第-八-跨文化溝通培訓(xùn)講學(xué)

第五(dìwǔ)講—跨文化溝通案例：教授的鞋子跨文化溝通的能力文化、差異(chāyì)和沖突東西方在價值和權(quán)力觀上的比較跨文化溝通的能力得培養(yǎng)跨文化溝通技巧

第一頁，共67頁。CustomofThailand泰國是一個禮儀之邦，被譽(yù)為“微笑的國度”。泰國人性情溫和，待人(dàirén)熱情，有禮貌。泰國人見面時通常雙手合十于胸前，互致問候。合十后可不再握手。隨著社會的發(fā)展，在外交和一些正式場合，泰國人也按國際習(xí)慣握手致意。常人不能與僧侶握手。頭被泰國人認(rèn)為是最神圣的部位，忌諱別人觸摸。忌用左手傳遞東西、接拿物品。座時忌翹二郎腿。談話時，忌用手指指對方。到寺廟拜佛或參觀時，須衣冠整潔，脫鞋。

第二頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

全球(quánqiú)經(jīng)濟(jì)一體化的商務(wù)環(huán)境

1、市場的一體化(integration)2、勞動力的多元化(diverse)3、政治環(huán)境的復(fù)雜化(complicated)第三頁，共67頁。跨文化溝通(gōutōng)

ThewholeworldhasbecomeaGlobalVillage…地球村:國際新聞電子郵件赴國外旅游這世界正在縮小，我們的世界成為了一個地球村。簡言之，時間和距離已經(jīng)(yǐjing)不再像以前一樣阻礙跨文化的交流了?，F(xiàn)代人有很大的流動性，組織方向和結(jié)構(gòu)也反應(yīng)了這一流動性。第四頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

ThewholeworldhasbecomeaGlobalVillage…地球村:流動性政治和經(jīng)濟(jì)的相互依賴性通信技術(shù)

如果說過去缺少催化劑來提高我們的溝通能力，那么(nàme)現(xiàn)在我們擁有了這種催化劑。新技術(shù)使我們與另一世界的人的溝通變得很容易，我們需要學(xué)會如何與他們進(jìn)行溝通。第五頁，共67頁。外部(wàibù)溝通技能

“網(wǎng)絡(luò)化”、“全球化”、“一體化”、“地球村”–整個世界將成為一個“大家庭”這個大家庭內(nèi)成員之間的溝通就成為日常生活中不可缺少的一部分。這個大家庭內(nèi)成員之間由于在語言(yǔyán)、文化、背景、年齡、生活方式等等各方面存在著相當(dāng)大的差別，要學(xué)會與不同的“家庭成員”打交道可不是件輕松的事。無論是個體之間、個體與組織之間、還是組織與組織之間，經(jīng)常發(fā)生由于對對方的文化不了解而出現(xiàn)的溝通障礙。

第六頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)的含義和范圍跨文化溝通廣義：凡是不同文化特征的成員之間、組織之間的溝通都屬于該范圍?？缥幕瘻贤íM義：所謂的跨文化溝通，往往是指狹義的專門(zhuānmén)針對跨國溝通的行為，因?yàn)榭鐕鴾贤ǖ男袨橥亲蠲舾械?，也是最?fù)雜的?？缥幕瘻贤ǚ秶鷱膰H范圍看，由于相互打交道的人在國別、性別、語言、種族等問題存在著很大差異，為了成功地實(shí)現(xiàn)溝通，就得去重視和學(xué)習(xí)不同國家的語言、文化、習(xí)俗等，考慮不同個體和組織的文化背景，避免由于文化的不同而導(dǎo)致溝通中的沖突。

第七頁，共67頁。中國入世，全球化浪潮向中國企業(yè)洶涌而來。國際商務(wù)甚至是全球化經(jīng)營，成為中國眾多企業(yè)排兵布陣的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。打好這場戰(zhàn)事，需要許多精通“國際化戰(zhàn)法”的“將軍”。

無可爭議，全球化已經(jīng)成為世界(shìjiè)各國企業(yè)關(guān)注和競爭的焦點(diǎn)。

第八頁，共67頁。面對勢頭兇猛的全球化浪潮，作為企業(yè)管理者應(yīng)該(yīnggāi)如何應(yīng)對呢？很重要的一點(diǎn)是要積極培養(yǎng)國際化人才，而國際化人才最基本的素質(zhì)是跨文化溝通能力。

