商戰(zhàn)大戲萬(wàn)科之爭(zhēng)

商戰(zhàn)大戲——寶萬(wàn)之爭(zhēng)李依婷目錄戰(zhàn)前的萬(wàn)科1“門口的野蠻人”：寶能系2萬(wàn)科的股權(quán)變動(dòng)及各方態(tài)度3收購(gòu)策略介紹4萬(wàn)科可能采用的反收購(gòu)方案及可行性分析5寶能系究竟是不是“野蠻人”？6萬(wàn)科簡(jiǎn)介萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司，截至2015年底，公司進(jìn)入中國(guó)大陸66個(gè)城市，分布在以珠三角為核心的廣深區(qū)域、以長(zhǎng)三角為核心的上海區(qū)域、以環(huán)渤海為核心的北京區(qū)域，公司實(shí)現(xiàn)銷售面積2067.1萬(wàn)平米，銷售金額2614.7億元。公司與2000及2001年兩度分別入選世界權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，公司的良好業(yè)績(jī)、企業(yè)活力及盈利增長(zhǎng)潛力受到市場(chǎng)廣泛認(rèn)可。悠久的歷史、分散的股份制、正確的戰(zhàn)略方針地區(qū)覆蓋量大取得驕人的業(yè)績(jī)地產(chǎn)前期摸索期（1984-1991）范圍收縮與調(diào)整階段（1994-2001）戰(zhàn)略下有方向的擴(kuò)張（2004年至今）以房地產(chǎn)為主營(yíng)大范圍擴(kuò)張（1991-1994）快速擴(kuò)張期（2001-2003）電器行業(yè)起家，單一走向多元，并進(jìn)軍房地產(chǎn)市場(chǎng)股份制改革，公開融資由于前階段的戰(zhàn)略萬(wàn)科出現(xiàn)了資金分散等弊端，由此確定了單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。業(yè)務(wù)流程從專業(yè)到精細(xì)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)下，有效益、有回報(bào)的增長(zhǎng)多元化產(chǎn)業(yè)+跨地域擴(kuò)張，是“遍地開花”的時(shí)期使用銀行融資投資房地產(chǎn)成功發(fā)行B股，募集資金4億港元形成穩(wěn)定的人力資源體系專業(yè)化業(yè)務(wù)流程三年間先后進(jìn)入12個(gè)城市，營(yíng)業(yè)額從37.84億元到63.8億元企業(yè)發(fā)展史目錄戰(zhàn)前的萬(wàn)科1“門口的野蠻人”：寶能系2萬(wàn)科的股權(quán)變動(dòng)及各方態(tài)度3收購(gòu)策略介紹4萬(wàn)科可能采用的反收購(gòu)方案及可行性分析5寶能系究竟是不是“野蠻人”？6寶能系“舉牌”萬(wàn)科2015年12月初，一則“萬(wàn)科第一大股東易主”的消息開始在財(cái)經(jīng)圈和媒體圈傳播，成為2015年末地產(chǎn)行業(yè)和資本市場(chǎng)的一聲驚雷。此前在業(yè)界籍籍無(wú)名的企業(yè)寶能，通過旗下的鉅盛華、前海人壽等“一致行動(dòng)人”，在公開流動(dòng)的二級(jí)股票市場(chǎng)上，通過連續(xù)的舉牌等方式，超過此前的第一大股東華潤(rùn)。這就是被王石評(píng)價(jià)為在扣門的“野蠻人”——寶能系寶能系是指以寶能集團(tuán)為中心的資本集團(tuán)。寶能集團(tuán)旗下包括綜合物業(yè)開發(fā)、金融、現(xiàn)代物流、文化旅游、民生產(chǎn)業(yè)等五大板塊，下轄寶能地產(chǎn)、前海人壽、鉅盛華、廣東云信資信評(píng)估、粵商小額貸款、深業(yè)物流、創(chuàng)邦集團(tuán)、深圳建業(yè)、深圳寶時(shí)惠電子商務(wù)、深圳民鮮農(nóng)產(chǎn)品多家子公司。萬(wàn)科自身的問題所在分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)埋下爭(zhēng)奪隱患高度分散型股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，股權(quán)分散在眾多小股東手中，沒有大股東，更沒有控股股東。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，小股東往往缺少參與治理的動(dòng)機(jī)或能力，股東之間存在著嚴(yán)重的“集體行動(dòng)難題”(也就是人們通常所說(shuō)的“三個(gè)和尚沒水吃”)管理團(tuán)隊(duì)沒有處理好與股東的關(guān)系經(jīng)營(yíng)管理層和股東之間缺乏有效溝通導(dǎo)致矛盾激化，以王石為首的管理團(tuán)隊(duì)以創(chuàng)業(yè)者自居，對(duì)股東尊重不夠，尤其是沒處理好與大股東的關(guān)系，沒有很好地保護(hù)中小股東的利益。