平衡計(jì)分卡-戰(zhàn)略落實(shí)與業(yè)績管理的工具

平衡計(jì)分卡——

戰(zhàn)略落實(shí)與業(yè)績管理的工具指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)怎樣讓大家接受——認(rèn)識(shí)的問題；

文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；“考核是枷鎖”；

考核什么——方法問題；

關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺為評(píng)價(jià)的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問題；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；

信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；計(jì)量儀表問題；目錄一、KPI與BSC；二、BSC與戰(zhàn)略的關(guān)系；三、戰(zhàn)略地圖的編制；四、如何分解與落實(shí)平衡計(jì)分卡；五、指標(biāo)如何定義、考核周期如何確定、指標(biāo)與指標(biāo)如何組合；六、推行平衡計(jì)分卡會(huì)遇到的其它問題；一、KPI與BSC大多數(shù)企業(yè)說面臨的問題目標(biāo)不清晰；目標(biāo)不一致；資源保障；傳統(tǒng)的績效管理所面臨的問題價(jià)值樹；魚骨圖；工作分析；“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會(huì)放羊??！放羊、放羊、放羊！平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評(píng)收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評(píng)目標(biāo)測評(píng)BSC對(duì)企業(yè)的基本作用戰(zhàn)略執(zhí)行量化管理全面溝通戰(zhàn)略協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)測量關(guān)注員工發(fā)展顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)BSC4月5月6月7月3月2月1月BSC是同一時(shí)點(diǎn)的四個(gè)過程學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)務(wù)成果的的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接接發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)生支撐、推推動(dòng)關(guān)系系板塊內(nèi)發(fā)發(fā)展剖面面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間間剖面切刀，觀觀察剖面面績效發(fā)展展循環(huán)推推動(dòng)成長長發(fā)展與成成長發(fā)展成成長長過程程學(xué)習(xí)發(fā)展成長長過程是是一個(gè)柱柱體，它它分四塊塊，每一一塊順序序推動(dòng)旁旁邊那塊塊的發(fā)展展，形成成一個(gè)上上升的績績效發(fā)展展循環(huán)。。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績效考考核指指標(biāo)設(shè)設(shè)定（（樣稿稿）———總總裁辦辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績效管理委員會(huì)通過審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核核指標(biāo)標(biāo)時(shí)所所用到到的表表格由由人力力資源源部負(fù)負(fù)責(zé)組組織、、與相相關(guān)部部門共共同設(shè)設(shè)計(jì)。。不同同部門門使用用的內(nèi)內(nèi)（外外）部部客戶戶滿意意度調(diào)調(diào)查表表應(yīng)體體現(xiàn)各各自部部門的的服務(wù)務(wù)職能能特點(diǎn)點(diǎn)，分分別進(jìn)進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)，，一般般設(shè)計(jì)計(jì)10到15個(gè)個(gè)問題題為宜宜。部部門員員工滿滿意度度調(diào)查查表可可以統(tǒng)統(tǒng)一設(shè)設(shè)計(jì)，，主要要反映映部門門內(nèi)員員工在在部門門內(nèi)部部管理理及個(gè)個(gè)人成成長等等方面面的滿滿意度度。