第5講領(lǐng)導(dǎo)與激勵

企業(yè)管理第五講領(lǐng)導(dǎo)與激勵一、領(lǐng)導(dǎo)（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是（領(lǐng)導(dǎo)者）通過對他人施加影響以實現(xiàn)某一特定目標的過程。“領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義是其后有追隨者”。－－現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克領(lǐng)導(dǎo)者要與組織中的其他成員發(fā)生聯(lián)系權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和組織其他成員中不平等的分配領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標作出努力，而不是更多地體現(xiàn)個人權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、客觀環(huán)境）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，也不是所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。職位權(quán)力個人權(quán)力合法權(quán)獎賞權(quán)強制權(quán)專家權(quán)感召權(quán)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力弱強2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源一個人具有哪種權(quán)威，對下列問題的確定性反應(yīng)可以回答這個問題這個人掌握支配你職位和責(zé)任的權(quán)力，期望你服從法規(guī)的要求合法權(quán)這個人能夠給他人以特殊的利益和獎賞，你知道與他的關(guān)系密切是大有好處的獎賞權(quán)這個人可以為難他人，你總是避免惹他生氣強制權(quán)這個人的知識和經(jīng)驗?zāi)苁鼓阕鹬厮谝恍﹩栴}上你會服從他的判斷專家權(quán)你喜歡這個人，并樂于為他做事感召權(quán)判斷權(quán)力類型的量表討論題為什么人一走，茶就涼？為什么技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)難當?司機為什么怕警察?

佛塔里的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權(quán)，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物。每當善男信女們燒香叩頭的時候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”

有一天，一只餓極了的野貓闖了進來，它一把將老鼠抓住。

“你不能吃我！你應(yīng)該向我跪拜！我代表著佛！”這位高貴的俘虜抗議道。

“人們向你跪拜，只是因為你所占的位置，不是因為你！”

野貓譏諷道，然后，它像掰開一個漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半?！驹⒀浴糠鹚系睦鲜笠恢凰奶幤吹睦鲜笤诜鹚斏习擦思?。領(lǐng)導(dǎo)的五個層次職位：人們服從是因為不得不感情：人們服從是因為你跟他們關(guān)系親密貢獻：人們服從是因為你為組織付出很多發(fā)展：人們服從是因為跟著你有干頭人格：人們跟從是因為那是你毛澤東的人格魅力

毛澤東在做出挑戰(zhàn)或接受挑戰(zhàn)時，不談懷疑，只談堅信。他的頑強與他的任性一樣驚人。當他由于任性出現(xiàn)錯誤時，由于他的自信和頑強，仍然能說服和團結(jié)一大批人形成一種向上的力量，一種無法戰(zhàn)勝的力量。所以老人家有生之年，始終是強者?！钽y橋《走下神壇的毛澤東》3、權(quán)力的運用方式說服示范命令理性地教導(dǎo)他人接受用行動引導(dǎo)他人跟隨以權(quán)力要求他人服從獎賞用利益引誘他人服從懲罰以威脅強制他人服從

靠打別人腦袋是不能領(lǐng)導(dǎo)人的。隨便一個傻瓜都能做這樣的事情，但這通常被叫做毆打，而不是領(lǐng)導(dǎo)力，......讓我來告訴你領(lǐng)導(dǎo)力是什么。它是勸說，是撫慰，是教育和耐心?！劳枺ǘ╊I(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)1、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的概念領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動必應(yīng)具備的內(nèi)在基本條件，是領(lǐng)導(dǎo)者先天稟賦與后天修養(yǎng)、生理條件與心理因素在德、才、學(xué)、識、體各方面的表現(xiàn)水平與特征。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)是天生的，是由遺傳決定的。一個人之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，有其不可比擬的天賦和個人品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者與一般人之間，有效領(lǐng)導(dǎo)與無效領(lǐng)導(dǎo)之間，存在著本質(zhì)上的差異?；炯僭O(shè)：領(lǐng)導(dǎo)者具有一般人不可比擬的特質(zhì)，只要找到了一個人具備的特質(zhì)，再去考察某個組織是否需要這些特質(zhì)，就能判斷一個人能否成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論亨利（W.Henry）的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論亨利1949年提出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有12點特質(zhì)成就欲強烈，把工作當作樂趣敢于承擔(dān)責(zé)任，干勁大尊重上級，與上級關(guān)系好組織能力強，把混亂的事組織得有條理決斷力強，能在較短的時間內(nèi)迅速決斷思維敏捷，有較強的預(yù)測能力自信心強，對自己的能力充滿信心極力避免失敗，不斷驅(qū)使自己前進講求實際，注重現(xiàn)在眼睛向上，對上級親近而對下級疏遠獨立生活，對父母沒有感情上的牽掛，不與父母同住忠誠組織，忠于職守領(lǐng)導(dǎo)是天生的！克里克珀特里德（S.Krikpstrid）與洛克（E.Locke）－－有效領(lǐng)導(dǎo)的基本條件：（1）干勁與魄力（2）領(lǐng)導(dǎo)的動機（3）誠實與正直（4）自信（5）智力（6）業(yè)務(wù)知識現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和品質(zhì)是在實踐中形成的，可以通過教育培養(yǎng)獲得。

隨便給我一個人，只要不是精神分裂癥，我就可以把他培養(yǎng)成為世界上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

