江蘇交科院IT戰(zhàn)略規(guī)劃建議書-新華信講課教案

江蘇交科院IT戰(zhàn)略規(guī)劃建議書-新華信重要說明該項目建議書基于我們對客戶需求提出的初步設想。這些初步設想是在對江蘇交科院有限的了解基礎上提出的，遠不是新華信的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合江蘇交科院實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的咨詢方案。項目背景及目標項目思路、工作步驟與成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢及運作/信息化咨詢中心簡介目錄項目背景及目標項目思路、工作步驟與成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢及運作/信息化咨詢中心簡介目錄江蘇交科院是集科研、試驗、勘測、設計、咨詢?yōu)橐惑w的大型工程咨詢企業(yè)、及交通科研實體企業(yè)現(xiàn)狀主要業(yè)務主要業(yè)績江蘇省交通科學研究院有限公司前身為江蘇省交通科學研究院，持有公路行業(yè)工程設計（公路）甲級、工程咨詢甲級、智能建筑設計甲級、環(huán)境工程設計乙級、環(huán)境影響評價乙級、交通部交通工程甲級試驗室資質(zhì)等證書，現(xiàn)有職工300余名，全院設有8個業(yè)務室，擁有全資或控股子公司4個主要從事道路、橋梁、交通環(huán)保、交通機電工程、交通信息、交通機械等方面的科研、設計、檢測、技術(shù)咨詢和環(huán)境評價工作。建院二十多年來，先后承擔和完成了數(shù)百項國家、部、省級重點科研、設計、試驗檢測和產(chǎn)品開發(fā)工作，獲得國家、部、省以上科技進步和優(yōu)秀設計獎勵40余項，國家實用新型專利4項為解決江蘇省交通發(fā)展中遇到的技術(shù)難點、熱點問題作出了卓有成效的貢獻，特別是對瀝青路面修筑技術(shù)和老路老橋改造技術(shù)開展了深入的研究，其研究成果處于國內(nèi)領先水平并在江蘇公路建設中發(fā)揮了重大作用。連續(xù)數(shù)年被交通部評為全國先進交通科研院（所），1995年被全國交通科技大會命名為全國交通系統(tǒng)科技先進集體發(fā)展前景2002年，江蘇省交通科學研究院完成了改革改制工作，由事業(yè)單位改為有限公司，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。新的機制必將給江蘇省交通科學研究院插上騰飛的翅膀，并立志打造具有國際競爭力的國內(nèi)一流工程咨詢企業(yè)交科院改制后，面對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的壓力，相繼借助外力進行企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源等方面的咨詢與調(diào)整，并希望通過信息化的手段實現(xiàn)交科院全面管理的提升外部環(huán)境壓力：江蘇地區(qū)道路發(fā)達，帶動交科院的業(yè)務發(fā)展，如何向其他區(qū)域拓展成為未來發(fā)展中的問題如何發(fā)揮優(yōu)勢與本省及其他區(qū)域的公路工程建設行業(yè)其它競爭者競爭內(nèi)部環(huán)境壓力：如何實現(xiàn)企業(yè)真正的市場化運作，如何加強內(nèi)部管理與運作尤其是科技骨干的考核與激勵、知識繼承與管理、集團與子公司的業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展等崗位體系職業(yè)發(fā)展和培訓體系績效管理薪酬架構(gòu)

和福利方案激勵計劃企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略江蘇交科院管理提升IT支撐同時隨著業(yè)務的快速增長，以及信息手段的缺乏、交科院運營管理中的知識沉淀、與項目管理、人力資源配置等問題也逐漸顯現(xiàn)江蘇交科院工程咨詢類企業(yè)知識密集型企業(yè)項目管理工程咨詢類企業(yè)，主要以項目組方式開展業(yè)務，目前項目人工成本無法核算、項目進度很難控制、并且缺乏管理的科學依據(jù)；基于項目的核算、分析、追溯沒有有效的信息支持手段。知識管理作為一個研究型企業(yè)，有大量的知識積累，如何防止知識沉淀，加強知識管理，生成可共享的知識庫，進行歷史圖紙的挖掘分析與再利用。