重重要工工作的的計(jì)劃劃與實(shí)實(shí)施等等應(yīng)有有詳細(xì)細(xì)記錄錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期二、BSC與戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)系系戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化化了的的積極的的發(fā)展因因素（BSC））戰(zhàn)略與與BSC范范圍的的關(guān)系系防止拖拖后腿腿，并并需要要另外外促進(jìn)進(jìn)的點(diǎn)點(diǎn)（POP）例戰(zhàn)略與與BSC表表述行行動(dòng)的的方式式不同同引進(jìn)人人才提高收收入占領(lǐng)優(yōu)優(yōu)質(zhì)渠渠道加強(qiáng)渠渠道管管理積極參參加展展會(huì)提高品品牌知知名度度培訓(xùn)和和開發(fā)發(fā)增加利利潤學(xué)習(xí)與與創(chuàng)新新角度度內(nèi)部角角度顧客角角度股東角角度什么是是戰(zhàn)略略地圖圖戰(zhàn)略－－－目目標(biāo)、、發(fā)展展路徑徑、方方式；；地圖－－－路路徑座座標(biāo)戰(zhàn)略主主題就就是各各個(gè)每每個(gè)角角度內(nèi)內(nèi)部詳詳細(xì)的的目標(biāo)標(biāo)；戰(zhàn)略地地圖的的每個(gè)個(gè)主題題都是是相互互支撐撐的；；戰(zhàn)略地地圖的的實(shí)質(zhì)質(zhì)就是是一系系列具具有相相互影影響的的目標(biāo)標(biāo)系！！案例個(gè)人目目標(biāo)目標(biāo)和和計(jì)劃劃平衡計(jì)計(jì)分卡卡愿景戰(zhàn)略地地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀觀戰(zhàn)略成成果使命股東滿滿意顧客滿滿意高效過過程優(yōu)秀人人才才平衡計(jì)計(jì)分卡卡的層層次資料來來源,KaplanR.，&D.Norton，2004，，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授權(quán)引引用。。三、戰(zhàn)戰(zhàn)略略地圖圖的編編制如何設(shè)設(shè)計(jì)編編制戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖明確最最高目目標(biāo)；先在四四個(gè)緯緯度里里面找找目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)標(biāo)還是是先構(gòu)構(gòu)造因因果關(guān)關(guān)系鏈鏈條？集體研研討，，根據(jù)據(jù)長期期戰(zhàn)略略、中中期戰(zhàn)戰(zhàn)略、、短期期戰(zhàn)略略構(gòu)造造因果果關(guān)系系鏈條條；確定重重要的的因果果關(guān)系系；描述戰(zhàn)戰(zhàn)略主主題；什么是是戰(zhàn)略略地圖圖戰(zhàn)略略－－－－發(fā)發(fā)展展路路徑徑、、方方式式；；地圖圖－－－－路路徑徑座座標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略主主題題就就是是各各個(gè)個(gè)每每個(gè)個(gè)角角度度內(nèi)內(nèi)部部詳詳細(xì)細(xì)的的目目標(biāo)標(biāo)；；某連連鎖鎖機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)BSC客戶戶1角角度度財(cái)務(wù)務(wù)角角度度內(nèi)部部角角度度學(xué)習(xí)習(xí)角角度度客戶戶2角角度度某連連鎖鎖機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度品牌價(jià)值加盟收入直接營店收入加盟店收入加盟門檻價(jià)值感受品牌文化建立品控保障新花色、新產(chǎn)品研發(fā)支持與服務(wù)加盟管理人力供給與訓(xùn)練員工培訓(xùn)創(chuàng)新新店開張練習(xí)M公司是長江江三角洲一家家家電制造公公司。公司已已經(jīng)有10年年的發(fā)展歷史史，M公司曾曾經(jīng)有輝煌的的歷史，歷史史最好成績達(dá)達(dá)到過銷售額額10億元，，但好日子一一去不復(fù)返，，隨著市場競競爭的加劇，，公司銷售額額逐年下滑，，到04年為為止只有不到到5億的銷售售額。公司連連續(xù)三年都沒沒有達(dá)到預(yù)計(jì)計(jì)的銷售額。。05年，公公司新的總經(jīng)經(jīng)理上任，決決定開展一系系列措施，重重新整隊(duì)伍，，并且制定了了銷售額6億億，利潤3000萬的目目標(biāo)。練習(xí)利潤的增長有有賴于兩個(gè)方方面，銷售的的增長，公司司要?jiǎng)?chuàng)造銷售售的增長，需需要在創(chuàng)造更更加有生命力力的產(chǎn)品，并并且要進(jìn)行渠渠道變革。因因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都都是中小經(jīng)銷銷商，所以，，公司需要提提高經(jīng)銷商的的集中度。公公司的品牌可可以說在30歲以上的人人群中家喻戶戶曉，但是由由于近年的投投入減少，給給人以陳舊的的感覺。所以以，需要建立立新的品牌形形象。而且，，公司已經(jīng)有有3、4年沒沒有和媒體聯(lián)聯(lián)絡(luò)與合作過過了，這都是是下一年的重重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以以外的品質(zhì)和和生產(chǎn)交期以以及售后服務(wù)務(wù)，經(jīng)常無法法保障，這是是引起經(jīng)銷商商和銷售片區(qū)區(qū)投訴的一個(gè)個(gè)非常重要的的原因。這也也是年內(nèi)工作作的一個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)。另外，公司由由于歷史比較較長，冗員較較多，而且很很多員工都不不熟悉公司的的產(chǎn)品與行業(yè)業(yè)知識(shí)，打造造一只良好的的員工隊(duì)伍也也非常重要，，另外，公司司計(jì)劃在年內(nèi)內(nèi)推進(jìn)績效管管理，通過績績效管理加強(qiáng)強(qiáng)激勵(lì)。