——西點軍校前校長戴夫·R.帕爾默

DaveR.Palmer猜猜他們是誰候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且會星象占卜學(xué)。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝8到10杯的馬爹利。候選人B：他過去有過2次被解雇的記錄，睡覺睡到中午才起來，大學(xué)時吸鴉片，而且每天傍晚會喝一大杯威士忌。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙，只偶爾喝一點啤酒。答案候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且會星象占卜學(xué)。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝8到10杯的馬爹利。A是富蘭克林羅斯福候選人B：他過去有過2次被解雇的記錄，睡覺睡到中午才起來，大學(xué)時吸鴉片，而且每天傍晚會喝一大杯威士忌。B是溫斯頓丘吉爾候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙，只偶爾喝一點啤酒。C是阿道夫希特勒軍事領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)無私：為將之道的根本決斷：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的本質(zhì)靈感：決策中的第六感挑戰(zhàn)：拒絕當好好先生書籍：知識塑造素質(zhì)導(dǎo)師：亦師亦友體貼：愛護下屬放手：用人不疑明智：對事不對人信念：榮譽、責(zé)任、國家性格：將星的光芒駕馭型領(lǐng)導(dǎo)，屬于缺點優(yōu)點都突出的“兩頭冒尖”型高端軍人，善于并且喜歡駕馭，命令多，協(xié)商少。他們的共同性格為充滿自信、競爭心強、主動且企圖心強烈，是個有決斷力的領(lǐng)導(dǎo)者，為人不圓滑，性格直率。他們在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及決策上，強調(diào)權(quán)威與果斷，一切均以目標和實質(zhì)性的成果為導(dǎo)向，不太注重過程，擅長危機處理。代表人物：巴頓、麥克阿瑟老虎型名將孔雀型名將具有很強的親和力，人們愿意和他打交道，接受他的感染，在他的微笑中去奮不顧身，赴湯蹈火?？兹感偷念I(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系能力極強，他們善于溝通、善于展現(xiàn)自我、善于表達、善于換位思考、善于協(xié)調(diào)，是宣揚理念、塑造愿景的能手。他們喜歡跟別人互動，重視群體的歸屬感，擅長透過人的關(guān)系發(fā)揮影響力。代表人物：艾森豪威爾貓頭鷹型名將領(lǐng)導(dǎo)的得力助手，典型的參謀長。具有敏銳的觀察力、嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)、勤奮的落實力或執(zhí)行力，能夠在視野不清的環(huán)境下看清獵物。代表人物：喬治·馬歇爾。狐貍型名將長于智慧，辦事謹慎小心，很少冒險。他們?yōu)槿吮容^內(nèi)斂、隨和、忠于職守，更多的是通過智慧的頭腦讓關(guān)鍵人物記住了自己的名字。善于以小搏大，四兩撥千斤，對于這類人，戰(zhàn)術(shù)比戰(zhàn)略重要。代表人物：“沙漠之狐”隆美爾。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的缺陷忽略被領(lǐng)導(dǎo)者和工作性質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)效果的影響作用沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性忽略了情境因素領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究表明：具備某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)是成功的保證。（三）領(lǐng)導(dǎo)者理論1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論

專制型—以力服人民主型—以理服人放任型

—不聞不問Lewin.Kurt(1890-1947)

不同風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的特征專制型民主型放任型權(quán)力分配集中于領(lǐng)導(dǎo)個人手中權(quán)力在團體之中權(quán)力分散在每個員工手中，無為而治決策方式獨斷專行,自己作出決策,不重視下屬意見讓團隊參與決策，所有方針討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者加以指導(dǎo)、鼓勵和協(xié)助團隊成員具有完全的決策權(quán),領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不參與對待下屬領(lǐng)導(dǎo)介入具體的工作中，對員工工作組合加以干預(yù)，不讓下屬知道工作的全過程和整體目標員工可以自由選擇與誰共同工作，任務(wù)分工由員工團隊決定，讓下屬了解整體目標為員工提供必要的信息和材料，回答員工提出的問題影響力以權(quán)力、地位等因素強制影響下屬以自己的能力、個性等心理品質(zhì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者愿意聽從領(lǐng)導(dǎo)和指揮對被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏影響力勒溫通過試驗發(fā)現(xiàn)，放任型領(lǐng)導(dǎo)的績效低于專制型和民主型領(lǐng)導(dǎo)；專制型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)所領(lǐng)導(dǎo)的群體工作數(shù)量大體相當；民主型領(lǐng)導(dǎo)所領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作質(zhì)量與工作滿意度更高。因此認為，民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。不幸的是，研究者們后來發(fā)現(xiàn)了更為復(fù)雜的結(jié)果。有些情況下民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的工作績效可能比專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的工作績效低或者僅僅與專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的工作績效相當，而關(guān)于群體成員工作滿意度的研究結(jié)果則與以前的研究結(jié)果相一致。在實際的組織管理中，很少有極端型的領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型領(lǐng)導(dǎo)。2、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國管理學(xué)家坦南鮑姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論。認為，民主與專制僅是領(lǐng)導(dǎo)方式中的兩個極端情況，在這兩者中間還存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)行為。管理者在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了一個連續(xù)統(tǒng)一體模型。獨裁方式為重民主方式為重領(lǐng)導(dǎo)者運用的職權(quán)

下級享有的自由度領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行決策并予以宣布

領(lǐng)導(dǎo)者對下屬推銷其決策

領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)表他的意見并征求異議

領(lǐng)導(dǎo)者提出臨時決策接受修改意見

領(lǐng)導(dǎo)者提出問題接受下屬建議再做決策

領(lǐng)導(dǎo)者提出限制條件要求集體決策

領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在許可的范圍內(nèi)自由行動

3、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論1945年美國俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究者列出了1000多種刻畫領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過概括，歸納為兩個方面：結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。

