優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗分享資料教學提綱

優(yōu)秀企業(yè)管理(guǎnlǐ)經(jīng)驗分享

Johnny.zheng2015第一頁，共29頁。企業(yè)(qǐyè)是什么？現(xiàn)代經(jīng)濟學理論認為(rènwéi)，企業(yè)的本質是“一種資源配置的機制”，其能夠實現(xiàn)整個社會經(jīng)濟資源的優(yōu)化配置，降低整個社會的“交易成本”。那么怎樣才能算是一個(yīɡè)優(yōu)秀的企業(yè)？第二頁，共29頁。優(yōu)秀(yōuxiù)企業(yè)的八大標準一、優(yōu)秀的領導優(yōu)秀的領導應當具備獨特的管理思維和領導藝術，能透徹地分析企業(yè)發(fā)展前景以及(yǐjí)面臨的困難，臨危不懼，臨陣不驚。作為企業(yè)的最高領導，必須擁有豐富的知識和信息收集、處理能力，創(chuàng)新意識強烈，決策果斷，對員工和合作伙伴講信用。能夠充分發(fā)掘下屬的潛力，賦予下屬或中層管理人員盡可能多的權利，充分利用人才資源。二、優(yōu)秀的管理團隊。作為中層管理和基層管理人員，能夠對企業(yè)和最高領導忠心不二，具備豐富的專業(yè)知識。能夠以身作則，執(zhí)行力較強，與人相處融洽。第三頁，共29頁。優(yōu)秀企業(yè)(qǐyè)的八大標準三、誠實信用。作為企業(yè)發(fā)展和生存的關鍵就是要誠實信用，而且誠實信用貫穿于整個企業(yè)的方方面面。一些企業(yè)不曉得其中的道理，總認為對合作單位講點誠信就夠了，對待企業(yè)員工卻不講誠信，承諾的待遇不給，約定的津貼不發(fā)，這導致員工對企業(yè)和領導不滿，企業(yè)想發(fā)展壯大那是絕對不可能的。四、細節(jié)不可忽視。一個企業(yè)就是一個社會組織(zǔzhī)，涉及的事務很多，細節(jié)不可忽視。一些以傳統(tǒng)方式經(jīng)營的企業(yè)特別不注重這方面，員工散漫拖沓，在外面也不注重形象，投資方看到也會心寒。第四頁，共29頁。優(yōu)秀(yōuxiù)企業(yè)的八大標準五、產(chǎn)品或服務質量高。要想打造一個優(yōu)秀的企業(yè)，沒有好質量的產(chǎn)品或服務是行不通的，即使其他方面做得再好，也只能屈居二流企業(yè)位置，不可能成為一流企業(yè)的。產(chǎn)品或服務是取得(qǔdé)效益的根本，好的企業(yè)對于產(chǎn)品或服務行不得半點馬虎，只有好的產(chǎn)品或服務才能打造品牌、名牌，也才能讓企業(yè)不斷前進。六、資本運作穩(wěn)健。對于傳統(tǒng)具有行業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)，不論其轉型還是改制，在資本運作過程中，切不可近功近利，要進行充分認證，吃透金融環(huán)境才能去做。第五頁，共29頁。優(yōu)秀(yōuxiù)企業(yè)的八大標準七、管理規(guī)范有序。管理規(guī)范有序的企業(yè)總能在幾個方面做到位，那就是賞罰分明，決策、執(zhí)行文件嚴格管控，經(jīng)營建設等程序文件完備，產(chǎn)品、服務制定標準化文件，資產(chǎn)、財務報表清晰，資源節(jié)約意識較強。八、員工具有自豪感。評判一個(yīɡè)企業(yè)的好壞，其中非常重要的一條就是看它的員工是否對企業(yè)感到自豪，目前在國企（私企如華為、中興等）的員工都有一種職業(yè)優(yōu)越感，因為相對私企而言，國企的福利好，員工心理壓力小。作為私營企業(yè)，為什么不能向國企看齊呢，這是值得私營管理者思考的問題。第六頁，共29頁。●深厚的企業(yè)文化●輝煌的企業(yè)夢想●完善(wánshàn)的企業(yè)理念●自主創(chuàng)新的意識●自我奉獻的決心第七頁，共29頁。深厚(shēnhòu)的企業(yè)文化順應行業(yè)(hángyè)發(fā)展形勢第八頁，共29頁。輝煌的企業(yè)(qǐyè)夢想社會心理學里有一個皮克瑪利翁效應。皮克馬利翁是一個古希臘的雕塑家，他精心雕刻了一尊少女的塑像，因為雕刻的過程中傾心貫注，少女的雕像(diāoxiànɡ)栩栩如生，皮克馬利翁不知不覺愛上了這個雕像(diāoxiànɡ)少女。他日復一日，年復一年地祈求宙斯，讓這個美麗的少女雕像(diāoxiànɡ)復活，最后宙斯因為他的精誠之心而大受感動，就讓雕像(diāoxiànɡ)之女復活了。社會心理學借助這個古希臘的傳說故事，說明了心理預期所產(chǎn)生的效應。這種效應是一種心理暗示，形成一種潛意識，在不知不覺中影響一個人的行為。每個企業(yè)都應當有屬于自己的夢想，企業(yè)沒有夢想，就不會有輝煌，但是，有夢想也不一定就能輝煌，關鍵是要做正確的夢。第九頁，共29頁。完善(wánshàn)的企業(yè)理念現(xiàn)代企業(yè)管理(guǎnlǐ)理念現(xiàn)狀：經(jīng)營戰(zhàn)略殘缺事實上誰擁有戰(zhàn)略，誰就擁有未來的市場。