第九頁，共67頁。何為跨文化溝通能力呢？簡單地說，就是(jiùshì)能與來自不同文化背景的人有效交往的能力，能在不同文化背景中工作就像在自己的國家工作一樣，具有超越他們本民族文化的能力。

第十頁，共67頁。溝通(gōutōng)和跨文化溝通(gōutōng)能力

1.如何了解溝通(gōutōng)

2.語言溝通(gōutōng)

3.非語言溝通(gōutōng)

4.溝通(gōutōng)的特點(diǎn)

5.文化的差異與溝通(gōutōng)

6.跨文化溝通(gōutōng)能力的培養(yǎng)

第十一頁，共67頁。事實(shí)上，許多世界(shìjiè)知名的企業(yè)管理者都將這種溝通能力看作是他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵。最近,諾基亞公司（Nokia）行政總裁JormaOllila在談到行政總裁應(yīng)具備的最重要能力時,認(rèn)為是有效溝通和管理人的能力。愛立信公司（Ericsson）行政總裁KurtHellstrom也有相似的看法。我們不難看出，他們是何等地認(rèn)同跨文化溝通能力在管理工作中的重要性。第十二頁，共67頁。

在管理概念里,溝通能力屬于領(lǐng)導(dǎo)力的范疇。溝通能力包括了解自己和他人的能力、激勵他人能力、說服能力、號召力、團(tuán)隊(duì)精神等等,是軟技能。在西方，跨文化溝通已成為一門跨領(lǐng)域(lǐnɡyù)的新學(xué)科，也是世界一流國際商學(xué)院的必修課。

第十三頁，共67頁。

在國際商務(wù)交往中，僅僅懂得外語是不夠的，還要了解不同文化之間的差異，接受與自己不同的價值觀和行為規(guī)范。成功的國際化人才應(yīng)該做到在任何(rènhé)文化環(huán)境中能夠游刃有余。

第十四頁，共67頁。

文化源遠(yuǎn)流長，包羅萬象(bāoluówànxiàng)，無處不在，很難有統(tǒng)一的定義。根據(jù)世界著名跨文化與管理專家GeertHofstede的定義，文化是一個人群的成員賴以區(qū)別于另一人群成員的共同思維方式，文化包括價值體系，價值觀是文化的基石。

第十五頁，共67頁。

為了讓人們更好地了解文化，Hofstede把文化比喻成一個洋蔥，有很多層。最外表的一層稱象征物(Symbols)，如服裝、語言、建筑物等等，人的肉眼能夠很容易看見；第二層是英雄人物性格(Heroes),在一種文化里，人們所崇拜英雄的性格多多少少代表了此文化里大多數(shù)人的性格，因此,了解英雄的性格,很大程度上也就了解英雄所在(suǒzài)文化的民族性格；第三層是禮儀(Rituals)，禮儀是每種文化里對待人和自然的獨(dú)特表示方式，如中國文化中，主要場合吃飯時的位置安排，很有講究，又比如日本人的鞠躬和進(jìn)門脫鞋；最里面的一層是價值(Values)，指人們相信什么是真、善、美的抽象觀念，也是文化中最深邃，最難理解的部分。

第十六頁，共67頁。

各國價值觀和準(zhǔn)則的差異，造成各國人們的思維方式和行為規(guī)范的不同。在國際商務(wù)中，這些差異很容易導(dǎo)致交往雙方的誤解。公司經(jīng)理人由于不了解其它文化，造成了不勝枚舉的笑話和大錯特錯的事例。美國著名國際商務(wù)學(xué)者DavidRicks，把許多大公司在國際商務(wù)中由于對它國文化不了解而釀成失敗的事例編成《國際商務(wù)誤區(qū)》（InternationalBusinessBlunders）一書，這些失敗和教訓(xùn)大部分都是因?yàn)楣靖邔庸芾砣藛T不了解其他國家的文化和具體國情造成的。目前，類似的失敗事例還在不斷(bùduàn)發(fā)生。第十七頁，共67頁。

既然跨文化溝通能力如此重要，那么公司的管理者應(yīng)該如何培養(yǎng)這種能力呢？從世界各大公司的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)許多可行的方法：