練習(xí)請(qǐng)根據(jù)上述情情況，繪制公公司的戰(zhàn)略地地圖。平衡計(jì)分卡只只有四個(gè)角度度嗎？投資公司的平平衡計(jì)分卡是是什么？農(nóng)墾的平衡計(jì)計(jì)分卡是什么么？“這是一種模模式，但絕對(duì)對(duì)不是唯一的的模式”123如果我們成功功，我們將以什么么樣的答卷交給股股東？戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度私立部門組織織為實(shí)現(xiàn)我們的的愿景我們必須以什什么樣的形象出現(xiàn)在顧顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿滿意我們的哪些過過程必須十分優(yōu)秀秀？內(nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的的愿景我們的組織必必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長角角度123使命公共部門組織織為了讓讓顧客客和財(cái)財(cái)務(wù)捐捐贈(zèng)者滿意意，我我們的的哪些些過程必必須十十分優(yōu)優(yōu)秀？？內(nèi)部角角度要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)我們們的愿愿景我們的的組織織必須須如何學(xué)學(xué)習(xí)和和進(jìn)步步？學(xué)習(xí)與與成長長角度度若我們們成功功，我我們給給納稅人人（捐捐贈(zèng)者者）以什么么樣的的答卷卷？受托人人角度度為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)我們們的愿愿景我們必必須怎怎樣面對(duì)顧顧客？？顧客角角度資料來來源：：R.kaplan，&D.Norton，2004，，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引引用戰(zhàn)略地地圖：：價(jià)值值創(chuàng)造造的簡簡化模模型四、如如何分分解與與落實(shí)實(shí)平衡衡計(jì)分分卡直接映映射、、傳遞遞、分分解關(guān)關(guān)系直接關(guān)關(guān)聯(lián)或或?yàn)橐灰徊糠址窒嗤[含關(guān)關(guān)聯(lián)或或一定定程度度關(guān)聯(lián)聯(lián)BSC平平衡衡計(jì)分分卡EPI顯顯性業(yè)業(yè)績指指標(biāo)BPI基基礎(chǔ)績績效指指標(biāo)DI要要求求指標(biāo)標(biāo)（短短板等等）圖例注解投資者者績效定定位具體目目標(biāo)月度考考核年度考考評(píng)BSC1EPI1BSC1EPI1+DI1BPI1BSC2EPI2BSC2EPI2+DI2BPI2部門BSC3EPI3BSC3EPI3+DI3BPI3崗位BSC4EPI4BSC4EPI4+DI4BPI4各級(jí)組組織主主體戰(zhàn)略傳傳遞目標(biāo)分分解短期績績效測測評(píng)長期績績效測測評(píng)企業(yè)整整體績績效管管理體體系子公司司戰(zhàn)略地地圖股東價(jià)價(jià)值財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與與創(chuàng)新新渠道變變革擦亮品品牌新品生生命力力按時(shí)交交貨質(zhì)量保保障隊(duì)伍建建設(shè)績效管管理推推進(jìn)降低成成本銷售增增長公共關(guān)關(guān)系建建設(shè)市場研研究產(chǎn)能利利用加強(qiáng)售售后服服務(wù)海外市市場銷銷售增增長客戶變變革戰(zhàn)略地地圖說說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達(dá)到2000萬；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里萬家樂“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新萬家樂品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地地圖說說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；

加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強(qiáng)市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對(duì)競爭對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。戰(zhàn)略地地圖分分解矩矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷售部市場部售后服務(wù)部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價(jià)值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)?？