王石本人也對(duì)股權(quán)并不重視，沒有為自己保留公司的控制權(quán)，拱手將公司的控制權(quán)交付給資本市場(chǎng)，是一個(gè)完全沒有股權(quán)保護(hù)架構(gòu)的萬(wàn)科。AB萬(wàn)科的品牌萬(wàn)科是中國(guó)房產(chǎn)第一企業(yè)世界住宅第一企業(yè)1萬(wàn)科的項(xiàng)目運(yùn)作能力二三十年積累下來(lái)的項(xiàng)目運(yùn)作能力，非一朝一夕之功。2萬(wàn)科的現(xiàn)金流萬(wàn)科2014年收入1464億3萬(wàn)科是“無(wú)主之地”股權(quán)設(shè)計(jì)問題4為什么選擇萬(wàn)科？寶能抓住機(jī)遇廉價(jià)買進(jìn)股份萬(wàn)科在面對(duì)股災(zāi)時(shí)不作為股災(zāi)送給寶能的戰(zhàn)略機(jī)遇顯示出萬(wàn)科一直以來(lái)對(duì)股權(quán)方面重視不夠，沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，事發(fā)后顯得被動(dòng)。“真金白銀”救市，對(duì)整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)股價(jià)是一個(gè)支撐借大勢(shì)迅速完成戰(zhàn)略布局，以這廉價(jià)的籌碼作支撐，寶能成了先發(fā)制人。每股13元目錄戰(zhàn)前的萬(wàn)科1“門口的野蠻人”：寶能系2萬(wàn)科的股權(quán)變動(dòng)及各方態(tài)度3收購(gòu)策略介紹4萬(wàn)科可能采用的反收購(gòu)方案及可行性分析5寶能系究竟是不是“野蠻人”？615年7月初11月12月7月底8月底股災(zāi)期間前海人壽舉牌萬(wàn)科持股5%鉅盛華舉牌萬(wàn)科持股5%寶能系持股10%寶能系增持5%直逼第一大股東華潤(rùn)通過收購(gòu)方案，寶能系已經(jīng)持有萬(wàn)科股份20%超過華潤(rùn)鉅盛華繼續(xù)增持萬(wàn)科A持股比例達(dá)22.45%萬(wàn)科復(fù)牌后寶能系選擇繼續(xù)增持持股比例達(dá)25%股權(quán)變動(dòng)16年7月初各方在事件中的態(tài)度不歡迎寶能入駐！恪守法律相信市場(chǎng)?。ㄅ园祝耗隳苣梦以鯓?？）王石姚振華緊張的關(guān)系目錄戰(zhàn)前的萬(wàn)科1“門口的野蠻人”：寶能系2萬(wàn)科的股權(quán)變動(dòng)及各方態(tài)度3收購(gòu)策略介紹4萬(wàn)科可能采用的反收購(gòu)方案及可行性分析5寶能系究竟是不是“野蠻人”？6專業(yè)術(shù)語(yǔ)了解Q：什么是優(yōu)先資金和劣后資金？A：劣后與優(yōu)先是一對(duì)孿生兄弟，這是在金融產(chǎn)品中非常常見的一種風(fēng)險(xiǎn)/收益安排。優(yōu)先資金有固定的收益率，劣后級(jí)沒有，支付收益的時(shí)候先支付優(yōu)先級(jí)的收益，剩下的收益都?xì)w劣后級(jí)所有，如果發(fā)生損失，是先由劣后級(jí)吸收，劣后級(jí)被完全吸收才會(huì)損失到優(yōu)先級(jí)。低風(fēng)險(xiǎn)固定收益（較低）優(yōu)先資金劣后資金結(jié)構(gòu)化基金高風(fēng)險(xiǎn)高收益Q：什么是融資杠桿？A：是以企業(yè)兼并為活動(dòng)背景的，是指某一企業(yè)擬收購(gòu)其他企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組時(shí)，以被收購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)和將來(lái)的收益能力做抵押，從銀行籌集部分資金用于收購(gòu)行為的一種財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。一定金額的本金倍數(shù)可獲得的銀行貸款Q：什么是資管計(jì)劃？A：全名集合資產(chǎn)管理計(jì)劃，顧名思義是集合客戶的資產(chǎn)，由專業(yè)的投資者（券商/基金子公司）進(jìn)行管理。由托管機(jī)構(gòu)擔(dān)任資產(chǎn)托管人，為資產(chǎn)委托人的利益，運(yùn)用委托財(cái)產(chǎn)進(jìn)行投資的一種標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品。