人員配置人才密集型企業(yè)，最主要的資源是人力資源，如何實現(xiàn)人力資源在項目上的充分、合理配置，如何實現(xiàn)人員的能力平衡、如何實現(xiàn)個人能力及公司效益在每個項目上達到最優(yōu)組合人才密集型企業(yè)IT支撐而現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，在應用效果、應用范圍、及對管理的支持方面都不能滿足交科院發(fā)展的需要研究所（4個）投資公司（10個）江蘇交科院設計室（3個）檢測中心（1個）職能部門（人力資源、財務等）用友N3文件管理辦公系統(tǒng)信息系統(tǒng)以局部業(yè)務進行獨立建設，各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)相互獨立，無法共享對企業(yè)的管理決策沒有產(chǎn)生很大的支持對企業(yè)目前存在的主要問題如知識管理、項目管理沒有支持手段信息系統(tǒng)對本院整體動態(tài)協(xié)調(diào)能力，加強管理層對各單元現(xiàn)有資源和信息的及時掌握，加強公司各單位之間、公司內(nèi)部各部門之間、公司內(nèi)部人員之間的信息交流缺乏支持沒有實現(xiàn)研發(fā)、勘測、設計、工程管理整體集成的信息系統(tǒng)的建設基于以上背景，交科院希望通過本次項目，通過系統(tǒng)的整體規(guī)劃，以信息的手段來解決目前發(fā)展中的問題，并支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展短期目標明確江蘇交科院的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)長中短期戰(zhàn)略目標明確需要通過ERP等信息系統(tǒng)解決的管理與運營問題診斷企業(yè)目前的IT現(xiàn)狀，IT能力、企業(yè)IT定位等明確企業(yè)戰(zhàn)略對IT戰(zhàn)略要求以及目前存在問題的IT解決思路明確企業(yè)IT發(fā)展戰(zhàn)略以及信息化應用的業(yè)務藍圖制定符合江蘇交科院戰(zhàn)略要求的、江蘇交科院實際的、能解決關鍵管理問題的IT規(guī)劃、IT規(guī)劃實施方案以及IT管理方案長期目標為公司實現(xiàn)跨越式的發(fā)展奠定基礎使公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，提升對江蘇交科院自身管理的認識，提升相關人員對信息化建設的認識項目背景及目標項目思路、工作步驟與成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢及運作/信息化咨詢中心簡介目錄為了達到以上目標，新華信認為應從交科院戰(zhàn)略與人力資源咨詢成果的繼承、管理問題的ERP解決規(guī)劃、信息化管理體系配套三個角度進行系統(tǒng)的規(guī)劃企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理管理控制層業(yè)務操作層戰(zhàn)略決策層財務管理計劃管理知識管理項目管理營銷管理基礎設施（網(wǎng)絡、安全、系統(tǒng)和硬件平臺等）信息管理人力資源管理信息數(shù)據(jù)體系信息管理和組織信息化解決規(guī)劃信息平臺規(guī)劃信息管理配套IT戰(zhàn)略規(guī)劃項目總體邏輯思路管理診斷IT現(xiàn)狀能力評估IT業(yè)務藍圖規(guī)劃IT軟硬平臺/網(wǎng)絡架構(gòu)規(guī)劃IT信息集成點規(guī)劃123管理診斷/IT現(xiàn)狀能力評估階段IT戰(zhàn)略明晰與需求目標明確階段IT規(guī)劃階段信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系4IT組織/制度保障規(guī)劃IT管理配套體系構(gòu)建階段企業(yè)戰(zhàn)略/IT戰(zhàn)略明晰IT定位/遠景目標業(yè)務需求/IT能力分析基于以上項目總體思路，新華信將本項目分為4個階段12項工作步驟4IT管理配套體系3IT規(guī)劃1管理診斷IT能力評估步驟4A信息數(shù)據(jù)規(guī)范框架步驟4BIT組織/制度保障步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟1A項目啟動步驟1B調(diào)研訪談步驟1C管理現(xiàn)狀評價步驟1DIT現(xiàn)狀能力評估步驟3CIT信息集成點規(guī)劃2IT戰(zhàn)略明晰步驟2B步驟2AIT戰(zhàn)略明晰業(yè)務需求/IT能力分析步驟2CIT定位/遠景目標第一階段：管理診斷及IT能力評估召開項目啟動會完成項目準備工作 項目組織的確立 項目工作環(huán)境準備制定項目工作計劃 項目總體工作計劃 滾動工作計劃1管理診斷IT能力評估步驟1A項目啟動步驟1B調(diào)研訪談步驟1C管理現(xiàn)狀評價步驟1DIT現(xiàn)狀能力評估第一階段：管理診斷及IT能力評估1、資料收集2、內(nèi)外部訪談3、調(diào)查問卷從內(nèi)部重點收集交科院的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)現(xiàn)狀資料、各項規(guī)章制度，以及交科院的統(tǒng)一要求及與本項目相關的材料等；從外部我們將收集二手材料和專業(yè)報告。對交科院的中高層管理人員、信息化管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司目前存在的問題。針對交科院戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、業(yè)務運營、信息系統(tǒng)等方面的內(nèi)容，進行全面的問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計分析，形成分析結(jié)果。步驟1A項目啟動步驟1B調(diào)研訪談步驟1C管理現(xiàn)狀評價步驟1DIT現(xiàn)狀能力評估管理診斷IT能力評估1第一階段：管理診斷及IT能力評估1步驟1A項目啟動步驟1B調(diào)研訪談步驟1C管理現(xiàn)狀評價步驟1DIT現(xiàn)狀能力評估首先我們對交科院的部門職能設置和運營協(xié)調(diào)狀況以及公司運營體系中的問題和流程環(huán)節(jié)執(zhí)行過程中存在的問題進行識別與評介研發(fā)銷售勘測設計工程咨詢…………管理診斷IT能力評估第一階段：管理診斷及IT能力評估1管理診斷IT能力評估步驟1A項目啟動步驟1B調(diào)研訪談步驟1C管理現(xiàn)狀評價步驟1DIT現(xiàn)狀能力評估并針對交科院管理現(xiàn)狀中的核心問題進行進一步分析與診斷，明確問題現(xiàn)狀、問題產(chǎn)生的系統(tǒng)性原因，目前已采取的舉措等為IT規(guī)劃階段的業(yè)務需求分析以及信息化解決方案提供基礎資料流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點采辦需求審批程序關鍵事項采辦的審批程序過于繁雜，效率低下流程及管理現(xiàn)狀原因簡析流程管理負責人改進和優(yōu)化舉措

流程中，審批環(huán)節(jié)多事業(yè)部的作業(yè)單位提出計劃后，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額的不同，整個采辦流程要經(jīng)過事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部本部、總部物資裝備部等的審批，流程中環(huán)節(jié)多補辦合同的現(xiàn)象比較突出由于審批手續(xù)多，周期長，“先斬后奏”，補辦合同的現(xiàn)象比較突出出現(xiàn)問題責任難以劃分采辦權(quán)高度集中，致使基層采辦必須經(jīng)過層層審批，采辦周期長事業(yè)部內(nèi)部的采辦審批程序需要進一步優(yōu)化作業(yè)單位、事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部、總部物資裝備部采辦審批人員明晰各級采辦部門的職責減少無效活動和不必要的手續(xù)和環(huán)節(jié)，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行部門事業(yè)部內(nèi)部的采辦審批流程有待于進一步地精簡和優(yōu)化示意第一階段：管理診斷及戰(zhàn)略明晰以上診斷的基礎上，同時對公司的信息化現(xiàn)狀進行診斷，我們將以國家信息化水平評估規(guī)范為參考標準，從五個方面對交科院IT現(xiàn)狀進行評估序號

一級指標二級指標

指標解釋

指標數(shù)據(jù)構(gòu)成

1

IT組織信息化重視度反映對信息化的重視程度和信息化戰(zhàn)略落實情況信息化工作最高領導者的地位；信息主管職位的級別設置；信息化規(guī)劃和預算的制定情況

基礎建設信息化投入總額占固定資產(chǎn)投資比重1、反映對信息化的投入力度軟件、硬件、網(wǎng)絡、信息化人力資源、通訊設備等投入2每百人計算機擁有量2、反映信息化基礎設施狀況大、中、小型機；服務器；工作站；PC機網(wǎng)絡性能水平3、反映信息化基礎設施狀況網(wǎng)絡的出口帶寬

計算機聯(lián)網(wǎng)率4、反映信息化協(xié)同應用條件接入內(nèi)部網(wǎng)的計算機的比例示意1管理診斷IT能力評估步驟1A項目啟動步驟1B調(diào)研訪談步驟1C管理現(xiàn)狀評價步驟1DIT現(xiàn)狀能力評估第一階段：管理診斷及戰(zhàn)略明晰同時對交科院信息化管理的基礎是否與信息化配套方面進行評估示意序號