結(jié)構(gòu)維度是指領(lǐng)導(dǎo)者明確他與工作群體的關(guān)系，建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序。包括：設(shè)計組織機構(gòu)、明確職責(zé)、權(quán)力、相互關(guān)系和溝通辦法，確定工作目標與要求，制定工作程序、工作方法與制度。關(guān)懷維度是建立領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的友誼、尊重、信任關(guān)系的行為。包括：尊重下屬意見，給下屬較多的工作主動權(quán)，體貼下屬，滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關(guān)心群眾，作風(fēng)民主。關(guān)懷高低高關(guān)懷與低結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)高低高關(guān)懷與高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷與低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷與高結(jié)構(gòu)究竟哪種領(lǐng)導(dǎo)行為最好？結(jié)論不肯定，視情況而定。4、管理方格理論1964年美國管理學(xué)家布萊克（R.R.Blake）和穆頓（J.Mouton）在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，設(shè)計出了管理方格圖。高關(guān)心人

低987654321低關(guān)心工作、關(guān)心生產(chǎn)高1.1“貧乏型”以最小的努力去工作維持著最低的組織成員和構(gòu)成9.1“任務(wù)型”高效的生產(chǎn)率，但人的因素降低到最低的限度5.5“中庸型管理”適合的組織績效是通過人的滿意度和工作目標的達成之間的平衡來完成的9.9“團隊型”工作目標的達成來自于群體的共同努力、互相依靠、信任和尊敬1.9“鄉(xiāng)村俱樂部型”注重人的需求、滿意度友誼的組織氣氛和工作環(huán)境5、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論不存在一種普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)方式不僅與領(lǐng)導(dǎo)者本身的特征有關(guān)，而且還與追隨者的特征，以及領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境有關(guān)。用函數(shù)關(guān)系表示是：S=f（L，F(xiàn)，E）S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。美國管理學(xué)家菲德勒（F.E.Fiedler）通過大量案例研究提出了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。他認為任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的，也可能是無效的，其有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與所處的領(lǐng)導(dǎo)情境是否適應(yīng)。該模型的前提假設(shè)是：在不同類型的情境中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效。為此，首先要界定有哪些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及有什么類型的領(lǐng)導(dǎo)情境，然后找出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情境的恰當組合。測量LPC得分

（Least-preferredcoworker,LPC）總得分保守12345678開放抑郁12345678高興低效12345678高效猶豫12345678自信沖突12345678融洽無聊12345678有趣敵意12345678支持爭吵12345678和睦冷漠12345678熱情疏遠12345678親近緊張12345678輕松誹謗12345678忠誠無益12345678有益拒絕12345678接納討厭12345678友善痛苦12345678快樂低評價評分高評價各人測量一下自己的LPC得分？菲德勒認為，可以通過人們對LPC問卷的回答，判斷一個人最基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用以貶義的詞語描述（LPC得分低），則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即低LPC型；如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠用相對積極的詞語來描述最難共事者（LPC得分高），則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即高LPC型。菲德勒還認為，一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，如果一個人是關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者，他將永遠如此；任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。

認為依據(jù)下屬的成熟度水平采取正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。強調(diào)對下屬的重視，領(lǐng)導(dǎo)效果實際上取決于下屬的活動——是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。（1）下屬成熟度個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知識和技能的擁有程度心理成熟度：做某事的意愿和動機6、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段是——

第一階段:對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。

第二階段:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。第三階段：有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。第四階段：既有能力，又愿意干讓他們干的工作。指示型(高任務(wù)-低關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時何地去干。推銷型(高任務(wù)-高關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為和支持性行為。參與型(低任務(wù)-高關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權(quán)型(低任務(wù)-低關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。（2）領(lǐng)導(dǎo)模式關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷指示領(lǐng)導(dǎo)者的類型

M4M3 M2M1

（3）赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度的四個階段相匹配，就構(gòu)成了情境領(lǐng)導(dǎo)模型。下屬成熟水平情境領(lǐng)導(dǎo)案例對《士兵突擊》中許三多的管理剛進入七連，在各項業(yè)務(wù)上三多是無能力、無意愿后來在班長的幫助下，表現(xiàn)出無能力、有意愿經(jīng)過磨煉，成長為有能力、無意愿代理班長，有能力、有意愿領(lǐng)導(dǎo)是任務(wù)、團體、個人的平衡。領(lǐng)導(dǎo)力其實往往就體現(xiàn)在對任務(wù)需求、團隊需求和個人需求的把握上。就像在牧羊的過程中，牧羊人必須要有一個方向（任務(wù)），要滿足群體的需求（團隊），還要照顧好每一只羊（個人）。1、領(lǐng)導(dǎo)用人原則用人所長，避人所短量能授權(quán)，人盡其才用人不疑，疑人不用用養(yǎng)并重，適時用人

（四）領(lǐng)導(dǎo)用人

明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士?！钍烂?/p>

有位連長既善于用人之長，又善于用人之短：遇事愛較真、鉆牛角尖者——安排他去監(jiān)督糧油副食的采買；處理問題頭腦呆板者——安排他去考勤；脾氣太犟、爭勝好強者——安排他去當攻堅突擊隊長；辦事謹慎、婆婆媽媽愛蘑菇者——安排他去做安全保衛(wèi)監(jiān)督員；能言善辯喜聊天者——安排他去搞公關(guān)，接待地方共建單位的人。2、用人心理誤區(qū)第一印象暈輪效應(yīng)心理定勢——智子疑鄰刻板印象期望效應(yīng)批評的藝術(shù)下屬在工作中的缺點和錯誤，要及時批評指出，以免其發(fā)展為更大的缺點和錯誤要注意時機，一般應(yīng)選擇在被批評對象處于積極的情緒狀態(tài)下，并開始認識到自己的錯誤時，而不能選擇在其情緒正極低或沖動時要心平氣和地擺事實、講道理，嚴肅而溫和，不能損傷人格、口出臟字或諷刺挖苦，更不能故意挑剔就事論事，對事不對人，切忌秋后算賬、全盤否定，或傾盆大雨、沒完沒了要客觀公正，實事求是要見人行事，對自信心不足或自尊性很強的下屬要少批評批評的藝術(shù)批評之前一般應(yīng)先肯定下屬的主流，這樣更容易使下屬心悅誠服地接受批評點名批評之前應(yīng)先做通工作、打好招呼，避免下屬因不理解而過激反應(yīng)，當眾頂撞批評一般不要當眾進行，盡量不在群眾面前批評骨干批評下屬要注意他的情緒，批評之后應(yīng)做好安撫工作，“打一巴掌揉三揉”，要因“愛之深”才“責(zé)之切”應(yīng)表揚為主，批評為輔批評下屬批評錯了時就向下屬道歉，這不僅不會影響領(lǐng)導(dǎo)的威信，反而會讓下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)心胸豁達、可以信賴讓犯過錯誤的下屬牢記兩點：一是他們會得到適當?shù)膽土P，二是領(lǐng)導(dǎo)者不會放棄他們，會給他們機會【案例】

