CW投資管理辦法

資產(chǎn)模塊培訓(xùn)教材－投資管理辦法

二0一二年十月目錄一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程二、投資立項管理三、項目招標(biāo)管理四、項目實施管理五、項目付款管理一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程1投資項目定義是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以固定資產(chǎn)為主的直接投資項目，包括技改擴能、研發(fā)測試、信息技術(shù)、基建及后勤配套、專項預(yù)算等。年度規(guī)劃時通過編制詳細項目清單及預(yù)算匯總后形成常規(guī)投資項目預(yù)算，常規(guī)投資項目可區(qū)分為生產(chǎn)性投資項目和非生產(chǎn)性投資項目。1.1生產(chǎn)性投資項目是指能夠提高產(chǎn)能和生產(chǎn)效率的投資，主要有生產(chǎn)設(shè)備、動力設(shè)施、物流周轉(zhuǎn)機械與器具等的購置安裝及其改造。1.2非生產(chǎn)性投資項目是指品質(zhì)、信息化、基建等基礎(chǔ)保障的投資，主要有研發(fā)設(shè)備、測試檢驗設(shè)備、IT設(shè)備等的購置安裝及其改造、基建及后勤配套項目。1.3計劃外項目：主要是指年度投資規(guī)劃（含二次規(guī)劃）外的投資項目。一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程1.4計劃內(nèi)項目：主要是指年度投資規(guī)劃（含二次規(guī)劃）內(nèi)的投資項目。1.5重大投資項目：主要是指新基地、投資規(guī)模3000萬以上的項目及制冷指定的重大投資項目。1.6模具購置（除高沖及不直接用于產(chǎn)品開發(fā)的模具外）不列入投資，工具、工裝及備件如果非隨設(shè)備購置時配套購入，不屬于投資范疇，應(yīng)列入制造費用以財務(wù)費用預(yù)算方式管理。一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程2、根據(jù)投資屬性及內(nèi)容將事業(yè)部范圍內(nèi)固定資產(chǎn)所屬投資分類明確如下：一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理流程3、管理要求：（1）管理原則.1戰(zhàn)略牽引原則；.2核心競爭力提升原則；.3整體價值最大化；.4規(guī)范合理原則。（2）

組織保障

家用事業(yè)部投資管理體系根據(jù)組織職能和權(quán)責(zé)匹配原則實行事業(yè)部為投資管理中心、各部門/工廠為投資責(zé)任中心、項目組為投資實施主體的三級管理體系。一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管理

流程（3）權(quán)責(zé)保證投資項目實施過程需按照“分權(quán)實施、相互制衡、權(quán)責(zé)匹配”的要求，由項目小組、招標(biāo)小組、驗收小組（上述三個小組均為非正式組織）分別實施并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，具體如下：一、投資項目定義、分類、管理要求及項目管

理流程（4）

流程效率保證結(jié)合“簡政放權(quán)”的原則建立投資項目管理節(jié)點，所有審批流程以權(quán)責(zé)匹配為原則，根據(jù)項目主辦部門、項目內(nèi)容及需求、分權(quán)要求設(shè)置審批節(jié)點，杜絕設(shè)置事實上無法承擔(dān)責(zé)任的節(jié)點及人員，流程審批人員需對項目進行確認、把關(guān)，并承擔(dān)相應(yīng)審批責(zé)任。所有流程事業(yè)部內(nèi)審批環(huán)節(jié)控制在5個節(jié)點以內(nèi)，需多部門會簽的環(huán)節(jié)每個職能只允許1人審批，減少單個節(jié)點多人審批現(xiàn)象。4、管理流程

事業(yè)部按照三年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃及資源能力現(xiàn)狀制定年度投資規(guī)劃，并界定重大投資項目（被制冷界定的重大投資項目同時自動成為事業(yè)部重大投資項目），明確各部門年度投資及重大項目考核指標(biāo)，通過投資責(zé)任制核算、項目總結(jié)兌現(xiàn)獎懲。1

立項前準(zhǔn)備：

年度投資規(guī)劃下發(fā)后，各投資歸口管理部門組織項目直接受益部門成立項目組，并指定項目負責(zé)人。項目負責(zé)人原則上由投資直接受益部門人員擔(dān)任。對專業(yè)性較強的IT、實驗室建造、基建辦公項目等，必須指派專業(yè)人員參加項目組；對于集成采購項目，可由事業(yè)部企劃投資協(xié)調(diào)確定項目負責(zé)人。重大投資項目負責(zé)人由部門第一負責(zé)人以上職位擔(dān)任，其中制冷界定重大投資項目負責(zé)人由制造副總裁以上職位擔(dān)任。2技術(shù)方案：