一級指標二級指標

指標解釋

指標數(shù)據(jù)構(gòu)成

理念體系對信息化理念的水平

不同層次領導的信息化認識水平

管理體系管理組織、流程、制度、激勵等管理制度是否配套6IT管理基礎3

人力資源人力資源指數(shù)信息化技能普及率大專學歷以上的員工占員工總數(shù)的比例

4應用系統(tǒng)各層次信息化應用水平（詳細內(nèi)容此處略）（詳細內(nèi)容此處略）（詳細內(nèi)容此處略）5反映緊水灘信息化安全水平信息備份、防非法侵入、防病毒、信息安全制度與安全意識培養(yǎng)等措施的應用狀況人力資源條件信息化應用能力安全用于信息安全的費用占全部信息化投入的比例掌握專業(yè)IT應用技術(shù)的員工比例；非專業(yè)IT人員的信息化培訓覆蓋率國家信息化水平評估規(guī)范內(nèi)容新華信增加的關于“信息化管理基礎”的評估內(nèi)容1管理診斷IT能力評估步驟1A項目啟動步驟1B調(diào)研訪談步驟1C管理現(xiàn)狀評價步驟1DIT現(xiàn)狀能力評估第一階段：管理診斷及戰(zhàn)略明晰基于以上評估，形成最終的評估結(jié)果，并針對IT現(xiàn)狀與能力，給出初步的建議，并指導IT規(guī)劃以及IT管理配套體系構(gòu)建示意公司IT專業(yè)人員比例和素質(zhì)偏低，IT技術(shù)與管理人才嚴重缺乏員工普遍缺乏信息化意識和相關知識,部分中層管理人員對信息化存在誤解大部分中層管理人員計算機技能偏低信息化培訓沒有到位外部引進信息化建設專業(yè)管理與技術(shù)人才內(nèi)部培養(yǎng)IT技術(shù)與管理人才，輸送內(nèi)部IT人才到外部接受培訓加強對公司全體員工信息化知識與技能培訓IT戰(zhàn)略IT組織IT人力資源IT基礎設施

IT系統(tǒng)應用主要問題現(xiàn)狀評估改進建議財務管理研發(fā)管理人力資源項目管理決策支持知識管理IT管理基礎1管理診斷IT能力評估步驟1A項目啟動步驟1B調(diào)研訪談步驟1C管理現(xiàn)狀評價步驟1DIT現(xiàn)狀能力評估第一階段：管理診斷及戰(zhàn)略明晰在評估結(jié)果的基礎上，我們將采取打分制和雷達圖等多種工具，對公司的IT基礎給予直觀的評價示意050100IT人員基礎系統(tǒng)應用狀況基礎設施狀況IT組織狀況系統(tǒng)安全現(xiàn)狀IT管理基礎目標現(xiàn)狀1管理診斷IT能力評估步驟1A項目啟動步驟1B調(diào)研訪談步驟1C管理現(xiàn)狀評價步驟1DIT現(xiàn)狀能力評估第一階段成果《管理診斷及IT現(xiàn)狀評估報告》4IT管理配套3IT規(guī)劃2IT戰(zhàn)略明晰1管理診斷IT能力評估第二階段：IT戰(zhàn)略明晰愿景／使命內(nèi)容為什么存在及成功標準？核心競爭因素促使愿景實現(xiàn)的主要驅(qū)動因素內(nèi)容具體化(舉例)“成為本行業(yè)的…….”員工滿意度提升；項目得到有效控制；現(xiàn)金流的顯著改善明確交科院戰(zhàn)略發(fā)展目標，理解公司戰(zhàn)略對IT規(guī)劃的要求，以及規(guī)劃的前提條件2IT戰(zhàn)略明晰步驟2B步驟2AIT戰(zhàn)略明晰業(yè)務需求/IT能力分析步驟2CIT定位/遠景目標第二階段：IT戰(zhàn)略明晰2IT戰(zhàn)略明晰步驟2B步驟2AIT戰(zhàn)略明晰業(yè)務需求/IT能力分析步驟2CIT定位/遠景目標企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略...戰(zhàn)略體現(xiàn)決定決定體現(xiàn)要求支撐支持支持明確交科院職能戰(zhàn)略發(fā)展目標，理解人力資源等戰(zhàn)略舉措對IT支撐的要求，以及以上職能發(fā)展目標趨勢第二階段：IT戰(zhàn)略明晰信息資源規(guī)劃（企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求）對業(yè)務管理的支持（職能戰(zhàn)略要求）人力資源研發(fā)生產(chǎn)。。。。決策管理作業(yè)IT戰(zhàn)略明晰通過以上兩個方面的分析，基于IT的基礎現(xiàn)狀，通過企業(yè)對信息資源的戰(zhàn)略要求；不同職能對IT在決策、管理、作業(yè)等層次的戰(zhàn)略需要；進行IT戰(zhàn)略明晰2IT戰(zhàn)略明晰步驟2B步驟2AIT戰(zhàn)略明晰業(yè)務需求/IT能力分析步驟2CIT定位/遠景目標第二階段：IT戰(zhàn)略明晰在IT戰(zhàn)略明晰的基礎上，同時明確業(yè)務發(fā)展對IT的需求，目前的限制因素等，明確IT對公司不同業(yè)務發(fā)展的重要程度2IT戰(zhàn)略明晰步驟2B步驟2AIT戰(zhàn)略明晰業(yè)務需求/IT能力分析步驟2CIT定位/遠景目標IT需求IT作用研發(fā)銷售勘測設計工程對IT的需求限制因素應用范圍研發(fā)技術(shù)資料的知識管理研發(fā)圖紙的數(shù)據(jù)管理研發(fā)項目的管理與其他部門的信息溝通

