人力資源規(guī)劃二級課件

人力資源管理師二級第一章人力資源規(guī)劃案例分析北山醫(yī)藥集團是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達10多億的現(xiàn)代化制藥集團。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務在迅速地擴展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗的技術人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業(yè)務的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領導開始意識到，如果這個問題不認真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結果表明，該企業(yè)員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有離職“跳槽”的想法。問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團在管理方面的主要癥結是什么？具體表現(xiàn)在哪些方面？您認為應該從那幾方面來著手解決這些問題？3解決問題的建議：①在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求分析的預測基礎上，制定切實可行的外部人員補充計劃，查明需要補充空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法；②根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結構，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機，以使組織獲得更大的收益；③根據(jù)“人—職”匹配原則，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。企業(yè)HR規(guī)劃是各項具體HRM活動的起點、依據(jù)和紐帶，它直接影響著企業(yè)整體HRM

的效率。

--組織機構

--人員計劃

--HRM制度

--HRM費用預算企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本概念

為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標,根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化,運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測.制定相宜的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡.實現(xiàn)人力資源合理配置,有效激勵員工的過程.

狹義人力資源規(guī)劃：進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程。(實質(zhì)上是各類人員補充計劃)HR規(guī)劃的總目標確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機,獲得適當?shù)娜藛T，實現(xiàn)HR的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用HR潛力，有效的激勵員工，保持智力資本的優(yōu)勢。

企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃

市場營銷規(guī)劃

技術設備規(guī)劃

資金財務規(guī)劃人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關系什么是組織：是社會實體有確定目標有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)組織機構

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織機構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn)。組織結構圖（直線制）總經(jīng)理業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組優(yōu)點：1、結構簡單，指揮統(tǒng)一2、責權關系明確3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高缺點：1、缺乏專業(yè)化分工2、對管理者素質(zhì)要求高3、無助于管理者解決重大問題適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領導管理能力的不足。缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適從。適用范圍：企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結果，為同一個目標進行專業(yè)管理。否則，就不宜采用職能制。一般來看，職能制形式很少被企業(yè)采用。

組織結構圖（直線職能制）總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組優(yōu)點：

1、既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用

2、效率較高缺點：

1、在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難

2、高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。優(yōu)點：

1、權力下放

2、有助于提高企業(yè)的適應能力

3、實現(xiàn)高度專業(yè)化

4、責任和權力明確缺點：

1、容易造成機構重疊，管理人員膨脹

2、容易忽視企業(yè)整體利益適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)組織結構圖（矩陣制）總經(jīng)理項目1項目2項目3職能部門1職能部門3職能部門2優(yōu)點：

1、將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題

2、組建方便

3、能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：組織關系比較復雜

考題分析（練習題）某高新技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設銷售團隊、技術支持團隊和研發(fā)團隊。各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個事業(yè)部100人，后勤部門30人，高層領導4人。由于成立時間不到3年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務量波動較大。因此，在工作任務繁忙時有些員工，尤其是研發(fā)和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要；但在工作任務相對清淡的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤下降。請回答以下問題：1）繪制該公司的組織結構圖。

總經(jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三行政部人力資源部財務部銷售團隊技術支持團隊研發(fā)團隊銷售團隊技術支持團隊研發(fā)團隊銷售團隊技術支持團隊研發(fā)團隊2）該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為該公司提供解決問題的建議。

答：問題分析和建議：⑴該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。⑵從總體上說，首先要掌握人員供求關系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準備。⑶應對人員緊缺時采取的措施：①修改招聘的標準，增加某些崗位全面適應的要求。②制定臨時人員雇用計劃，但這些人應有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進入角色。③平時加強跨專業(yè)技術培訓，提高他們的應變能力。④將技術人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓上要注意兩類職位的相互替補性，能臨時適應對方的工作要求。⑤短缺情況不嚴重時可用加班的方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。⑥改進項目管理方法。從管理機制的角度來提高效率。⑦將項目外包，在外尋求合作伙伴。⑷應對人員冗余時采取的措施：①改進人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。②控制公司的相對規(guī)模，其他服務后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務性外包或合并精減這些部門人員。③在業(yè)務相對清淡的時期，對員工進行針對性的業(yè)務培訓。④在業(yè)務相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當降低工作水平。⑤在業(yè)務相對清淡的時期，采用多個員工分擔一個或幾個人的工作任務，減少員工的工作量，降低工資成本。

