物流戰(zhàn)略的選擇

第5章物流戰(zhàn)略的選擇第5章物流戰(zhàn)略的選擇5．1物流管理集成化

5．2集成化物流合作伙伴的選擇

5．3物流供應(yīng)商的選擇：物流外包

5．4生產(chǎn)制造企業(yè)的物流外包

5．5集成化物流鏈管理的信息共享

5．6運(yùn)輸方式的選擇與決策

5．7案例分析

5．1物流管理集成化5．1．1物流管理集成化的含義

物流管理集成化就是將物流提高到企業(yè)戰(zhàn)略的地位，對從原材料采購、運(yùn)輸?shù)疆a(chǎn)成品分銷與配送的所有物流活動及相關(guān)信息進(jìn)行系統(tǒng)的管理，通過整合物流各環(huán)節(jié)的資源和作業(yè)，集成各階段的物流運(yùn)作、信息和職能，從總成本、總效用的角度尋找兩者交替損益的最佳結(jié)合點(diǎn)，以達(dá)到降低物流成本、縮短交付時(shí)間、提高顧客服務(wù)水平、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力和贏利能力的目的。集成化物流鏈管理的目標(biāo)主要包括以下幾個(gè)方面：

1．整體最優(yōu)

2．顧客滿意

3．快速反應(yīng)

4．增強(qiáng)企業(yè)競爭力和贏利能力5．1．2物流管理集成化的實(shí)施方法要實(shí)現(xiàn)集成化物流鏈管理的目標(biāo)，實(shí)施物流一體化運(yùn)作，企業(yè)首先必須做好以下基礎(chǔ)工作：

1．優(yōu)化供應(yīng)鏈

2．重構(gòu)業(yè)務(wù)流程

3．調(diào)整組織機(jī)構(gòu)

4．搭建信息平臺5．1．3物流管理集成化的運(yùn)作模式1．基于企業(yè)自營的集成化物流管理模式

圖5—1基于自營的集成化物流鏈管理運(yùn)作模式物流管理部是指揮中心、配送中心、物流中心，運(yùn)輸服務(wù)部是操作點(diǎn)，具體的運(yùn)作過程如下：第一，銷售部門將客戶訂單匯集后形成訂單流，通過信息平臺傳送給物流管理部門和生產(chǎn)部門。第二，生產(chǎn)部門根據(jù)訂單需求制訂生產(chǎn)計(jì)劃，安排生產(chǎn)，并把生產(chǎn)計(jì)劃通過信息平臺傳給物流部門。物流管理部門根據(jù)訂單信息、生產(chǎn)計(jì)劃和庫存信息向采購部門下達(dá)外購原材料、零部件需求計(jì)劃，向配送中心下達(dá)物料配送計(jì)劃。第三，采購部門通過與供應(yīng)商共享的信息平臺向供應(yīng)商發(fā)出需求信息，供應(yīng)商回復(fù)后簽訂采購訂單，并通過網(wǎng)絡(luò)查詢計(jì)劃和庫存，及時(shí)補(bǔ)貨。第四，運(yùn)輸服務(wù)部根據(jù)供應(yīng)商的供應(yīng)計(jì)劃和物流管理部下達(dá)的運(yùn)輸計(jì)劃，統(tǒng)籌調(diào)配車輛，優(yōu)化運(yùn)輸線路，將外購原材料、零部件以最經(jīng)濟(jì)的方式準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到配送中心。第五，配送中心根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃，利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，并根據(jù)JIT生產(chǎn)的要求將配好的零部件送到所需的生產(chǎn)線上。第六，生產(chǎn)部門按照客戶訂單要求加工完成的產(chǎn)成品送到物流中心暫存。物流中心根據(jù)發(fā)貨信息備貨，運(yùn)輸部門將客戶化的產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)送達(dá)到客戶手中。2．基于第三方物流的集成化物流鏈管理運(yùn)作模式圖5—2基于第三方物流的集成化物流鏈管理運(yùn)作模式在充分溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上，由第三方物流服務(wù)商全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)企業(yè)的物流運(yùn)營，其運(yùn)作過程如下：第一，銷售部將客戶訂單信息同時(shí)傳給采購部和生產(chǎn)部，生產(chǎn)部制訂生產(chǎn)計(jì)劃，按訂單組織生產(chǎn)。采購部向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，并把訂貨信息傳給第三方物流公司。第二，供應(yīng)商通過供應(yīng)鏈信息平臺查詢核心企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和自己產(chǎn)品的庫存情況，及時(shí)備貨，并將物資供應(yīng)計(jì)劃提供給第三方物流服務(wù)商。第三，第三方物流服務(wù)商從供應(yīng)商處取貨后運(yùn)到自己靠近核心企業(yè)的配送中心。第四，第三方物流服務(wù)商根據(jù)企業(yè)的要貨指令向企業(yè)的生產(chǎn)線配送零部件。第五，產(chǎn)品組裝完成后交給第三方物流服務(wù)商，由其存儲保管，并根據(jù)銷售部的發(fā)貨指令組織備貨、包裝，運(yùn)往分銷商或顧客手中。3．基于分段外包的集成化物流鏈管理運(yùn)作模式由于物流系統(tǒng)中“物”的多樣性和“流”的復(fù)雜性，在實(shí)際中，更多的企業(yè)采用部分自營、部分外包的混合物流模式。企業(yè)依據(jù)其產(chǎn)品特點(diǎn)、技術(shù)能力、設(shè)施基礎(chǔ)、信息化水平、管理人員素質(zhì)、物流活動對核心業(yè)務(wù)的影響度以及企業(yè)對物流的控制要求等因素，將某些物流環(huán)節(jié)或某些物料的實(shí)體流動過程，外包給不同的物流服務(wù)企業(yè)來具體運(yùn)作。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是既能滿足企業(yè)對物流控制的要求，又能靈活利用外部資源，減小企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，但物流部門的組織管理工作量大，面對數(shù)量龐大的物流服務(wù)商，不利于統(tǒng)一安排，各服務(wù)商之間的協(xié)調(diào)性相對較差。5．2集成化物流合作伙伴的選擇