人力資源限制

IT基礎設置限制

IT技能限制研發(fā)部第二階段：IT戰(zhàn)略明晰依據(jù)IT戰(zhàn)略明晰，與業(yè)務需求分析以及企業(yè)資源方面的限制因素，進行差距分析，提供IT定位與IT發(fā)展目標制定的基礎2IT戰(zhàn)略明晰步驟2B步驟2AIT戰(zhàn)略明晰業(yè)務需求/IT能力分析步驟2CIT定位/遠景目標差距分析業(yè)務遠景目標/IT戰(zhàn)略業(yè)務需求/IT現(xiàn)狀企業(yè)資源限制因素消除差距的IT長中短期目標IT定位與能力培養(yǎng)第二階段：IT戰(zhàn)略明晰支持部門“關注內(nèi)部”供應商/顧客關系“關注業(yè)務部門需求”戰(zhàn)略伙伴“關注業(yè)務成果”當前狀況未來定位低高高IT為業(yè)務增加價值的能力業(yè)務對IT的依賴性明確IT部門的定位以及交科院IT戰(zhàn)略發(fā)展的長中短期目標2IT戰(zhàn)略明晰步驟2B步驟2AIT戰(zhàn)略明晰業(yè)務需求/IT能力分析步驟2CIT定位/遠景目標第二階段成果《IT戰(zhàn)略明晰報告》1管理診斷IT能力評估4IT管理配套3IT規(guī)劃2IT戰(zhàn)略明晰第三階段：IT規(guī)劃新華信對IT規(guī)劃的理解從三個層面上體現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃層面（InformationStrategicPlanning，簡稱ISP）、技術(shù)規(guī)劃層面（InformationTechnologyPlanning，簡稱ITP）、技術(shù)實施層面（InformationResourcePlanning，簡稱IRP）。ISP：在理解企業(yè)的發(fā)展遠景、業(yè)務規(guī)劃的基礎上，形成信息系統(tǒng)的遠景、信息系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關系，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務目標的達成。簡而言之，是圍繞“S”來展開。ITP：承接ISP之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)、實施環(huán)境等進行充分的分析，并結(jié)合業(yè)界最新與實際的技術(shù)水平，提出切實可行的實施步驟。簡而言之，是圍繞“T”來展開。IRP：承接ISP、ITP之后，圍繞企業(yè)信息資源，梳理業(yè)務流程，搞清信息需求，建立企業(yè)信息標準和信息系統(tǒng)模型，從而為推進企業(yè)信息化建設做好充分準備。IRP在IT方案與IT實施之間起到承上啟下的作用。3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃第三階段：IT規(guī)劃IT戰(zhàn)略明確與需求分析IT現(xiàn)狀與能力評估IT解決方案設計IT行動方案規(guī)劃戰(zhàn)略分析管理診斷組織架構(gòu)與運營模式制度建設IT規(guī)劃階段實施推廣階段完善升級階段10周左右10-12個月2-3年實施管理層IT培訓協(xié)調(diào)業(yè)務目標與IT目標確立信息化方向企業(yè)IT現(xiàn)狀評估差距與約束條件分析業(yè)務系統(tǒng)應用藍圖應用系統(tǒng)集成設計基礎架構(gòu)設計實施步驟風險分析財務分析軟件選型配套的組織與管理體系示意新華信的信息化方法論3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃第三階段：IT規(guī)劃在新華信方法論指導下、依據(jù)前兩個階段的成果，提交科院管理問題的IT解決方案、管理配套措施、并進一步提出交科院IT系統(tǒng)3-5年的規(guī)劃遠景。交科院3-5年IT系統(tǒng)遠景IT應用業(yè)務藍圖IT解決方案及管理配套措施交科院IT戰(zhàn)略定位3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃第三階段：IT規(guī)劃根據(jù)交科院的IT應用目標與需求，結(jié)合當前信息系統(tǒng)發(fā)展趨勢，對交科院的信息系統(tǒng)應用架構(gòu)進行初步設計，形成信息化全景圖---IT應用業(yè)務藍圖示意企業(yè)應用集成知識管理系統(tǒng)統(tǒng)一的Web界面的企業(yè)信息門戶（內(nèi)部+外部）辦公自動化管理系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)/數(shù)據(jù)倉庫庫存事務處理生產(chǎn)計劃與控制生產(chǎn)基礎數(shù)據(jù)管理質(zhì)量管理設備管理物流管理企業(yè)資源計劃系統(tǒng)采購管理固定資產(chǎn)管理生產(chǎn)成本管理財務核算系統(tǒng)人事檔案管理人力資源管理人力資源管理系統(tǒng)服務銷售管理采購管理生產(chǎn)管理發(fā)展規(guī)劃行業(yè)研究銷售管理大客戶管理客戶管理管理市場分析設備及維修管理預算/計劃/采購管理企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃第三階段：IT規(guī)劃在交科院的業(yè)務藍圖規(guī)劃基礎上、新華信依據(jù)交科院的管理問題的迫切性，目前管理基礎與IT能力基礎上的建設復雜程度，來確定軟件系統(tǒng)需求優(yōu)先級狀態(tài)需求迫切程度-重要性

構(gòu)建復雜程度-可行性

低低高高企業(yè)資源計劃ERP知識管理KM項目管理PMP辦公自動化系統(tǒng)OA交科院信息化的高層次應用交科院信息化重點及難點交科院管理問題解決的重點應用財務管理系統(tǒng)FMIS決策支持系統(tǒng)隨著隸屬關系的變化，可能會重新實施新的財務管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)HR已有系統(tǒng)交科院信息化的高層次應用3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃技術(shù)可行性成本對人員的需求緊迫性戰(zhàn)略性利潤效益應用軟件對業(yè)務的影響高優(yōu)先級的應用軟件第三階段：IT規(guī)劃依據(jù)交科院業(yè)務應用藍圖與系統(tǒng)需求優(yōu)先級、初步制定的IT行動計劃、IT規(guī)劃實施的步驟ERP人力資源系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)SCM持續(xù)改進實施整合PDM基礎設施完善時間客戶關系管理2004IT基礎設施系統(tǒng)實施組織變革知識管理系統(tǒng)EIP完善OA系統(tǒng)20052006-2008近期中期遠期ERP財務/采購EAM系統(tǒng)EAM系統(tǒng)優(yōu)化ERP系統(tǒng)優(yōu)化示意3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃第三階段：IT規(guī)劃3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃在IT規(guī)劃實施步驟基礎上，進行不同階段的軟硬件平臺、網(wǎng)絡平臺配套規(guī)劃示意分公司控股公司數(shù)據(jù)倉庫客戶中心目前未來數(shù)據(jù)庫ORACLE、DB2、SYBASE操作系統(tǒng)NT、UNIX、OS應用系統(tǒng)ERP、CRM、KM。。。。中間件SQL*Net網(wǎng)絡協(xié)議Unix,DOS/Windows硬件（網(wǎng)絡通道）HPHP/DEC,PC,DDN第三階段：IT規(guī)劃3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃在軟件平臺，應用系統(tǒng)規(guī)劃中，新華信提供目前市場主流產(chǎn)品的對比評價，為后續(xù)的選型提供支持大于50億5000萬—50億少于5000萬SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、JDE、BAANIFS、QAD、Scala、Epicor、Fourthshift、SUN企業(yè)年收入：第三階段：IT規(guī)劃3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃在軟件平臺，應用系統(tǒng)規(guī)劃中，新華信提供目前市場主流產(chǎn)品的對比評價，為后續(xù)的選型提供支持關鍵特點和問題完善的財務、人事、供應鏈管理模塊功能和流程能完全實現(xiàn)企業(yè)的管理流程技術(shù)成熟、系統(tǒng)穩(wěn)定漢化，界面友好有很強的實施隊伍和經(jīng)驗完善的財務、人事模塊功能技術(shù)領先，系統(tǒng)穩(wěn)定系統(tǒng)實施相對簡單，周期短價格適中價格便宜實施簡單完全中文化國外大型ERP軟件國外中小型ERP軟件國產(chǎn)ERP軟件長處短處完整，全面復雜，昂貴基本滿足需求價格適中需大量客戶化價格便宜系統(tǒng)龐大，安裝和配置較復雜對實施、服務、支持的要求較高價格昂貴在中國的實施能力相對較弱供應鏈管理能基本滿足天歌光盤廠的需求，部分需二次開發(fā)不能充分滿足企業(yè)的需求實施隊伍的能力較低需大量客戶化系統(tǒng)穩(wěn)定性較弱第三階段：IT規(guī)劃3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃在以上規(guī)劃的基礎上，從公司不同層次間的信息集成、以及原有系統(tǒng)與新建系統(tǒng)信息集成兩個方面對交科院信息化集成點進行系統(tǒng)規(guī)劃示意企業(yè)資源計劃（ERP)辦公自動化（OA）知識管理（KM）項目管理（PDM)管理控制層業(yè)務操作層戰(zhàn)略決策層財務管理計劃管理知識管理項目管理營銷管理信息管理人力資源管理第三階段：IT規(guī)劃3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃并進行基礎軟件平臺基礎上，具體的信息流分析與信息集成點分析，并分析企業(yè)未來的信息需求，集成需求定單傳遞資金使用產(chǎn)品信息產(chǎn)品價格定單執(zhí)行情況庫存信息信息計劃銷售數(shù)據(jù)新產(chǎn)品信息知識管理（KM）知識結(jié)構(gòu)知識平臺知識庫企業(yè)資源計劃（ERP)采購管理庫存管理資金管理總帳應收應付利潤及成本中心項目管理（PDM)項目管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品生命周期管理文檔管理客戶關系管理（CRM)客戶服務銷售管理市場管理圖紙歷史售數(shù)據(jù)市場銷售預測信息現(xiàn)有產(chǎn)品信息示意第三階段：IT規(guī)劃在以上整體規(guī)劃基礎上，針對每階段目標的實施行動步驟，將包括以下行動內(nèi)容