不同文化背景的經(jīng)理人體驗(yàn)工作和相互學(xué)習(xí)為了提高跨文化管理能力，許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或者學(xué)習(xí)，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者把他們留在自己(zìjǐ)的國家，與來自不同文化背景的人相處，外加一些跨文化知識和理論的培訓(xùn)。第十八頁，共67頁。例如，日本富士通公司（Fujitsu）為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國際人才?，F(xiàn)在，該公司為期四個月的跨文化管理課程（InterculturalManagementProgram，ICMP）除了用于培訓(xùn)本公司的人員，還被用于其它公司和國家跨文化管理人才的培訓(xùn)。韓國三星公司（Samsung）每年都會派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排。但是公司提出一些要求(yāoqiú)，例如學(xué)員不能坐飛機(jī)，不能住高級賓館，除了提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風(fēng)土人情等等。通過這樣的方法，三星公司培養(yǎng)了大批諳熟其它國家市場和文化的國際人才。第十九頁，共67頁。設(shè)立全球服務(wù)項(xiàng)目。例如(lìrú)，可口可樂公司（Coca-Cola）成立"全球服務(wù)項(xiàng)目"，這個項(xiàng)目由500位中高級管理人員組成，每年約有200人調(diào)動工作崗位。這些人一方面為公司的全球發(fā)展做出貢獻(xiàn)，另一方面，可以提高自己的國際管理經(jīng)驗(yàn)。這個項(xiàng)目的最終目的之一，是建設(shè)一個具有國際頭腦的高層經(jīng)理團(tuán)，公司的高層管理人員將從這些人中進(jìn)行選拔。

高露潔公司（Colgate-Palmolive）從1987年開始，就設(shè)立了全球性強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目，這個項(xiàng)目的成員是美國的商學(xué)院MBA畢業(yè)生，他們至少會講一門外語，并且在國外生活過，他們中有很大一部分是外國公民。受訓(xùn)者要在美國培訓(xùn)24個月。在每項(xiàng)為期三個月的培訓(xùn)中，他們除了學(xué)習(xí)商務(wù)和產(chǎn)品外，還要參加語言和跨文化知識教育。項(xiàng)目成員完成項(xiàng)目培訓(xùn)后，被派到世界各地?fù)?dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理。許多著名的跨國公司都設(shè)立類似的特殊項(xiàng)目來培養(yǎng)高級國際人才，如花旗銀行（CitiBank）的全球管理人才項(xiàng)目（GlobalManagementAssociateProgram），渣打銀行（StandardCharteredBank）的國際畢業(yè)生項(xiàng)目（InternationalGraduateProgram）。第二十頁，共67頁。設(shè)立企業(yè)學(xué)院大部分跨國公司都在內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院，培訓(xùn)(péixùn)國際人才，如摩托羅拉大學(xué)、西門子大學(xué)、臺灣宏基的Aspire學(xué)院等等。在這些企業(yè)學(xué)院中，最有名的要數(shù)通用電氣公司（GE）的Crotonville管理學(xué)院，通用電器前行政總裁JackWelch每月都要花兩天時間親自到Crotonville給他的經(jīng)理們講課，十幾年風(fēng)雨無阻，Crotonville成為通用電氣全球發(fā)展的"引擎"。第二十一頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

案例：阿嵐左想右想，想不通這件事她哪里做得不對。員工的父親過世，本身就不是好消息，為什么要告訴所有人？員工父親過世是員工的家事，她有什么權(quán)利(quánlì)通知公司所有的人？員工的私事，為什么要以公示的形式通知所有的人？阿嵐一肚子的問號?？墒?，事后，備感委屈的阿嵐還不得不對比利時老板saysorry。第二十二頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

阿嵐沒料到，這外國人和中國人一樣，也是新官上任“三把火”。比利時老板“初來乍到”，自然要把他對員工的體貼、關(guān)懷好好宣傳一番。只是他不知道(zhīdào)這把“火”燒過了頭，燒錯了地方，不該拿員工父親過世來做文章。外國人和中國人對死亡的理解很不一樣，也不像中國人那樣忌諱提到死亡。所以，阿嵐無法理解，比利時老板為何要她把員工父親過世的消息告訴所有員工。而她的老板也無法體會阿嵐違背他的良苦用心。第二十三頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

