阿米巴經(jīng)營電子版本

阿米巴經(jīng)營第一節(jié)：稻盛和夫簡介第二節(jié)：引子第三節(jié)：什么是阿米巴第四節(jié)：實行阿米巴的前提第五節(jié)：劃分阿米巴的原則第六節(jié)：具體的阿米巴例子第七節(jié)：劃分阿米巴的好處第八節(jié)：運用(yùnyòng)阿米巴要注意的地方第九節(jié)：阿米巴的本質(zhì)第十節(jié)：長沙營銷部的阿米巴

1第一頁，共33頁。第一節(jié)：稻盛和夫簡介1932年出生1955年23歲大學畢業(yè)1959年27歲創(chuàng)辦京瓷(世界500強）1984年52歲創(chuàng)辦第二電電（世界500強）日本四大經(jīng)營(jīngyíng)之神（唯一健在）年營業(yè)額：3450億人民幣稅前利潤：375億人民幣華為2011年銷售額2039億利潤185億利潤下降39.4%聯(lián)通2011年銷售額2091億利潤42.3億利潤上升14%第二頁，共33頁。

日本航空公司于2010年1月19日下午在東京地方法院申請破產(chǎn)保護，成為日本自第二次世界大戰(zhàn)結束以來最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。日航有58年歷史，一度被視作“日本株式會社”戰(zhàn)后經(jīng)濟繁榮的驕傲象征。日航總裁西松遙當天卸任，京都陶瓷公司名譽董事長稻盛和夫?qū)⒄贫嫒蘸街卣?。日本首相鳩山選中稻盛作為拯救日航的愷撒。鳩山此前表示如果能夠請動稻盛和夫，日本政府將不必再投入幾百億美元納稅人的錢去激活日航，就可以使日航重新(chóngxīn)崛起。第三頁，共33頁。

稻盛和夫于2010年1月13日公開表態(tài)愿意重新出山。不過他提出(tíchū)了兩個條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團隊去日航，因為他公司內(nèi)部沒有人懂航空運輸。稻盛和夫說：“對于交通運輸業(yè)來說，我是一個徹頭徹尾的‘門外漢’。我決定接受這份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式來阻止日本航空倒閉”。稻盛和夫重新出山的決定，在日本受到了廣泛歡迎。鳩山由紀夫因為這個事件顯示了日本政府的果斷和有為，還提升了在民意調(diào)查中的滿意度。[2]第四頁，共33頁。

2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。一年創(chuàng)造(chuàngzào)了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，是“全日空”利潤的三倍去年全世界航空公司中利潤第一。前一年同期日航的虧損額也有約1800億，這一來一去將近3600個億日元，超過了為拯救日航日本政府3000億日元的注資。因宣告破產(chǎn)，日航的規(guī)?？s小到原來的三分之二，銷售額縮小到前一年的四分之三，然而卻取得了日航歷史上空前的高額利潤。第五頁，共33頁。