在使用部門對項目需求復(fù)核基礎(chǔ)上，由項目小組以量用為行、全過程（購買、使用、升級等）成本最優(yōu)為原則制定項目技術(shù)方案，并對方案的合理性、經(jīng)濟性負責(zé)。出現(xiàn)多方案選擇情況時，使用部門具有最終方案選擇權(quán)。3項目評審：

在啟動項目立項審批流程前，項目小組需召開項目評審會對投資項目（30萬元以下項目可不開評審會）進行評審并輸出評審記錄。二、投資立項管理3.1評審內(nèi)容：

包含項目經(jīng)濟及技術(shù)可行性（工藝、物流、關(guān)鍵參數(shù)等），預(yù)算成本依據(jù)、歷史采購價格、系統(tǒng)現(xiàn)有供應(yīng)商及能力、擬邀請投標(biāo)供應(yīng)商及優(yōu)勢等。3.2評審參加人員：

500萬以下項目由使用部門、工程技術(shù)部門負責(zé)人（M3/P3以上）、工廠財務(wù)經(jīng)理（100萬以下可由資產(chǎn)會計參加）和投資主管；品質(zhì)研發(fā)類投資要求品質(zhì)和研發(fā)經(jīng)理（100萬以下可由專業(yè)工程師參加）以上人員參與。500萬以上至3000萬項目由使用部門、工程技術(shù)部門負責(zé)人（M3/P3以上）、工廠總經(jīng)理、事業(yè)部投資管理負責(zé)人、事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部技術(shù)副總；品質(zhì)研發(fā)類投資要求事業(yè)部品質(zhì)和研發(fā)總監(jiān)參加。3000萬以上項目由使用單位總經(jīng)理（或副總）、事業(yè)部投資主管部門總監(jiān)、制冷集團重大項目評審委員會參加。4立項申報：