冃Ч芾硗七M(jìn)＃合計(jì)行政中中心戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖分分解行政中中心衡衡量指指標(biāo)關(guān)鍵成成功因因素公共關(guān)關(guān)系負(fù)面新新聞曝曝光的次次數(shù)和媒體體搞好好關(guān)系系和政府府機(jī)構(gòu)構(gòu)、行行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)搞好好關(guān)系系責(zé)任單單位負(fù)面新新聞曝曝光的次次數(shù)正面軟軟文再再不同同媒體發(fā)發(fā)表的的次數(shù)數(shù)和媒體體搞好好關(guān)系系和政府府機(jī)構(gòu)構(gòu)、行行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)搞好好關(guān)系系正面軟軟文再再不同同媒體發(fā)發(fā)表的的次數(shù)數(shù)企業(yè)管管理科科企業(yè)管管理科科科室級(jí)級(jí)衡量量指標(biāo)標(biāo)與是否否平到到名牌牌國家技技術(shù)等等級(jí)獲得政政府資金的的額度度與是否否平到到名牌牌與行業(yè)業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)的關(guān)關(guān)系和政府府相關(guān)關(guān)主管機(jī)構(gòu)構(gòu)搞好好關(guān)系系獲得政政府資金的的額度度企業(yè)管管理科科企業(yè)管管理科科企業(yè)管管理科科直接映映射、、傳遞遞、分分解關(guān)關(guān)系直接關(guān)關(guān)聯(lián)或或?yàn)橐灰徊糠址窒嗤[含關(guān)關(guān)聯(lián)或或一定定程度度關(guān)聯(lián)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組組織主主體及管理理體制制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化化研院院整體體績效效管理理體系系角色部門項(xiàng)目科技管管理科研成成果及及成本管管理化研院院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②指標(biāo)的的分解解與落落實(shí)從BSC分分解指指標(biāo)的的部門門員工工；GMP的失失敗；；到底誰誰應(yīng)該該簽字字？庫存降降低了了，為為什么么成本本確提提高了了？指標(biāo)分分解的的原則則下級(jí)KPI必須須是達(dá)達(dá)成上上級(jí)KPI的必必要條條件下級(jí)KPI必須須是達(dá)達(dá)成上上級(jí)KPI的充充分條條件最大利利潤單位利利潤上一級(jí)級(jí)KPI下一級(jí)級(jí)KPI分解的的二種種方法法：驅(qū)動(dòng)因因素分分解責(zé)任人人員分分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的的兩種種方法法上下下級(jí)級(jí)KPI之之間間的的關(guān)關(guān)系系關(guān)系系密密切切型型：：一一級(jí)級(jí)KPI=二二級(jí)級(jí)KPI+（（*））二二級(jí)級(jí)KPI+（（*））；不太太密密切切型型：：一一級(jí)級(jí)KPI二級(jí)級(jí)KPI+（（*））二二級(jí)級(jí)KPI+（（*））；邏輯輯關(guān)關(guān)系系型型。?？梢曇暬闪苛炕擅髅鞔_確衡衡量量對(duì)對(duì)上上級(jí)級(jí)指指標(biāo)標(biāo)的的影影響響分解解的的三三種種境境界界驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素目標(biāo)標(biāo)值值上下下級(jí)級(jí)指指標(biāo)標(biāo)的的函函數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)系系指標(biāo)標(biāo)的的分分解解步驟驟：：尋找找評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)成成功功因因素素的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)尋找找下下一一層層支支持持因因素素的的衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)判斷斷下下一一層層次次支支撐撐因因素素是是否否為為上上一一層層因因素素的的充充分分必必要要條條件件尋找找衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)的的責(zé)責(zé)任任人人及時(shí)時(shí)供供貨貨的的分分解解及時(shí)時(shí)供供貨貨采購購及及時(shí)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)及及時(shí)時(shí)物流流配配送送及及時(shí)時(shí)采購購質(zhì)質(zhì)量量二級(jí)級(jí)因因素素采購購周周期期生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃變變更更產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量設(shè)備備工藝藝工人人運(yùn)輸輸時(shí)時(shí)間間運(yùn)輸輸安安全全一級(jí)級(jí)因因素素責(zé)任任人人資金金支支付付采購購經(jīng)經(jīng)理理制造造部部經(jīng)經(jīng)理理物流流經(jīng)經(jīng)理理指標(biāo)標(biāo)成套套及及時(shí)時(shí)率率生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃達(dá)達(dá)成成率