在日本企業(yè)界的調查中，90%以上的日本企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事，就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。第十頁，共29頁。自主(zìzhǔ)創(chuàng)新的意識企業(yè)創(chuàng)新能力的提升是企業(yè)競爭力提高的標志。創(chuàng)新能力的高低，直接關系到一個企業(yè)競爭力的強弱。創(chuàng)新能力強的企業(yè)，其競爭力也強；反之，其競爭力就弱、甚至沒有。企業(yè)只有真正樹立自主創(chuàng)新意識，從發(fā)展戰(zhàn)略上將自主創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的核心動力，增加技術創(chuàng)新的投入，加強關鍵技術的開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新型的人才，打造自主品牌，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品，才有可能提升自己的核心競爭力。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，只有技術自立才是根本，沒有自己的科研(kēyán)支撐體系，企業(yè)地位是一句空話。企業(yè)當自強，只有技術自立才能捍衛(wèi)企業(yè)的市場地位。第十一頁，共29頁。自我(zìwǒ)奉獻的決心曾幾何時，“奉獻精神(jīngshén)”對現(xiàn)代商業(yè)社會來說，成了一個遙遠的概念，在個人利益與集體利益發(fā)生碰撞的時候，很多人把個人利益放在首位，完全置集體和全局于不顧，甚至為了微小的一己私利埋沒個人的良心與尊嚴。人們對過去曾經(jīng)弘揚的“老黃?！本?jīngshén)似乎淡忘或者不屑一提，甚至被視 為了迂腐、無用的代名詞。而縱 觀古今，正是這些具有奉獻精神(jīngshén) 愿意做自我犧牲的人在平凡 凡崗位上的奉獻，筑起了時代發(fā) 發(fā)展的基礎。第十二頁，共29頁。成功(chénggōng)企業(yè)是如何締造出來的呢？第十三頁，共29頁。優(yōu)秀(yōuxiù)企業(yè)的管理理念安迪葛洛夫帶領英特爾放棄了存儲芯片業(yè)務，進軍微處理器領域，造就了英特爾今天的輝煌；而約瑪奧地拉則成功的將諾基亞由一個傳統(tǒng)的造紙、輪胎、電纜制造商改造(gǎizào)成為全球首屈一指的移動通訊制造商。創(chuàng)新是企業(yè)(qǐyè)的靈魂！第十四頁，共29頁。企業(yè)(qǐyè)管理的不僅僅是人，更是一個時代！第十五頁，共29頁。 諾基亞的崛起(juéqǐ)諾基亞的沒落(mòl(fā)uò)2007年，蘋果公司發(fā)布了iphone手機，帶著全觸屏界面以及基于應用的操作系統(tǒng)，iphone改寫了只能手機的定義。但是諾基亞忽視了用戶隨之而改變的消費需求。隨著ios和android系統(tǒng)的相繼出現(xiàn)，symbian系統(tǒng)越來越無法(wúfǎ)跟上時代的步伐。與此同時，智能手機市場也日益成熟——越來越多的手機用戶想要追求更好的智能手機體驗，厭倦了無聊的WAP瀏覽器。19世紀末，愛德斯坦將諾基亞管理者的職務轉交給利奧·米其林，而當時無線電產(chǎn)業(yè)的萌芽剛剛起步。于是，米其林突發(fā)奇想地想將公司的業(yè)務擴張到電信行業(yè)，但是遭到了愛德斯坦的反對。知道1902年，米其林才說服愛德斯坦，這才讓諾基亞增加了一個電信部門。但是令米其林沒想到的是，這個他突發(fā)奇想的電信部門最終卻發(fā)展成為了后來的諾基亞公司。第十六頁，共29頁。2012年9月—10月中國手機市場不同類型產(chǎn)品(chǎnpǐn)關注諾基亞忽視了消費者的需求(xūqiú)，這是諾基亞最致命的錯誤。第十七頁，共29頁。在塞班大勢已去的狀態(tài)下，諾基亞遲遲不肯放棄曾經(jīng)給它創(chuàng)造過輝煌的塞班，這使得它落后(luòhòu)于采用安卓為手機系統(tǒng)的手機商一大步。第十八頁，共29頁。人才是企業(yè)(qǐyè)的根本！ 中國海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務新領域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術、新產(chǎn)品、新服務，引領現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到(dúdào)的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質量。第十九頁，共29頁。 人人是人才，賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。 當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。 賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工(yònɡɡōnɡ)制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。海爾引進人才的方針(fāngzhēng)第二十頁，共29頁。授權與監(jiān)督相結合 在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。 “在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀?！吧w靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。 “屆滿應輪崗”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面(júmiàn)。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。第二十一頁，共29頁。 今天是人才，明天未必還是人才 人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造(chuàngzào)價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造(chuàngzào)更大的價值。 人才是一個動態(tài)的概念，市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。 如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造(chuàngzào)世界名牌的大目標結合起來。 ——海爾對人才的定義第二十二頁，共29頁。質量(zhìliàng)是企業(yè)的生命!第二十三頁，共29頁。 豐田汽車公司（トタヨ自動車株式會社，ToyotaMotorCorporation；）簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥。豐田是世界(shìjiè)十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。（豐田財團是以豐田佐吉創(chuàng)立的豐田自動織機為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團，2006年僅豐田汽車的關聯(lián)結算收入就達210369億日元，營業(yè)額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數(shù)達到30.9萬人，員工總數(shù)達到317,716人。 豐田財團旗下?lián)碛?家世界(shìjiè)500強企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業(yè)均是世界(shìjiè)知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產(chǎn)業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領域投資，成為環(huán)保汽車的領軍者。豐田(FēNɡTIáN)的成功第二十四頁，共29頁。豐田召回(zhàohuí)事件 2010年1月起，由于(yóuyú)油門踏板和腳墊的原因，豐田在美國召回109萬輛汽車，在中國將召回大約7.5萬輛RAV4，在歐洲約200萬輛汽車也在召回的考慮過程中。兩周內(nèi)，豐田召回已超346萬輛。 豐田汽車美國公司宣布召回230萬輛汽車，一周之后，豐田宣布繼續(xù)追加召回110萬輛汽車。召回原因是這些汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之后可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患。召回的車輛包括RAV4、Matrix、Avalon等8款車型。 值得注意的是，豐田汽車本次召回的230萬輛車中，有170萬輛是“二次召回”。在2009年11月，豐田汽車曾召回豐田和雷克薩斯品牌的427萬輛汽車，而這些剛剛走出4S店維修車間的汽車，在2個月后又要再進入一次。 一汽豐田宣布召回在中國生產(chǎn)的75552輛RAV4，召回原因仍然是油門問題。蔓延至中南美洲和中東等地區(qū)。豐田(FēNɡTIáN)的失誤第二十五頁，共29頁。 自2004年7月至2009年8月，豐田在中國(zhōnɡɡuó)共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國(zhōnɡɡuó)市場售出的從汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國(zhōnɡɡuó)平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大