林肯與格蘭特

美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯先后選用了四個將軍，他們都沒有什么明顯的缺點。盡管北方軍隊有人力、物力上的絕對優(yōu)勢，但從1861年到1864年三年多的時間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領(lǐng)羅伯特·李手下的每一位將領(lǐng)，從杰克遜開始，幾乎每個人都有各自嚴重的缺點，但是他認為這些缺點不礙大局，而他們每個人也各有所長。林肯所任用的“完美無缺”的人一次又一次敗在羅伯特·李將軍的“缺點”將領(lǐng)的手下。林肯總統(tǒng)覺悟了，終于任命滿身是“缺點”的格蘭特將軍為總司令，格蘭特將軍嗜酒如命。林肯也知道嗜酒誤事，但是他更知道在北方軍隊所有的將領(lǐng)中，只有格蘭特能運籌帷幄、以往的戰(zhàn)績證明他能決勝千里，對格蘭特將軍的任命，正是美國南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。思考與討論：試從領(lǐng)導(dǎo)選才用人的角度分析該案例

要點：(1)本案例表明，在選拔人才上，應(yīng)堅持發(fā)現(xiàn)人才的長處與認識人才的短處相結(jié)合的原則。領(lǐng)導(dǎo)者在考察識別人才時，對其優(yōu)點要認識夠，對其缺點也要認識透，只有這樣才能全面、公正地認識人才?！景咐?/p>

林肯與格蘭特

(2)本案例表明，在使用人才上，應(yīng)堅持五湖四海、寬以容才的原則。要做到這一點，要求領(lǐng)導(dǎo)者有寬闊的胸懷，有容人納賢的氣魄和度量。寬闊的胸懷，容人的氣魄，是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的品質(zhì)。其次還要善于容人之短，不要因為某人有什么缺點和錯誤就看不到他的長處而不予任用。寬以容才，才能出現(xiàn)人才濟濟的局面?！景咐?/p>

林肯與格蘭特

你認識他嗎？深凹的顴骨，扭曲的頭發(fā)，淘氣的露齒笑，一個5英尺高，100磅重的頑童模樣。這個長相怪異的人有著拿破侖一樣的身材，更有拿破侖一樣的偉大志向！

——美國《福布斯》雜志2000年對馬云的評價

[金庸]馬云將會議室命名為“光明頂”、“桃花島”等金庸小說中的武林勝地。馬云聚集互聯(lián)網(wǎng)英雄人物“西湖論劍”。馬云將阿里巴巴的核心價值觀定為“六脈神劍”，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、敬業(yè)、激情……種種言行，使得馬云成為眾人眼中的一位縱橫商海江湖的大俠。馬云與阿里巴巴-領(lǐng)導(dǎo)與團隊案例一、馬云何人？1988年在杭州師范學(xué)院英語專業(yè)畢業(yè)1988年-1995杭州電子科技大學(xué)講師1992年，第一次創(chuàng)業(yè)，成立海博翻譯社。1995年-1997年創(chuàng)辦中國黃頁1997年-1999年外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心1999年-至今創(chuàng)辦阿里巴巴今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽！————馬云馬云的領(lǐng)導(dǎo)力馬云VS唐僧馬云不懂技術(shù)，卻能領(lǐng)導(dǎo)知人善用，高瞻遠矚VS馬云的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力來自于影響力，來自整合資源和運用資源的能力，能給公司員工信仰和目標的能力?？兹感偷念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以個人魅力取勝核心特征：提出令人信服的愿景，提供有效激勵個人魅力：阿里巴巴教父馬云：孔雀型的領(lǐng)導(dǎo)說服力強煽動能力強自信社交能力極強：通過“朋友遍天下”促進事業(yè)的發(fā)展，“網(wǎng)商大會”“西湖論劍”目標性強二、馬云的十八羅漢阿里巴巴團隊的起源：十八羅漢1馬云：大學(xué)老師2張瑛：馬云妻子3孫彤宇：馬云前同事4吳泳銘；馬云前同事5盛一飛：廣告公司職員6樓文勝：7彭蕾：教師8麻長煒：9韓敏：馬云的學(xué)生10謝世煌：追隨者11戴珊：馬云的學(xué)生12金媛影：馬云的學(xué)生13蔣芳：馬云的學(xué)生14金建杭：外經(jīng)貿(mào)部中國國際電子商務(wù)中心15周悅虹：馬云的學(xué)生16蔡崇信：投資公司InvestorAB任副總裁17師昱峰：馬云的學(xué)生的丈夫18饒彤彤：阿里巴巴軍團從18人到25000人旗下5大子公司三、馬云的領(lǐng)導(dǎo)策略宏偉的愿景明確的目標獨特的企業(yè)文化激勵員工阿里巴巴的使命與愿景使命：“讓天下沒有難做的生意”愿景：1、成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司