規(guī)范。一個團(tuán)隊(duì)認(rèn)為什么是正常的，什么是不正常的。在你們的文化里，一夫一妻制是正常的嗎?撫養(yǎng)一個30歲以下的孩子是正常的嗎?在你們的文化里，如果你的叔叔45歲還未婚，他認(rèn)為自己很特別還是很正常職責(zé)。社會中特定人物的責(zé)任是什么?比如，丈夫、長子或社區(qū)教育者的職責(zé)是什么7信仰體系。某個團(tuán)體信仰一神論嗎?相信死后的生命嗎?相信這個世界屬于上帝，因此沒有人真正擁有這個世界嗎?價值觀。某個團(tuán)體認(rèn)為教育比財(cái)富更有價值嗎?一個高中(gāozhōng)運(yùn)動員會比考試獲得好成績的學(xué)生更受尊敬嗎?法律。在某個團(tuán)體中，觸犯后會受政府或政府體系懲罰的法律有哪些?第二十四頁，共67頁。CaseAnalysis(2)

AnArabnamedAhmeddecidedtotestpeople’swisdomwithhisfables:

“Imaginethatyou,yourmother,yourwife,andyourchildareinaboat,anditcapsizes.Youcansaveyourselfandonlyoneoftheremainingthree.Whomwillyousave?

第二十五頁，共67頁。Solution:

“Yousee”,hesaid,“youcanhavemorethanonewifeinalifetime,youcanhavemorethanonechild,butyouhaveonlyonemother.Youmustsaveyourmother!”第二十六頁，共67頁。Case:

Twoculturesclashedhere,twodistinctlydifferentvaluesystem;therefore,twodifferentcriteria,differentdecisions,anddifferentsolutions.Man’svaluesystem,hispriorities,guidehisbehaviorasmanifestedinproblemsolvinganddecisionmaking.Twopeople,mayarriveatdifferentsolutions,theirbehaviorisdifferent.第二十七頁，共67頁。Solution:America:60%wouldsavethechild.40%wouldsavethewife._____________________________________________MorethanhalfwouldsavethechildLessthanhalfwouldsavethewife.Onewouldsavehismother.

第二十八頁，共67頁。OtherSolution:

Mostpeoplereactedasifitwasnaturaltosavethechild.One,anartist,saidthatshewouldprobablydrownbeforeshecouldeverdecidewhattodo…第二十九頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

語言。非言語的信息。對時間和空間的定位。思維(sīwéi)模式。自我形象。審美觀點(diǎn)。文化真的有差異嗎?第三十頁，共67頁。跨文化溝通(gōutōng)

你能辨別出文化團(tuán)體間語言的不同嗎？是否有一些非言語的信息在一種文化里有含義并且(或)很恰當(dāng)，而在另一種文化里正好相反？不同團(tuán)體的人對空間需求和時間的重要性有不同的認(rèn)知嗎？你能根據(jù)一個(yīɡè)人看待自己的方式辨認(rèn)出他屬于哪個團(tuán)體嗎？不同文化的成員對美有不同的觀點(diǎn)嗎?這些因素會對組織中的跨文化交流產(chǎn)生干擾嗎?第三十一頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

文化差異和沖突不少溝通干擾是在跨文化這一特殊(tèshū)背景下存在的(或在此背景下變得更為突出)。讓我們考慮一小部分這種壁壘：理解的差異。民族優(yōu)越感。語言的作用。非言語性差異。第三十二頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

文化差異和沖突不少溝通干擾是在跨文化這一特殊背景下存在的(或在此背景下變得更為(ɡènɡwéi)突出)。讓我們考慮一小部分這種壁壘：理解的差異。民族優(yōu)越感。語言的作用。非言語性差異。第三十三頁，共67頁。跨文化溝通(gōutōng)

例如，美國人普遍使用的“ok”手勢會隨著國家的不同而有不同的涵義?！霸诜▏?，這個手勢的意思是阿拉伯?dāng)?shù)字‘0’；在日本，它是錢的標(biāo)志；在巴西，它表達(dá)的是一種庸俗的涵義?！庇幸恍榻?jīng)常到海外旅行的商人出版的刊物，刊物里寫著“可以做的事和不可以做的事”以提醒他們注意非言語的差異。例如，有一種刊物里說到：在印尼，不要(bùyào)摸任何人的腦袋，開會時，不要(bùyào)翹二郎腿?！霸谟《?，點(diǎn)頭的意思是‘不’，而搖頭的意思是‘是’?！钡谌捻?，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