示意3IT規(guī)劃步驟3AIT業(yè)務藍圖規(guī)劃步驟3BIT軟硬/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃步驟3BIT信息集成點規(guī)劃階段建設目標詳細目標實施范圍系統(tǒng)集成要求實施周期實施方案分析方案風險分析方案實施步驟方案實施計劃階段投資估算成本分析收益分析123456789101112第三階段成果《IT規(guī)劃報告》--業(yè)務應用藍圖--軟硬平臺/網(wǎng)絡平臺規(guī)劃--信息集成點規(guī)劃1管理診斷IT能力評估4IT管理配套3IT規(guī)劃2IT戰(zhàn)略明晰第四階段：IT管理配套體系規(guī)劃為保障企業(yè)IT戰(zhàn)略及IT規(guī)劃的有效實施，我們將從以下方面構(gòu)建完整的IT管理配套體系4IT管理配套體系步驟4A信息數(shù)據(jù)規(guī)范框架步驟4BIT組織/制度保障企業(yè)信息資源體系企業(yè)信息規(guī)范體系企業(yè)信息系統(tǒng)企業(yè)部門組織體系企業(yè)部門部門職責企業(yè)部門崗位設置企業(yè)部門運作流程企業(yè)部門管理制度企業(yè)信息資源企業(yè)信息管理組織企業(yè)信息管理機制企業(yè)信息管理體系第四階段：IT管理配套體系規(guī)劃集團信息分類標準集團信息編碼規(guī)范集團信息名詞規(guī)范集團信息權(quán)限規(guī)范集團數(shù)據(jù)管理流程。。。。。。。。。決策類、基礎數(shù)據(jù)類、業(yè)務過程類信息等管理對象編碼、組織編碼、業(yè)務編碼體系管理對象名詞、組織名詞、業(yè)務名詞等不同分類信息的產(chǎn)生、使用、變更權(quán)限規(guī)范數(shù)據(jù)產(chǎn)生、變更的控制流程規(guī)范首先針對江蘇交科院的業(yè)務特點及信息系統(tǒng)建設，提出信息分類體系、信息數(shù)據(jù)規(guī)范，來配合信息系統(tǒng)的實施、同時盤點企業(yè)的信息資源，完成IT基礎管理的提升員工編碼客戶編碼供應商編碼物料編碼會計科目編碼。。4IT管理配套體系步驟4BIT組織/制度保障步驟4A信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系第四階段：IT管理配套體系規(guī)劃為確保IT戰(zhàn)略以及規(guī)劃的有效實施，提出交科院的信息化組織體系信息化領導小組由企業(yè)高層領導擔任，負責監(jiān)控項目進展和指導項目方向。領導小組負責信息化重大決策；信息化推進小組由信息化分管領導、項目經(jīng)理和各相關部門領導組成管理小組主要由企業(yè)管理和業(yè)務部門相關負責人與骨干組成IT技術(shù)組主要由企業(yè)信息部及相關IT人員組成主要業(yè)務部門：業(yè)務人員與IT人員需要保持有效的溝通參與、協(xié)調(diào)、推動選型進程；技術(shù)部門示意4IT管理配套體系步驟4BIT組織/制度保障步驟4A信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系第四階段：IT管理配套體系規(guī)劃并在此基礎上，依據(jù)信息化工作的三個主要內(nèi)容、IT的現(xiàn)狀以及交科院的特點，進行信息化的組織結(jié)構(gòu)設計示意—開發(fā)型——戰(zhàn)略型—信息技術(shù)部應用系統(tǒng)實施戰(zhàn)略與規(guī)劃信息技術(shù)部戰(zhàn)略與規(guī)劃—綜合型—信息技術(shù)部技術(shù)基礎架構(gòu)應用系統(tǒng)實施戰(zhàn)略規(guī)劃實例優(yōu)點缺點戰(zhàn)略型開發(fā)型綜合型大通銀行殼牌石油大通銀行殼牌石油大通銀行殼牌石油能夠完全專注于長期的戰(zhàn)略和技術(shù)發(fā)展方向制定上信息技術(shù)總監(jiān)只有很少/沒有實施職責信息技術(shù)總監(jiān)可能會被業(yè)務部門視為瓶頸且沒有。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4IT管理配套體系步驟4BIT組織/制度保障步驟4A信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系第四階段：IT管理配套體系規(guī)劃同時依據(jù)IT現(xiàn)狀，IT戰(zhàn)略目標的要求，IT能力的培養(yǎng)，明確交科院IT部門的職責4IT管理配套體系步驟4BIT組織/制度保障步驟4A信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT投資規(guī)劃信息系統(tǒng)建設IT服務管理IT安全管理IT資源管理IT技術(shù)管理IT培訓信息管理示意第四階段：IT管理配套體系規(guī)劃在明確部門職責的基礎上，調(diào)整交科院目前信息部門的崗位設置、使其能夠適應IT規(guī)劃的有效執(zhí)行信息部主任系統(tǒng)管理崗應用開發(fā)工程師系統(tǒng)維護崗項目主管主要職責：信息化項目規(guī)劃，提出項目建議IT項目招標IT項目的實施管理主要職責：IT軟硬件安裝、調(diào)試和維護網(wǎng)絡管理為各業(yè)務部門提供IT技術(shù)支持主要職責：服務器管理數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)用戶及權(quán)限管理信息安全管理主要職責：應用開發(fā)IT技術(shù)管理4IT管理配套體系步驟4BIT組織/制度保障步驟4A信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系示意第四階段：IT管理配套體系規(guī)劃在信息體系、組織保障基礎上的進行信息化運行流程及制度規(guī)范的優(yōu)化調(diào)整示意IT招標小組綜合管理部相關領導科技信息部開始編制招標計劃結(jié)束發(fā)布招標信息篩選招標對象評標、議標/考察供應商審批合同簽訂協(xié)調(diào)執(zhí)行合同商務談判NY審批NY審批YN示例：IT管理流程–IT項目招標管理流程4IT管理配套體系步驟4BIT組織/制度保障步驟4A信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系第四階段：IT管理配套體系規(guī)劃在IT規(guī)劃方案、IT規(guī)劃的管理配套體系方案基礎上，新華信提供給交科院近期的行動方案來執(zhí)導規(guī)劃的實施、提高方案的可執(zhí)行性明確的目標計劃系統(tǒng)的需求行動的步驟條件的準備4IT管理配套體系步驟4BIT組織/制度保障步驟4A信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系第四階段成果《IT管理配套體系報告》--IT組織/制度保障--信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系1管理診斷IT能力評估4IT管理配套3IT規(guī)劃2IT戰(zhàn)略明晰交科院咨詢項目成果匯總WordPowerPoint階段一《管理診斷及IT現(xiàn)狀評估報告》階段二