2、成為全球最大電子商務(wù)服務(wù)提供商

3、成為全球最佳雇主公司

責(zé)任：幫助廣大中國中小企業(yè)成功團隊目標要建立一個偉大的企業(yè)2004年每天利潤100萬2005年每天繳稅100萬為社會提供大量就業(yè)機會，幫助中國中小企業(yè)成功獎金制度1、打破大鍋飯，打破平均主義。2、獎金是對昨天工作的肯定和對未來工作的期望。3、獎金不是福利，獎金是通過努力掙來的四、神秘的團隊信仰——統(tǒng)一價值觀的魔力高度忠誠企業(yè)文化有效的溝通信仰工作熱情：源自公司的使命和愿景對馬云的信心“無論什么時候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏的信心。你跟他在一起就充滿了活力?！薄⒗锇桶透笨偛么魃?8羅漢之一高度忠誠“天下沒有人能挖走我的團隊。整個文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的空氣里面，工資再高，他過兩天還跑回來?！薄R云企業(yè)文化團隊精神企業(yè)文化認真生活、快樂工作“六脈神劍”

-客戶第一：客戶是衣食父母；-團隊合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；-擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新；-誠信：誠實正直，言行坦蕩；-激情：樂觀向上，永不放棄；-敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。阿里巴巴集團“六脈神劍”阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司開放&簡單人力資源部“騷”文化有效的溝通渠道總裁郵箱阿里味：集團及5個子公司所有員工的論壇阿里旺旺社團與活動：非公事溝通渠道阿里巴巴團隊低管理成本目標明確彼此信任價值觀統(tǒng)一各司其職五、總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)就是影響他人行為的一種過程。領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定了團隊的文化氛圍。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格制度化，塑造高效團隊。領(lǐng)導(dǎo)團隊與團隊領(lǐng)導(dǎo)是一種互動的過程，領(lǐng)導(dǎo)與團隊共同成長。二、激勵80組織的生命力來自組織中每一個成員的熱忱！水激石則鳴，人激志則宏——秋瑾（一）激勵的基本概念

激勵是刺激某種需要和引起某種動機的行為。激勵機制動力機制人性研究怎樣使人做某事人為何愿意做某事人需要什么激勵理論動機理論人性學(xué)說行為理論人性模式1、激勵的一般模式（一）需要動機行為需要滿足新的需要激勵1、激勵的一般模式（二）行動動機不滿足滿足需要＋內(nèi)部刺激外部刺激滿足結(jié)果重新行動挫折消沉2、激勵的作用組織行為學(xué)中的一個公式：

P=f(A,M,E)P

：工作績效A

：工作能力M

：受到的激勵E

：環(huán)境因素

下級需要具備良好的素質(zhì)，組織要有良好的環(huán)境，管理者需要實施有效的激勵。為了完成所擔(dān)負的任務(wù)，指揮官應(yīng)做好一切工作，而這些工作的百分之八十左右應(yīng)用在提高部屬的精神狀態(tài)上。

——[美]巴頓GeorgeSmithPatton1885.11.11-1945.12.9人是管理中最重要的因素，人有需要、情感，有主觀能動性和積極性！3、激勵理論的劃分內(nèi)容型激勵：研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

馬斯洛的需要層次理論赫茲伯格的雙因素理論過程型激勵：研究動機的產(chǎn)生到行動的心理過程

弗羅姆的期望理論亞當斯的公平理論行為調(diào)整型激勵：研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為

斯金納的強化理論綜合激勵：較全面地反映人類在激勵中的心理過程

波特和勞勒的綜合激勵模式（二）馬斯洛的需要層次理論

1954年出版《動機與人格》，提出著名的人的需要層次理論。1968年當選為美國心理學(xué)會主席。馬斯洛的“需要層次理論”被認為是最經(jīng)典的激勵理論。馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow1908—1970），美國社會心理學(xué)家。1933年在威斯康星大學(xué)獲博士學(xué)位，早期曾從事動物社會心理學(xué)研究，之后轉(zhuǎn)入人類社會心理學(xué)研究。1、需要層次理論的基本假設(shè)

多樣性層次性變化性潛在性自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要避免遭災(zāi)和不測，勞動保護、社會保險、退休金、追求自由等渴望愛和被愛，有強烈的歸屬感，否則會產(chǎn)生心理不平衡需要自尊和來自他人的尊重，要求有名譽、地位、權(quán)力、威望和他人的承認、賞識、關(guān)心、稱贊最大限度地發(fā)揮自己的能力，完成與自己能力相稱的事情，使自己趨于完美維持人生存最基本的需要，衣、食、住、行等基本條件2、需要層次理論的內(nèi)容3、各需要層次之間的關(guān)系人的需要是從低到高不斷發(fā)展的；但這種次序不是固定不變的每一層次的需要實現(xiàn)后，高層次的需要就會出現(xiàn)；但不是每個人都可以實現(xiàn)所有需要，越是高層次的需要，實現(xiàn)的人就越少同一時期可能有幾個不同的需要存在需要滿足了就不再是激勵力量需要的相對強度心理的發(fā)展水平ABC自我實現(xiàn)尊重社交安全生理一個人五種需要同時存在，只是各自的需要強度不同。老年人的需求年輕人的需求城市人的需求農(nóng)村人的需求經(jīng)典管理寓言—小猴進城小猴想進城，可沒人拉車。他想呀想，終于想出了一個好主意。他在車上系了三個繩套：一個長，一個短，一個不長也不短。他叫來了小老鼠，讓他閉上眼，拉長套。又叫來小狗，讓他閉上眼，拉短套。他再叫來小貓，在小貓背上系了一塊肉骨頭，讓小貓閉上眼，拉不長不短的繩套。小猴爬上車，讓大家一齊睜開眼。小老鼠看見身后有貓，嚇得拉著長套拼命跑；小貓看見前面有只老鼠，拉著套使勁地追；小狗看見貓背上的肉骨頭，饞得直往前攆。小猴快快活活地坐在車里，不一會兒就進了城。