200406（30分之20分）思考

某民營企業(yè)是一個由僅幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織機構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化的方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進行組織結構的調(diào)整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作，調(diào)整不合理的人員結構，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)并購協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠１８名中低管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的方式。他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解決這些問題。請回答以下問題：

(1)與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結構具有哪些優(yōu)點和缺點？

(2)在組織結構設計合理化的基礎上，企業(yè)應當采取哪些措施加強基礎工作，使人力資源管理納入正確軌道？

20041107(30分)思考

圖為某電子產(chǎn)品公司的組織結構圖。該圖表明，總經(jīng)理對公司的財務和人事工作全權負責，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間3個生產(chǎn)部門。設副總經(jīng)理2名，其中1名負責企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另1名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領導下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工作；新產(chǎn)品研制成功，經(jīng)公司領導討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責收集市場反饋信息。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結構存在不足，管理機構臃腫，人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重；產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，銷售額出現(xiàn)了下滑趨勢；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其它職能部門之間的沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部制的方式對組織結構進行調(diào)整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭力的目的。請回答以下問題：(1)根據(jù)以上情況，說明該組織結構存在的主要問題是什么?(2)如果按照事業(yè)部制的方式對組織結構進行調(diào)整和變革，應從哪些方面入手?(3)在組織結構調(diào)整過程中，需要裁減冗余人員。人力資源部應對此發(fā)揮什么作用?根據(jù)人為設定還是自發(fā)形成對于組織的分類正式組織：

正式組織是規(guī)劃設計形成的

有明確組織目標

組織活動以效率、效益為主要標準

制定種種規(guī)章制度來約束個人行為

建立權威，賦予領導以正式權力

分配角色和任務，規(guī)定成員之間相互關系非正式組織

非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。

第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革

第一單元企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本原則

任務與目標原則；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則；集權與分權相結合原則；穩(wěn)定性和適應性相結合原則。

二、新型組織結構模式多維立體組織結構

由矩陣組織結構形式與事業(yè)部組織結構形式有機地結合后形成的一種全新的管理結構模式。這種組織結構模式綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心。主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

二、新型組織結構模式模擬分權組織結構

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權。

二、新型組織結構模式分公司與總公司

這種結構模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機構或者附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上都沒有獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。因此，如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務負責。

二、新型組織結構模式子公司與母公司

子公司是指受集團或者母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種模式的特點是子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。組織結構類型：子公司和分公司子公司集團或母公司控股有自己的公司名稱和董事會有獨立的法人財產(chǎn)有限責任可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動分公司母公司的分支機構或附屬機構沒有獨立的公司名稱和董事會在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分

二、新型組織結構模式企業(yè)集團

以母公司或者子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。組織結構的類型比較

環(huán)境規(guī)模結構特點優(yōu)點缺點直線制創(chuàng)業(yè)期小最簡單集權式垂直系統(tǒng)不設職能機構指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確，協(xié)調(diào)容易溝通迅速,解決問題及時管理效率高缺乏專業(yè)化管理分工經(jīng)營管理依賴少數(shù)人不能適應企業(yè)規(guī)模擴大直線職能制市場較穩(wěn)定中等產(chǎn)品單一直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結合直線指揮與職能管理結合管理專業(yè)化企業(yè)進一步擴大、職能分工細，橫向協(xié)調(diào)難,無暇顧及重大問題模擬分權制市場趨向多樣化較大型