《公司戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略明晰報告》階段三階段四《IT管理配套體系報告》--IT組織/制度保障--信息數(shù)據(jù)規(guī)范體系整個項目階段相關培訓資料（視情況而定）注：以上成果在最終表現(xiàn)形式上，可能以一個或兩個項目報告的形式提交《IT規(guī)劃報告》項目背景及目標項目思路、工作步驟與成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢及運作/信息化咨詢中心簡介目錄交科院項目人員工作安排與方式總體項目把握在各階段討論主要建議及方案一次討論項目進程組織內(nèi)部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策參與項目啟動會根據(jù)需要參與高層訪談根據(jù)需要安排隨機溝通主要責任工作方式具體制定工作計劃領導項目進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

項目工作計劃制定項目啟動會、中期、終期報告全程參與現(xiàn)場提供咨詢項目的全程及全部服務收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件具體工作計劃的執(zhí)行根據(jù)項目需要隨時溝通后臺支持人員隨時提供遠程服務項目經(jīng)理（1人）項目成員（2人）項目董事（1人）注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計劃進行調(diào)整項目時間安排周階段一階段二階段三1終期匯報23456第一次匯報項目啟動調(diào)研訪談IT戰(zhàn)略明晰問卷調(diào)查IT現(xiàn)狀評估--《IT現(xiàn)狀評估報告》--《IT戰(zhàn)略明晰報告》IT業(yè)務藍圖規(guī)劃IT軟硬平臺/網(wǎng)絡規(guī)劃IT信息集成點規(guī)劃IT組織制度規(guī)范保障方案近期行動方案信息體系規(guī)范《IT規(guī)劃報告》--IT遠景目標制定IT定位明確階段四《IT管理配套報告》--項目背景及目標項目思路、工作步驟與成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢及運作/信息化咨詢中心簡介目錄新華信為某大型軍工企業(yè)提供信息化規(guī)劃咨詢客戶背景與存在問題客戶隸屬于國家航天科工集團，研制生產(chǎn)總裝了十幾個型號的運載火箭，先后將國內(nèi)外50余顆各類衛(wèi)星和我國第一艘試驗飛船成功地送入太空，是中國最大的運載火箭試制總裝廠，是航天機械制造行業(yè)的排頭兵，也是國務院重點聯(lián)系的512家大型國有企業(yè)和全國100家最大的機械工業(yè)企業(yè)之一。同時，公司依托航天高科技，開發(fā)并形成了系列民用產(chǎn)品。公司以生產(chǎn)制造為主，沒有結(jié)構(gòu)與功能研發(fā)，只存在工藝設計與工裝方面的研發(fā)，單件、定制、工藝復雜、質(zhì)量控制極其嚴格為其主要生產(chǎn)特點?？蛻粲龅降奶魬?zhàn)主要來自于以下四個方面:首先是國家對新型號的技戰(zhàn)術(shù)要求不斷提高；其次是軍方對交貨期以及成本的要求越來越高；最后還有來自于其他專業(yè)廠以及國外的競爭壓力。同時，客戶也面臨生產(chǎn)運作與管理方面的諸多問題，外部技術(shù)輸入變更頻繁，工藝狀態(tài)不穩(wěn)定；單件、小批以及中批混合式生產(chǎn)，給生產(chǎn)組織帶來很大困難；極其嚴格的軍品要求，制約了采購、供應以及生產(chǎn)的靈活性；大而全的制造模式，核心能力不突出；內(nèi)部管理機制落后，管理創(chuàng)新不足；內(nèi)部計劃觀念嚴重，客戶導向差。新華信為某大型軍工企業(yè)提供信息化規(guī)劃咨詢新華信的解決方案根據(jù)客戶的戰(zhàn)略要求、行業(yè)特點與業(yè)務特點，為客戶制定了相應的IT戰(zhàn)略與IT的系統(tǒng)藍圖，在對現(xiàn)狀評估的基礎之上，結(jié)合行業(yè)的技術(shù)水平分析，設計了系統(tǒng)的技術(shù)構(gòu)架與功能模塊，進一步進行系統(tǒng)選型與投資收益分析，并從應用架構(gòu)、基礎架構(gòu)、人員、組織幾個層面制定了詳細的實施步驟。主要達成了以下幾方面的成果：從戰(zhàn)略層面實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標、業(yè)務目標與IT目標的密切統(tǒng)一；通過PDM系統(tǒng)的設計，為客戶的工藝部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門提供了協(xié)同工作環(huán)境，實現(xiàn)資源共享，對核心流程縱向壓縮與橫向集成，將大大提高客戶的工藝管理水平、有效降低設計時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量；通過PDM與ERP系統(tǒng)的集成應用設計，按照產(chǎn)品整個生命周期管理的要求，將客戶產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的數(shù)據(jù)資源統(tǒng)一整合管理、對相應流程進行規(guī)范，從而將大大提高對用戶的反應速度，提高生產(chǎn)柔性，降低制造成本，縮短產(chǎn)品的上市時間；通過企業(yè)知識管理系統(tǒng)與EIP的設計，實現(xiàn)對客戶系統(tǒng)資源的整合，為客戶提高、加速技術(shù)與管理創(chuàng)新奠定了良好的基礎。新華信為某大型軍工企業(yè)提供信息化規(guī)劃咨詢客戶評價在本次IT規(guī)劃咨詢項目中，新華信咨詢師認真負責的精神、務實的工作態(tài)度給我們留下了深刻的印象，并且通過雙方愉快的合作，產(chǎn)生了優(yōu)異成果：方案既有前瞻性又有很強的可操作性。新華信幫助我們建立了符合公司戰(zhàn)略目標和業(yè)務要求的系統(tǒng)方案和實施步驟，提高了企業(yè)對信息化的認知水平，推動了企業(yè)對信息化建設共識的達成。同時，貫穿項目始終的培訓也為我們培養(yǎng)了管理人才。雖然IT規(guī)劃項目結(jié)束了，但我們認為這僅僅是與新華信合作的開始，期待著與新華信公司在后續(xù)階段的更進一步的合作。新華信為上海某大型集團公司提供業(yè)務流程優(yōu)化