5．2．1集成化物流合作伙伴與傳統(tǒng)合作關(guān)系因素傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系集成化物流鏈合作伙伴關(guān)系供給市場的競爭依據(jù)基于價(jià)格的競爭合作和基于技術(shù)的競爭合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)基于價(jià)格的競價(jià)原則長期的績效穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作信息轉(zhuǎn)移角色和管理單向的和封閉的在每個(gè)方向保持信息透明對能力的規(guī)劃各自獨(dú)立的共同承擔(dān)并從戰(zhàn)略上規(guī)劃交易處理秘密博弈、零和博弈降低成本，共享利益，雙贏合作伙伴管理單個(gè)職能部門的接觸，通過簽訂合同達(dá)成協(xié)議多個(gè)職能部門接觸，在信任的基礎(chǔ)上自覺完成任務(wù)產(chǎn)品特性標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品顧客化、可靈活定制信息交流信息專有信息共享選擇范圍投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商表5-1物流鏈集成化管理合作伙伴與傳統(tǒng)供應(yīng)商之間的比較5．2．2集成化物流鏈合作伙伴的選擇方法1．合作伙伴關(guān)系的需求分析2．成立評價(jià)小組3．建立合作伙伴關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)4．建立評價(jià)體系5．合作伙伴參與評選6．正式建立合作伙伴關(guān)系7．實(shí)施和加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系1．合作伙伴關(guān)系的需求分析

(1)市場競爭環(huán)境的需求分析

(2)集成化物流鏈企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢分析

(3)共同的潛在利益分析

(4)潛在風(fēng)險(xiǎn)的評估2．成立評價(jià)小組企業(yè)必須分別建立供應(yīng)商和分銷商評價(jià)小組，以控制和實(shí)施合作伙伴的評價(jià)，組員以來自與集成化物流鏈合作密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神，具有一定的專業(yè)技能。3．建立合作伙伴關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)最佳的企業(yè)組織之間的關(guān)系，是趨于滿足一定標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些標(biāo)準(zhǔn)可用8個(gè)“I”來概括：

》個(gè)體的優(yōu)秀(Individualexcellence)》重要性(Importance)》相互依賴(Interdependence)》投資(Investment)》信息(Information)》一體化(Integration)》制度化(Institutionalization)》完整性(Integrity)4．建立評價(jià)體系設(shè)計(jì)任何評價(jià)指標(biāo)體系都應(yīng)遵循一些基本原則。Globerson建議在選擇指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)遵循以下8條原則：