從橫向來比較，因為縮小規(guī)模，日航這一年的乘客數(shù)量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利潤額卻是“全日空”的整整三倍，這個奇跡不可思議。僅僅用了一年時間，日航做到了三個第一，一個是利潤世界第一，一個是準點率世界第一，一個是服務水平世界第一?，F(xiàn)在就算稻盛離開日航，日航也能繼續(xù)健康地發(fā)展了。稻盛和夫的哲學理念能一直推動(tuīdòng)著日航干部思想的前進，從而推動(tuīdòng)日航的發(fā)展。第六頁，共33頁。1第二節(jié)：引子(yǐnzi)1、京瓷公司：最初僅有28名員工，在不到5年的時間里，超過了100名，之后又增加到了200名、300名。2、當時從產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)(shēngchǎn)、銷售，都是我一個人在奔忙。我自己的身體也快支撐不住了，工作也無法順利開展。3、人們常說“中小企業(yè)與膿包一樣，大了之后就會破”。就是說，組織越是肥大，就越難以掌握企業(yè)的實態(tài)，越難以弄清楚企業(yè)損失浪費的情況，也就無法下手進行必要的經(jīng)營改善。而且，還會在經(jīng)營方向的決策上發(fā)生錯誤，因此會使好不容易成長起來的企業(yè)陷入到衰退狀態(tài)。第七頁，共33頁。14、如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營仍然是一筆糊涂賬的話，將會無法管理而最終破產(chǎn)。當時我們的公司就已經(jīng)接近這種狀態(tài)了。5、當時的我如果掌握了經(jīng)營學或組織論的知識，就會知道如何控制(kòngzhì)越來越龐大的組織，面臨的問題也就會迎刃而解。6、但是我一開始就沒有這方面的知識，而且每天夜以繼日地工作，也沒有時間去學習這些知識。7、例子(lìzi)：食品店經(jīng)營.doc第八頁，共33頁。1單位時間核算：（總收入）-（除勞務費用以外的所有支出）=附加值（附加值）/(所有的勞動時間)=單位時間核算企業(yè)收益就是(jiùshì)要提高銷售額，減少開支，提高效率降低勞動時間第九頁，共33頁。1第三節(jié)：什么(shénme)是阿米巴把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領導，并委以經(jīng)營重任，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，采用單位時間核算來考察，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角(zhǔjié)，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領導，也就是經(jīng)營伙伴。南灣湖；基地；超市；網(wǎng)購；門店，團購，酒店，檔口都是一個個阿米巴。大閘蟹，魚丸，凍魚片，魚頭，冷鮮魚都是一個個阿米巴第十頁，共33頁。1例子：1、精密陶瓷的生產(chǎn)可以分為原料、成型、燒結和加工等工序，每道工序可以作為一個生產(chǎn)單元，2、原料部門向成型部門銷售原料，那么對于原料部門來說就產(chǎn)生了“銷售”，而對成型部門就產(chǎn)生了“采購”。3、也就是說，如果各道工序之間采用這種購銷半成品的方式，每個單元就如同是一個中小企業(yè)，成為獨立核算單位，能夠?qū)嶋H感受“實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，開展自主經(jīng)營。京瓷把它稱為“公司(ɡōnɡsī)內(nèi)部購銷”，是阿米巴經(jīng)營的一大特點。第十一頁，共33頁。1另外，公司如果成為這些小的生產(chǎn)單元的集合體，那么經(jīng)營者只要通過檢查各單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，能夠準確地把握公司的實際狀況(zhuàngkuàng)。如此一來，經(jīng)營決策層就可以做出正確的經(jīng)營判斷，對公司整體進行細致的管理。京瓷由此開始了由小集體組成的部門核算制度，這也可以看作是阿米巴經(jīng)營體系的雛形。第十二頁，共33頁。1第四節(jié)：實行(shíxíng)阿米巴的前提條件一：經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面(fāngmiàn)幸福，并為社會走出貢獻條件二：哲學共享：以心為本的經(jīng)營，伙伴似經(jīng)營；玻璃板透明的經(jīng)營等。第十三頁，共33頁。1第五節(jié)：劃分(huàfēn)阿米巴的原則條件一：為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的費用”。為了采取獨立核算制，必須要能夠計算收支，為此(wéicǐ)必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。第十四頁，共33頁。1條件二：“最小單位組織(zǔzhī)的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位”。換而言之阿米巴必須是作為一項獨立業(yè)務而成立的、擁有最小限度職能的單位。正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務而成立的，所以其領導才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位。第十五頁，共33頁。1條件三：“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業(yè)務的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成(fēnchénɡ)阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。第十六頁，共33頁。1例子：像本公司這樣按定單生產(chǎn)的企業(yè)的銷售部門，可以把日益龐大(pángdà)的組織細分成負責走訪客戶獲取定單的接單部門、負責管理運作產(chǎn)品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設整個銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續(xù)費收入，那么可以分配給接單部門5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進行獨立核算。但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得定單就萬事大吉了呢？其實不然。