調(diào)動員工的積極性，最重要的是要分析員工的不同需要，為員工設(shè)置看得見的目標，讓他們感到有奔頭、有動力。在這個寓言故事中，小猴分別為小貓、小狗準備了小老鼠、肉骨頭，使它們不僅看得見，而且?guī)缀跎焓挚杉?。無疑，小老鼠對小貓、肉骨頭對小狗都是具有相當誘惑力的，這使小貓、小狗無法不使勁地拉車。不僅如此，聰明的小猴還想到了小貓、小狗需要的差別，分別為它們準備了不同的食物。試想，如果沒有小老鼠、肉骨頭做誘餌，小貓、小狗會聽小猴的高談闊論和大道理嗎?如果小猴為大家準備的都是肉骨頭，那小貓是否還會使勁拉車呢?

案例分析湯姆是一家軟件公司的銷售經(jīng)理，能力強，熱愛工作，成績顯著。今年他升任上?？偣镜匿N售經(jīng)理，薪水也增加了，但是，近期他不但沒有工作熱情，甚至還有辭職的念頭。為什么升職、加薪反而要辭職呢?經(jīng)了解，原來引起湯姆不滿的原因來自他的上司。他的上司對湯姆到上海工作頗不放心，擔(dān)心他做不好，總是安排一些很簡單的工作，并且在湯姆工作時也經(jīng)常干預(yù)。湯姆工作能力較強，習(xí)慣獨立思考問題、解決問題，對上司的頻繁干預(yù)，他非常不習(xí)慣，并逐漸產(chǎn)生不滿情緒。問題：你認為湯姆為什么會有辭職的念頭？僅僅加薪、晉級不一定能有效激勵員工，還應(yīng)該根據(jù)下屬的特點，做好其他方面的工作。比如，湯姆的上司應(yīng)該花一定的時間了解下屬，在了解的基礎(chǔ)上信任下屬，給他舞臺讓他充分展示自己。當然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，絕非如此簡單。還應(yīng)當采取許多其他的激勵方法，比如尊重、關(guān)愛、贊美、寬容下屬等。還有，提供適當?shù)母偁幁h(huán)境、給下屬指出奮斗的目標、幫助下屬規(guī)劃出其發(fā)展的藍圖、恰到好處地批評等等。激勵漫畫自我實現(xiàn)需要尊重需要

社交需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓(xùn)，建功立業(yè)重要工作,賞識,顯赫的辦公位置朋友,上級,戰(zhàn)友工作保證，醫(yī)療保險，安全規(guī)則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐啟示（三）赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格（F.Herzberg），美國匹茲堡大學(xué)博士，猶他大學(xué)管理學(xué)教授。在美國和其它三十多個國家從事管理教育和咨詢工作，主要著作有：《工作的激勵因素》和《工作與人性》等。

1959年，他通過設(shè)計問卷，對企業(yè)中的工程師和會計師進行調(diào)查，在總結(jié)調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上，提出了雙因素理論。FrederickHerzberg1923-20001、雙因素理論的內(nèi)容結(jié)果：不滿意的因素——

與外部工作環(huán)境有關(guān)（企業(yè)政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系等）；滿意的因素——由工作自身產(chǎn)生（工作興趣、挑戰(zhàn)性、成就感等）。調(diào)查：－－什么時候、什么情況下對工作最滿意？－－什么時候、什么情況下對工作特別不滿意？－－滿意、不滿意的原因是什么？持續(xù)多久？不滿意滿意傳統(tǒng)觀點沒有滿意滿意激勵因素不滿意沒有不滿意保健因素郝茲伯格觀點可能的成長安全人際關(guān)系取得進步地位成就感政策與行動受到賞識監(jiān)督責(zé)任感工作環(huán)境工作性質(zhì)金錢激勵因素（工作本身）保健因素（環(huán)境）激勵因素（工作本身）保健因素（環(huán)境）赫茲伯格劃分的保健因素與激勵因素

馬氏理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要

安全需要生理需要工作挑戰(zhàn)性成就感

成長機會責(zé)任感晉升

褒獎地位人際關(guān)系

組織政策管理群體素質(zhì)

工作環(huán)境工作安全薪酬個人生活赫氏理論激勵因素

保健

因素

需要層次理論與雙因素理論的關(guān)系啟示：工作豐富化（JobEnrichment）工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，是對工作責(zé)任的垂直深化。它使員工在工作過程中，獲得成就感、認同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。工作多樣性工作自主性工作完整性水平豐富化垂直豐富化提高責(zé)任增加自由度和自主權(quán)減少審批承擔(dān)以前沒有做過的工作增加工作要求增加培訓(xùn)期望理論，又稱作“效價-手段-期望理論”，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗羅姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。（四）弗羅姆的期望理論

維克托·弗羅姆（VictorH．vroom），著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家。早年于加拿大麥吉爾大學(xué)先后獲得學(xué)士及碩士學(xué)位，后于美國密執(zhí)安大學(xué)獲博士學(xué)位。他曾在賓州大學(xué)和卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)執(zhí)教，并長期擔(dān)任耶魯大學(xué)管理科學(xué)“約翰塞爾”