》評價(jià)指標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)。

》評價(jià)指標(biāo)必須在同一企業(yè)的不同組織之間進(jìn)行比較。

》每一個(gè)評價(jià)指標(biāo)的目的必須明確。

》必須明確規(guī)定數(shù)據(jù)的收集和評價(jià)指標(biāo)的計(jì)算方法。

》相對值指標(biāo)優(yōu)于絕對值指標(biāo)。

》被評估的組織單位應(yīng)該可以控制評價(jià)指標(biāo)。

》應(yīng)該與所涉及的人員討論共同設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)。

》客觀評價(jià)指標(biāo)優(yōu)于主觀評價(jià)指標(biāo)。5．合作伙伴參與評選一旦企業(yè)決定進(jìn)行合作伙伴評選，評價(jià)小組應(yīng)與初選伙伴取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與本企業(yè)建立集成化物流鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。6．正式建立合作伙伴關(guān)系

(1)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系正式建立合作伙伴關(guān)系，體現(xiàn)為相互之間信任的建立，包括契約式信任、能力信任、信譽(yù)信任的建立。

(2)企業(yè)間信任的形成一是確定可信任對象，這正是前面的步驟所做的工作，當(dāng)對合作關(guān)系的需求進(jìn)行分析、建立合作標(biāo)準(zhǔn)，然后評估、選擇合作伙伴后，可選擇的信任對象——合作伙伴也就逐漸清晰。二是如何塑造自身可信任形象，一個(gè)可信任企業(yè)在爭取雙方合作，進(jìn)入集成化物流鏈的過程中，有必要建立自我可信任形象，通過信號傳遞獲取對方的了解與信任。7．實(shí)施和加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系

(1)消除影響合作伙伴關(guān)系的障礙

(2)鞏固和維護(hù)合作伙伴關(guān)系5．2．3集成化物流鏈供應(yīng)商的選擇方法

1．直觀判斷法

2．招標(biāo)法

3．線性權(quán)重法

4．采購成本比較法

5．ABC成本法

6．層次分析法

7．人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法

8．?dāng)?shù)據(jù)包絡(luò)分析法

5．2．4集成化物流分銷商的選擇方法對集成化物流鏈上的制造商來說，與分銷商的合作，不僅僅意味著可形成強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品，還意味著產(chǎn)品的宣傳，各種真實(shí)信息的反饋。在選擇分銷商時(shí)，應(yīng)避免以下4大誤區(qū)。誤區(qū)1：選擇客戶多的分銷商誤區(qū)2：選擇規(guī)模大的分銷商誤區(qū)3：選擇資歷深和經(jīng)驗(yàn)足的分銷商誤區(qū)4：選擇資金實(shí)力強(qiáng)的分銷商5．3物流供應(yīng)商的選擇：物流外包

5．3．1企業(yè)物流外包的動機(jī)歐洲通過第三方物流服務(wù)實(shí)現(xiàn)物流外包的企業(yè)比例為76％，美國為58％，日本為80％。同時(shí)，歐洲有24％、美國有33％的非第三方物流用戶已積極考慮使用第三方物流。中國倉儲協(xié)會2003年11月發(fā)布的《第四次中國物流市場供需狀況調(diào)查報(bào)告》顯示：

》生產(chǎn)企業(yè)原材料物流的執(zhí)行主體主要是供貨方和本公司，第三方物流的比例占22％。

》在成品銷售物流中，39％的執(zhí)行主體是公司，17％全部是第三方，44％采用兩種物流模式相結(jié)合的形式，但第三方物流的比例偏高。越來越多的企業(yè)傾向于把部分物流業(yè)務(wù)外包給第三方。

》商業(yè)企業(yè)物流執(zhí)行主體的47％有第三方參與，11％的企業(yè)只由供貨方承擔(dān)，19％的企業(yè)自營物流。與第三次調(diào)查結(jié)果相比，第三方物流比例有較大上升，說明商業(yè)企業(yè)物流社會化程度在不斷提高。5．3．2企業(yè)物流外包的流程圖5-3企業(yè)物流外包流程圖5．3．3物流外包的合作風(fēng)險(xiǎn)分析

1．管理風(fēng)險(xiǎn)

物流外包管理風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)物流外包的管理決策，以及企業(yè)把物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流供應(yīng)商后，外包企業(yè)的企業(yè)管理模式與第三方物流供應(yīng)商的企業(yè)管理模式之間存在著差異，由此造成合作上的管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)物流外包的管理風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下內(nèi)容：

(1)物流外包企業(yè)的管理

(2)對第三方物流供應(yīng)商失控2．信息風(fēng)險(xiǎn)(1)信息不對稱在物流外包合作談判時(shí)，第三方物流供應(yīng)商對外包企業(yè)不能做到全面的信息了解，同樣外包企業(yè)也不能對第三方物流供應(yīng)商做到完全的信息了解。