除提前實施外各類項目需在事業(yè)部年度規(guī)劃下達后方可啟動實施，并按照項目功能、目標(biāo)一致性原則進行分類立項。立項后各子項預(yù)算不可進行劃撥和借用，嚴格執(zhí)行立項中的審批預(yù)算；受限于經(jīng)營環(huán)境變化或項目需求調(diào)整，需調(diào)整項目內(nèi)容及預(yù)算，需及時提交項目變更流程經(jīng)批準(zhǔn)后再行實施。二、投資立項管理三、項目招標(biāo)管理1、供應(yīng)商引入管理：（1）供應(yīng)商基本條件：成立時間2年以上，注冊資本50萬元以上。（2）新引入供應(yīng)商法人或業(yè)務(wù)人員不能為現(xiàn)有供應(yīng)商黑名單中的公司法人或業(yè)務(wù)人員。（3）供應(yīng)商資質(zhì)必須真實、準(zhǔn)確，嚴防冒用資質(zhì)、掛靠等違規(guī)行為。（4）對供應(yīng)商引入進行過程監(jiān)控，如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商資質(zhì)出現(xiàn)問題，將立即停止實施資格，如果造成項目違規(guī)或經(jīng)濟損失，將按制度要求進行處理，同時對供應(yīng)商引入及審批人員進行同等責(zé)任追溯。1.1資格審查：審查包括資料審查和現(xiàn)場審查兩部分，審查內(nèi)容包括但不僅限于：企業(yè)的資質(zhì)、資信文件（例如：營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、股權(quán)結(jié)構(gòu)、授權(quán)代理證書、專業(yè)資質(zhì)證書、法人代表身份證等）、生產(chǎn)狀況、技術(shù)質(zhì)量保障能力以及案例工程等，審查過程資料需作為附件錄入EAM系統(tǒng)，供應(yīng)商引入申請?zhí)峤徊块T負責(zé)人是保證供應(yīng)商資料及評審信息真實性的第一責(zé)任人，相關(guān)資料提交人應(yīng)充分運用網(wǎng)絡(luò)、工商系統(tǒng)等公共資源對供應(yīng)商資料及人員信息進行審查。三、項目招標(biāo)管理1.2供應(yīng)商現(xiàn)場審查：出現(xiàn)如下情況之一時，必須組織工藝技術(shù)人員對新增供應(yīng)商進行現(xiàn)場審查，并將審查報告作為流程審批附件：1）非經(jīng)常性采購的單臺200萬以上關(guān)鍵設(shè)備2）批量采購額1000萬以上的設(shè)備3）標(biāo)的額在200萬元以上非標(biāo)定制設(shè)備例如部裝、總裝線體關(guān)鍵設(shè)備、實驗室大型設(shè)備4）1000萬以上的基建工程1.3供應(yīng)商變更確認：合格供應(yīng)商發(fā)生重大變更時，如廠址變更、經(jīng)營范圍變更、廠名變更等，在參與招標(biāo)前必須再次進行評審確認。三、項目招標(biāo)管理---供應(yīng)商引入三、項目招標(biāo)管理2、招標(biāo)采購：按照制冷家電集團整體價值最大化，量用為行，公開、公正、公平三大管理原則。關(guān)鍵節(jié)點及主要標(biāo)準(zhǔn)和要求如下：項目管理關(guān)鍵節(jié)點主要標(biāo)準(zhǔn)及要求主導(dǎo)部門參與部門主要節(jié)點分類步驟招標(biāo)采購供應(yīng)商考察、甄選按照工程技術(shù)配置策略確定入圍供應(yīng)商招標(biāo)小組使用部門投資管理財務(wù)管理招標(biāo)策略碰頭會正式招標(biāo)前進行招標(biāo)小組內(nèi)部碰頭會（招標(biāo)策略碰頭會），介紹標(biāo)的、供應(yīng)商、歷史采購等概況，并按照不同內(nèi)容、性質(zhì)項目介紹工程技術(shù)配套方案或選擇過程，制定招標(biāo)會詳細流程，明確供應(yīng)商邀請的策略，招標(biāo)會現(xiàn)場可能出現(xiàn)意外情況的預(yù)案。正式的招標(biāo)策略會需以會議紀(jì)要的方式輸出文檔，作為招標(biāo)申請的必備附件。招標(biāo)申請按照技術(shù)方案制定招標(biāo)文件，甄選供應(yīng)商，確定采購方式（招標(biāo)、選型選點、指定采購、跟標(biāo)）招標(biāo)會按照碰頭會既定流程舉行招標(biāo)會招標(biāo)結(jié)果報批明列招標(biāo)結(jié)果與申請、歷史采購價格間的差異，審批通過后發(fā)送中標(biāo)通知書投資管理財務(wù)管理三、項目招標(biāo)管理2.1招標(biāo)文件必須保證商務(wù)要求與技術(shù)要求完整性和準(zhǔn)確性，不得出現(xiàn)含有傾向性的要求。招標(biāo)文件必須包含統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的采購清單（供應(yīng)商分項報價）、技術(shù)方案和技術(shù)要求，非標(biāo)設(shè)備和工程需要指定核心零部件品牌和主要用材，以保證供應(yīng)商能在統(tǒng)一明確的標(biāo)準(zhǔn)下進行有效競爭，不會因為技術(shù)方案和要求模糊而導(dǎo)致報價存在較大差異的情況。2.2投標(biāo)保證金（或投標(biāo)保函）按標(biāo)段預(yù)算的2％—10%收取，最低不少于2000元，最高不多于10萬元。