講座教授兼心理教授。

1932-小故事:獨木橋試驗一天，幾個學(xué)生向弗羅姆請教：心態(tài)對一個人會產(chǎn)生什么樣的影響？弗羅姆微微一笑，什么也不說，就把學(xué)生們帶到一間黑暗的房子里。在弗羅姆的引導(dǎo)下，學(xué)生們很快就穿過了這間伸手不見五指的神秘房間。接著，弗羅姆打開房間里的一盞燈，在這昏黃的燈光下，學(xué)生們才看清楚房間的布置，不禁嚇出了一身冷汗。原來，這間房子的地面就是一個很深很大的水池，池子里蠕動著各種毒蛇，有好幾只毒蛇正高高地昂著頭，朝他們“滋滋”地吐著舌頭。就在這蛇池的上方，搭著一座很窄的木橋，他們剛才就是從這座木橋上走過來的。弗羅姆看著他們，問：“現(xiàn)在，你們還愿意再次走過這座橋嗎？”大家你看看我，我看看你，都不作聲。

過了片刻，終于有３個學(xué)生猶猶豫豫地站了出來。第一個學(xué)生一上去，就小心地挪動著雙腳，速度比第一次慢了許多；另一個學(xué)生戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地踩在小木橋上，身子不由自主地顫抖著，才走到一半，就挺不住了；第三個學(xué)生干脆彎下身來，慢慢地趴在小橋上爬了過去?！芭尽?，弗羅姆又打開了房內(nèi)另外幾盞燈，強烈的燈光一下子把整個房間照得如同白晝。學(xué)生們?nèi)嗳嘌劬υ僮屑毧?，才發(fā)現(xiàn)在小木橋的下方裝著一道安全網(wǎng)，只是因為網(wǎng)線的顏色極暗淡，他們剛才都沒有看出來。弗羅姆大聲地問：“你們當中還有誰愿意現(xiàn)在就通過這座小橋？”

弗羅姆笑了：“我可以解答你們的疑問了，這座橋本來不難走，可是橋下的毒蛇對你們造成了心理威懾，于是，你們就失去了平靜的心態(tài)，亂了方寸，慌了手腳，表現(xiàn)出各種程度的膽怯——心態(tài)對行為當然是有影響的啊?！?、期望理論的內(nèi)容某一活動對一個人的激勵力量取決于該活動所能得到結(jié)果的預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。

M＝V·EM－激勵力量，激發(fā)潛力、調(diào)動積極性的強度；V－目標效價，目標對滿足個人需要的價值；E－期望概率，能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。小案例：九寨溝雙飛游的力量小張：1×0.5=0.5小李：0.9×0.8=0.72老王：0.1×1=0.1

為了激勵業(yè)務(wù)員更好地完成銷售目標，某單位發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績前兩名，獎勵九寨溝雙飛旅游一次。無論如何努力都不太可能完成任務(wù)ExpectancyE=0王老師說話能算數(shù)嗎InstrumentalityI=0如果能得100分當然不錯ValenceV=1王老師承諾如果哪位同學(xué)在明天早晨8點之前能將教材完整背誦下來，課程成績100分。結(jié)論:盡管你很向往100分，但你并不會被此任務(wù)所激勵。修正公式：M=E×I×V期望、關(guān)聯(lián)性和效價激勵要注意以下三個關(guān)系：一是努力與績效的關(guān)系。二是績效與獎勵的關(guān)系。三是獎勵與滿足個人需要之間的關(guān)系。個人努力取得成績組織獎勵滿足個人需要程度期望理論的激勵邏輯2、期望理論的意義效價的含義是綜合性的同一活動和同一激勵目標對不同人的效價是不一樣的，即使是同一個人，在不同的時候效價也不一樣期望概率不是客觀概率，而是當事人的主觀概率，它與個人的能力、經(jīng)驗以及愿意做出的努力程度有關(guān)3、期望理論對管理者的啟示設(shè)置激勵目標時，要盡可能增加效價的綜合值適當控制期望概率和實際概率。當完成任務(wù)的期望概率遠大于實際情況時，就可能產(chǎn)生挫折感，而期望概率太小，又會減少對目標的激勵力量期望概率并不完全由個人決定，它與組織設(shè)置激勵目標的實際概率有關(guān)，實際概率應(yīng)該使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于個人期望概率，讓人喜出望外，而不是讓人大失所望。但實際概率應(yīng)該與效價相適應(yīng)，效價大，實際概率可以小，效價小，實際概率可以大

公平理論又稱社會比較理論，是美國行為科學(xué)家亞當斯（J.S.Adams）在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》（1962），《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產(chǎn)積極性的影響。（五）亞當斯的公平理論

人是通過尋求自己與他人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱）而被激勵的。當一個人作出成績并得到了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。公平理論的內(nèi)容時間、經(jīng)驗、努力、知識、對組織的忠誠和負責(zé)精神。報酬薪金、晉升、對工作成績的認可、領(lǐng)導(dǎo)的賞識、人際關(guān)系的改變。付出Adams的公平關(guān)系表達式：O代表獲得的報酬（Outcome）；I代表貢獻（Input）；p代表自己（personal）；c代表他人（others）。當一個人發(fā)現(xiàn)受到不公平的待遇時，心里感到不平衡，發(fā)牢騷，影響工作積極性，甚至放棄和破壞工作。OpOo<IpIoOpOo>IpIo感覺到不公平?jīng)]感覺不公平要求增加自己收入或減小自己今后的努力減少比較對象收入或者讓其今后增大努力換比較對象，使心理平衡；離職，離開組織增加自己今后的努力，很少要求報酬減少時間長了會重新評價自己工作，覺得公平橫向比較OppOol<IppIolOppOol>IppIol感覺到不公平?jīng)]感覺不公平可能導(dǎo)致工作積極性下降不會覺得自己多拿了報酬而主動多做些工作縱向比較Opp代表自己目前所獲報酬Opl代表自己過去所獲報酬Ipp代表目前的投入量Ipl代表自己過去的投入量下屬感覺不公平時：阿Q式：自我安慰，忍下來消極怠工：降低工作效率散布不滿意見：流言、造謠你有不公平的感覺嗎？自我他人它與個人的主觀判斷有關(guān)