(2)信息泄露由于第三方物流供應(yīng)商不慎泄露外包企業(yè)的核心商業(yè)機(jī)密，有可能給外包企業(yè)造成巨大損失。3．市場風(fēng)險(xiǎn)

(1)物流市場價(jià)格波動

(2)外包企業(yè)失去物流創(chuàng)新能力4．被競爭對手模仿和趕超在物流外包的過程中，企業(yè)還面臨著協(xié)調(diào)技能被競爭對手模仿的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行物流外包時(shí)要注意防范被競爭對手模仿和趕超的風(fēng)險(xiǎn)。5．3．4企業(yè)物流外包風(fēng)險(xiǎn)的防范對策

1．選擇合理的物流供應(yīng)商

2．明確物流外包的內(nèi)容

3．建立信息共享及保密機(jī)制

4．確定物流外包的績效評價(jià)指標(biāo)

5．建立有效的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制5．3．5物流管理集成化：第四方物流

1．第四方物流的概念“一個(gè)供應(yīng)鏈集成商，它調(diào)配和管理組織自己的以及具有互補(bǔ)性的服務(wù)提供商的資源、能力和技術(shù)，以提供一個(gè)綜合的供應(yīng)鏈解決方案”。

2．第四方物流的特點(diǎn)與功能第四方物流必須具備以下三方面的核心功能：

》功能1：供應(yīng)鏈管理功能，即管理從貨主／托運(yùn)人到用戶顧客的供應(yīng)鏈全過程。

》功能2：運(yùn)輸一體化功能，即負(fù)責(zé)管理運(yùn)輸公司、物流公司之間業(yè)務(wù)操作上的銜接與協(xié)調(diào)問題。

》功能3：供應(yīng)鏈再造功能，即根據(jù)貨主/托運(yùn)人的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要求，及時(shí)改變或調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使其經(jīng)濟(jì)高效地運(yùn)作。第四方物流的特點(diǎn)表現(xiàn)為：

(1)提供一整套完善的供應(yīng)鏈解決方案

(2)供應(yīng)鏈過程協(xié)作和供應(yīng)鏈過程的再設(shè)計(jì)

(3)實(shí)施流程一體化，系統(tǒng)集成和運(yùn)作交接

(4)承擔(dān)多個(gè)供應(yīng)鏈職能和流程的運(yùn)作5．4生產(chǎn)制造企業(yè)的物流外包

5．4．1生產(chǎn)制造企業(yè)物流外包的動機(jī)1．突破企業(yè)資源瓶頸，促進(jìn)生產(chǎn)制造型企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展2．改善企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意度3．降低企業(yè)生產(chǎn)成本4．提高企業(yè)的運(yùn)作柔性5．有利于企業(yè)間戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，創(chuàng)造良好的企業(yè)發(fā)展環(huán)境5．4．2生產(chǎn)制造型企業(yè)的物流外包決策中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素

1．企業(yè)內(nèi)部職能部門的抵制

2．技術(shù)與信息資源的風(fēng)險(xiǎn)

3．道德風(fēng)險(xiǎn)

4．物流外包依賴控制程度

5．外包決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)5．4．3生產(chǎn)制造型企業(yè)防范第三方物流合作陷阱的措施

