白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目集團(tuán)管理模式與長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告漢普長煙顧問組二00一年五月長沙內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式

3C時(shí)代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫

內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式分析模型

研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競爭力評估篩選決策層運(yùn)營層實(shí)施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運(yùn)營監(jiān)控績效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退出①②②③③④風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

集團(tuán)尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用行業(yè)進(jìn)入的的選擇論證證不足行業(yè)選擇缺缺乏評估機(jī)機(jī)制“六大產(chǎn)業(yè)業(yè)”格局并并非“六大大支柱產(chǎn)業(yè)業(yè)”歷史原因是是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化化調(diào)整的““路障”行業(yè)進(jìn)入方方式單一，，退出渠道道阻塞基本上以投投資創(chuàng)建新新企業(yè)的單單一方式進(jìn)進(jìn)入新的行行業(yè)建立新企業(yè)業(yè)絕大部分分依靠自有有資金，投投資風(fēng)險(xiǎn)過過于集中沒有合適的的行業(yè)退出出渠道和退退出方式集團(tuán)管理模模式不夠規(guī)規(guī)范母公司與子子公司之間間產(chǎn)權(quán)關(guān)系系不清晰集團(tuán)的法人人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)不健全集團(tuán)資源共共享機(jī)制尚尚未形成高素質(zhì)的人人才成為集集團(tuán)發(fā)展的的瓶頸之一一內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管管理現(xiàn)狀問問題分析白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模型型及現(xiàn)狀分分析長煙供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)方向向和約束條條件長煙上下游游供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管管理的指導(dǎo)導(dǎo)思想集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展上堅(jiān)持持“有所為為有所不為為”的原則則總裁制與專專家委員會(huì)會(huì)相結(jié)合的的決策管理理體制建立“集權(quán)權(quán)有度，分分權(quán)適當(dāng)””的集分權(quán)權(quán)規(guī)則強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意意識(shí)，建立立風(fēng)險(xiǎn)防范范體系完善高層管管理人員考考核激勵(lì)體體制積極引進(jìn)和和開發(fā)集團(tuán)團(tuán)型的管理理人才整合內(nèi)外部部資源，實(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整整體利益最最大化以核心競爭爭力為依托托的白沙集集團(tuán)遠(yuǎn)景目目標(biāo)加速拓展核核心業(yè)務(wù)，，優(yōu)化現(xiàn)有有產(chǎn)業(yè)時(shí)間價(jià)值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步步發(fā)展，藥藥業(yè)成為第第二主業(yè)煙草、藥業(yè)業(yè)等并舉，，實(shí)業(yè)與金金融相融合合的跨國集集團(tuán)以核心競爭爭力為依托托的白沙集集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略“非相關(guān)多元元化”的主體思路路“煙草更強(qiáng)，，藥業(yè)更大大”的發(fā)展方向向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)，集中中優(yōu)質(zhì)資源源，發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有計(jì)劃、有有步驟地從從部分產(chǎn)業(yè)業(yè)退出實(shí)現(xiàn)核心競競爭力在集集團(tuán)多元化化經(jīng)營中的的穩(wěn)步提升升白沙集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)原則建立獨(dú)立的的集團(tuán)管理理機(jī)構(gòu)，明明晰決策層層、管理層層、經(jīng)營層層建立“集團(tuán)團(tuán)總裁制””的決策體體制建立“集權(quán)權(quán)有度、分分權(quán)適當(dāng)””的授權(quán)管管理建立“責(zé)任任中心”考考核機(jī)制實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