生產(chǎn)技術聯(lián)系緊密不能完全擁有自治權，但有自己的管理機構

用內(nèi)部規(guī)定的轉移價格進行利潤和成本核算；成果明顯明確性不強，不易真正做到以成果為中心事業(yè)部制市場多樣化環(huán)境差異大較大型多樣化產(chǎn)品分布區(qū)域廣集中決策(方針、政策、重大任免、價格幅度、利潤控制)；分散經(jīng)營(產(chǎn)品、地區(qū)、顧客)既了解自己任務，又了解整體；縱橫兩套系統(tǒng)相交固定性機構、臨時性項目組、目標結構高層擺脫日常事務事業(yè)部擺脫諸事請示經(jīng)營活動專業(yè)化權責明確效益掛鉤穩(wěn)定性與適應性結合易機構重疊,管理人員膨脹事業(yè)部獨立性強易忽視整體利益矩陣制環(huán)境多變大型有利于各職能部門協(xié)作配合,在不增機構編制下，組建方便；解決機構穩(wěn)定，任務多變矛盾橫縱雙重管理,組織關系復雜多維立體制全球化超大型產(chǎn)品利潤中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司受母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務活動有限責任分公司母公司的分支機構，在法律上經(jīng)濟上無獨立性無獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分無限責任第一單元的能力要求一、組織結構設計的程序1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織機構模式。（影響組織機構的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）2、根據(jù)選擇的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構二、部門結構不同模式的選擇和規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結構。部門結構設計包括的內(nèi)容：1、將企業(yè)組織劃分為不同的，相對獨立的部門；

2、將它們組合起來，形成特定的部門結構。在設計中，最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃。

部門結構的不同模式

部門結構的不同模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制這些模式貫穿著一定的組合原則:1、以工作和任務為中心的組織設計原則；

2、以成果為中心的組織設計原則；

3、以關系為中心的組織設計原則；

第二單元

企業(yè)組織結構變革導入案例北大青鳥APTECH公司以授權培訓的方式在全國各城市發(fā)展合作伙伴。與大學、高職、中專、職高、社會培訓機構、企業(yè)、公司合作建立“北大青鳥APTECH計算機培訓中心”（簡稱“培訓中心”）。培訓對象主要指希望在IT領域發(fā)展的在具有大專以上學歷及高校在校生、待業(yè)人員和已在IT領域從業(yè)希望提升自身素質(zhì)的專業(yè)人士。公司采取統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一教材、統(tǒng)一課程設置、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一認證考試，以保證教育教學的水平和質(zhì)量，共同在中國創(chuàng)立計算機職業(yè)教育第一品牌。培訓中心發(fā)展的三個階段啟動階段成熟階段發(fā)展階段啟動階段中心校長市場部經(jīng)理學術部經(jīng)理行政部主管咨詢師咨詢助理教員技術支持啟動階段中心市場特征市場投入大咨詢量大招生人數(shù)相對較多我們的市場支持協(xié)助裝修市場經(jīng)理、咨詢師培訓市場策劃市場活動參與關注質(zhì)量指標市場人員招聘等新城市（新市場）新中心老城市新中心發(fā)展階段中心校長市場部經(jīng)理學術部經(jīng)理教學質(zhì)量部經(jīng)理就業(yè)部經(jīng)理行政部經(jīng)理班主任教務專員教員技術支持咨詢師咨詢助理發(fā)展階段中心特征招生量趨于平穩(wěn)市場投入的規(guī)律性增強我們的市場支持協(xié)助解決中心面臨的新問題，進行市場策劃（尋找新賣點、嘗試新的招生手段、競爭對手等）人員培訓日常市場溝通關注市場質(zhì)量指標多中心城市市場二級城市市場成熟階段中心校長市場部經(jīng)理學術部經(jīng)理教學質(zhì)量管理部經(jīng)理行政部經(jīng)理咨詢師咨詢助理教員技術支持班主任教務專員行政專員市場專員就業(yè)部經(jīng)理就業(yè)專員會計出納成熟階段中心特征口碑>市場我們的市場支持關注市場質(zhì)量指標日常市場溝通房地產(chǎn)公司三個發(fā)展階段