率物流流配配送送不不及及時(shí)時(shí)到到貨貨的的臺(tái)臺(tái)天天次次數(shù)數(shù)責(zé)任任人人指標(biāo)標(biāo)資金金計(jì)計(jì)劃劃合合理理A/B級(jí)級(jí)物物料料合合格格率率；；供應(yīng)應(yīng)商商績績效效管管理理平均均采采購購周周期期變更更及及時(shí)時(shí)，，合合理理質(zhì)量量合格格率率設(shè)備備完完好好率率工藝藝穩(wěn)穩(wěn)定定；；工藝藝改改則則達(dá)達(dá)成成率率熟練練工工人人在在工工人人中中的的比比例例；；培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)時(shí)間間；；物流流配配送送不不及及時(shí)時(shí)的的臺(tái)臺(tái)天天次次數(shù)數(shù)物流流配配送送中中因因運(yùn)運(yùn)輸輸問問題題損損失失的的金金額額數(shù)數(shù)財(cái)務(wù)務(wù)采購購采購購生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃制造造設(shè)備備部部工藝藝技技術(shù)術(shù)部部HR/車車間間主主任任物流流物流流指標(biāo)標(biāo)分分解解的的注注意意點(diǎn)點(diǎn)————指指標(biāo)標(biāo)的的意意義義每個(gè)個(gè)指指標(biāo)標(biāo)都都應(yīng)應(yīng)該該是是有有意意義義的的，，這這個(gè)個(gè)意意義義可可以以體體現(xiàn)現(xiàn)為為；；針對(duì)公司司的具體體情況的的意義；；目的明確確，本身身具有操操作性的的意義；；指標(biāo)分解解的注意意點(diǎn)———策略所謂策略略要與公公司的行行動(dòng)計(jì)劃劃相關(guān)；；行動(dòng)計(jì)劃劃可能有有多種方方案，選選擇最適適合的策策略，制制訂指標(biāo)標(biāo)；行動(dòng)計(jì)劃劃是變化化的，當(dāng)當(dāng)行動(dòng)計(jì)計(jì)劃變化化時(shí)，指指標(biāo)也進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的變化化；當(dāng)一個(gè)策策略或者者計(jì)劃跨跨越了很很多考核核周期的的時(shí)候，，可以將將計(jì)劃分分解成若若干段，，設(shè)置目目標(biāo)；指標(biāo)分解解的注意意點(diǎn)———責(zé)任人人問題每個(gè)指標(biāo)標(biāo)都應(yīng)該該有其相相應(yīng)的責(zé)責(zé)任人，，責(zé)任人人不明確確，考核核很難進(jìn)進(jìn)行，所所以，要要盡量落落實(shí)到具具體的個(gè)個(gè)人。有些相關(guān)關(guān)的指標(biāo)標(biāo)，如果果由不同同的人負(fù)負(fù)責(zé)，會(huì)會(huì)相互影影響。如如果是出出于分權(quán)權(quán)的考慮慮，可以以由不同同的人負(fù)負(fù)責(zé)，如如果不是是出于分分權(quán)的考考慮，可可以由同同一個(gè)人人負(fù)責(zé)；；當(dāng)指標(biāo)不不能落實(shí)實(shí)到具體體的個(gè)人人的時(shí)候候，出現(xiàn)現(xiàn)很多人人相關(guān)的的情況：：他們的KPI為為什么有有這么大大的區(qū)別別？LN財(cái)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理的考考核指標(biāo)標(biāo)WT財(cái)務(wù)經(jīng)理理的考核核指標(biāo)LN市場部經(jīng)經(jīng)理的考考核指標(biāo)標(biāo)WJL市場部經(jīng)經(jīng)理的考考核指標(biāo)標(biāo)五、指標(biāo)標(biāo)如何定定義、考考核周期期如何確確定、指指標(biāo)與指指標(biāo)如何何組合指標(biāo)的定定義行業(yè)的排排行榜；；煩惱的HR經(jīng)理理；政府的考考核指標(biāo)標(biāo)；麻煩的跑跑冒滴漏漏率；我們要對(duì)對(duì)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行定義義定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過公式將KPI計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級(jí)等。

練習(xí)請(qǐng)描述該該指標(biāo)存存在什么么問題？？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額/銷售額銷售部、財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)某公司的KPI詞詞典按照以上上格式定定義幾個(gè)個(gè)指標(biāo)人員流失失率；顧客滿意意度；采購?fù)跐摑擃~；物流成本本降低額額；六、推行行BSC會(huì)遇到到的其它它問題推行BSC會(huì)遇遇到的其其它問題題戰(zhàn)略不清清晰；企業(yè)環(huán)境境變化太太快，組組織設(shè)置置變化快快；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置置有問題；流程不清晰；；內(nèi)部員工的反反對(duì)；管理能力的不不足；管理基礎(chǔ)薄弱弱；高層對(duì)BSC的認(rèn)知；信息化管理程程度；主要績效指標(biāo)標