的的資源共享享、建立風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防范體體系白沙集團(tuán)的的內(nèi)部聯(lián)結(jié)結(jié)關(guān)系核心層白沙集團(tuán)母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集團(tuán)的的組織架構(gòu)構(gòu)集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機(jī)構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管管理的部門門白沙集團(tuán)決決策管理體體系決策委員會(huì)會(huì)是集團(tuán)的的決策層決策委員會(huì)會(huì)由總裁、、副總裁和和若干專家家委員會(huì)組組成集團(tuán)總部職職能管理機(jī)機(jī)構(gòu)是集團(tuán)團(tuán)的管理層層集團(tuán)總部下設(shè)投資管管理部、技技術(shù)中心、、人力資源源部、戰(zhàn)略略規(guī)劃部、、企業(yè)文化化部等部門行使管管理職能集團(tuán)成員企企業(yè)是集團(tuán)團(tuán)的運(yùn)營層層實(shí)行管理中中心下移、、業(yè)務(wù)與管管理融為一一體的流水水線管理白沙集團(tuán)總總裁制的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體制方案一：分分業(yè)務(wù)管理理的集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四方案二：分分職能管理理的集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總總裁制的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體制總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會(huì)長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集團(tuán)管管理集分權(quán)權(quán)原則堅(jiān)持“集權(quán)權(quán)有度、分分權(quán)適當(dāng)””的集分權(quán)權(quán)原則：統(tǒng)一制定集集團(tuán)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略分解解到各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)部門控制核心企企業(yè)的“一一把手”及及關(guān)鍵職位位，其他人人事權(quán)下放放各企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算控制，，日常財(cái)務(wù)管管理和財(cái)務(wù)務(wù)核算由各各企業(yè)獨(dú)立立運(yùn)作對企業(yè)實(shí)行行關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)控制制，其他業(yè)業(yè)績考核由由企業(yè)自主主完成對企業(yè)高層層管理人員員的激勵(lì)措措施在企業(yè)利潤潤中按一定定比例提取取高層管理理人員獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)基金對效益很差差的企業(yè)，，集團(tuán)公司司部分承擔(dān)擔(dān)派出高層層管理人員員的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)費(fèi)用以期權(quán)形式式將高層管管理人員的的個(gè)人收入入與所在公公司的業(yè)績績緊密掛鉤鉤建立集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部高層管管理人員選選拔淘汰機(jī)機(jī)制，使干部下得得去、上得得來白沙集團(tuán)股股權(quán)多元化化建議對核心企業(yè)業(yè)的核心業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行控控股，其他他非核心業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)放放在整體規(guī)規(guī)模的迅速速擴(kuò)張上對于非核心心企業(yè)，用用資產(chǎn)置換換及部分產(chǎn)產(chǎn)權(quán)出讓等等方式吸引引相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)的其他他企業(yè)共同同參與對于準(zhǔn)備退退出的小型型企業(yè)，可可以考慮將將股權(quán)轉(zhuǎn)讓讓給內(nèi)部職職工或外部部人員，抽抽取資金并并穩(wěn)定原有有人員白沙集團(tuán)資資源共享機(jī)機(jī)制共享人力資資源共享營銷企企劃、公關(guān)關(guān)資源共享銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)資源共享研究開開發(fā)資源共享采購資資源共享資本資資源白沙集團(tuán)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專家評估機(jī)構(gòu)防火墻內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管管理現(xiàn)狀問問題分析白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模型型及現(xiàn)狀分分析長煙供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