公司的組織結構是否有效，關鍵是看其對公司績效的貢獻，對公司發(fā)揮競爭的貢獻，這取決于行業(yè)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、技術能力、人員素質(zhì)和公司規(guī)模。本文以廣州地區(qū)的房地產(chǎn)公司為研究對象，對該行業(yè)的企業(yè)組織結構發(fā)展進行了一簡要介紹。由于各家房地產(chǎn)公司的性質(zhì)、規(guī)模及發(fā)展階段不同，組織架構亦不盡相同，主要有三個階段：

第一階段，涉入房地產(chǎn)行業(yè)的早期階段

這類公司人數(shù)較少，組織架構一般是按專業(yè)化分工的原則，采用直線職能制，集權程度非常高，主要有工程、銷售、財務、合同預算、行政人事等部門

第二階段，成功開發(fā)樓盤后開始進入擴張階段

公司急劇膨脹，組織架構仍然是按專業(yè)化分工的原則，采用直線職能制，但分工更為明確，集權程度較高，一般分為工程、設計、銷售、市場、財務、合同預算、行政、人力資源、開發(fā)、物業(yè)管理、會所（酒店）等部門，根據(jù)各個公司的情況不同，有的公司將某些功能部門合并，物業(yè)管理和會所單設為下屬公司成為利潤中心，在工程部門內(nèi)部開始分設項目部。

第三階段，成熟階段

公司已經(jīng)成功開發(fā)了一個以上的樓盤，并同時有兩個以上的樓盤動工，發(fā)展成擁有雄厚實力的集團公司，公司管理流程非常復雜，為提高管理效率，公司開始采用矩陣式的組織架構，成立獨立的項目部或項目公司，每個項目成為獨立的利潤中心和責任中心，同時總部增設法律事務和審計部門加強項目部的監(jiān)控，還有的會增設采購與公關部門。一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系

組織結構的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標與戰(zhàn)略轉化成一定的體系和制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。組織結構反作用于戰(zhàn)略組織結構服從戰(zhàn)略2、從企業(yè)發(fā)展階段，看戰(zhàn)略與組織結構關系

（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略

（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略

（3）縱向整合戰(zhàn)略

（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略

從聯(lián)想看組織結構與企業(yè)發(fā)展的關系1993聯(lián)想集團組織結構總裁PMC生產(chǎn)基地進出口部技服部業(yè)務一部財務部國內(nèi)業(yè)務部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評測部銷售

組織結構及崗位總經(jīng)理銷售部市場部技術部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994聯(lián)想電腦公司組織結構

組織結構及崗位聯(lián)想電腦公司95年組織結構圖總經(jīng)理室市場部綜合管理部技術部生產(chǎn)部物控部商務部軟件部銷售部

組織結構及崗位聯(lián)想電腦公司96年組織結構圖總經(jīng)理室采購部質(zhì)控部綜合管理部商務部技術服務部制造部研發(fā)部市場部

組織結構及崗位物控部96以后的變化崗位責任體系概述

隨企業(yè)飛速發(fā)展，結構變化表現(xiàn)為：1、直接和間接增值鏈不斷細化和完善；2、隨單一業(yè)務向多業(yè)務轉變，產(chǎn)生更多的事業(yè)部3、逐步形成矩陣管理體系

組織結構及崗位我們稱其為直接增值活動直接增值活動

從直接滿足客戶需求價值的角度，產(chǎn)品鏈、供應鏈和市場（客戶服務）等三類增值活動，是直接滿足客戶以下三方面的需求：

對其的關懷與服務（包括售前、售中及售后）購買的迅速、方便產(chǎn)品本身功能帶來的用途（使用價值）對增值活動分類

組織結構及崗位

企業(yè)要開展業(yè)務，除了需要直接增值活動外，還有對這三個增值活動提供必要的支持，包括企劃、信息、人力資源、財務四方面職能，我們稱其為：間接增值活動對增值活動分類

組織結構及崗位聯(lián)想電腦公司2000財年管理體系介紹對企業(yè)管理模式的分析與認識業(yè)務軸增值軸業(yè)務N業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務3……業(yè)務4………………………………………………………………質(zhì)量研發(fā)資材產(chǎn)品財務商務制造渠道品牌服務企劃信息人力……直接增值活動產(chǎn)品鏈供應鏈市場（客戶服務）間接增值活動