與IT規(guī)劃咨詢客戶背景與存在問題：客戶集團公司于1998年成立，由原上海糧食局改制組建。集團主要的子公司20家，參控股企業(yè)400家，分為6大產(chǎn)業(yè)，以糧油經(jīng)營為核心，員工2萬余人，2002年銷售收入25億。集團的基本戰(zhàn)略思路是做強做大，深入細致的完善企業(yè)管理機制，并進一步向國內(nèi)外市場推進。在前進道路上，公司突出的問題是：集團涉足的業(yè)務眾多，對現(xiàn)有參控股子公司的管控模式已經(jīng)無法適應集團進一步發(fā)展的需要，這直接導致總部管理流程與業(yè)務流程的混亂，效率的降低。同時，原有信息系統(tǒng)的建設基本上是基于各部門的臨時性需要，缺乏整體性規(guī)劃，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，不能發(fā)揮應起的作用，投資收益率過低。根據(jù)客戶參控股企業(yè)眾多的特點，制定了以下解決方案：首先對集團的具體子公司業(yè)務進行梳理分類；（在企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略前提下），然后根據(jù)不同的業(yè)務類別采取不同的管控模式。配合不同的管控模式，重新設計了集團核心流程與組織機構(gòu)，并制定了具體的三大配套管理制度體系；配合流程的實施、制度的落實，對集團總部層面，以及分子公司的信息系統(tǒng)進行了重新的設計規(guī)劃，詳細描述了實施的策略、方法與步驟；配套協(xié)助企業(yè)制定了選型方案及評估方案。新華信為上海某大型集團公司提供業(yè)務流程優(yōu)化與IT規(guī)劃咨詢新華信為上海某大型集團公司提供業(yè)務流程優(yōu)化與IT規(guī)劃咨詢客戶評價：我們作為上海市市政府的重點企業(yè)，對項目合作伙伴的選擇是慎重而挑剔的，在國內(nèi)國外諸多著名的管理咨詢公司中，新華信最終贏得了我們的信任，而事實證明我們的這一選擇是非常正確的。本次項目令我們最滿意的地方主要有兩點，首先是方案的客戶化制定與客戶化實施，其次是過程性咨詢，我們切實感受到新華信顧問給出的不僅是問題的答案，更重要的是將解決問題的工具與方法轉(zhuǎn)移給企業(yè)各層面的管理者。新華信為某電力行業(yè)企業(yè)提供業(yè)務流程優(yōu)化與IT

規(guī)劃咨詢客戶背景與存在問題：客戶地處浙南，生產(chǎn)基地為方圓幾十公里地域，專門從事發(fā)電及相關行業(yè)的大型水力發(fā)電企業(yè)。客戶主要由電站和其它多種經(jīng)營企業(yè)組成。2002年客戶保證安全生產(chǎn)，全面完成各項指標。目前正由浙江省電力公司劃歸華東電力集團。公司戰(zhàn)略定位：以可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為中心，創(chuàng)建國際一流水電廠為目標，推進主業(yè)與多經(jīng)協(xié)調(diào)發(fā)展，創(chuàng)造企業(yè)效益最大化?？蛻糁饕獑栴}表現(xiàn)在：客戶雖然有基本明確的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃，但是缺乏具體清晰、成體系的戰(zhàn)略目標與步驟。不同經(jīng)營體制與運作模式下，用同一套班子管理主業(yè)與副業(yè)，導致不同公司的管理主體混亂。計劃體制遺留的以完成計劃任務為導向的傳統(tǒng)國企管理體系和市場體制下的以客戶和市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)管理體系沖突。信息化作為企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵一環(huán)，在解決企業(yè)面臨的諸多問題、構(gòu)建企業(yè)核心競爭力中所體現(xiàn)的角色與作用沒有很好的進行確認，缺乏系統(tǒng)的實施步驟與管理基礎。新華信為某電力行業(yè)企業(yè)提供業(yè)務流程優(yōu)化與IT規(guī)劃咨詢新華信解決方案：通過對主業(yè)與多經(jīng)所處行業(yè)與內(nèi)部能力的全面分析，明確了未來3至5年所要達到的主要目標以及配套的主要措施，并對其內(nèi)部管理進行了全面診斷，深入剖析了企業(yè)所面臨的關鍵問題，在全廠員工中達成了高度共識；在戰(zhàn)略明晰與管理問題達成共識的前提下，對電廠的業(yè)務流程進行梳理、分析與優(yōu)化，進一步明確主業(yè)電廠現(xiàn)有業(yè)務模式的合理性與改進方向；同時，為了實現(xiàn)多經(jīng)業(yè)務發(fā)展的需要，設計了兩大體系三大制度;以關鍵流程為切入點、以戰(zhàn)略目標為導向，對緊水灘的信息化戰(zhàn)略進行了描述，明確了核心業(yè)務需求與目標，設計了相應的應用藍圖與基礎框架，分三階段對實施方案進行了規(guī)劃，并對相匹配的組織變革方案進行了設計;協(xié)助企業(yè)提供了選型方案與評估指標。新華信為某電力行業(yè)企業(yè)提供業(yè)務流程優(yōu)化與IT規(guī)劃咨詢客戶評價：新華信項目組深厚的專業(yè)功底、嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度與忘我的工作熱情，給我們?nèi)珡S員工留下了深刻印象，為我們的員工樹立了很好的榜樣，成為電廠今后發(fā)展中的一筆寶貴財富。通過這個項目，為今后的信息化工作奠定了一個良好的基礎與開端，促進了電廠管理水平的全面提升。同時，通過這個項目，與新華信公司建立了良好的合作關系，希望今后能得到新華信公司的更多幫助。項目背景及目標項目思路、工作步驟與成果項目安排、運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢及運作/信息化咨詢中心簡介目錄創(chuàng)立于1992年的新華信現(xiàn)有500多名全職員工，是中國成立時間最早、規(guī)模最大的咨詢公司之一；新華信總部位于北京，在上海、廣州設有分公司。新華信致力于為企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務，業(yè)務范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作/信息化咨詢、資本運作咨詢、教育培訓服務、中高級人才甄選服務等。新華信已獲得亞洲開發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢資格。多名合伙人和高級經(jīng)理擁有證監(jiān)會認可的上市公司獨立董事資格。北京新華信管理顧問有限公司簡介中國第一家專業(yè)商業(yè)風險咨詢公司中國第一家在香港開設子公司的咨詢公司中國第一家向大學(北大光華管理學院)捐款的咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國第一家有限合伙制風險投資機構(gòu)的創(chuàng)辦者中國第一家參加瑞士達沃斯“世界經(jīng)濟論壇”的咨詢公司中國第一家在“哈佛中國評論”年會上演講的咨詢公司中國第一家經(jīng)過民主選舉的北京科技咨詢協(xié)會理事長單位中國第一家向可可西里國家藏羚羊保護區(qū)捐資的咨詢公司中國第一家為抗擊SARS的醫(yī)護人員捐資建雕塑的咨詢公司新華信在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”時代管理創(chuàng)新的推動者復雜管理問題的解決者東方管理方法的創(chuàng)造者現(xiàn)代管理理論的傳播者成功管理經(jīng)驗的總結(jié)者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中國企業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢新華信管理顧問公司的使命和宗旨新華信管理顧問公司的定位和特色客戶導向：立足中國市場和政策環(huán)境，針對性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶的實際問題。