)方向向和約束條條件長煙上下游游供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展建建議白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展““863工程”8項(xiàng)課題研究究6種能力評估估3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)設(shè)8項(xiàng)課題研究究1、國內(nèi)外煙煙草企業(yè)多多元化發(fā)展展研究2、競爭對手手競爭戰(zhàn)略略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)與多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)系系研究4、集團(tuán)法人人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子子公司及子子公司之間間關(guān)系研究究6、集團(tuán)監(jiān)控控體系研究究7、集團(tuán)戰(zhàn)略略管理型人人才研究8、集團(tuán)可持持續(xù)發(fā)展研研究6種能力評估估1、創(chuàng)新能力評評估2、學(xué)習(xí)能力評評估3、協(xié)作能力評評估4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防防范能力評評估5、國際對話能能力評估6、資源整合能能力評估3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)設(shè)1、人才激活：形成“引引得來人，，容得下人人，樂得放放人”的人人才流水。。2、資金盤活：利用資金金的優(yōu)化使使用為企業(yè)業(yè)帶來整體體最優(yōu)效益益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)應(yīng)企業(yè)發(fā)展展而進(jìn)行相相應(yīng)的變革革。白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展模模式圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計(jì)劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競爭內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管管理現(xiàn)狀問問題分析白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展對對策長煙供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模型型及現(xiàn)狀分分析長煙供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)方向向和約束條條件長煙上下下游供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)內(nèi)容索引引項(xiàng)目背景景白沙集團(tuán)團(tuán)管理模模式設(shè)計(jì)計(jì)白沙集團(tuán)團(tuán)管理現(xiàn)現(xiàn)狀問題題分析白沙集團(tuán)團(tuán)管理模模式設(shè)計(jì)計(jì)建議白沙集團(tuán)團(tuán)持續(xù)發(fā)發(fā)展對策策長煙供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)長煙供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型及及現(xiàn)狀分分析長煙供應(yīng)應(yīng)鏈改進(jìn)進(jìn)方向和和約束條條件長煙上下下游供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)長煙供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務(wù)流資金流競爭不再再是企業(yè)業(yè)間的競競爭，而而是供應(yīng)應(yīng)鏈之間間的競爭爭；從供供應(yīng)商的的供應(yīng)商商到客戶戶的客戶戶都是長長煙供應(yīng)應(yīng)鏈中的的節(jié)點(diǎn)，，只有以以開放的的思維追追求整個(gè)個(gè)系統(tǒng)的的優(yōu)化，，才能以以供應(yīng)鏈鏈的整體體優(yōu)勢參參與煙草草市場競競爭。長煙供應(yīng)應(yīng)鏈建設(shè)設(shè)的幾個(gè)個(gè)階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷長煙供應(yīng)應(yīng)鏈環(huán)節(jié)節(jié)集成的的技術(shù)要要求供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)節(jié)集成成的程度度和IT應(yīng)用的程程度是相相輔相成成的：階段1和2，對應(yīng)于于局部的的信息系系統(tǒng)應(yīng)用用；階段3，對應(yīng)于于ERP級別的全全企業(yè)層層次的IT應(yīng)用；階段4，對應(yīng)于于企業(yè)整整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)建，同同時(shí)對供供應(yīng)商和和分銷伙伙伴的IT建設(shè)也提提出了要要求；階段5，要求社社會(huì)化IT應(yīng)用格局局已經(jīng)形形成，企企業(yè)內(nèi)部部要求有有大量的的知識(shí)管管理工具具、智能能分析工工具和決決策支持持工具。。