高估自己、低估別人它與個人所持的公平標準有關(guān)

起點、過程、結(jié)果、權(quán)利它與績效的評定有關(guān)

數(shù)量、質(zhì)量、努力程度、付出的勞動量、工作的復(fù)雜、困難程度、工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果它與評定人有關(guān)

領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果公平問題的復(fù)雜性公平理論的啟示影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值激勵時應(yīng)力求公平，不致造成嚴重的不公平感，既要防止“大鍋飯”又要避免“惡性競爭”在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀：絕對的公平是不存在的不要盲目攀比不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要根源她的第五次跳槽鐘萍搬家了，這一次是在近郊買了一套房子，環(huán)境優(yōu)雅，條件舒適，可帶來的不便卻是離她所在的那家公司往返路程近5個小時，鐘萍不得不再一次跳槽。通過招聘，鐘萍來到了離家僅半個小時路程的大華廣告策劃公司，這已經(jīng)是她的第四次跳槽。當然前三次都是因為受到更高待遇的誘惑，這一次顯然不同。在大華的前幾個月她的感覺很好，“這似乎是一個努力和能力都會被得到認可的地方，聽人說，只要你做出一個好的文案，即使你剛來，也會得到領(lǐng)導(dǎo)送來的一束表示贊賞的鮮花”。她看到了：忙碌的鐘小姐和無事干的羅小姐四個月后的一天，鐘萍聽說總經(jīng)理退休了，接替他的是在公司呆了半年的企劃部主任張志忠，他工作勤勤懇懇、身先士卒，經(jīng)常不計報酬加班加點，深得群眾的敬重。副總經(jīng)理卜方也是業(yè)務(wù)上的“老法師”。領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整后，鐘萍被重新安排到廣告文案設(shè)計室。設(shè)計室主管蘇敏是鐘萍的直接上司，另一位是剛從大學(xué)工業(yè)外貿(mào)系畢業(yè)的羅貞小姐。接觸一段時間后，鐘萍發(fā)現(xiàn)羅小姐似乎并不懂得怎么做廣告，許多文案無從下手，即使做出也往往無法使用。這使主管蘇敏很尷尬，不得不親自修改或重做。鐘萍適應(yīng)得很快，她迅速了解了大華廣告策劃公司的主要業(yè)務(wù)、經(jīng)營對象以及慣用的策略，工作極為出色，即使任務(wù)有時又重又急，鐘萍也總能很好地完成。但鐘萍也漸漸地發(fā)現(xiàn)自己手頭要處理的文案越來越多，而那個羅小姐卻經(jīng)常在辦公室里閑著，搞化妝或打電話聊天。

對此，鐘萍的心態(tài)有些不平衡。有一天她向主管蘇敏坦露了自己的想法，蘇敏卻拍拍她肩膀說：“能者多勞嘛!你干得好，也算幫了我的一個大忙，現(xiàn)在我可不用再重做羅小姐的文案了，謝謝你的協(xié)助，我多了一個可依靠的人了。”鐘萍進一步追問：“既然羅小姐不能勝任她的工作，為什么不讓她到其它地方去呢？”蘇敏沉默了一會說：“可能羅小姐有什么親戚在我們公司其他部門吧?！辩娖冀又鴨枺骸澳沁@樣是不是意味著我做得再多，做得再好，也不會得到任何獎勵？”蘇敏回答：“這我也無法回答，你還是找總經(jīng)理去吧!”聽后，鐘萍楞然了。幾天以后鐘萍找到總經(jīng)理張志忠，再次談了自己的想法。自從鐘萍來到大華公司，張志忠一向?qū)λ苜p識，對她出色的才華和績效十分滿意，這次談話，張總表達了三層意思：其一，你出色的工作，領(lǐng)導(dǎo)完全清楚，過去這樣干，現(xiàn)在這樣干，今后還得這樣干，這是我們公司的風(fēng)格，講點奉獻嘛，在市場經(jīng)濟條件下也是應(yīng)該的。

其二，至于別人的事你不必多管，也沒有權(quán)力去管，這是領(lǐng)導(dǎo)的安排。

其三，在適當?shù)臅r候，會給你加工資的，當然這不應(yīng)該是你考慮的。兩份相同的工資和一份多1000元的工資半年之后，鐘萍利用業(yè)余時間為大華公司設(shè)計了一個形象廣告，沒想到被一家雜志社舉辦的“最佳企業(yè)形象廣告設(shè)計”活動列入候選者之一，不久便獲一等獎。鐘萍非常興奮，當這個消息傳人大華公司后，員工們對她表示了真誠的祝賀，而總經(jīng)理張志忠只是在上下樓梯時向鐘萍點了點頭，說了聲：“不錯”，此外，再沒有任何動作。本來，鐘萍在一片贊揚聲中，心中還有一種隱隱約約的期待，這下，剛泛起的激浪很快被打壓下去了。

不久，蘇敏隨丈夫去了澳大利亞，鐘萍繼續(xù)賣力地工作著。她每天都加班加點，不僅完成了自己的工作和蘇留下的工作，還開始幫助羅獨立完成工作。當然鐘萍期待的是能升遷至文案主管，并能得到相應(yīng)的提薪。兩個月后，總經(jīng)理帶了一個新人出現(xiàn)在辦公室里，這是新招聘進來的文案設(shè)計主管穆。鐘萍火熱的心很快涼了下來，但又一想：“既然招聘進來當主管，業(yè)務(wù)肯定在行，不妨多學(xué)一點，何嘗不好!”然而不久，鐘萍發(fā)現(xiàn)穆設(shè)計