組織結構及崗位總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關系部綜合管理部信息管理部財稅部產(chǎn)品部研發(fā)部采購部制造部物控部質(zhì)控部運輸部市場部商務部技服部1997組織結構

組織結構及崗位大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國際業(yè)務部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場部消費市場部國際市場部大客戶市場部技術服務部商務部臺式電腦事業(yè)部服務器網(wǎng)絡事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關系部公關部人力資源部財務監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998組織結構

組織結構及崗位總經(jīng)理室南方廠北方廠臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務器網(wǎng)絡事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關系部人力資源部財務監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺管理部秘書處華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國)美洲區(qū)(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部品牌推廣部商用市場本部消費市場本部技術服務本部海外業(yè)務拓展部商務部大區(qū)管理部大聯(lián)想學院海外商務部QDI中國市場部1999年公司組織結構圖

組織結構及崗位2000聯(lián)想電腦公司組織結構圖總裁室財務部信息管理部企劃部法務部審計部策略投資部企劃人力資源部文化培訓部行政后勤部人力資源供應鏈采購商務部銷售商務部供應鏈管理部惠陽廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關系海外市場部海外商務部品牌市場部渠道市場部大客戶/應用集成部企業(yè)應用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務本部國內(nèi)市場海外市場

臺式電腦事業(yè)部

筆記本電腦事業(yè)部

服務器網(wǎng)絡事業(yè)部

軟件事業(yè)部

信息服務事業(yè)部QDI事業(yè)部

手持接入事業(yè)部

外部設備事業(yè)部

寬帶網(wǎng)絡事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司

聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈

組織結構及崗位第二單元能力要求

企業(yè)組織機構變革的程序組織結構診斷實施組織結構變革變革后的企業(yè)組織結構評價第一步組織結構診斷：針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋:修正方案一、組織結構調(diào)查

系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料：1、工作崗位說明書2、組織體系圖〈職責、權限、相互關系〉3、管理業(yè)務流程圖（業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制）把死材料同活情況

相結合，明確組織結構方面存在的問題和缺陷二、組織結構分析（一）組織結構現(xiàn)狀與分析1、隨著內(nèi)外環(huán)境變化，導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加，或

加強，或

取消，或

合并哪些職能？2、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后置于組織結構的中心位置。3、分析各種職能的性質(zhì)及類別

三、組織決策分析

1、為實現(xiàn)組織目標，企業(yè)應當有：（1）哪些決策（2）何種類型決策（3）決策各由哪個層次來做（4）決策涉及哪些部門（5）誰是決策的負責人及參與者（6）決策作出后應通知哪些部門三、組織決策分析

2、在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素：（1）決策影響的時間（2）決策對職能的影響面（3）決策所要求決策者所需具備的能力（4）決策的性質(zhì)

四、組織關系分析分析某個單位應同哪些單位發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合與服務？它又應給予別的單位提供什么協(xié)作和服務？

第二步實施結構變革一、企業(yè)組織結構變革的征兆1、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降2、組織結構本身弊病的暴露3、員工士氣低落二、企業(yè)組織結構變革的方式：改良式、爆破式、計劃式三、排除組織結構變革的阻力（13）第三步企業(yè)組織機構的評價