1．慎重選擇第三方物流服務(wù)商

2．謹(jǐn)慎對待合作協(xié)議的內(nèi)容

3．增進(jìn)合作雙方的相互信任

4．建立合理的物流績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系5．5集成化物流鏈管理的信息共享

5．5．1集成化物流鏈信息共享的內(nèi)容集成化物流鏈信息共享的內(nèi)容主要包括：

1．庫存信息

2．營銷信息

3．訂單信息

4．生產(chǎn)信息

5．產(chǎn)品信息

6．物流信息一般來說，根據(jù)信息共享的內(nèi)容與目標(biāo)、功能，可以將信息共享劃分為3個(gè)層次，即作業(yè)信息層、管理信息層、戰(zhàn)略信息層，見表5-2。內(nèi)容作業(yè)信息層管理信息層戰(zhàn)略信息層說明一般交易與流程信息共享，以降低交易費(fèi)用為目的一般的企業(yè)運(yùn)營信息共享，以減少牛鞭效應(yīng)，提高運(yùn)營效率為目的需求預(yù)測、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略信息共享，以快速反應(yīng)、提高顧客滿意度為目的物流鏈集成化程度最低中等最高效益縮短訂單處理時(shí)間，降低訂單處理成本降低庫存成本，更好地產(chǎn)銷協(xié)調(diào)降低需求的不確定性，增加對市場的快速反應(yīng)，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)、上市時(shí)間信息種類作業(yè)信息，如產(chǎn)品品種、價(jià)格以及其他有關(guān)訂單處理的信息管理信息，如生產(chǎn)能力、庫存狀態(tài)、供貨前置期、送貨時(shí)間等戰(zhàn)略信息，如促銷計(jì)劃、市場預(yù)測情況、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)信息、生產(chǎn)成本信息系統(tǒng)舉例電子訂貨系統(tǒng)(EOS)、電子市場(EM)零售商管理庫存(VMl)、連續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃(CRP)快速反應(yīng)系統(tǒng)(QR)、有效顧客反應(yīng)(ECR)、產(chǎn)品管理(PM)5．5．2集成化物流鏈信息共享的障礙分析1．信息共享的效用被盲目夸大2．“囚徒困境”的難題3．集成化物流鏈運(yùn)營環(huán)節(jié)中面臨的障礙

(1)供應(yīng)商與零售商之間

(2)不同供應(yīng)商之間

(3)零售商與最終客戶之間5．5．3集成化物流鏈信息共享的方式1．點(diǎn)對點(diǎn)共享模式指供應(yīng)鏈合作伙伴間通過自身建立的內(nèi)部信息系統(tǒng)，一方企業(yè)直接把對方企業(yè)傳遞來的信息存放在自己的數(shù)據(jù)庫中。2．信息集中管理模式信息集中管理模式是將供應(yīng)鏈中的共享信息集中在一個(gè)公共數(shù)據(jù)庫中，各企業(yè)根據(jù)權(quán)限對其進(jìn)行操作，完成與多個(gè)合作伙伴的信息交流。3．綜合共享信息模式該模式是點(diǎn)對點(diǎn)模式和信息集中管理模式的綜合，它對不同信息共享區(qū)域采用不同的信息共享模式，通常以一個(gè)主要的信息平臺為核心進(jìn)行構(gòu)建。5．5．4集成化物流鏈管理中信息共享的激勵(lì)策略1．價(jià)格激勵(lì)2．減少零售商的提前期3．制定信息共享的標(biāo)準(zhǔn)4．健全監(jiān)督評估機(jī)制5．克服企業(yè)文化的差異5．6運(yùn)輸方式的選擇與決策

5．6．1運(yùn)輸在物流系統(tǒng)中的作用與價(jià)值

(1)運(yùn)輸是社會物質(zhì)生產(chǎn)的必要條件之一。運(yùn)輸是生產(chǎn)過程在流通領(lǐng)域內(nèi)的繼續(xù)，是加速社會再生產(chǎn)和促進(jìn)社會再生產(chǎn)持續(xù)不斷進(jìn)行的前提條件。

(2)運(yùn)輸是物流的動脈系統(tǒng)。企業(yè)的物流過程，都需要運(yùn)輸來連接。

(3)運(yùn)輸是創(chuàng)造物流空間效用的環(huán)節(jié)。微觀上，運(yùn)輸把物資運(yùn)送到空間效應(yīng)最高的地區(qū)，從而可得到最大的利益；宏觀上，運(yùn)輸實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

(4)合理運(yùn)輸能降低物流費(fèi)用，提高物流速度，是發(fā)揮物流系統(tǒng)整體功能的中心環(huán)節(jié)。

(5)合理運(yùn)輸能加快資金周轉(zhuǎn)速度，降低資金占用時(shí)間，是提高物流經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的重點(diǎn)所在。5．6．2運(yùn)輸方式的選擇運(yùn)輸方式的選擇是物流系統(tǒng)決策的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是物流合理化的重要內(nèi)容。選擇運(yùn)輸方式的判斷標(biāo)準(zhǔn)包括：貨物的性質(zhì)、運(yùn)輸時(shí)間、交貨時(shí)間的適用性、運(yùn)輸成本，批量的適應(yīng)性、運(yùn)輸?shù)臋C(jī)動性和便利性、運(yùn)輸?shù)陌踩院蜏?zhǔn)確性。5．7案例分析8：滬士電子的集成化物流鏈管理