1．成見：時間觀念、正式程度、對改變的看法、個人主義、對自然的控制、生活態(tài)度、等各方面每個文化都有自己根深蒂固思維方式。比如美國崇尚個人英雄主義(yīnɡxiónɡzhǔyì)，這可以反映在他們的電影上?！」懋?dāng)家’中小主人公一個人制服四個大壞蛋的劇情，絕對不會出現(xiàn)在崇尚集體力量的文化中。2．時間觀念：守時與否、是否事先約定見面時間、是否按時赴約、是否充分利用時間，都表現(xiàn)了一個文化的特點(diǎn)。美國人有很強(qiáng)的時間觀念，如果約定好，你沒準(zhǔn)時赴約的話，他們會很不高興。但是在一些其它國家，認(rèn)為地球上的生命都是渺小的，浪費(fèi)一個小時的時間又算得了什么？第三十五頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

3．個人空間：美國人喜歡大的空間。大的辦公室都是高層辦公室，因?yàn)檫@代表了身份。但在有些國家，大的辦公室是員工分享的。高層辦公室只是很小的個人空間。在所有的文化中，每個人都有自己的空間或領(lǐng)地。如果陌生人走進(jìn)美國人的私人空間，他們會走開。通過觀察其他人的行為(xíngwéi)，可以了解他們對個人空間的態(tài)度，這也會幫助人們與他們溝通。4．身體語言：最簡單的表示‘okay’或‘一切良好’的手勢，在不同的文化中有很多不同的理解。在法國，這表示零；在日本就成了錢；在巴西這可是粗野的手勢。美國人的點(diǎn)頭表示同意；而在有些國家點(diǎn)頭只表示聽到了。在中歐一些國家，點(diǎn)頭表示‘不’，搖頭才表示‘是’，正和我們的習(xí)慣相反。我們的大多數(shù)生意可以在飯桌上或球場上進(jìn)行，可有些國家，生意就是生意，玩兒就是玩兒。第三十六頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

戰(zhàn)勝跨文化溝通的壁壘是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。解決方案并不難找到，事實(shí)上，解決方案只是一些很基礎(chǔ)的東西(dōngxī)，讀了下邊的文章你就會發(fā)現(xiàn)這是顯而易的。真正的挑戰(zhàn)是你是否愿意遵循這些步驟。（一）了解其他文化、歷史背景，熟悉對方的風(fēng)俗習(xí)慣，相互體諒。1．增強(qiáng)多文化競爭力和技巧，包括外語。2．了解世界范圍內(nèi)的人際關(guān)系和價值觀。這一條是上一條的延伸。多文化管理人員應(yīng)該作一個學(xué)生，他不僅要關(guān)注如何管理多元化勞動力隊(duì)伍，還要不間斷地拓寬自己關(guān)于多元化的知識庫。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，一個人對全球性多元化知道得越多，在處理任何特定情況時越靈活。第三十七頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

2．了解世界范圍內(nèi)的人際關(guān)系和價值觀。這一條是上一條的延伸。多文化管理人員應(yīng)該作一個學(xué)生，他不僅要關(guān)注(guānzhù)如何管理多元化勞動力隊(duì)伍，還要不間斷地拓寬自己關(guān)于多元化的知識庫。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，一個人對全球性多元化知道得越多，在處理任何特定情況時越靈活。不論是中國員工還是外國員工，無論是上級還是下級，都應(yīng)該主動了解對方的文化，這樣才能較好地溝通和交流。相互的了解是溝通的基礎(chǔ)。第三十八頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

3．思考要超越局部的理解，打破陳規(guī)，對人要持積極的觀點(diǎn)。注意溝通技巧。在溝通和交流的過程中，注意溝通方式、方法(fāngfǎ)，會減少摩擦。例如，老板正在氣頭上，你就不必當(dāng)面和他爭執(zhí)，可以發(fā)E-mail解釋等等。4．處理人員的多樣性時，要變得具有開放性和靈活性。這又是一條說起來容易做起來難的建議。但是，筆者認(rèn)為這一條很重要。學(xué)識淵博是一回事，而在“處理多元化”時恰當(dāng)應(yīng)用自己的知識則是另一回事。為學(xué)習(xí)者提供訪問地或工作地的特定文化的風(fēng)俗、態(tài)度和世界觀方面的培訓(xùn)，通過對自己文化和多種文化變量的學(xué)習(xí)來使被培訓(xùn)者對文化問題更了解。