寶能系如何買下四分之一個(gè)萬(wàn)科浙商銀行132.9億（優(yōu)先）寶能67億（劣后）成立合伙基金200億資金流入持股51%77億（劣后）銀行理財(cái)?shù)?55億（優(yōu)先）杠桿融資39億（劣后）券商78億（優(yōu)先）其他資金萬(wàn)能險(xiǎn)104億其他資金25%萬(wàn)科股份5%1.66%直接持股9個(gè)資管計(jì)劃9.95%8.39%工具：頻繁使用杠桿融資12手段：借券商資管計(jì)劃寶能系的工具和手段其實(shí)前海人壽及鉅盛華等一致行動(dòng)人增持萬(wàn)科的手段可謂“面面俱到”，包括二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買、融資融券、收益互換、股權(quán)質(zhì)押、資管計(jì)劃等。最主要的工具是杠桿融資，最具殺傷力的手段是九個(gè)資管計(jì)劃。目錄戰(zhàn)前的萬(wàn)科1“門口的野蠻人”：寶能系2萬(wàn)科的股權(quán)變動(dòng)及各方態(tài)度3收購(gòu)策略介紹4萬(wàn)科可能采用的反收購(gòu)方案及可行性分析5寶能系究竟是不是“野蠻人”？6A絕對(duì)多數(shù)條款分期、分級(jí)、董事會(huì)條款股東提名人數(shù)限制條款....驅(qū)鯊劑C皇冠之珠虛胖戰(zhàn)術(shù)......焦土政策B定向增發(fā)可轉(zhuǎn)換公司債發(fā)行優(yōu)先股.....毒丸計(jì)劃萬(wàn)科可能采用的反收購(gòu)方案驅(qū)鯊劑a絕對(duì)多數(shù)條款是指在公司章程中規(guī)定,公司進(jìn)行并購(gòu)、重大資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或者經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的變更時(shí)必須取得絕對(duì)多數(shù)股東同意才能進(jìn)行,并且對(duì)該條款的修改也需要絕對(duì)多數(shù)的股東同意才能生效。b分期、分級(jí)、董事會(huì)條款是指在公司章程中規(guī)定,每年只能改選1/3甚至1/4的董事,這樣敵意收購(gòu)方即使收購(gòu)了足量的股權(quán),也會(huì)由于公司章程對(duì)更換董事的數(shù)量限制而無(wú)法很快入主董事會(huì)c股東提名人數(shù)限制條款即指在公司章程中規(guī)定股東對(duì)股東提名董事的人數(shù)進(jìn)行限制來(lái)達(dá)到反收購(gòu)的目的。可行性分析：a更能體現(xiàn)多數(shù)股東的意志，且不違反法律法規(guī)強(qiáng)制性規(guī)定，有效。b法律并未規(guī)定每個(gè)董事的任期必須相同。在公司法上，法無(wú)禁止即可為，因此公司章程規(guī)定不同任期的董事，是有效的。.c對(duì)一方股東提名董事的人數(shù)進(jìn)行合理的限制，有助于防止控股股東過度控制公司董事會(huì)和保護(hù)中小股東利益，是有效的。毒丸計(jì)劃稀釋股份，使收購(gòu)者多出錢可轉(zhuǎn)換公司債債券屬性股票屬性企業(yè)可以以溢價(jià)的形式回購(gòu)發(fā)行優(yōu)先股參與企業(yè)優(yōu)先分紅拿固定票面利率股東不能參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)定向增發(fā)針對(duì)少數(shù)特定投資者，發(fā)行價(jià)不得低于公告前20個(gè)交易日市價(jià)的90%毒丸計(jì)劃可行性分析：因?yàn)槿f(wàn)科的股價(jià)已經(jīng)非常高，此時(shí)定向增發(fā)估計(jì)收效甚微?？赊D(zhuǎn)換公司債對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果要回購(gòu)股票的話，是必然增加成本的。優(yōu)先股股東必須繳納個(gè)人所得稅，這也使一些小股東望而卻步，因?yàn)闀?huì)增加自身成本?；使谥樘撆謶?zhàn)術(shù)可行性分析：實(shí)施此種計(jì)劃不但使目標(biāo)公司在實(shí)質(zhì)上受到損失，由于此種政策關(guān)系到廣大中小股東的利益，在程序上也需股東會(huì)通過，甚至需要證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，這將不利于抵御敵意收購(gòu)者。焦土政策是指目標(biāo)公司將其最有價(jià)值的冠珠出售或抵押，以消除敵意收購(gòu)者