長煙供應(yīng)應(yīng)鏈現(xiàn)狀狀分析供應(yīng)商用戶煙草公司司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫庫存科研設(shè)計(jì)計(jì)國內(nèi)外市市場內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈成品庫存存信息流長煙內(nèi)部部供應(yīng)鏈鏈分析問題：銷售計(jì)劃劃變動(dòng)與與生產(chǎn)、、采購計(jì)計(jì)劃的銜銜接不暢暢，沒有有從企業(yè)業(yè)全局的的角度來來考慮和和編制銷銷售、生生產(chǎn)、采采購及科科研計(jì)劃劃；作為計(jì)劃劃編制源源頭的市市場預(yù)測測不力，，影響全全部計(jì)劃劃的合理理性和可可操作性性；在產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)季節(jié)節(jié)性調(diào)整整時(shí)，部部分設(shè)備備產(chǎn)能不不足；產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)及原輔輔料采購購中未充充分考慮慮半成品品及原輔輔料的通通用性，，以增加加生產(chǎn)、、采購的的柔性；；采購部門門不能及及時(shí)獲悉悉銷售市市場動(dòng)態(tài)態(tài)，沒有有提前介介入，以以合理確確定庫存存及安排排相應(yīng)采采購。長煙內(nèi)部部供應(yīng)鏈鏈分析改進(jìn)建議議：加強(qiáng)銷售售信息的的收集，，并與科科研、采采購共享享產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)中考慮慮原輔料料的通用用性，縮縮短制造造提前期期，增強(qiáng)強(qiáng)生產(chǎn)過過程的柔柔性，減減少用于于機(jī)器轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的時(shí)時(shí)間和費(fèi)費(fèi)用，給給采購留留出足夠夠的提前前期。合理設(shè)計(jì)計(jì)和構(gòu)建建生產(chǎn)線線，進(jìn)一一步優(yōu)化化產(chǎn)能分分配，增增加設(shè)備備對產(chǎn)品品產(chǎn)量和和品種變變化的適適應(yīng)性。。建立部門門及上下下級間真真正的溝溝通，而而不僅僅僅依賴ERP等技術(shù)手手段，使使產(chǎn)、供供、銷各各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的計(jì)劃劃從編制制到執(zhí)行行再到調(diào)調(diào)整整個(gè)個(gè)過程都都能夠協(xié)協(xié)調(diào)一致致。內(nèi)容索引引項(xiàng)目背景景白沙集團(tuán)團(tuán)管理模模式設(shè)計(jì)計(jì)白沙集團(tuán)團(tuán)管理現(xiàn)現(xiàn)狀問題題分析白沙集團(tuán)團(tuán)管理模模式設(shè)計(jì)計(jì)建議白沙集團(tuán)團(tuán)持續(xù)發(fā)發(fā)展對策策長煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙外部供應(yīng)應(yīng)鏈的改進(jìn)方方向長煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈管理的關(guān)關(guān)鍵在于將企企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈與外部供供應(yīng)商和用戶戶的集成，形形成一個(gè)集成成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，而與主要要供應(yīng)商和經(jīng)經(jīng)銷商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴關(guān)系是供應(yīng)應(yīng)鏈管理中關(guān)關(guān)鍵的關(guān)鍵。。合作伙伴關(guān)系系的成功建立立有賴于以下下幾點(diǎn)：v自上而下，并并得到高層管管理的持續(xù)支支持v雙方的正式承承諾和對雙方方利益的界定定v建立與供應(yīng)商商打交道的內(nèi)內(nèi)部的跨職能能團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合合型團(tuán)隊(duì)v合作關(guān)系的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變流程非常常明確v識(shí)別合作關(guān)鍵鍵要素，并在在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候候采取糾正措措施的機(jī)制v把不斷加強(qiáng)的的原則賦予實(shí)實(shí)施并說明好好處，作為持持續(xù)改進(jìn)的一一部分v共同具有與雙雙方合作內(nèi)容容相應(yīng)的信息息技術(shù)手段v有統(tǒng)一的管理理和技術(shù)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)應(yīng)鏈的連接長煙的特殊行行業(yè)背景對供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的的影響煙草行業(yè)的專專賣體制，對對長煙供應(yīng)鏈鏈的全程都有有著極大影響響從產(chǎn)品年銷量量指標(biāo)的額度度管理，年產(chǎn)產(chǎn)量的控制，，到主要原輔輔料的國家專專賣管理及市市場的專賣控控制，乃至對對運(yùn)輸?shù)目刂浦?，決定了其其供應(yīng)鏈的設(shè)設(shè)計(jì)必然受到到極大的限制制，許多在其其他非專賣行行業(yè)可以運(yùn)用用的設(shè)計(jì)原則則和具體做法法，在長煙無無法運(yùn)用，尤尤其反映在專專賣原輔料的的采購及與經(jīng)經(jīng)銷商煙草公公司的合作上上。