第三十九頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

1．歐洲企業(yè)非常人性化，私人時間和工作時間分得非常清楚。不論公司有什么事，哪怕是天塌下來也好(yěhǎo)，只要是在非工作時間，都不允許工作打擾員工的私人生活。假如你的老板是歐洲人，那么下班后、休息日都不要因?yàn)楣ぷ鲉栴}而找他；假如你的下屬是歐洲人，那么也不要在非工作時間指派他們干什么活。否則，你會自討沒趣，碰一鼻子灰。2．美國人同樣也是公私分明，但是他們的公私分明和歐洲人完全不同。美國人絕對不會在工作時間內(nèi)、在公司里，向一個同事說有關(guān)個人的事情。假如，你與美國人共事，那么收起你的好奇阿心，不要打探他們的私事；也不必關(guān)心他們的家人、家事，否則關(guān)心換來的是敵意。

第四十頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)

3．德國人工作作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)。在工作場合，開玩笑、打打鬧鬧的事千萬別做。老板的命令，必須服從。4．在日本企業(yè)，壓抑的工作氛圍(fēnwéi)較之德國企業(yè)，有過之而無不及。你最好不要高聲喧嘩、放聲大笑。連兩個人對話的聲音，都必須控制在不影響第三個人工作的范圍內(nèi)。盡管人們不太可能全部理解各個文化背景非語言溝通的細(xì)微差別。但我們可以更寬容、更靈活，才更能增強(qiáng)溝通能力。從實(shí)用的角度講，當(dāng)人們與不同文化背景的商人進(jìn)行溝通時，更應(yīng)該尊重他們的習(xí)慣。如果他們不喜歡直視，不要盯著他們看。如果沒有人把他的胳膊肘放在桌子上，我們也不要這樣做。盡量不用手勢，除非非常地精通它們。

第四十一頁，共67頁。差異性

邀請別人共進(jìn)晚餐

問候某人(mǒurén)的家人

邀請人家到自己家里吃飯

第四十二頁，共67頁。CasePreparation

Yourcompanyhasdecidedtopostyoutomanagesubsidiaryinacountrythatyouknownothingabout.Howdoyoulearnabouttheculture?

第四十三頁，共67頁。CasePreparationBeforeyouarriveReadguidebooks.Askrepatriates.Attendclassesontheculture.(anyother…)

第四十四頁，共67頁。CasePreparationAfteryouarrive,Observe.Askinsiders(membersofculture)Askoutsiders(expatriates)Readnewspapers.Attendclassesontheculture.(anyother…)

第四十五頁，共67頁。Case

YouworkinanAmericanEmbassyinAfrica.YougotadirectivefromWashingtontellingyoutoshowafilmaboutaU.S.politicianwidelyhatedinyourhostcountry.Ifyoushowthefilm,thelocalswillbeoffended.Ifyoudon’tHQwillgiveyouabadperformancereview.第四十六頁，共67頁。Case–Solution

DevelopingyourEQmaymakethedifferencebetweencareeradvancementandstagnation,accordingtoGoleman.Taketheforeign-serviceofficerasexample:Hemanagedtopleasebothhishostsandhisbossesbyscreeningthemovieonalocalholyday,whenheknewnoonecouldcome.

Everyoneishappy.Careersaved.第四十七頁，共67頁。跨文化溝通(gōutōng)的障礙分析從文化表現(xiàn)形式考察(kǎochá),跨文化障礙主要有觀念沖突、制度沖突、行為方式?jīng)_突。

第四十八頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)的障礙分析觀念沖突是對問題(wèntí)本質(zhì)認(rèn)知的不同而導(dǎo)致的信仰和價值觀–成員意識、外在或內(nèi)在動機(jī)取向、道德觀的沖突。

舉例說明：

第四十九頁，共67頁。例子(lìzi)(3)倫敦某工廠工作的男性華裔員工和臨時餐廳里的女性員工之間，在分發(fā)食品時，經(jīng)常發(fā)生一些摩擦。臨時餐廳的女員工有一個看法是華裔員工在接受了食品以后表現(xiàn)的很無禮，尤其是據(jù)稱他們從來都不會微笑。華裔員工對這樣的反應(yīng)很疑惑，因?yàn)樵谒麄兊奈幕?，一個男人不對不熟悉的女性微笑是最正常不過的事，相反，反而(fǎnér)會使對方感到不自在。他們正是為了不造成麻煩，所以都盡量表現(xiàn)的冷淡一些。第五十頁，共67頁。例子(lìzi)（繼續(xù)）