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)管理理措施要求不斷進(jìn)步步，不能墊底底；懲罰獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)不懲區(qū)域基礎(chǔ)指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)處處罰區(qū)基礎(chǔ)指標(biāo)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)基本要求線線優(yōu)秀線主基二元績績效管理法法（PFBSC）5工作記錄未按要求做生產(chǎn)記錄；記錄紙或記錄本不放在規(guī)定地方；漏記、錯(cuò)記、亂記等記錄真實(shí)、整潔、無涂改、無撕毀發(fā)現(xiàn)其中問題，解決后為企業(yè)帶來效益6設(shè)備維護(hù)和工具擺放設(shè)備不整潔、無定時(shí)保養(yǎng)，有跑、冒、滴漏現(xiàn)象，工具未按規(guī)定存放對(duì)所用設(shè)備器具均按規(guī)定正常保護(hù)好發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患，阻止損失7設(shè)備使用未按規(guī)定或常規(guī)操作，有事故隱患或發(fā)生事故按規(guī)定操作機(jī)器設(shè)備提出設(shè)備使用建議，杜絕事故或提高效率8成本節(jié)約隨意亂用原料，可節(jié)約的卻不節(jié)約節(jié)約原料，盡可能不浪費(fèi)原料對(duì)節(jié)約原料提出好的建議，采納并獲得效益9工作安全不注意安全，出現(xiàn)安全事故或有安全隱患對(duì)安全方面有防護(hù)措施發(fā)現(xiàn)隱患，避免事故10工作交流工作保守，有好的工作經(jīng)驗(yàn)不提出來共享積極主動(dòng)交流工作經(jīng)驗(yàn)被確定向教工作方法11交接班記錄遺失，滿報(bào)，本班之事未處理完；對(duì)上班不合規(guī)定之處未發(fā)現(xiàn)或私自處理按規(guī)定交接班檢舉其它工人或班組違返規(guī)定現(xiàn)象基礎(chǔ)指標(biāo)舉舉例1如何組建BSC團(tuán)隊(duì)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員的的構(gòu)成；主導(dǎo)人、團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者者、團(tuán)隊(duì)成成員；團(tuán)隊(duì)成員對(duì)對(duì)BSC的的理解；不同的人的的分工；如何制訂計(jì)計(jì)劃計(jì)劃階段組成團(tuán)隊(duì)；；培訓(xùn)與全員員溝通；搜集資料；；明確使命遠(yuǎn)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略略；編制戰(zhàn)略地地圖；明確指標(biāo)與與目標(biāo)；分解BSC到各個(gè)部部門或員工工；實(shí)施階段制訂指標(biāo)數(shù)數(shù)值（具體體目標(biāo)）；；落實(shí)到具體體的責(zé)任人人；編制行動(dòng)計(jì)計(jì)劃；運(yùn)行評(píng)價(jià)；；調(diào)整；與激勵(lì)關(guān)聯(lián)聯(lián)；9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。09:18:4309:18:4309:1812/31/20229:18:43AM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2209:18:4309:18Dec-2231-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。09:18:4309:18:4309:18Saturday,December31,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2209:18:4309:18:43December31,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。31十十二月20229:18:43上午午09:18:4312月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月229:18上上午午12月月-2209:18December31,202216、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2022/12/319:18:4309:18:4331December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。9:18:43上上午9:18上上午09:18:4312月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。09:18:4309:18:4309:1812/31/20229:18:43AM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。12月-2209:18:4309:18Dec-2231-Dec-2212、世間成事，，不求其絕對(duì)對(duì)圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。09:18:4309:18:4309:18Saturday,December31,202213、不