內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理理現(xiàn)狀問題分分析白沙集團(tuán)管理理模式設(shè)計(jì)建建議白沙集團(tuán)持續(xù)續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改改進(jìn)方向和約約束條件長煙上下游供供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)外部供應(yīng)鏈的的上游設(shè)計(jì)問題：經(jīng)過分析，長長煙外部供應(yīng)應(yīng)鏈上游存在在的問題集中中體現(xiàn)在：v原煙庫存占用用巨額資金，，實(shí)際庫存情情況缺乏外部部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)調(diào)對生產(chǎn)的保保障，但沒有有對庫存成本本的合理評估估。原煙采購購質(zhì)量的把關(guān)關(guān)不能完全控控制，從而影影響實(shí)際的采采購價(jià)格。v采購職能過于于分散。v供應(yīng)商的資格格評審缺乏權(quán)權(quán)威性。v與供應(yīng)商的合合作中，沒有有充分利用長長煙在合作中中的主導(dǎo)地位位，積極推動(dòng)動(dòng)雙方合作的的深化。外部供應(yīng)鏈的的上游設(shè)計(jì)改進(jìn)建議:采購職能整合合。首先將內(nèi)內(nèi)部的采購職職能進(jìn)行整合合，同類產(chǎn)品品集中采購，，一致對外。。原煙管理尊重重行業(yè)特色。。原煙由于其其具備煙草行行業(yè)核心能力力的特點(diǎn)，可可以考慮將其其納入長煙主主業(yè)橫向發(fā)展展的范疇加大大投資力度，，今后在滿足足自身需求的的基礎(chǔ)上進(jìn)入入煙葉市場領(lǐng)領(lǐng)域。戰(zhàn)略性物資采采購。物資部部的非專賣產(chǎn)產(chǎn)品采購部分分、工程部的的配件采購以以及車輛、電電器等日常采采購，應(yīng)充分分利用供應(yīng)鏈鏈管理策略，，與供應(yīng)商建建立戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系。。對“縱向一體化”進(jìn)行整合，作作為突破口建建立戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系。。長煙與供應(yīng)商商建立戰(zhàn)略合合作伙伴關(guān)系系的步驟內(nèi)部承諾和團(tuán)團(tuán)隊(duì)組建合作伙伴選擇擇供應(yīng)商承諾和和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的的組建行動(dòng)實(shí)施和過過程回顧合作伙伴評價(jià)價(jià)、選擇步驟驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評價(jià)小組合作伙伴參與評價(jià)合作伙伴選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴的選選擇原則供應(yīng)商必須具具備以下基本本條件：有與長煙形成成長期合作關(guān)關(guān)系相協(xié)調(diào)的的戰(zhàn)略，領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)能能力，能夠不斷地提提升自身技術(shù)術(shù)和管理水平平，提供優(yōu)于市場場性能價(jià)格比比的產(chǎn)品和優(yōu)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。。長煙內(nèi)部非核核心業(yè)務(wù)部門門也可以視同同核心業(yè)務(wù)的的供應(yīng)商，與與外部供應(yīng)商商一并作為核核心業(yè)務(wù)合作作伙伴的選擇擇對象參與競競爭，如其服服務(wù)或產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外部供供應(yīng)商，應(yīng)選選擇產(chǎn)品外購購或服務(wù)外包包，并將有關(guān)關(guān)部門淘汰，，保證長煙供供應(yīng)鏈上每個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)質(zhì)、高效。建立戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系與與招標(biāo)的關(guān)系系招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系之間間的互動(dòng)可以以在以下供應(yīng)應(yīng)鏈合作伙伴伴間的三種關(guān)關(guān)系中得到體體現(xiàn)：v開放型：這是是最明顯的完完全競爭的開開放市場概念念，任何人都都可以參與投投標(biāo)，在供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)初期期對供應(yīng)商的的篩選中可以以考慮這種方方式。v限制型：當(dāng)最最終價(jià)格及其其他合作關(guān)鍵鍵條款無法確確定時(shí)，對那那些已經(jīng)通過過預(yù)選的投標(biāo)標(biāo)者，可采用用限制型，并并從中選擇長長期的戰(zhàn)略合合作伙伴。v戰(zhàn)略型：這種種合作方式并并不意味完全全的排他性，，競爭始終存存在于戰(zhàn)略型型伙伴之間及及其與限制型型合作伙伴之之間，但這種種競爭應(yīng)該是是適度的，深深入有效的合合作是衡量的的首要標(biāo)準(zhǔn)。。長煙供應(yīng)鏈下下游的主要問問題市場開發(fā)方面面沒有表現(xiàn)