5．7．1背景介紹5．7．2發(fā)現(xiàn)和分析問題為了解決日益惡化的問題，滬士電子開始著手構(gòu)建企業(yè)的集成化物流鏈管理系統(tǒng)——極速供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。首先，它分別對銷售、生產(chǎn)管理、采購的工作流程進(jìn)行細(xì)致的分析。其次，通過對每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)周期的追蹤發(fā)現(xiàn)，公司的整體生產(chǎn)計(jì)劃性不強(qiáng)，有很多生產(chǎn)都是臨時(shí)安排的。最后，滬士電子對與供應(yīng)商之間的采購流程進(jìn)行了詳細(xì)的分析。5．7．3解決問題滬士電子開始從內(nèi)外兩方面改造供應(yīng)鏈系統(tǒng)：一方面，對內(nèi)搭建一個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理平臺。將客戶預(yù)測、訂單、生產(chǎn)計(jì)劃和采購備料等信息在公司內(nèi)部所有部門進(jìn)行及時(shí)分享。另一方面，對外徹底改革與供應(yīng)商的采購流程，經(jīng)由分析、評估和流程再造等方法將供應(yīng)鏈中毫無價(jià)值的環(huán)節(jié)盡量減少，與供應(yīng)商共同推行“電子送貨排程”方式，以縮短交貨期，減少庫存。為了解決信息共享的問題，滬士電子首先在內(nèi)部建構(gòu)了一個(gè)協(xié)同管理的平臺。其次，滬士電子改革了與供應(yīng)商之間的采購流程。為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與滬士電子的實(shí)時(shí)而動，滬士電子還將供應(yīng)鏈協(xié)同管理平臺開放給所有的供應(yīng)商。5．7．4實(shí)施與收效借由極速供應(yīng)鏈的管理思想，滬士電子不僅達(dá)到供應(yīng)鏈的集成與信息的共享，同時(shí)也大大簡化了和供應(yīng)商之間的采購環(huán)節(jié)。一方面內(nèi)部的信息可以快速循環(huán)、分享，讓銷售、生產(chǎn)和采購之間充分協(xié)作，提升作業(yè)效率；另一方面同供應(yīng)商之間的信息也能實(shí)現(xiàn)快速傳遞。供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)知道滬士電子的需求狀況并進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整和及時(shí)交付，即使不能滿足，也能提前通知滬士電子，及早進(jìn)行相應(yīng)的采購或生產(chǎn)變更。以前，滬士電子的交貨期通常是8周，經(jīng)過新流程的改善之后，大幅縮短為3周以內(nèi)(包含2周的按單定制生產(chǎn)和2～3天采購)。5．8案例分析9：中集集團(tuán)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)的物流戰(zhàn)略規(guī)劃

5．8．1背景介紹5．8．2遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)所面臨的主要挑戰(zhàn)

1．運(yùn)輸信息管理

2．空箱回流監(jiān)控與管理

3．合同管理

4．業(yè)務(wù)過程跟蹤

5．各下屬企業(yè)和總部的協(xié)同

6．資源整合優(yōu)化5．8．3遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)物流戰(zhàn)略的流程優(yōu)化5．8．4遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)物流戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程細(xì)分1．意向訂單圖5—5意向訂單的流程2．確定訂單圖5-6確定訂單的流程

3．箱號生成及運(yùn)輸前流程跟蹤圖5-7箱號生成及運(yùn)輸前流程跟蹤4．產(chǎn)品下線圖5—8產(chǎn)品下線流程圖5．計(jì)劃出運(yùn)圖5—9計(jì)劃出運(yùn)的流程圖

6．內(nèi)陸運(yùn)輸過程管理圖5-10內(nèi)陸運(yùn)輸過程管理運(yùn)輸方式此過程有指令此過程交運(yùn)交箱地區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)無未交國內(nèi)空箱出運(yùn)無交國外國內(nèi)交箱無交國內(nèi)FREEUSE無有詳細(xì)過程跟蹤國外表5—3內(nèi)陸運(yùn)輸方式7．遠(yuǎn)洋運(yùn)輸過程圖5—11遠(yuǎn)洋運(yùn)輸過程的流程8．空箱回流圖5-12空箱回流的流程9．運(yùn)費(fèi)結(jié)算及統(tǒng)計(jì)圖5-13運(yùn)費(fèi)結(jié)算及統(tǒng)計(jì)費(fèi)用類別運(yùn)輸商發(fā)生費(fèi)用可能車運(yùn)車運(yùn)商運(yùn)輸過程中使用運(yùn)輸工具車，每只箱需維護(hù)運(yùn)輸船運(yùn)船運(yùn)商運(yùn)輸工具船，一批箱使用一條船裝船裝船單位起運(yùn)地區(qū)為碼頭，目的地