1結(jié)果導向：始終關注咨詢方案的可操作性，為方案的實施提供多種形式的支持。

2價值導向：同步培養(yǎng)客戶的管理人才并掃清變革障礙，實現(xiàn)服務價值的最大化。

3吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中國企業(yè)變革一線做中國管理咨詢的實踐派定位特色新華信管理顧問公司的核心競爭力品牌（Reputation）：持續(xù)增長的品牌價值R知識（Intelligence）：厚實縝密的知識管理I人才（Staff）：忠誠高效的人才團隊S執(zhí)行（Enforcement）：腳踏實地的執(zhí)行精神ER-I-S-E新華信管理顧問公司的團隊新華信合伙人畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學院，擁有數(shù)十年的國際國內(nèi)企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗和一線管理實踐經(jīng)驗。新華信管理咨詢專業(yè)咨詢師大部分擁有國際國內(nèi)一流大學商學院MBA學位，其余專業(yè)人員系國內(nèi)名牌大學經(jīng)濟、金融、工商管理或理工科研究生和優(yōu)秀本科生。除系統(tǒng)的管理和商業(yè)教育背景外，專業(yè)咨詢師們均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線工作實踐經(jīng)驗。行業(yè)專業(yè)化功能專業(yè)化*包括但不僅限于上述六個行業(yè)電信金融汽車醫(yī)藥快速消費品房地產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢營銷咨詢?nèi)肆Y源咨詢運作/信息化咨詢資本運作咨詢教育培訓服務中高級人才甄選服務*新華信管理顧問有限公司立足于行業(yè)專業(yè)化和功能專業(yè)化，為客戶提供全面的咨詢服務新華信近期服務過的部分客戶－北京房地產(chǎn)上市公司－中國某省電力開發(fā)公司－中國建筑機械集團－北京國家級開發(fā)區(qū)－福建房地產(chǎn)上市公司－中國西部公路施工上市公司－河北省級電力施工公司－中國生物化工上市公司－中國包裝印刷上市公司－中國汽車上市公司－中國摩托車上市公司－中國電視機上市公司－中國農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國洗衣機生產(chǎn)商－中國冰箱生產(chǎn)商－中國小家電生產(chǎn)商－中國服裝生產(chǎn)公司－中國綜合性進出口公司－中國白酒上市公司－中國葡萄酒上市公司－中國啤酒上市公司－中國最大移動通信集團－中國最大運動用品生產(chǎn)商－海洋石油香港上市公司－中國物流集團公司－中國油漆上市公司－香港上市公司中國地產(chǎn)子公司－中國通信設備公司－中國乳業(yè)集團－中國化肥生產(chǎn)商－中國農(nóng)業(yè)上市公司－中國通信設備上市公司－中國通信運營公司－中國國家級開發(fā)區(qū)－中國電器上市公司－中國洗滌用品公司－中國中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國汽車配件公司－中國生物制品公司－中國醫(yī)藥公司－中國光學技術(shù)開發(fā)公司－中國卡車上市公司－中國建筑設備上市公司－中國最大的期貨公司－中國重型汽車公司－中國最大客車公司－中國汽車營銷和建材上市公司－中國水泥上市公司－美國主要的通訊設備公司－美國著名的綜合性娛樂公司－美國最大的環(huán)保科技公司－美國航空科技上市公司－美國大型制藥公司－美國大型礦山機械公司－美國最大日用品公司－美國主要化妝品公司－美國主要石油公司－英國主要商業(yè)協(xié)會－德國重型機械設備制造商－韓國最大通訊公司－韓國最大家電公司－韓國最大化工公司－英國某大學新華信管理咨詢的部分客戶清單2001年：《哈佛商業(yè)評論精萃》系列9本2002年：《總裁成功》系列8本信息技術(shù)的商業(yè)價值

非贏利性組織創(chuàng)業(yè)精神價值鏈管理不確定性管理公司戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略危機管理談判與沖突化解

總裁思維 戰(zhàn)略遠見戰(zhàn)略創(chuàng)新

永遠忠誠開發(fā)智力資本戰(zhàn)略實踐戰(zhàn)略定位未來人力資源管理新華信推出的《新華信管理叢書》，既有國際第一流的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、并購等管理專著又有自己撰寫的中國管理實踐的總結(jié)2003年：《企業(yè)并購》系列3本2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事會一線萬金咨詢的真相決戰(zhàn)新華信的高級咨詢?nèi)藛T在眾多主流經(jīng)濟報紙和財經(jīng)雜志上長期發(fā)表文章、專業(yè)研究報告，并開辦專欄財富 財經(jīng)英才 公司經(jīng)理人大公報新財富新財經(jīng)贏周刊 財經(jīng)時報新聞周刊 中外管理中國經(jīng)營報經(jīng)濟觀察報國際金融報中國企業(yè)家環(huán)球企業(yè)家 世界經(jīng)理人IT經(jīng)理世界 IT時代周刊互聯(lián)網(wǎng)周刊中國經(jīng)濟時報北京現(xiàn)代商報21世紀經(jīng)濟報道新浪網(wǎng)易中人網(wǎng)世界經(jīng)理人網(wǎng)中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)中華管理咨詢網(wǎng)中央人民廣播電臺

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搜狐中央電視臺慧聰商務網(wǎng)中華管理信息網(wǎng)中國企業(yè)管理世界網(wǎng)新華信同時與電視、電臺、網(wǎng)絡等多種媒體開展合作新華信的高級咨詢?nèi)藛T被20多所大學邀請，發(fā)表演講，舉辦講座，進行企業(yè)管理案例培訓，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢實踐經(jīng)驗和技巧中國投資論壇亞洲資本論壇中國企業(yè)高峰會哈佛中國評論會北京國際科技產(chǎn)業(yè)博覽會中國留學人員回國創(chuàng)業(yè)與發(fā)展論壇博鰲亞洲論壇世界經(jīng)濟論壇中國咨詢高峰會中國企業(yè)家論壇中國企業(yè)領袖年會

新華信的高級咨詢?nèi)藛T多次被邀請參加國內(nèi)外大型會議和論壇，并發(fā)表演講1999年中國第一家向大學商學院捐款的本土管理咨詢公司北京大學光華管理學院“新華信管理研究獎勵基金”2002年第一家向國家級自然保護區(qū)（可可西里藏羚羊自然保護區(qū)）捐款的中國管理咨詢公司2003年共同發(fā)起“中國企業(yè)家反對戰(zhàn)爭簽名”新華信積極參加社會公益活動，承擔“社會公民”的職責運作/信息化咨詢中心經(jīng)營宗旨公司員工客戶尋求公司、客戶、員工利益共同點只作共同利益的事運作/信息化咨詢中心--業(yè)務范圍運作咨詢流程改進IT規(guī)