當(dāng)我把這件事告訴一名作接待的同事時，她說她現(xiàn)在明白了為什么華裔領(lǐng)辦幾乎不對她微笑。在亞洲文化中，還有一種(yīzhǒnɡ)現(xiàn)象是人們不愿意置視掌權(quán)的人。這一點(diǎn)在西方總是被錯誤的理解為逃避，而沒有明白這是一種(yīzhǒnɡ)表示尊敬和地位差別的習(xí)俗象征。第五十一頁，共67頁。東西方在價值觀和權(quán)力觀上的比較(bǐjiào)東方文化西方文化

東方強(qiáng)調(diào)集體價值觀西方強(qiáng)調(diào)個人價值觀東方強(qiáng)調(diào)權(quán)威西方主張(zhǔzhāng)平等第五十二頁，共67頁?？缥幕瘻贤ü芾?guǎnlǐ)：例子1992年，RichardSanford任楊森公司總經(jīng)理，而PeterSchuster為他的助手，他們都是美國人，然而，這兩位美國人對中國文化在認(rèn)識和理解上相距甚遠(yuǎn)。Schuster由于熟悉中國語言和文化，又娶了中國妻子，因此在工作中深受中國文化影響，管理中注重人際關(guān)系，甚至于為一位中國員工被解雇求情。而Sanford先生則認(rèn)為，美國文化比較優(yōu)越，它給中國帶來了新思想和創(chuàng)新精神，跨國管理人員要以母國文化為準(zhǔn)則，不能為當(dāng)?shù)匚幕d，否則將會喪失(sàngshī)管理效率和工作效率。由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。第五十三頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)管理：例子因此，跨文化經(jīng)營管理就是在跨國經(jīng)營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過程?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)是解決文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工(yuángōng)共同的行為準(zhǔn)則。

第五十四頁，共67頁。跨文化溝通管理(guǎnlǐ)：例子三、跨文化管理問題的幾種解決方案（以楊森公司為例子）

1、母國文化主導(dǎo)型。比如上例中，Sanford先生與Schuster先生保持高度一致，整個公司以崇高(chónggāo)效率為最高原則。但這種文化在多大程度上被認(rèn)同，以及由誰來與中國員工有效溝通，將成為管理中面臨的問題。

2、當(dāng)?shù)匚幕鲗?dǎo)型。若以中國文化作為主導(dǎo)型，注重人際關(guān)系，關(guān)注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。那么極易給公司管理造成動蕩。

第五十五頁，共67頁?？缥幕瘻贤?gōutōng)管理：例子三、跨文化管理問題的幾種解決方案（以楊森公司為例子）

3、文化合作型。對文化差異較大的國家，母國管理者的主要任務(wù)就是與當(dāng)?shù)毓芾碚呒訌?qiáng)合作，其主要的手段就是溝通，否則就會造成管理上的混亂。

4、文化融合(rónghé)創(chuàng)新型。楊森公司以中美文化的優(yōu)點(diǎn)為導(dǎo)向，結(jié)合公司的發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)造其獨(dú)特的企業(yè)文化，員工以這種文化為準(zhǔn)則，自覺地規(guī)范自己的行為并以此作為公司發(fā)展的動力。在這種文化模式下，企業(yè)文化的創(chuàng)新和貫徹就顯得尤為重要。第五十六頁，共67頁。進(jìn)行(jìnxíng)跨文化培訓(xùn)1）對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識和了解；2）文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)3）語言的培訓(xùn)4）跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)5）客戶服務(wù)培訓(xùn)6）電話接聽技巧7）團(tuán)隊(duì)建設(shè)8）時間管理9）跨部門溝通技巧10）高效能人士的七個習(xí)慣11）急救常識12）公司相關(guān)業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)（包括(bāokuò)報帳等相關(guān)政策）第五十七頁，共67頁。其他(qítā)…IIP(investinginpeople)投資于人力資源JobDescription（工作職責(zé)(zhízé)描述）員工本土化第五十八頁，共67頁。培訓(xùn)(péixùn)的目的減輕駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之訊速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解維持