為了對供應(yīng)商的投標(biāo)允諾形成有效約束，在正式開標(biāo)會召開之前，招標(biāo)組織人員必須保證投標(biāo)保證金已經(jīng)到位，并由財務(wù)部門出具“投標(biāo)保證金驗資報告”，同時在招標(biāo)文件中需明確約定因供應(yīng)商遲到、缺席（如供應(yīng)商確定不參加投標(biāo)活動，應(yīng)在正式開標(biāo)會召開三天將經(jīng)該公司蓋章確認放棄投標(biāo)的正式公函傳真至我司，否則視為缺席，同時招標(biāo)小組須將承諾放棄投標(biāo)的傳真文件作為招標(biāo)報告的附件報批）或投標(biāo)文件編制草率導(dǎo)致招標(biāo)會不能正常召開的，公司有權(quán)視情節(jié)輕重從供應(yīng)商的投標(biāo)保證金中扣罰10%-30%。投標(biāo)結(jié)束后，未中標(biāo)供應(yīng)商的押金扣除應(yīng)罰部分后其余當(dāng)場退還，中標(biāo)服務(wù)商的押金在簽定合同后退還。三、項目招標(biāo)管理根據(jù)確定供應(yīng)商、采購價格的不同方式將采購行為分為招標(biāo)采購、選型選點采購、指定采購和跟標(biāo)采購，具體的定義及管理要求原則如下：三、項目招標(biāo)管理－－招標(biāo)申請三、項目招標(biāo)管理—招標(biāo)結(jié)果報批三、項目招標(biāo)管理—合同法務(wù)審批四、項目實施管理項目招標(biāo)完成后項目管理進入實施階段。包含項目合同簽訂、項目移交、項目驗收、項目實施報告出具。具體如下：1、項目合同簽訂：按照招標(biāo)結(jié)果報批內(nèi)容擬定合同，經(jīng)法務(wù)審查并修改后提交合同報告審批流程，法務(wù)人員僅對合同風(fēng)險進行審查提示，項目負責(zé)人對合同具體內(nèi)容與招投標(biāo)文件的一致性負責(zé)。若合同內(nèi)容與招投標(biāo)文件存在不一致，須及時與事業(yè)部投資管理部門溝通，并根據(jù)具體情況選擇以下兩種方式處理：①在招標(biāo)結(jié)果或者合同申報流程予以明確說明。②若技術(shù)要求有重大調(diào)整，必須走對應(yīng)的變更審批流程進行申報，以利于控制成本和保證質(zhì)量，同時作為項目驗收、結(jié)算付款、核價的重要依據(jù)。合同審查通過后方可簽訂正式合同。2、項目實施：項目負責(zé)人組織協(xié)調(diào)項目組各成員、合同商具體實施，對項目實施過程規(guī)范性和實施結(jié)果負責(zé)。項目需嚴格遵照合同及技術(shù)要求實施，關(guān)鍵元器件、隱蔽工程等需進行安裝施工過程驗收并做好記錄。確因?qū)嶋H需要在施工過程中調(diào)整合同內(nèi)容，由項目小組提交變更流程經(jīng)審批通過后方可實施，對應(yīng)的變更流程作為合同結(jié)算、驗收必備附件。四、項目實施管理項目管理關(guān)鍵節(jié)點主要標(biāo)準(zhǔn)及要求主導(dǎo)部門參與部門主要節(jié)點分類步驟項目實施4.1全程跟蹤擬定項目進度，做好項目記錄；各單位在此原則基礎(chǔ)上進一步細化具體要求項目小組4.2變更調(diào)整如遇特殊情況需發(fā)生合同外內(nèi)容，需提交變更調(diào)整說明及預(yù)計發(fā)生金額，變更調(diào)增總額不得超過合同總額10%；4.3調(diào)試及運行記錄由使用部門協(xié)助工程技術(shù)部門做好調(diào)試、運行記錄，作為驗收必備附件使用部門工程技術(shù)四、項目實施管理3、項目移交、驗收：項目實施完成后，由項目小組移交至使用部門辦理移交流程，經(jīng)使用部門使用后若在能力、質(zhì)量等關(guān)鍵項目指標(biāo)上符合驗收標(biāo)準(zhǔn)，使用三個月后可提請項目驗收小組組織驗收。正式驗收前必須明確該項目不存在包括供應(yīng)商違約處罰等外部遺留問題。四、項目實施管理五、項目付款管理1、首付款(預(yù)付合同金額的30%)所附資料：立項申報材料、招標(biāo)申請、招標(biāo)記錄表、招標(biāo)報告、法務(wù)審查流程、合同原件（工程部已經(jīng)備案）；2、二期款（付合同金額的30%）所附資料：內(nèi)部移交單（必須寫明設(shè)備編號）、全額發(fā)票（180天認證期以內(nèi)的發(fā)票）、收料單（對于有隨機備件的必須附上）、合同復(fù)印件；（開箱單必須設(shè)備投資主管簽字確認）3、三期款（付合同金額的30%）所附資料：正式驗收報告（供應(yīng)商法人簽字及蓋公章）、合同復(fù)印件；4、尾款（付合同金額的10%）所附資料：項目實施情況報告、合同復(fù)印件。5、付款申請書時間規(guī)定：如果單據(jù)到達財務(wù)時，申請時間已經(jīng)跨月的，經(jīng)辦人必須重新填寫最新付款申請。6、付款申請書審批人規(guī)定：所有投資項目的付款必須要有投資主管的簽字。說明：以上規(guī)定由財務(wù)部制訂并解釋。7、招標(biāo)押金退款所附資料：收據(jù)原件、招標(biāo)結(jié)果報告（附流程）、招標(biāo)記錄表、合同（僅對中標(biāo)供應(yīng)商）。8、如需要變更付款條件(如承兌付款改現(xiàn)匯付款，提高付款比例等)需經(jīng)過事業(yè)部財務(wù)管理部資金經(jīng)理審核會簽。五、項目付款管理事業(yè)部12年對固定資產(chǎn)付款作出如下調(diào)整：1、預(yù)算十萬（含）元以下的所有資產(chǎn)設(shè)備由3:3:3:1變更為3:6:1付款方式，合同簽訂后支付30%作為首期款。設(shè)備完成正式驗收后、供應(yīng)