)業(yè)務，利潤增幅超過傳統(tǒng)業(yè)務下降幅度第四季度開始扭虧為盈2006年全年實現(xiàn)凈利潤6.76億美元2007年“全力進軍數(shù)碼領域”1881年創(chuàng)立伊斯曼干版公司，重大發(fā)明：膠卷、膠片、傻瓜相機（柯達）、數(shù)碼相機（1974/1991年）2007年7月，柯達炸毀生產(chǎn)傳統(tǒng)影像材料的大樓轉(zhuǎn)型需要壯士斷腕，轉(zhuǎn)型才能浴火重生第二十九頁，共40頁。產(chǎn)業(yè)多元化拓展，須有扎實的專業(yè)化基礎經(jīng)營風險多元化路徑單一化產(chǎn)品單一產(chǎn)業(yè)、多元化產(chǎn)品多元化產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵案例結(jié)果原因垂直多元化產(chǎn)業(yè)上下游拓展奧克斯空調(diào)：除壓縮機、包裝物外90%以上零配件的自制化成功產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境變化，以及消費者接受程度水平多元化產(chǎn)業(yè)橫向拓展通用汽車：別克、卡迪拉克、悍馬等多品牌戰(zhàn)略基本失敗同心多元化核心能力拓展延伸迪士尼：影視娛樂、媒體網(wǎng)絡、主題公園和消費產(chǎn)品“娛樂產(chǎn)業(yè)一條龍”成功第三十頁，共40頁。背景案例：福特汽車王國的多元化之路水平多元化垂直多元化時期：20世紀30-50年代特征：從原材料、汽車生產(chǎn)和銷售服務一體化——在匹茨堡投資鐵礦，在五大湖經(jīng)營冶煉廠，有自己的牧羊場，生產(chǎn)汽車坐墊用的羊毛結(jié)果：初期很成功以至于成為行業(yè)標桿，但后來衰敗以至被通用趕超路徑：1922年收購林肯，80年代后陸續(xù)購并阿斯頓馬丁、美洲豹、捷豹和馬自達汽車、沃爾沃全球轎車業(yè)務，2000年出資27億美元收購陸虎——形成八大品牌結(jié)果：新世紀之后陸續(xù)虧本出售1903年創(chuàng)立，1920年年產(chǎn)量達800萬臺20年代占全美汽車總產(chǎn)量60%、全球總產(chǎn)量近50%第三十一頁，共40頁。特征案例狀況有限多元化有一定的產(chǎn)業(yè)選擇標準GE通用電氣：“數(shù)一數(shù)二原則”，行業(yè)吸引力與自身競爭力“雙高”成功無限多元化無產(chǎn)業(yè)邊界3M公司：全球有50%的人直接或間接地與其產(chǎn)品相接觸（獨步全球的創(chuàng)新能力）成功不相關多元化：成功企業(yè)可謂傳奇韋爾奇：虧損的不要，做不大的不要伊梅爾特：前景不妙的賣掉（壓路機、保險、塑料），前景看好的吃進（醫(yī)療、新能源）業(yè)務定位：通過創(chuàng)新來解決人們生活之中的便利問題實施機制：從戰(zhàn)略、組織、流程、激勵到文化，全面支持創(chuàng)新——允許失敗、鼓勵失敗第三十二頁，共40頁。戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略評估

有何競爭優(yōu)勢？準備采取何種策略？擴張路徑如何？如何進行資源整合？我是干什么的？能干什么？不能干什么？方向是什么？組織存在的價值、理由何在？組織奮斗的理想狀態(tài)是什么？規(guī)模（行業(yè)地位）、效益（EVA）、資本增值等指標戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略定位發(fā)生重大調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃/管理包含五大模塊，定位是核心/基礎方法問題方向問題理念問題戰(zhàn)略調(diào)整核心競爭力、投入產(chǎn)出率、可持續(xù)性發(fā)展如何？風險控制如何？四、總結(jié)與提高第三十三頁，共40頁。以資本運作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族產(chǎn)業(yè)的復興，成為有世界級影響力的戰(zhàn)略投資公司德隆定位（2003年）時間階段經(jīng)營投資領域經(jīng)營規(guī)模20世紀80年代彩照沖擴、食品加工、小化肥、小五金、商場貿(mào)易、電腦代理百萬資產(chǎn)90年代前半期股票投資（原始股）、迪斯科舞廳、房地產(chǎn)及農(nóng)牧業(yè)開發(fā)十幾億資產(chǎn)90年代后半期從項目投資轉(zhuǎn)向行業(yè)投資，收購上市公司、進行產(chǎn)業(yè)擴張，涉及水泥、果蔬、機電、礦產(chǎn)和旅游兩三百億資產(chǎn)21世紀從產(chǎn)業(yè)投資向金融領域擴張，控股或參股金融機構(gòu)上千億資產(chǎn)定位過寬的企業(yè)往往走向崩潰購并上市公司，以其為平臺集聚資源迅速擴張違規(guī)炒股拉升股價，法人股抵押融資，收購下一家上市公司------購并金融機構(gòu)滿足資金需求，違規(guī)社會吸收存款，拆東墻補西墻-------崩盤第三十四頁，共40頁?？蛋囟ㄎ唬?993年）我們希望在遍及全球的所有顧客細分市場上，成為個人計算機和個人計算機服務器的領先供應商我們計劃通過在開發(fā)新產(chǎn)品、競爭性定價、控制成本、支持顧客和擴大分銷等方面引導這個行業(yè)，實現(xiàn)這一目標以產(chǎn)品、客戶或市場定位來取代戰(zhàn)略定位定位過窄的企業(yè)難免作繭自縛消費電子視聽產(chǎn)品電視/音響/MP3、4游戲機便攜式數(shù)碼攝像機數(shù)碼相機液晶電視機音樂MP3播放器市場份額66%44%15%15%22%3%行業(yè)排名112223（并列）索尼公司2005年產(chǎn)品線全球地位索尼：1989年34億美元收購好萊塢哥倫比亞公司，2005年48億美元收購米高梅公司第三十五頁，共40頁。舉一反三：“超級女聲”的戰(zhàn)略定位使命：快樂中國愿景：讓全中國都快樂起來戰(zhàn)略定位：國內(nèi)領先的娛樂產(chǎn)品及服務提供商區(qū)域產(chǎn)品整合資源技術平臺全國性——以央視為競爭對手娛樂（非新聞/說教）——參與、互動雅俗共賞、老少皆宜——美女/才女/歌女衛(wèi)星電視、手機/網(wǎng)絡——大雜燴第三十六頁，共40頁。產(chǎn)權結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略定位發(fā)展愿景擴張方式資源配置組織模式流程設計薪酬考核企業(yè)文化戰(zhàn)略定位引領企業(yè)資源系統(tǒng)整合只有定位才能讓戰(zhàn)略落地主要作用相關產(chǎn)品戰(zhàn)略定位明確資源整合的指導思想和總體思路：企業(yè)要干什么、不干什么？要干成什么樣子？《企業(yè)診斷報告》、《競爭環(huán)境分析》、《企業(yè)戰(zhàn)略定位》組織變革建立支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、資源優(yōu)化配置的組織平臺《組織變革實施方案》、《權限規(guī)定和業(yè)務邊界劃分》、《管理崗位描述》流程優(yōu)化優(yōu)化、固化業(yè)務運作管理和操作流程，保證運營效率《法人治理結(jié)構(gòu)運作規(guī)程》、《各職能部門運作規(guī)程》、《各業(yè)務單元運作規(guī)程》薪酬激勵對薪酬考核體系進行優(yōu)化、簡化和規(guī)范化，建立激