對變革后的組織結構進行分析，考察組織結構變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。第二單元能力要求企業(yè)組織結構的整合一、企業(yè)結構整合的依據(jù)結構整合主要是為了解決在結構分化過程中出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。二、新建企業(yè)的結構整合按照規(guī)定的標準，對分解后的各個部門各個層次、各個崗位和各個職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。三、現(xiàn)有企業(yè)的結構整合分析原有結構分解的合理性，檢查是否存在不協(xié)調(diào)的問題。四、企業(yè)結構整合的過程1、擬定目標階段2、規(guī)劃階段3、互動階段4、控制階段變革組織結構的注意事項1、改革方案要仔細研究和充分醞釀2、先試點，后推廣3、建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編制的計劃主要有人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃；其他計劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟形勢；勞動力市場的供求關系。2、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動力隊伍的數(shù)量、結構和質(zhì)量。3、科技環(huán)境：4、文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則3、與戰(zhàn)略目標相適應的原則4、保持適度流動性的原則五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。3、人力資源需求預測4、制定總體計劃和各項業(yè)務計劃，并提出不同情況下采取的不同措施5、人員規(guī)劃的評價與修正六、企業(yè)各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃的主要內(nèi)容1、人員數(shù)量2、人員的職務變動情況3、職務的空缺數(shù)量及填補辦法（二）人員需求計劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）人員需求計劃應該成為含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成任務所需要的管理人員數(shù)量和層次的清單。（三）人員供給計劃（人員需求計劃的對策性計劃）1、人員招聘計劃2、人員晉升計劃3、人員內(nèi)部調(diào)動計劃（四）人員培訓計劃（兩類培訓：為了提升而培訓；為了彌補現(xiàn)有技術不足而進行的培訓）包括培訓政策、培訓需要、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核。（五）人力資源費用計劃（控制人工成本）常見的人力資源費用：招聘費用、調(diào)配費用、獎勵費用、其他費用。（六）人力資源政策調(diào)整計劃此計劃應該明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因，調(diào)整步驟和調(diào)整的范圍等。包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。（七）對風險進行評估并提出對策

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測什么是人力資源需求預測？

估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預算。人力資源預測與人員規(guī)劃的關系

人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分，是企業(yè)規(guī)劃未來的依據(jù)。人力資源需求預測的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源存量與增量預測2、企業(yè)人力資源結構預測3、企業(yè)特種人力資源預測人力資源預測的作用一、對組織方面的貢獻1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2、提高組織的競爭力3、人力資源與其他直線部門溝通的基礎。

二、對人力資源管理的貢獻

1、實施人力資源管理的重要依據(jù)

2、有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預測的局限性1、環(huán)境的不確定性會影響人力資源預測的科學性2、企業(yè)內(nèi)部的抵制3、預測的代價高昂4、知識水平的限制影響人力資源需求預測的一般因素1、顧客需求的變化2、生產(chǎn)需求3、勞動力成本趨勢4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、出勤率8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利

人力資源需求預測的具體程序準備階段構建人力資源需求預測系統(tǒng)預測環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理構建人力資源需求預測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)人力資源預測模型與評估系統(tǒng)預測環(huán)境與影響因素分析SWOT分析法競爭五要素分析法崗位分類企業(yè)專門技能人員分類企業(yè)專業(yè)技術人員分類企業(yè)經(jīng)營管理人員分類資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的處理人力資源需求預測的第二步

——預測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求3、統(tǒng)計出現(xiàn)實的人力資源需求量4、對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，統(tǒng)計出未來的人員流失狀況5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計出未來人力資源需求量6、將上述情況匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測人力資源需求預測的第三步

——編制人員需求計劃P37頁

第二單元人力資源需求預測的技術路線與方法人力資源需求預測的原理1、慣性原理2、相關性原理3、相似性原理人力資源需求預測的技術路線（39頁）人力資源需求預測的對象指標：總量需求預測指標；結構需求預測指標等。人力資源需求的依據(jù)指標：影響需求預測的變量因素（需求預測定量分析的關鍵因素。）技術準備人力資源預測指標體系設計對象指標依據(jù)指標影響變量的分析與篩選（DV）預測方法選擇影響因子聚類分析影響因子篩選分析系統(tǒng)分析相關度分析敏感性分析定性分析定量預測德爾菲經(jīng)驗預測描述法轉換比率人員比率趨勢外推回歸分析計量模型灰箱預測生產(chǎn)模型馬爾可夫定員定額計算機HRP的技術路線圖2-39人力資源需求預測的定性方法1、經(jīng)驗預測法2、描述法3、德爾非法德爾菲預測技術（集體預測法）集體預測法---是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。目標---通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期預測。操作方法：1、選擇專家2、安排預測3、匿名問卷4、歸納反饋5、重復修改，趨于一致集體預測法（德爾菲預測技術）HR部門的工作要求1、為專家們提供充分的信息----已經(jīng)收集到的歷史資料和有關的統(tǒng)計分析結果，目的是使專家們能夠作出準確的預測。2、所提出的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關的概念。3、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數(shù)量，而應該問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數(shù)量。4、對于專家的預測結果不要求精確，但要專家們說明對所做預測的肯定程度。人力資源需求預測的定量方法1、轉換比率法2、人員比率法3、趨勢外推法4、回歸分析法5、經(jīng)濟計量模型法6、灰色預測模型法7、生產(chǎn)模型法

