Lean認(rèn)證的十大要求

Lean認(rèn)證的十大要求Lean認(rèn)證的首要要求，也就是核心價(jià)值流中必須整流，整個(gè)生產(chǎn)線的布置必須依款的流程進(jìn)行排列，整個(gè)生產(chǎn)線內(nèi)，工人的工作安排必須是平衡：傳統(tǒng)堆積法生產(chǎn)中，經(jīng)常把生產(chǎn)線的部門依照功能進(jìn)行分割組建，典型的案例就是：沖床、油邊、膠水、五金、電腦車、針車線、包裝、外包，這些部門各自相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，相互以制造通知單做為生產(chǎn)安排依據(jù)，進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度的管理，這樣每個(gè)部門我們稱為一個(gè)價(jià)值流。而一般手袋業(yè)是以針車線出包的工作量，做為大排程進(jìn)行計(jì)劃的管制點(diǎn)，以車縫班組建的生產(chǎn)線為核心價(jià)值流，進(jìn)行整個(gè)工廠生產(chǎn)計(jì)劃的安排與執(zhí)行基礎(chǔ),在生產(chǎn)線內(nèi)部通常有平車、DY車、高車與手工，做為生產(chǎn)線的基礎(chǔ)工種，組成各工作站，然后變成一條生產(chǎn)線。但是，有時(shí)由于物料的來料控制不及時(shí)、有時(shí)物料生產(chǎn)中發(fā)生品質(zhì)缺點(diǎn)而待料、有時(shí)由于工人的出勤短缺、有時(shí)由于某些工序困難度高造成瓶頸、有時(shí)是因?yàn)榘嚅L排線沒有平衡觀念…等等因素，造成生產(chǎn)線中的每個(gè)工作站生產(chǎn)時(shí)采用堆積法，也因此這些工作站就像一個(gè)個(gè)孤島，大量的物料搬運(yùn)與生產(chǎn)時(shí)的不平衡現(xiàn)象就造成而不自知，這些都是Lean不允許的，也是Lean認(rèn)證的首要要求，也就是核心價(jià)值流中必須整流，整個(gè)生產(chǎn)線的布置必須依款的流程進(jìn)行排列，整個(gè)生產(chǎn)線內(nèi)，工人的工作安排必須是平衡，生產(chǎn)線內(nèi)的物料流量必須盡量降低。Lean認(rèn)證的第二要求，就是必須有兩個(gè)價(jià)值流連接成一個(gè)價(jià)值流，其一必須是核心價(jià)值流：這就意味著一一最容易達(dá)到此目標(biāo)的方法為：生產(chǎn)線的構(gòu)建必須把針車線與包裝班建成一條生產(chǎn)線。當(dāng)然您也可以把電腦班拆開，派入生產(chǎn)線中，也可以把五金班拆開...等等。Lean認(rèn)證的第三要求，采用整合單一價(jià)值流，取代各部門獨(dú)立管理：就是說整個(gè)生產(chǎn)線必須流程化，各部門的生產(chǎn)協(xié)作步調(diào)必須同步化，這樣的要求就不同于過去各自部門獨(dú)立的管理模式，而是每個(gè)生產(chǎn)部門都是與核心價(jià)值流結(jié)合緊密的生產(chǎn)模式。采用后拉式生產(chǎn)是第四要求：如何把核心生產(chǎn)線中的物料堆積問題給降低，由于前端的準(zhǔn)備工作部門的生產(chǎn)節(jié)拍與主流生產(chǎn)線有很大的差別，例如：某款主流節(jié)拍(T/T)為60秒，而前端的準(zhǔn)備工作中，其中的開料一刀三十片裁片，花費(fèi)四秒鐘，而該款有十五片裁片，因此開料的節(jié)拍是2秒，因此如果把生產(chǎn)的流程化，由開料到主流一起時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)開料機(jī)器大量閑置，雖然降低了整個(gè)生產(chǎn)線中的堆積浪費(fèi)，但是機(jī)器的使用率與開料人員的工作就發(fā)生了很多等待量。因此，采用當(dāng)量投料進(jìn)行管制，就可以完善。當(dāng)量意味著一一適當(dāng)?shù)牧?，多少為適當(dāng)?shù)牧浚可婕暗桨徇\(yùn)的次數(shù)，與生產(chǎn)線堆積的嚴(yán)重性之間需要取得平衡，原則上可以采取半個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)量做為當(dāng)量的基礎(chǔ)，這也就是說當(dāng)量不是固定的量，而是生產(chǎn)線每半個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)量。當(dāng)生產(chǎn)線產(chǎn)量大，一般而言，袋子也相對(duì)簡(jiǎn)單，反之，袋子復(fù)雜裁片多，所以一個(gè)當(dāng)量所裝載的空間，它會(huì)接近占用同樣的空間，這樣就非常有利于當(dāng)量料箱的統(tǒng)一規(guī)劃。