還有交貨期管理、交貨、應對質(zhì)量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務，這也就違背了“顧客至上原則”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。第十七頁，共33頁。1第六節(jié)：具體(jùtǐ)的阿米巴例子例子(lìzi)一：制造部阿米巴制造部阿米巴例子(lìzi)二：銷售部阿米巴銷售部阿米巴第十八頁，共33頁。1第七節(jié)：劃分(huàfēn)阿米巴的目的第一：“確立與市場掛鉤的部門(bùmén)核算制度”1、“實現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費最小化”2、直接傳遞市場動態(tài)，即刻做出應對3、實現(xiàn)高度透明的經(jīng)營4、通過核算衡量員工貢獻，培養(yǎng)員工的目標意識第二：“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”第三：“實現(xiàn)全體員共同參與經(jīng)營”第十九頁，共33頁。1第八節(jié)：運用(yùnyòng)阿米巴要注意的地方第一：定價1、公司各阿米巴之間形成半成品的購銷關系，需要有一個售價。2、某個部門由于設置了較高的售價而有充裕的核算，反之，另一部門由于售價低廉，無論怎樣努力(nǔlì)也無法實現(xiàn)核算平衡，因此會造成阿米巴之間的不公平現(xiàn)象，容易引起矛盾。3、判斷阿米巴之間售價的人，必須充分考慮哪個部門發(fā)生多少經(jīng)費支出、需要多少勞力、產(chǎn)品有多大技術難度、與同類產(chǎn)品市場價格的比較等等因素，最終做出公平的定價。也就是說，判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。第二十頁，共33頁。1第二：人才阿米巴經(jīng)營的目的之一，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。所以，挖掘那些即使在現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才，任命其為阿米巴領導，這是非常重要的。這時候，并不是把經(jīng)營全權委托給該領導就可以高枕無憂了，而是必須有人(yǒurén)對該新領導進行指導和監(jiān)督，指出其不足之處，使其茁壯成長?！叭瞬挪攀鞘聵I(yè)的基礎”“有了合適(héshì)的人才才能涉足新事業(yè)”第二十一頁，共33頁。1第三(dìsān)：靈活的組織事業(yè)面對的是瞬息萬變的市場，如果組織體制不能根據(jù)其動向和變化而靈活改變的話，將無法在市場中立足?！叭绻F(xiàn)在(xiànzài)不完善具有戰(zhàn)斗力的體制，將在競爭中被淘汰”，正是由于我有這樣一種危機感，所以一直在不斷地改革組織形態(tài)。經(jīng)過深思熟慮之后，覺得“組織應該這樣變革”，但時隔一段時間再次思考時，卻又發(fā)現(xiàn)“這里存在矛盾，很難有進展”。這時候或許有人會認為，如此輕易地改變方針會有損其威信，但如果真正認真地考慮工作的話，有時會不得不朝令夕改。這是我在實際經(jīng)營過程中得到的經(jīng)驗。應該基于“有必要朝令夕改”的前提，開展生機蓬勃的事業(yè)。第二十二頁，共33頁。1第四：經(jīng)營管理部門1、經(jīng)營管理部門是阿米巴體系的建設維護管理者。2、處理公司整體的經(jīng)營數(shù)據(jù)的部門，在決定經(jīng)營方向方面，起到并肩負著準確收集重要經(jīng)營信息的作用和責任。3、換句話說，就是使相當于飛機駕駛艙內(nèi)各種儀表盤般復雜的經(jīng)營信息能夠正確地發(fā)揮作用，因而是從根本上支撐阿米巴經(jīng)營的部門。不僅肩負著構筑(gòuzhù)“定單生產(chǎn)體系”和“庫存銷售體系”等公司內(nèi)部的業(yè)務體系并使其正常運轉(zhuǎn)的重任，而且還必須起草、修訂并貫徹經(jīng)營管理所不可缺少的公司內(nèi)部規(guī)章。第二十三頁，共33頁。1第五：在公司內(nèi)部形成市場(shìchǎng)活力1、由于各個阿米巴在公司內(nèi)部反復進行購銷，所以公司內(nèi)部形成了一個市場。2、比如，如果有好幾個阿米巴能夠做同樣產(chǎn)品的加工，那么就很有可能(kěnéng)與提出最有利條件的阿米巴進行交易。3、另外，如果公司內(nèi)部的阿米巴在成本與質(zhì)量方面出現(xiàn)·問題，還可以向公司外部進行外包。通過公司內(nèi)部形成的這樣一個市場，可以培養(yǎng)阿米巴之間的競爭意識，從而提升公司整體的競爭力。第二十四頁，共33頁。1第六：公共支出1、阿米巴經(jīng)營(jīngyíng)決定了間接部門作為一個成本中心而沒有收益，因此間接部門所發(fā)生的公共經(jīng)費全部轉(zhuǎn)嫁給直接部門。這時的經(jīng)費按照生產(chǎn)金額、出貨金額、人數(shù)比例、使用面積、獲益頻率等進行公平的按比例分攤。這時，一定要按照“一一對應原則”，開具票據(jù)，采進行經(jīng)費的轉(zhuǎn)移。2、由于間接部門的經(jīng)費按照比例分攤到各個阿米巴，所以間接部門應該在月初制定該月的經(jīng)費預算，并告知各個阿米巴該月的經(jīng)費轉(zhuǎn)移計劃。阿米巴在接到通知后，制訂本部門的經(jīng)費轉(zhuǎn)移計劃第二十五頁，共33頁。1另外，通過這種經(jīng)費分攤，可以喚起經(jīng)費意識，同時有助于防止間接部門的臃腫。如果月初計劃(jìhuà)的間接部門轉(zhuǎn)移經(jīng)費到月底有了大幅度提高，當然會對各個阿米巴的核算產(chǎn)生影響，因此阿米巴會追究間接部門為何轉(zhuǎn)移經(jīng)費增加的原因。這樣一來，容易結構臃腫的間接部門時刻受到直接部門的檢查，京瓷就是在實踐這樣一種杜絕浪費的肌肉型經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營提倡現(xiàn)場才是經(jīng)營的主角，間接部門只能是一個小型機構。第二十六頁，共33頁。1第七：針對客戶的定價如果售價過低，那么再怎樣(zěnyàng)努力削減經(jīng)費也不會改善核算狀況。而如果售價過高，就會出現(xiàn)滯銷的現(xiàn)象，使庫存堆積如山。所以，領導必須對銷售員收集來的信息進行徹底的分析，在準確掌握市場和競爭對手動向的基礎上，正確認識自家產(chǎn)品的價值，然后進行定價。定價是決定經(jīng)營成敗的關鍵，領導必須全神貫注。第二十七頁，共33頁。1第八：核算管理(guǎnlǐ)的實踐

1、阿米巴經(jīng)營核算管理的周期是以月度為單位，主要根據(jù)單位時間核算表進行管理，每個月都制作(zhìzuò)計劃和業(yè)績報表，并對計劃進行精確的進度管理。2、“年度計劃”是基于公司的整體方針和各個事業(yè)部的方針與目標，通過反復