8、馬爾可夫分析法9、定員定額分析法轉換比率法

轉換比率法是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計其他人員的數(shù)量。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人力的需求，它適合于短期需求預測的方法。如考慮勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可使用員工總量需求預測方法：

回歸分析方法

回歸分析方法---根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對HR需求進行預測。最簡單的回歸方法是趨勢分析，既只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動來對未來的HR需求做出預測。比較復雜的回歸方法是計量模型分析法?；舅枷胧谴_定與組織中勞動力數(shù)量與構成關系最大的一種因素-----工作量。

1、研究在過去組織中員工數(shù)量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務規(guī)模的變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；

2、再根據(jù)這種趨勢對未來人力需求進行預測；

3、預測的需求數(shù)量—供給的預測數(shù)量的差額=HR凈需求的預測量。人力資源需求預測定量方法的注意事項1、如果員工的數(shù)量取決于多個變量就采用多元回歸分析方法。2、人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。第三單元企業(yè)人力資源的總量預測一、影響人力資源需求預測的參數(shù)（影響企業(yè)專門技能人員需求；影響專業(yè)技術人員需求；影響經(jīng)營管理人員需求）二、企業(yè)人力資源總量需求預測舉例（48頁）

第四單元企業(yè)人力資源結構預測（58頁）一、企業(yè)專門技能人員結構預測

1.相關分析

2.回歸分析二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結構預測

第四節(jié)

企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供給分析一、內(nèi)部供給預測自然流失、內(nèi)部流動、跳槽二、外部供給預測1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素分析2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道企業(yè)人員供給預測的步驟1、盤點2、分析歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出調(diào)整的比例3、了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況4、匯總5、分析影響人力資源供給的因素，匯總企業(yè)內(nèi)外人力資源供給預測情況，最后得出企業(yè)人力資源供給預測

企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測的方法

一、HR信息庫：是計算機運用于企業(yè)HRM的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的記錄每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面的信息，它比傳統(tǒng)的個人檔案容量大，調(diào)用靈活方便，文字信息豐富充實，能確切反映員工流動信息。HR信息庫類別1、技能清單----一般員工〈收集員工崗位適合度、技術等級、潛力信息〉

美國一案例：（1）員工崗位、經(jīng)驗、年齡；（2）員工技術能力、責任、學歷；（3）員工提升準備條件評價；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評價2、管理能力清單----管理者〈反映管理者的才能及業(yè)績，為其流動決策提供信息〉

主要內(nèi)容：（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預算；（3）下屬職責；（4）管理對象類型；（5）受到的管理培訓（6）最近的管理業(yè)績二、管理人員接替模型：對于管理人員供給的預測，最簡單而又有效的方法是設計管理人員接替模型。（65頁）三、馬爾可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。（66頁）練習題：馬爾可夫模型背景綜述：中天會計事務所是一家在亞洲的知名民營事務所，自1986年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在1999年公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務日趨繁忙，常造成公司事務工作應接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人員不到位，以及人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補起來。公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計師和會計員。各職位人員如下表1。

表1：一九九九年中天會計事務所各職位人員數(shù)

職位代號人數(shù)合伙人P40經(jīng)理M80高級會計師S120會計員A160在過去五年中，員工調(diào)動的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機會，對于特別優(yōu)異的高級會計師還有機會直接升為合伙人，只是機會不大；在離職方面，由于人才競爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。表2：中天會計事務所過去五年員工調(diào)動的概率

單位：百分比

職位合伙人經(jīng)理高級會計師會計師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級會計師離職19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.12