當(dāng)然只有當(dāng)量搬運(yùn)還是不夠稱為后拉式生產(chǎn)，想要達(dá)到后拉式生產(chǎn)，就要用生產(chǎn)線出包的點(diǎn)，進(jìn)行數(shù)量計(jì)數(shù)管制，生產(chǎn)量到達(dá)1個(gè)當(dāng)量，就自動(dòng)發(fā)生警報(bào)給前端的價(jià)值流，也就是油邊、沖床、膠水、配件等單位，這些單位聽到報(bào)警，就從超市提領(lǐng)一當(dāng)量的物料，利用車架送到核心生產(chǎn)線，生產(chǎn)單位立刻再補(bǔ)充一個(gè)當(dāng)量到超市，當(dāng)然不同部門的物料大小不一，因此必須設(shè)計(jì)不一樣大小的當(dāng)量箱。所有的超市必須與核心價(jià)值流形成同步化，物料同時(shí)到達(dá)生產(chǎn)線，這是Lean認(rèn)證的第五要求：因?yàn)槭执臏?zhǔn)備工作與核心生產(chǎn)線的工作節(jié)拍不一樣，相差很大，所以生產(chǎn)的最有利當(dāng)量應(yīng)該設(shè)計(jì)成不一樣，這些準(zhǔn)備的部門的當(dāng)量，設(shè)計(jì)為半日或日當(dāng)量為妥。而且準(zhǔn)備部門內(nèi)可能還因?yàn)楣ぷ鲌?chǎng)所的特殊要求，不能混編在一起，例如:畫皮、開料、鏟皮、膠水、油邊、外包，其中畫皮、開料、鏟皮是可以組建成同一部門，而油邊需要大量干燥的位置，顯然工作節(jié)拍是不同的。而外包物料的供應(yīng)受限于搬運(yùn)，必須以日為單位，不然就會(huì)造成搬運(yùn)浪費(fèi)，也因此生產(chǎn)線是否順暢，就必須讓這些前端的料都同時(shí)到達(dá)，這樣就表示必須有數(shù)個(gè)超市，每個(gè)超市必須同時(shí)收到主流的投料訊息一起到達(dá)。這些介于核心生產(chǎn)線與準(zhǔn)備部門之間的物料箱堆積設(shè)計(jì)，就如同超市一般，我們也稱為超市。這些超市的規(guī)劃配合準(zhǔn)備部門的生產(chǎn)節(jié)拍，以日或半日當(dāng)量做為中間庫存量，但是，從廣義的解釋來說明，因?yàn)椴捎昧顺锌亓?，因此所有的?zhǔn)備單位，受制于生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍同步生產(chǎn)，就是一種單一整合的價(jià)值流觀念！燈號(hào)管理是Lean認(rèn)證的第六要求：Lean要求車間能落實(shí)目視管理，而且流水線的生產(chǎn)，生產(chǎn)線隨時(shí)保持平衡，而生產(chǎn)線中的物料堆積，以當(dāng)量投產(chǎn)后，每個(gè)工作站最大的量約為半個(gè)當(dāng)量，這樣的量約5-10pcs，如果以60秒T/T來算，工作停頓約5-10分鐘，就會(huì)造成后續(xù)工作斷線，因此作業(yè)者不能離開生產(chǎn)線過久，但是上廁所、喝喝水是必須的，這些時(shí)間往往超過5-10分鐘，因此離開崗位的人，利用燈號(hào)通知班長請(qǐng)求支持是必須要的。另外就是針車設(shè)備會(huì)臨時(shí)故障，如何快一點(diǎn)進(jìn)行搶修控制，設(shè)定故障燈號(hào)也是必須的，這些燈號(hào)的啟用與關(guān)閉必須進(jìn)行電腦自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，這樣才有利于日后的改善對(duì)策設(shè)計(jì)！每個(gè)工作站中必須有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，這是Lean認(rèn)證的第七要求：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書中把工序與該工序的制造要求、品質(zhì)要求、工時(shí)等等說明清楚，必須讓工人完全清楚，所以必須張貼到工作站中。但是，平面的紙張式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書生硬難懂，對(duì)于文盲的工人更起不到作用，因此改用液晶PDA看板，結(jié)合影象剪輯，運(yùn)用觸控式的接口設(shè)計(jì)，可以提供十分理想的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書！每個(gè)工人都知道所做的工序中的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)是第八要求：工人必須知道所做工序的前后關(guān)系，也要知道每個(gè)工序的品質(zhì)檢查標(biāo)準(zhǔn)，附有首檢樣，有自主檢查工具，每個(gè)工序完成后，確定是良品才會(huì)流到下個(gè)制程，落實(shí)全員品管(TQM)的要求！需要有統(tǒng)計(jì)報(bào)表，針對(duì)安全、品質(zhì)、效率，分時(shí)、日、周、月的統(tǒng)計(jì)看板，讓全體員工分享與改進(jìn)，這是Lean認(rèn)證的第九要求：也針對(duì)各部門的分析報(bào)告，讓員工分享這些成果，落實(shí)目